经营分析会管理办法

经营分析会管理办法（精选6篇）

篇1：经营分析会管理办法

经营统计分析管理办法

第一章 总则

第一条 为进一步规范成都某某集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平，制定本办法。第二条 经营统计分析是指运用科学的统计方法对反映公司各项生产经营活动和经营成果所涉及的统计数据进行搜集、整理和分析的研究过程。

第三条 经营统计分析工作的基本任务是根据国家统计制度，建立适应公司管理模式的统计指标体系和内部统计管理机制。运用先进的科学技术，准确、及时、全面地反映公司的生产经营活动和经营成果，开展统计分析，实行统计监督，为公司决策提供依据。第四条 经营统计分析工作的基本原则是：坚持实事求是，严格遵守国家及政府部门规定的相关法律法规要求，客观真实地反映企业经营活动和经营成果，严禁弄虚作假，保证统计数据真实、准确。

第五条 本管理办法包括但不限于：子公司定期上报的经营统计分析报表、日常经营管理审批文件及集团公司总裁办公室要求提交的其他报表。

第六条 本管理办法适用于集团公司及各子公司，各参股公司可参照执行。

第二章 工作职责界定

第七条 集团公司总裁及各单位负责人为经营统计第一责任人，分管领导为综合统计具体责任人，协助总裁做好综合统计工作。

第八条 由集团公司总裁办公室负责组织领导和协调经营统计分析工作。

（1）负责组织、协调集团公司有关部门和各子公司的经营统计分析管理工作。（2）建立并落实公司经营统计分析管理办法。

（3）组织编制经营统计报告报表规范格式并组织各单位填报，建立健全公司各类原始记录和统计台帐，负责统计报表和统计数据的管理和归档。（4）收集、汇总、分析子公司营销情况。

（5）定期进行经营统计分析，汇总编制集团公司和各子公司经营统计分析报表。（6）上报政府统计部门及上级主管部门的各种统计报表，组织完成政府统计部门及上级主管部门布置的各项统计调查任务。（7）负责组织、协调公司统计人员的管理与培训。第九条 集团公司其它部门主要职能如下：

（1）财务中心负责编制集团公司和各子公司资金筹集与使用、成本及利润、资产与负债、清欠等指标统计，并定期对集团公司和各子公司的经营效益情况进行分析。

（2）投资副总裁负责收集、汇总、分析土地资源储备情况。

（3）品质中心负责收集、汇总、分析行业研究报告、服务监督和工程建设统计报表（包括开复工规模、工程进度及质量管理情况）。

（4）人力资源中心负责编制集团公司职工基本情况、工资总额、人均收入、各种养老、保险、统筹基金等指标统计。

第十条 各子公司可根据集团公司模式设立相应的综合统计岗位，根据情况设立专职或兼职统计人员。并结合企业实际制定管理程序或细则，认真组织实施。

第十一条 各子公司根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定专职或兼职统计分析人员。统计分析人员的管理要求如下：

（1）统计人员必须具有良好的职业道德，坚持实事求是、依法统计的原则，如实提供统计资料，保障统计资料的准确性、及时性，并遵守各项保密规定。（2）企业统计人员应保持相对的稳定，统计人员在调离前，事前必须征求集团公司总裁办公室的意见，在单位主管领导的组织下，办理统计台帐、统计报表及原始资料的移交签字手续，确保资料完整无缺。未办理统计资料移交签字手续的统计人员，子公司行政人事部不得办理调动手续。并且应在选派相应专业人员上岗交接后，方可将原统计人员调离。

第三章 统计报表管理

第十二条 统计报表包括国家、政府部门、企业制订的各种定期或不定期的统计调查表。根据《中华人民共和国统计法》规定，填报报表是企业对国家承担的义务，各级统计部门、统计人员必须依照国家的统计制度，根据整理的原始资料和统计台帐，及时、准确填报。

第十三条 由集团公司总裁办公室组织制订经营统计报表的格式，各各子公司按报表要求，定期向集团公司总裁办公室报送，同时抄送审计中心备案。

第十四条 内部统计报表如有个别项目需要修改时，由集团公司总裁办公室直接通知填报单位，并将修改后的式样备案。

第十五条 统计报表以书面和电子邮件两种形式同时上报。集团公司各部门及各子公司应建立严格的统计审核制度，对上报的各种统计报表要有填报人签字，有关人员审核，分管领导审批签章。明确需经子公司总经理签字的报表，未经签字，视为无效报表。第十六条 集团公司所需要的统计数字，应由各子公司专职或兼职统计人员负责提供，以便克服使用统计数字的混乱现象。

第十七条 统计报表种类：统计报表分为定期与不定期两类。

（1）定期报表包括：年度统计报表、季度统计报表、月度统计报表。

（2）不定期统计报表为集团公司各部门根据企业情况一次性制定的各种统计报表。

第十八条 报送时间与要求

除有另行规定外，集团公司有关部门及各子公司报送总裁办公室的年度统计报表于下一年度1月6日前上报；季度统计报表于季后3日前上报；月度统计报表于月后3日前上报。

第十九条 集团公司有关部门及各子公司应严格按本办法规定的格式、内容、统计原则、报送时间等要求报送统计报表，统计报表数据将作为公司年度绩效考核的主要依据。第二十条 统计报表发出后，如发出错误，必须立即订正。集团公司发现数字错误时，应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿或拖延。

第二十一条 各子公司内部月报表发生数字错误时，应及时用电话或口头查询订正，隔月发现差错时，应当在月报表上说明，以防误用。

第二十二条 文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分。

第二十三条 文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表中各项主要指标反映的问题，说明产生的原因、影响及其后果。

第二十四条 分析报告是指运用统计特有的分析方法，经过对统计数据的加工整理，对企业的生产经营活动进行定量和定性分析研究，以文字和数据相结合的形式写出的，反映企业实际和发展规律的一种文章。

第二十五条 集团公司各部门及各子公司应建立定期的分析制度。分季度、年度按系统对企业经营管理情况进行分析，提出有数据、有情况、有问题、有建议的统计分析报告。第二十六条 统计分析报告的主要内容（1）分析企业的计划完成情况，一是分析各项经济技术指标完成情况，主要与年度、季度计划指标相比，也可以与去年同期相比。各项经济技术指标应包括企业经营额、销售回款、利润总额、产量、开复工面积、新开及竣工面积、销售面积等；二是分析各项目的运作情况。主要分析项目的进度、销售以及资金运转情况，重点项目也可做专题分析。

（2）通过对计划完成情况的分析，总结经验，找出薄弱环节，揭露存在的问题，找出横向、纵向对比差距，提出解决问题的具体方法。主要分析自身的优势与劣势，可以利用与企业内部同行业对比，也可以与国内同行业相比进行分析。

（3）利用对市场环境的分析，研究企业今后的发展目标。可以利用国家发布的有关政策、法规、统计数据以及各种市场信息进行有数据、有理论性、有预见性的分析。

第四章 统计资料管理

第二十七条 统计资料分为：

（1）国家政府部门和上级主管部门颁发的有关法律、法规、政策、规定等文件资料。

（2）原始记录及统计台帐。（3）统计报表。（4）统计分析报告。

第二十八条 集团公司各部门及各子公司应健全统计管理体系，将本单位的统计资料，采用卡片或台帐形式，按月、季、年进行整理分类，保证公司统计资料的连续性和系统性，保证统计资料的审核、交接、档案管理和保密性。

第二十九条 统计资料中的各种法规制度，要做到及时收集、整理、调整，确保全面、有效。

第三十条 统计资料中的原始记录是指按规定的格式，用数字和文字对企业经营活动中的具体事实进行的最初记载。所以对于各种原始记录必须妥善保管，不得损坏和遗失。原始记录的保存期为3年以上，对超过保存期限较长、确无保存价值的原始记录，应经主管领导审批，并经总裁办公室会签后，方可销毁。

第三十一条 统计资料中的统计台帐是指用一定的表格形式，按时间顺序，对原始资料进行系统的、经常的登记，是各级部门进行统计检查的依据，是检查统计基础工作和统计数据质量的基础资料，也是编制统计报表的依据。所以统计台帐的数据记载必须准确、完整，要及时进行整理、登记。统计台帐保存期为5年以上。统计台帐种类包括反映企业主要经济技术指标的综合性台帐、反映企业主要专业技术指标的专业技术台帐、企业历史性台帐和本年各项指标完成情况统计台帐。

第三十二条 集团公司有关部门及各各子公司必须按时提供真实的统计资料，不得迟报、拒报或者提供不真实的统计资料。上报的统计资料必须经本部门或本子公司领导审核、签认。各级领导对统计机构和统计人员提供的统计资料不得擅自修改，也不得授意和强迫统计人员修改。统计报表上报后如发现错误，应及时用书面或电话向上报部门进行订正，并说明订正原因，以维护统计报表的严肃性。

第三十三条 总裁办公室要定期组织统计资料管理情况检查，检查各种统计台帐和统计报表登记或编制的完整性、准确性和及时性。各子公司每年组织自查不少于两次，集团公司每年组织一次抽查。

第五章 统计分析纪律

第三十四条 集团公司将不定期对各单位的统计工作进行检查或抽查，内容包括：原始记录及统计台帐的建立及完整性、统计报表上报的时间、质量以及审批程序、统计分析报告的及时性情况等等。

第三十五条 对于认真完成规定的统计调查任务，在保证统计资料的准确性、及时性方面做出显著成绩；或敢于坚持实事求是、依法办事，同违反统计法规和统计制度的行为作斗争，表现突出的统计人员或统计机构，公司将给予表彰和奖励。

第三十六条 属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应按公司保密管理规定执行。

第三十七条 凡有下列行为之一，应对有关领导人和直接责任人给予处罚：

（1）统计人员工作失职，人为造成统计工作混乱，虚报、瞒报、伪造、篡改统计资料，拒报或屡次迟报统计资料的行为。

（2）干预或阻挠统计机构、统计人员依法行使职权，利用职权授意或者强制下属人员违反统计法规的行为。

（3）销毁统计原始记录，阻挠或抗拒统计检查机构和统计检查员依法行使检查监督权的行为。（4）其它违反统计法规的行为。

处罚可以是行政处罚或经济罚款。如构成违法行为的，应移送司法机关处理。

第六章 附则

第三十八条 本管理办法由集团公司总裁办公室拟定、解释。各子公司可以根据本办法制定实施细则。

第三十九条 本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束，本管理办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报总裁办公会审议通过。此前公司的相关管理规定，凡与本管理办法有抵触的，均依照本管理制度执行。

第四十条 本管理办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。第四十一条 本管理办法经集团公司总裁办公会审议通过后生效实施。

篇2：经营分析会管理办法

2010企业创新发展论坛

作者题：社会主义市场经济的大潮不仅为企业带来了广阔的市场发展机遇，同时也给企业带来了日趋激烈的市场竞争环境。企业要在这种环境中得以生存和发展，必须要做到知已知彼，在搞好市场调查的同时进行本企业的经营活动分析，脚踏实地从自身着手，为实现本企业的经营目标而奋斗。

一、企业经营活动分析的作用

1、企业经营活动分析是总结生产经营实践经验的重要手段。企业要想在激烈的市场竞争中，不断的提高自身经济效益，并得到持续的改善和发展，必须对本企业的生产经营情况有全面而彻底地了解，对生产经营过程进行周密地观察、计量和分析研究，正确认识经营活动的特点和发展的规律性，而经营活动分析正是认识客观实践的一个重要方法。

2、企业经营活动分析为决策提供科学依据，是提高企业经营管理水平的重要手段。企业经营活动分析就是通过收集和整理反映客观经济活动的各种内外部资料，掌握实际情况，然后对提供的各种资料和数据进行分析，查找制约企业发展的问题，针对存在的问题提出相应的改进措施和管理方案。它能使经营者具体了解企业生产经营活动中哪些因素增加了经济效益，哪些因素影响了经济效益的取得，从而为作出正确决策提供科学依据。在决策实施过程中进行经营活动分析，既可监督、检查决策的实施情况，又能考察决策是否符合实际和有效。因此开展经营活动分析，对提高企业经营管理水平具有重要作用。

3、企业经营活动分析是完善经济责任制、推行全员目标管理的重要手段。在当前市场约束和市场经济的优胜劣汰机制进一步强化的形势下，企业围绕抓管理、增效益均采取了不同的措施和方法，而经济责任制成为了一种有效调动全体职工挖潜增效积极性的管理制度。在这种情况下，开展经营活动分析，查清各责任单位经营成果对企业经济效益的影响，从而分清责任和贡献大小，这对正确考核各责任单位和职工业绩、合理分配、明确奖惩、推行全员目标管理起着重要的作用。

4、企业经营活动分析是提高经济效益的重要手段。企业各项管理工作的中心就是不断提高经济效益，即：力求以最少的生产消耗，最少的资金投入，获取尽可能大的经济效益，从而使企业得以不断发展。为此，企业在加强经济核算的基础上，开展对经济效益的分析比较，可以衡量生产经营取得的经济效益水平与存在的差距，判断各项措施决策的得失。同时，通过对人力、财力、物力等资源利用情况的分析，可以找出充分利用资源的更好途径，这对促使企业不断提高经济效益具有重要作用。

二、经营活动分析的内容

企业经营活动分析内容概括地讲就是全面系统地分析生产经营全过程，各单位要充分考虑影响生产经营活动的所有内外部因素，在实际与计划、当期与上年同期进行对比的基础上进行认真细致的分析，要用数据说话，分析的问题一定要具体，原因一定要清楚，影响金额一定要明确，措施一定要得力，方法一定要得当。结合我们公司的实际情况，以利润为中心展开，主要包括：收入分析、成本费用分析、资产状况分析、安全分析。

（一）收入分析。开展收入分析首先要明确：在收费标准一定的情况下，用我们提供的优质服务（包括人员和设备、技术水平），为业主营造一个舒心的环境，吸引尽可能多的客户能够自

觉自愿地来公司接受我们的服务，并积极主动缴纳相关费用。基于此，应考虑到的主要影响因素如下：

1、外部因素（1）政策因素。国家和地方政府制定的政策对行业和企业的发展起着引导和推动的作用，我们要及时掌握行业的发展方向，掌握和利用好国家的相关政策，充分分析它们对公司生产经营活动产生的有利或不利影响，并及时制定应对策略。如：国家或行业主管部门制定的限制性规定、油料价格波动、税收政策风险、地方政府的城市规划、交通管制等。（2）市场因素。市场经济环境下的市场是不断变化的，作为企业的经营者要做到充分了解市场、了解竞争对手、关注行业最先进的设备和技术水平，并根据市场和竞争对手的变化及时调整我们的经营方向和方式，充分发挥我们的优势，改进劣势。（3）其他因素。指客观存在的不确定性因素，如：某一个月的法定假日过多、挂靠车辆的正常报废过多、交通安全事故的发生、合作单位增加带来的契机影响等。

2、内部因素（1）业务开拓。业务开拓工作做的好坏直接影响着公司的生产经营，要充分利用公司已经取得的业务资质，积极对外开展宣传，以承揽更多的客户。要对目前已采取的宣传途径和方式进行重点分析，对各种方式所取得的效果进行分析评价，对效果不好的要及时予以改进。（2）服务质量。我公司属于现代服务企业，服务质量的好坏直接影响着生产经营活动的开展。全公司上下均要做到转变思想认识，不要让“提高服务意识”这一观念只停留在口号上，而是要真正落实到行动上，针对自身的经营项目，以客户为中心，从细节入手，查找原来存在的不足，改进服务方式，增加服务范围，提升服务质量。（3）人员配备。各单位要根据现有经营项目分析必需的人才类型和人员数量，如各类型人员的业务水平方面的配备是否能够满足各单位的实际生产经营需要、是否人员不足或超员；现有人员的业务能力是否胜任当前的工作，人员变动及工资总额变动带来的人力成本影响金额有多少等。（4）生产设备。对公司现有的生产设备或可利用资源的现状分别从设备的技术水平、有效利用率和维修保养情况方面对生产经营活动的开展产生的影响进行有效地分析。（5）生产组织。对公司现有的生产组织形式是否使企业的资产、人员达到了最佳利用效果进行分析，要科学合理地组织安排生产，充分发挥各方面的最大效用。

（二）成本费用分析。进行成本费用分析不仅是促进企业节约各项费用、杜绝浪费、降低支出的一个重要方面，同时也是推进企业改进管理工作，提高工作效率的一个重要措施。对于成本费用进行分析，必须遵循一个目的，即：成本费用的支出是与企业的生产经营和管理活动密切相关的，支出的目的是为了获得收益，而不能单纯地认为支出越少越好。在这个前提下，结合我公司实际，我认为应当对以下三个方面进行重点分析：

1、单位成本分析。为了寻求降低成本的途径和方法，挖掘降低成本的潜力，必须具体查明影响单位成本变动的因素和使成本升降的原因，为此，应对成本组成项目作深入具体的分析，主要是运输支出、修理支出和培训支出。要根据企业的历史数据和现实情况，逐车进行车况分析，以单车百公里油耗、千公里维修费用、人均培训支出等指标为重点，查找各目标值偏离的金额和原因，寻找解决的措施。

2、管理费用。管理费用包括管理性费用、发展性费用、防护性费用等，因为它们的经济用途不同，引起变动的原因也多种多样，因此分析时应根据各自的特点，联系有关因素的变动从而评价其变动的合理性。如办公费、招待费、会议费等管理性费用应从压缩开支、提高工作效率的要求出发；而职工教育经费等发展性费用因与企业的发展有关，所以应当建立在规划的合理、经济、可行的基础上，不能盲目支出；而劳动保护费等这类防护性费用的变动直接与劳动条件改善、安全生产有关，因此应结合劳动保护工作的开展情况，分析费用支出情况。

3、人力成本。人力成本主要包括：工资、五险一金和三项经费。主要受实际从业人员的数量及工资数额的影响，可结合前面所说的人员配备方面的分析一并进行，重点是要做到在满足生

产经营的前提下尽量减少人员配备，降低人力成本。

（三）资产状况分析。资产状况分析就是在全面清理和盘点所占有和使用资产的基础上，了解各项资产的实际状况和技术性能，充分结合市场需求，做最优化用途设计，使各项资产达到最大利用效能，避免出现资产和资源浪费现象。

（四）安全分析。交通运输企业的生产经营活动离不开安全工作，抓好安全工作是开展生产经营活动的有力保障，因此也要对安全工作的开展情况进行分析，如何发现和消除一切安全隐患、做到防患于未然、将企业损失降到最低，并及时做好应对措施。

篇3：影响企业经营管理的因素分析

由于当今的经济高速前进, 单位的各项管控活动不断的变成了单位开展竞争活动的重要表现, 只有确保单位文化优秀, 组织模式合理, 才可以确保单位的运作活动开展的有序合理。

2 单位文化对于单位管控工作产生的意义

任何单位的文化, 都是其在运作中, 不断的融汇得到的, 被所有的工作者认可并且遵循的, 有着本单位特性的, 一种运作思想和此类思想在运作中的表现的总体概念。它是单位的关键内容, 是带动单位前进的有效能量, 其涵盖很多的要素。

2.1 对单位管控工作带来的五方面的意义

2.1.1 起到导向性的功能。它能够将单位员工指引到单位设定的管控模式中来, 带动单位管控工作的有序开展。

2.1.2 起到制约的功能。它是一项不可兼得内容, 可以称为一项价值思想, 同时对单位的员工起到非常关键的制约性特征。

2.1.3 能够将员工思想聚集到一起。

如果其产生了, 就必然会在员工中形成一股强大的归属性特征, 确保员工能够感受到自身当家作主的意义。

2.1.4 起到融汇性的功效。它融汇了单位员工的思想和活动等特点, 对于带动单位管控活动变成一种共同内容来讲, 有着非常显著的意义。

2.1.5 起到扩散性的作用。

它对外在的氛围有着强大的扩散性, 不仅能够形成单位的自身形象, 同时还对单位的偶那个和建设来讲起到非常积极地意义。

2.2 对单位的管控工作产生的意义

2.2.1 有效地作用

(1) 积极的企业文化起着分界线的作用。

(2) 积极的企业文化表达了企业成员对企业的一种认同感, 可以使员工形成对企业的归属感。

(3) 积极的企业文化使企业成员不仅仅注重自我利益, 它更多地关注单位的思想, 此时就能够为单位带来非常高的意义, 同时其带来的利润也更多。

(4) 积极的企业文化有助于增强社会系统的稳定性, 进而确保单位自身的发展更加合理有序, 带动单位抵抗风险水平的提升。

(5) 积极的企业文化作为一种意义形成和控制机制, 能够引导员工和塑造员工的态度和行为, 文化决定了游戏的规则。

2.2.2 负面作用

(1) 如果其体现出负面性的话, 会对单位的革新活动产生非常大的负面意义。其不但不会带动革新工作的进步, 同时还会干扰其有效进行, 使得单位发展止步。

(2) 同时还会使得多样性受到影响。多样性是适合单位前进的关键内容, 而负面思想是会干扰这种内容的, 使得单位的发展朝着非常单一的层次进行。

(3) 还会干扰单位的其他活动。不但不会帮助单位扩展面积, 同时还会起到反向功效, 影响到它的兼并等活动的开展。

3 形成有序的管控模式

组织即指具有共同目标的人群的集合, 它是在企业的不断发展过程中, 被市场拉动、被企业推动而自然形成的。组织又可以分为群体和团队, 只有确保组织合理, 才可以确保组织变得更加的坚定, 才可以确保员工能够和单位一起历经磨难。

3.1 改造组织形态、强化组织运转

第一、设置合理的组织层级。合理的组织层级要求领导者首先要根据组织目标, 确定组织框架及每个单位应完成的目标, 以及每个单位必须要协同完成目标, 构建管理的闭合回路:其次要确定部门与系统的关系, 做出清晰的定位管理, 根据岗位设立工作标准, 明确权责;最后合理授权解决效率问题, 权力下移, 利率才能提高, 一个企业的发展过程就是领导者不断交权的过程。

第二、建立学习型组织。当今社会在高速前进, 人们不断的进步, 单位也应该积极的开展革新工作, 积极地开展学习活动, 只有这样才可以切实的合乎当今的社会发展。认真地开展学习活动, 在单位自身通常是通过提升其思想认知能力, 在外在层次上, 可以让通过改进活动措施, 提升活动功效。学习型组织的建立是立足长远的大计。

3.2 形成有效地奖惩模式

当今单位的发展不能脱离革新活动而单独存在, 要经过合理的革新活动来为单位的发展注入新的生机。在管控模式以及管控思想等层次上要认真的开展革新工作, 只有这样才可以确保单位的发展顺畅有序, 进而确保单位在激烈的竞争中占据一席之地。

第一、激励的原则。共赢的原则, 共同创造, 然后分享;分层激励的原则, 高、中、基层, 层次不同激励不同。分岗位激励的原则, 能量化的尽量量化。舆情引导当先的原则, 造势。物质与精神相结合的原则。

第二、激励的模式。经营激励, 分享经营成果, 切身感受。股权激励, 留住能人, 激励能人, 让大家有归属感。精神激励, 要推己及人, 将心比心。

第三、绩效考核。要明确考核的目的:激励员工, 提高绩效, 发现人才, 不要因为考核而考核, 更不要因为考核而对立, 每次考核都是激励。考核要信息健全, 责任对位, 完善基础管理, 树立绩效文化, 将复杂的问题简单化, 层层推倒到具体人, 要人归位, 事归位, 责任归位。管理没有定式, 有效的、实用的, 就是最好的。

3.3 按照精细的管控模式来开展活动

所谓的精细化, 就是指定位合理, 分工有序。而所谓的定位具体的讲就是对所有的机构以及职务等都要认真的分析, 对于所有的体系的具体的步骤都要认真的分析。而确保分工有序, 具体的讲就是说将各项活动的步骤等设置清楚, 进而形成有序的管控模式。

只有积极的开展此类管控工作, 才可以确保品质建设活动得以有序进行, 形成合理的职务以及活动规定, 确保所有的管控内容融入到具体的活动中, 进而确保所有的职务的工作者切实的按照其自身的规定进行工作, 降低了不合理现象的发生几率, 降低了不合理性的出现几率。

4 提升管控队伍创建工作的方法分析

要积极地创新思想, 给新模式。为单位的管控工作者创造非常优秀的外在氛围。由于经济高速前进, 对于人才的思想也开始出现转变, 人的意义得以不断的体现。人是非常关键的要素。在当今时间段, 要认真的革新思想意识, 要积极地进行体制革新工作, 要形成有利于单位运作模式的优秀的外在氛围。

要始终将人当成是最为关键的要素, 要充分的意识到人才投入的重要意义, 人才培养和引进的投入是最具有经济和社会综合效益的生产经营性投入。要克服“官本位”的思想和平均主义思想, 正确认识和对待能人。

4.2 确保人力资源价值得以有序实现

在市场经济体制下, 企业经营管理人才的选配必须遵循竞争择优的原则, 实行市场择人, 一方面是发挥人才市场的作用, 通过人才市场招聘企业经营管理者;另一方面是发挥市场机制的作用, 按照竞争择优的办法来选择企业经营管理者。要坚持党管人才和市场择人的有机统一, 积极探索党管人才与市场配置相融合的有效形式, 依据市场规则和国际惯例, 形成开放的竞争选拔制度, 把真正优秀的经营管理人才吸引选拔到企业领导岗位上来, 开创人才辈出的新局面。二是增强人才市场服务功能。要逐步完善人才中介机构准入制度, 规范中介活动, 促进政府所属人才流动服务机构向市场竞争主体转变。逐步完善增强人才市场在人事代理、人才交流、人才培训、人才评测等方面的社会化服务功能。

5 结束语

单位的管理模式的发展, 关乎到其长久的进步, 单位的拥有者应该高度的意识到管控活动的意义, 要注意到对管控活动有作用的要素, 而且要积极地对此类要素加以调节。只有这样才可以确保其发展顺畅。

参考文献

[1]余世维.打造高绩效团队[M].北京大学出版社, 2009.[1]余世维.打造高绩效团队[M].北京大学出版社, 2009.

篇4：煤炭企业经营管理策略分析

关键词：煤炭经营；管理策略；策略分析

企业的经营管理泛指企业在运营过程中对自己的生产经营整个活动做出的分析策划，安排、监督管理以及决断，并对员工进行精神及物质上的鼓励，以实现企业的任务。经营管理的任务内容包括对生产力的合理分配，对产品供应、生产及营销的各个过程的监督控制和协调管理，以保证企业的人力、物力、财力资源可以充分使用，减少其他方面的消耗，以此为社会提供优质的商品。

一、煤炭经营管理特性

（一）长期性。所谓长期性，指的是煤炭企业具有长期的战略目标的同时，需要针对企业管理现状制定出长期的管理方案。随着时代的发展，以及煤炭企业新兴技术的产生，企业为了在现有市场中立足，需要为企业长远的战略目标进行规划，以顺应社会需求和市场需要。

（二）特殊性。不同于其他的商品生产及加工型的企业，煤炭企业具有自身经营管理方面的特点，也正是因为这些特点，使得煤炭企业具有一定特殊性。从煤炭企业的开采成本来说，成本由多方面的因素构成，并且由于构成因素具有多变的特性，导致成本构成不稳定，成本也不固定。经分析有以下几点：

（1）构成产品实体的材料。构成产品实物及材料不包括原有的基本材料，且一些辅助材料如：木材、大型材料及特定工具等，虽是用于煤炭的开采过程，但也不在产品实体构成中，并且可以在开采过程中进行重复地回收利用。（2）煤炭生产。煤炭生产受多种条件限制，这些条件中最主要的有：地下土质的构造、煤的存储量以及品位。使得成本在一定程度上其浮动也同自然因素有着丝丝屡屡的关系。煤炭生产经常会有很高的辅助费用产生。煤炭生产的环境通常是在水井的深处，这就导致了其生产过程中会受到水、火、土层的断裂、煤灰尘土等的威胁，一旦这些因素发生了变化，就需要增加人员和安排物资进行补救，在此过程中成本的增加就是不可避免的。因此，为了避免突发状况，同时不影响工作进度，就要增加额外费用，如：定期通风驱尘，随时排水灭火以及照明。（3）地质勘测。地质勘测的作用是为了了解地下土质构造和煤存储的含量以及煤的层次结构进而决定是否对该区域的煤矿进行开采。在开采之前还要对有些煤层的水进行疏散和晾干。针对于在不同地质条件下的矿井，对开采所要准备的及开展的工作也有差异，工作的难度大小不一，采用的工艺流程也随之不同。通过对煤矿开采方法的选择使用、工作的安排布置、工具设备及技术的采用将会最终对煤矿开采的成本高低造成极大的影响。（4）员工收入。由于煤炭开采是一项劳动集成的工作，期间所作的劳动多而杂，因此员工的收入所占比重较大。煤炭开采工作需要的员工数量会越来越多，但是效率却没有比其他劳动密集型企业高。而且，从事于煤炭开采的人员工作在条件很差，并会长期处于这种环境下，所接受的工作需要的劳动强度也大，因此不适合从事较长时间，所以员工通过工作所得的补贴相对较高。在我国其他行业中，煤炭开采员工的工资成本就达到了总成本的40%。（5）掘进费用。 在分析了煤炭企业各项工作的费用之后，得出煤炭掘进费用所占比重较大，对成本的影响也是显而易见。根据规定，在对矿井进行掘进时，其大部分掘进费用由生产成本负担。掘进直接费用达到全部直接费用20%。因此，要想使煤矿企业实现稳产、高产、低成本、高收益，就需要保证采掘的适当比例关系。（6）生产组织及成本管理。生产组织及成本管理这两方面比较复杂。对于煤炭的生产过程所涉及的方面从井上到井下，具有面广、点多、线长的特点。而且大部分工作都是在井下进行，在对生产组织及成本进行管理时就会出现困难，针对成本管理所做的基础工作相对薄弱，没有采用先进的管理手段进行成本管理。

二、煤炭经营管理存在的问题

针对国内煤炭企业管理的调查和分析，发现管理者在经营过程中会因为企业自身性质，偏重于收益，而忽视了经营管理的本质。由于经营意识的不足和经营观念的落后，使得在煤炭经营管理中的潜在问题不能及时解决。其次，财务管理体系有待完善，财务管理过程中存在对部分成本的疏忽和遗漏。企业文化跟不上时代进展的步伐，公司员工没有精神上的支撑，工作效率有所下降，工作积极性不高。照此下去，煤炭企业的收益将受影响，其在市场中的竞争力也会有所下降。

三、煤炭经营管理策略

（一）管理意识和观念的树立。煤炭经营管理过程中存在的问题多是由于管理意识的缺乏和管理观念的陈旧、过时。因此，针对煤炭经营，企业管理者要具有较强的管理意识，要对社会中先进的管理观念进行吸收，随时关注同行业的管理观念的更新，以树立现代管理意识及观念为主，在对企业的收益进行核算时，对收益变化也要加以重视，理清思路，全面考虑如何使企业在原有基础上获取更大利润，并将其想法切实落实到日常成本投资过程中。

（二）建立和完善财务管理体系。现如今企业财务管理的现状不容乐观，企业管理者没有对此给予重视，导致财务管理漏洞过多。因此对财务管理体系的建立应基于国家制定的相关条例和法规并结合企业的实际运营状况有针对性和和合理性地进行财务管理体系的完善。同时，应注重财务管理人才的储备及财务管理技术的引进。

（三）加强对绩效管理工作的监督力度。针对煤炭经营企业的绩效管理，往往是企业管理者的盲区，绩效管理用于支持企业管理者做出正确的决策，并对企业的发展现状展现给企业管理者。在绩效管理方面，对成本进行核算时，不恰当的方式往往会导致煤炭生产经营成本的差错。煤炭生产经营过程中，储存成本是容易受到忽视的一方面，交易成本也需要考虑在内，然而在实际核算时仅仅得到考虑的是产品销售层面上成本的流动，这将大大降低员工们的积极性，影响企业生产效率，更成为阻扰企业优化资源配置方向发展的障碍。

（四）重视对文化的管理。企业文化是企业的灵魂所在，更是企业精神的载体。为了使员工团结一致地为公司的目标努力奋斗，为公司的发展贡献自己的力量，就需要企业文化的支撑。

重视对企业文化的管理，将对煤炭的经营管理起到辅助作用，以实现煤炭经营管理的高效性，并能在员工内部实现更好的效果。

结语： 煤炭企业作为国家能源供应企业之一，在经济发展中占据极其重要的地位。为了使煤炭企业的发展更加顺利，离不开国家政策体制与法律法规的支持，更需要管理经营者的智慧。本文希望通过对煤炭经营管理问题的探讨与对策的分析，让管理者了解到当前煤矿经营的管理需要改进，要在以后的发展中有所突破，只有这样才能使体制得以进一步完善。更希望给一些具有长远战略目标的企业提供一些有价值的参考。

参考文献：

[1] 王俊连，刘晓晶.加强煤炭企业经营管理的途径分析[J].现代企业教育，2014（10）.

篇5：森林经营管理分析

管理的对象：是森林资源，宗旨是促使森林的经济、生态、社会三大效益的充分发挥，实现森林的可持续经营。

森林区划：是林业局内部的区划，是针对调查规划、行政管理、资源管理及组织林业生产措施的需要进行的。森林经营区划系统：林业局-林场-林班-小班。

林班：是林场范围内，为便于森林资源统计和经营管理，将林地划分为许多个面积大小比较一致的基本单位。林班是林场内具有永久性经营管理的土地区划单位。林班区划方式有三种：人工区划法、自然区划法和综合区划法。

小班：根据经营要求和林学特征，在林班内划分出不同的地段，即为小班。其特点是：小班内部具有相同的林学特征，经营目的和经营措施相同，是林场内的基本经营单位，也是清查森林资源、统计计算和资源管理最基本的单位。调查因子的显著差别是区划小班的依据。划分小班的条件有：土地权属、土地种类、林种、优势树种、龄级或龄组、郁闭度、林型或立地条件类型、地位级或地位指数、林分起源、坡度级、出材率等。

森林调查：分三大类：一类调查，在国家林业局组织下实施，间隔期为5 年。二类调查（也称森林经理调查，包括林业生产条件调查、小班调查、专业调查、多资源调查），由省林业主管部门或其委托的地、市、州林业主管部门负责组织，复查间隔期为10年。三类调查，即为作业设计调查，是林业基层单位施工前进行的调查。

一类调查：是在全国范围内开展，在国家林业局布置下统一完成。一类调查以固定样地为主，必要时配置部分临时样地。

小班调查方法：小班调查是二类调查中涉及地域最广，工作量最大的一项工作。方法有：样地调查法。标准地调查法；目测调查法；角规调查法；回归估计法。

森林调查常用的专业调查有：生长量调查、消耗量调查、森林保护调查、立地条件调查、出材量调查、苗圃调查、抚育间伐调查。主要的多资源调查有：经济植物资源调查（食用类调查、药材类资源、工业原料类资源、经济植物资源的调查）野生动物资源调查。森林经营方案编制或规划设计的步骤：初步设计（提出远景规划，设备及投资概算，要求应满足设计方案的比较和选定。包括主要设备材料的配置、土地征用，基本建设控制，施工图及施工组织设计的编制，施工准备和生产准备等）、技术设计、施工图设计。方案编制或规划设计的内容：经营方针、经营规模、生产布局、生产顺序、经营措施。

森林燃烧必须具备的三个条件：森林可燃物、氧气和一定的温度 森林燃烧的过程一般可划分为：预热、气体燃烧、木炭燃烧三个阶段 林火预报分为：火险天气预报、林火发生预报、火行为预报 林火监测的主要目的：为了及时发现火情，是实现“打早、打小、打了”的第一步。常分为4个空间层次：地面巡护、瞭望台定点观测、空中飞机巡护、卫星监测。

林火蔓延方式：是热传播。热传播的方式：热对流（使地表火发展为树冠火）、热辐射（下山火、平地地表火以此方式蔓延）、热传导（地下火以此方式蔓延）。森林可燃物是：森林火灾的物质基础。火环境：是森林燃烧的重要条件。

影响林火的气象要素主要有：降水、相对湿度、温度、风速、连旱。对林火发生蔓延的影响要素主要有：坡向、坡度、坡位、海拔、小地形和山地林火特点等

林火通常分为：地表火、树冠火、地下火3 种类型

扑救林火的基本方法：窒息法（以隔绝燃烧所需的氧气来阻止火势的发展。可用扑打工具或用土覆盖等方法。这种方法只适用于火灾初期，大面积的森林火灾因空间过大，不易用此法）冷却法、隔离法

林火扑救的四个阶段：初期灭火阶段、降低火势阶段、熄灭余火阶段、看守火场（待三天后无火情，方可全部撤离火场）。

扑救森林火灾的方法：直接灭火法、间接灭火法（适用于高强度的地表火，树冠火、地下火，主要是开沟或开设较宽的防火线来阻隔森林火灾），扑灭森林火灾的方法：扑打法、用土灭火法、水灭火法、风力灭火法、开设防火沟阻火法、爆炸灭火法、化学灭火法、以火灭火法、航空灭火法。

生物防火：即为建立生物阻隔带，营造具有耐火性能的树种阻隔森林

火灾，达到防治、阻隔森林火灾的目的。

防火带设置的条件：

1、成片森林面积在20公顷以上，且林分宽度在150米以上的针叶林分，应设置森林防火带；

2、坡度45度以下，人口密集地区，生物防火林带的防护有效面积原则上不超过20公顷。

3、坡度在45度以上的，人为活动少的林区，生物防火林带的防护有效面积不宜超过100公顷。

4、特种用途林、自然保护区的实验区、森林公园、处在林区内的特种保护对像等，不受上述控制面积的限制，均应设置防火林带。

防火带按经营类型分：新型防火林带、改建型防火林带、培育提高型防火林带

防火林带按建设类型分：主防火带（带宽20-30米）、副防火带（15-20米）三级防火带（8-15米）

选择防火树种是营建防火林带和营造燃烧性能比较低的混交林的基础。

一级防火树种有：木荷、大头茶等16个树种 二级防火树种有：板栗、青冈、麻栎等15个树种

园林绿化防火树种：建议品种13个、备选灌木19种、备选防火草本9种

防火林带的宽度：原则是林缘、居民区、主林带的规格宽些，护路林带、副林带窄些。

重庆现有的病虫害：有286种。其中比较常见的、危害较重、列入危险性的害虫近30种。

我市森林中的天敌昆虫按取食方式分为：捕食性和寄生性两类。按分类地位分为：鞘翅目、异翅目、双翅目、膜翅目四个目。森林病虫害防治的主要方法：检疫防治、营林技术防治、生物防治、不育昆虫防治、化学防治、物理器械防治

病原：直接导致林木生病的因素。可分为生物性病原和非生物性病原两类。其中：生物性病原是指以林木为取食对象的寄生生物，主要包括真菌、细菌、类菌原体、寄生性种子植物，以及线虫、藻类和螨类等。引起病害的真菌和细菌统称为病原菌。凡是由生物性病原引起的植物病害都是有传染性的，因此称用传染性病害或侵染性病害。非生物性病害包括不适于林木正常生活的水分，温度、光照、营养物质、空气组成等一系列因素。水分不足造成林木枯萎，温度过低引起冻伤，肥料和微量元素不足引起各种缺素病，凡由非生物因素引起的林木病害都是没有传染性的，叫做非传染性病害或非侵染性病害，也称为生理病害。寄主：被各种病原微生物寄生的植物。感病植物：易于遭受侵袭的植物。

侵染性病害的发生和流行：这个过程称为侵染循环或侵染链，它包括：侵染过程、病原物的传播和越冬

越冬期是病原物生活史中较薄弱的一个环节，比较易于控制和消灭 病害流行的条件：病原因素、植物因素、环境条件。病原、寄生、环境条件相互配合，是病害流行缺一不可的条件。

任何植物病害都有一个发生、发展、与消逝的过程，这一过程因病害的种类、季节、年份和地区的不同而各有其特点。防治的原则：预防为主、科学防控、依法治理、促进健康

防治措施：病害检疫、营林技术、选育抗病树种、生物防治、化学防治、物理防治

自然保护区：指对有代表性的自然生态系统、珍稀濒危野生动物物种的天然集中分布区、有特殊意义的自然遗迹等保护对象所在的陆地、陆地水体或者海域，依法划出一定面积予以特殊保护和管理的区域。

自然保护区类型：森林与植被保护区、、野生动物保护区、自然历史遗迹保护区

自然保护功能区分为：核心区、缓冲区和实验区（记住不是试验区）自然保护区的保护管理工作：是自然保护区管理的首要内容。保护管理的主要内容包括：野生动植物种群管理、野生植物的生境管理、各种保护制度的建立。

湿地：系指天然或人造、永久或暂时之死水或流水、淡水、微咸或咸水沼泽地、泥炭地或水域，包括低潮时水深不超过6m的海水区。此外，湿地可以包括与湿地毗邻的河岸和海岸地区，以及位于湿地内的岛屿或低潮时水深超过6m的海洋水体，特别是具有水禽生境意义的地区岛屿或水体。

湿地的作用：湿地生态系统服务、维持生物多样性、固定CO2和调节区域气候、降解污染和净化水质、减缓径流和蓄洪防旱、水资源功能、丰富的产品资源、湿地的社会功能。

湿地类型：2008年12月-1012年，国家林业局组织了第二次全国湿地资源调查，将我国湿地分为：近海与海岸湿地、河流湿地、湖泊湿地、沼泽湿地、人工湿地5大类34型。

湿地破坏：人为因素是湿地生态平衡失调主要原因，具体表现为：湿地环境因子发生改变、湿地生物种类发生改变、湿地内信息系统的破坏。

我国：自1992年加入《湿地公约》。2002年国家17个部门共同制定了《中国湿地保护行动计划》。2004年，国务院办公厅发出了《关于湿地保护管理工作的通知》。2005年，国务院批准了《全国湿地保护工程实施规划》

湿地保护与合理利用：立法保护、建立自然保护区、退耕还湿、替代生计、湿地公园

消落带：是水陆生态系统交错的区域，是一个独立的生态系统，具有水域和陆地双重属性，长期或者阶段性的水位涨落导致反复淹没和出露的带状区域，长期为水分梯度所控制的自然综合体，是一类特殊的季节性湿地生态系统，在维持水陆生态系统动态平衡、维持生物多样性、生态安全、生态服务功能等方面都具有重要作用。

三峡库区消落带湿地大致可分为两类：一类隐患较小，危害较轻，主要是影响旅游区的景观，另一类是出现在坡度小、地势较为平坦、土质为泥土地区的消落带。

治理的理论：生态型护岸技术越来越受人们的重视，在工程护岸技术

中引入生态治理恢复理论，逐步从纯工程治理护坡转向生物治理护坡

消落带湿地分类实施保护治理：严格保护区域、生态修复区域、库岸综合整治区域、孤岛保护区域。

总之：无论是乡土树种桑树、构树、乌柏等，还是引进植物，水松、落羽杉、水桦、水紫树，面对消落带这样一个新的环境，植物的生态适应性，必然需要经历较长的时间，不能操之过急。生物多样性：所有来源的活的生物体中变异性，这些来源包括陆地、海洋和其它水生生态系统及其所构成生态综合体，这包括物种内、物种间和生态系统的多样性。

生物多样性组成：遗传多样性、物种多样性、生态系统多样性 物种多样性：在阐述一个国家或地区生物多样性丰富程度时，最常用的指标是区域物种多样性。测量的指标是：

1、物种总数，即特定区域内所拥有的特定类群的物种数目；

2、物种密度，指单位面积内的特定类群的物种数目；

3、特有种比例，指在一定区域内某个特定类群特有种占该地区物种总数的比例。

生物入侵：指某种生物从外地自然传入或人为引种后成为野生状态，并对本地生态系统造成一定危害的现象。外来生物在其原产地有许多防止其种群恶性膨胀的限制因子，其中捕食和寄生性天敌的作用十分关键。但是一旦它们侵入新的地区，失去了原有天敌的控制，其种群密度则会迅速增长并蔓延成灾。国外学者将盲目引种与生境的缩小和碎裂，过度捕杀，物种绝灭的净重效应列为引

起物种绝灭的四大原因。

篇6：经营分析会管理办法

[摘要]：本论文对我国汽车4S店的现状进行扫描，指出存在问题的所在，且对存在的问题进行分析，并对解决存在问题提出了建议和对策。

[Abstract]:Inthispaper,4Sshopofmycartoscanthestatusquo,pointingoutthattheproblemexists,andtoanalyzeproblemsandsolveexistingproblemsandcountermeasuresproposed.[关键词]：汽车产业营销模式汽车4S店汽车4S店的优势

一、汽车4S店的优势

1.信誉度方面

4S店有一系列的客户投诉、意见、索赔的管理，给车主留下良好的印象，而普通改装店由于人员素质、管理等问题，经常是出了问题找不到负责的，相互推委，互相埋怨，给车主留下非常恶劣的形象。以前4S店没有经营汽车用品，车主是没有选择的，只有去零售改装店，现在4S店有经营这方面业务，肯定不会舍近求远的，4S店将是他们的第一选择。

2.专业方面

由于4S店只针对一个厂家的系列车型，有厂家的系列培训和技术支持，对车的性能、技术参数、使用和维修方面都是非常的专业，做到了“专而精”。而汽车用品经销商接触的车型多，对每一种车型都不是非常的精通，只能做到“杂而博”，在一些技术方面有时是只知其一，不知其二。所以在改装一些需要技术支持和售后服务的产品时，4S店是有很大的优势。

3.售后服务保障方面

以前是卖车为主业，随着竞争的加大，4S店商家越来越注重服务品牌的建立，而且4S店的后盾是汽车生产厂家，所以在售后服务方面可以得到保障。特别是汽车电子产品和汽车影音产品在改装时要改变汽车原来的电路，为以后的售后服务带来麻烦。我曾经看到一家改装店改装一台奥迪轿车的汽车影音，影音改装好了，结果车不能点火了，因为没有专业的技术人才和服务保证，改装时把奥迪车的电脑程序破坏了。有的汽车制造商甚至严厉规定：不允许汽车电子方面的改装，如果改装了，厂家不进行保修。如果在4S店改装的车能对车主承诺保修，消除车主的后顾之忧，那将是吸引车主改装的重要手段之一，在4S店改装一些技术含量高的产品是车主的首选，同时还可以避免与零售改装店直接的价格竞争。

4.人性化方面

在4S店让车主真正的享受到“上帝”的感觉，累了有休息室，渴了有水喝，无聊可以看杂志、书刊、报纸、上网，如果急着用车还有备用车供你使用，整个流程有专门的服务人员为你打理，不用自己操心就完成整个业务。而汽车用品改装店这些方面根本做不到。

二、当前4S店建设的现状

遵循各厂商硬件建设要求与服务标准：

1.装饰豪华、格调高雅、环境舒适的汽车展示厅。

2.展示厅与配件仓库、维修车间建造成均能毗连相通，不但保证了售后服务各个环节之间的连续性和有效协作，而且，使用户可以这三个相邻业务区快捷地处理完所有业务，包括购买配件、付款，从而缩短了工作流程。

3.维修车间是售后服务的最主要环节，这里有人性化的厂房空间，高效率、高精度的设备和诊断测试仪器。

4.采用先进管理模式与制造厂商联网的配件仓库，作到准确订货、快捷入库、灵活结款。

5.电子计算机系统的建立：实现了汽车销售、配件供销、服务接待与结算、业务管理等系统的内外联网。

三、我国汽车4S店经营现状

1.汽车4S店：硬件偏硬，软件不足

目前，中国汽车经销商获得品牌专卖权的市场是一个在世界上极端的卖方市场。厂家要求高、可选择的对象多。在中等以上的发达城市4S店的固定资产投资在1000至1500万元，流动资金要求在1000万元。尽管要求高、投资风险大、销售品种单

一、受厂家未来的发展控制等不利因素，然而紧俏汽车的厂家在一个地区征集经销商的消息是一呼百应，有的被市场看好的品牌少不了有政府批条子、通路子、送股份、持“干股”等问题出现。

发达国家的品牌汽车经销商的软件建设要成熟和先进得多。主要表现在经销商的素质较高、注重打造和维护经销商的自身品牌、重视以销售人员为经销商的第一客户的经营理念、创造与汽车生产厂家的要求进行谈判的条件、成立经销商协会去争取经销商的权益，建立成熟的销售流程、创新快捷和多样化的贷款方式和展示厅前有充足的产品选择、顾客随时试驾车等等，这些都是国内经销商目前尚未达到的。

国外4S品牌汽车经销商的收入是多渠道的，来源于新车销售、二手车、银行贷款返回利润、汽车内饰、汽车维修、批发和零售零部件、销售汽车额外质量保证的佣金。而中国大部分经销商的收入主要来自新车销售、保险返利、汽车维修和汽车内饰。随着轿车的普及，人们自己修理汽车的势头将要开始，到经销商购买标准的厂家制定的零件将成为未来中国经销商的利润来源之一。

2.专卖店仍有不遵守专卖规则的现象

按照品牌专卖制度的规定，汽车企业建立专卖店，其相应品牌汽车只能在专卖店出售，同时专卖店也必须执行汽车生产企业的统一定价。但现阶段有些专卖店在实际运作中仍存在只有专卖之形而无专卖之实的现象。这主要是因为目前建立品牌专卖店的都是几个中高档汽车品牌，这几个品牌目前还处于供不应求的状况，专卖价格和实际价格有“价差”。专卖店有店无货、有价无车，经销商倒货的现象频频出现。在产品供不应求的时候，有些专卖店不仅会变相涨价，有时还会打破区域划分，把车卖到外地，违背了汽车生产企业建立专卖店，以统一售价、减少中间环节、提高售后服务水平的初衷。

3.经销商与汽车生产企业关系不平等

专卖店大都由经销商自己投资兴建，有的硬件设施投资要上千万元。汽车生产企业投少量资金或不投资金，对于汽车生产企业而言，既能收到品牌免费宣传推广的效果，又把市场经营风险转移给经销商。但对于经销商而言，巨额的固定投资无疑加大了后期的经营成本，无形中也加大了经营风险。

目前几种实行品牌专卖的车型销售形势较好，为了按期从汽车生产企业得到车子，专卖店不得不服从汽车生产企业一些过分的要求。例如在货源紧缺时，有的汽车生产企业不能按合同规定定期向专卖店供货，某些厂商还向经销商搭售滞销车，如有些专卖店要拿到畅销车，必须以一比二十的比例，搭售积压车。在这种情况下，经销商只得违规搞价格双轨制，一方面低价抛售积压车，一方面高价倒卖畅销车。

4.营销队伍专业化程度较低在国外成熟的汽车市场，要成为汽车销售人员，必须具备一定的资格，达到一定的标准。汽车销售人员主要由经过汽车生产企业系统培训的专业技术人员来担任，销售人员对汽车技术和知识非常了解，从某种程度上讲，销售人员是在向消费者销售服务、销售技术，而不是简单地向消费者销售一辆汽车。而国内许多销售人员却不懂汽车知识，有的销售人员为了多卖车甚至误导消费者，传达不正确的信息，致使产品纠纷一旦出现，消费者和经销商“扯皮”不断。而且由于营销队伍专业化程度低，高素质的营销管理人才奇缺，品牌专卖所倡导的营销理念、营销战略以及营销手段也难以贯彻执行。

5.售后服务不令人满意

尽管汽车生产企业大力推广包括售后服务在内的“三位一体”或“四位一体”模式的汽车专卖服务体系，但汽车作为高价值的大宗消费品，其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很难达到“三位一体”或“四位一体”的要求，“前店后厂”式的售后维修服务形式尚未健全。因此，目前一些品牌的售后服务机构主要是汽车生产企业或特约维修站，具体的服务行为一般由维修厂实施，而许多汽车企业又很少对人员进行系统培训，致使维修厂售后服务水平较低，缺乏专业化、高水平的汽车修理硬件设施和训练有素的维修、服务团队。在具体的售后服务中，由于技术水平、人员素质、经济利益等因素，部分维修厂往往在“工时费、材料费”上做文章。所谓的维修保养往往表现在热衷于“换件”上，不但增加了消费者的负担，也很容易让消费者对产品质量产生怀疑。

四、经营对策及思路

1．树立以服务为中心的经营理念，建立以服务为中心的企业经营管理模式

我个人认为：只有服务才是汽车4S店真正的产品。选择汽车品牌由汽车厂家的努力决定，但选择在哪家经销商购买则由该汽车4S店的服务决定。要想打造本店的服务品牌，则必须要从服务的创造者----企业员工。

要从企业的经营理念、企业文化、服务意识、服务态度、服务专业水平、专业技术等多方面对员工进行培训，企业应建立服务培训方面一套完整的体系及相关的教材。

培养团队中具有经验分享和共同提高的氛围，可分销售、客服、维修、美容加装等团队小组进行成功案例分享会，要求大家对工作进行总结、交流和提升。

保持服务团队的稳定性，一个优秀的服务人员的流失，会将公司的顾客带走，这对公司是一个莫大的损失，公司要从员工的待遇、培训晋升、激励制度等方面服务好员工，汽车4S店要树立“只有公司服务好自身的员工，员工才会服务好本公司的顾客”的理念来打造服务团队的稳定性。

2．加强客户关系管理。

挖掘客户资源，建立客户关系管理系统和相关的管理制度及执行力，做好顾客由销售客户及时转化为售后客户，对客户做到及时有效的“一对一”服务，对客户做到有效的沟通和管理。

3．成本和费用的严格控制。

要在全员中树立成本观念，将成本和费用的控制指标化，直接到相关责任人，同时建立相应的激励政策，将成本与费用的控制与员工的奖金建立必然的联系。

4．将利润增长的重心放在后市场，增加利润增长点

作为4S店整车销售利润会越来越低，这是一个趋势，利润将主要集中在后市场：维修、保养、美容加装，特别是美容加装，原来一直被忽视，基本上是客人想做就做，不做店员也不主动推销。深入挖掘与汽车相关的服务，增加新的服务项目，做到人无我有，人有我精的局面。

5．服务顾问团队的建设

服务顾问团队的水平直接关系到店的维修业务量，要从服务态度、专业水平、产值、接车台次等方面制定相关的激励政策，提高服务顾问的积极性和业务水平。

6．打造维修明星工程师

一直以来汽车业界将重心关注于汽车销售，业内新闻媒介针对汽车销售人员的各种评比活动层出不穷，而汽车维修方面这些年来一直处于冷落的地位，近几年针对汽车维修方面的投拆日趋增长，因此首先打造4S店的维修明星工程师，向顾户展示优质的维修技术和服务水平，有助企业的美誉度的提升，打消客户的顾虑，促进店内维修量的稳步增长。

7．加强维修站相关管理制度的执行力

维修站的管理制度，厂家都有详尽的规定，但制度的执行力则不尽相同，特别是维修站，要向顾客展现本店的服务、技术水平，维修站必须将定置管理、看板管理、工艺流程、质量监控、工具及物料管理等方面按要求融入到日常经营活动中，使之成为维修站的行为习惯，这样顾客才能感受到维修站井井有条、工作有节奏，心中自然放心。

8．打造自身的服务品牌

当前单个4S店要想突破厂家的限制，打造自已的品牌形象确实很困难。必须在汽车后市场方面作文章，从公司的发展的战略角度考虑可筹建快修保养美容加装的连锁经营体系，以连锁加盟方式在广州市内建立连锁店，在整个汽车产业链中就市场竞争趋势而言，汽车售后服务维修保养是最重要的环节。企业要炼就和拥有强大的竞争能力就必须要建立自有品牌的快修保养美容加装连锁经营体系。这是汽车服务型企业做大做强的基础，是塑造企业自身形象参与竞争永立于不败之地的关键点。

五、未来新型4S店的发展趋势

1.创品牌4S店

4S只是一个框架，它所经营的汽车品牌质量与服务质量有形结合，才会使之成为一个有血有肉的整体。在整个市场不断的优胜劣汰中，车商给消费者灌输“4S”概念，使消费者对其有一个清晰的轮廓，从而将品牌优势集中提高。但大多数4S店经销商没有鲜明的、自身的企业品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象，消费者购车时只能记得车的品牌而无法记得店的品牌。

企业品牌形象是建立在有形的产品和服务上的，是一项复杂的系统工程，体现在售前、售中和售后服务的每个环节。现在的汽车专营店，所要打造的品牌主要有两个：一是自己所经营产品的品牌，一个是自己提供服务的品牌，就是“专营店服务品牌”，这包括它们提供的售前、售中、售后服务。任何环节出现问题，都会直接对服务品牌造成影响。服务品牌是专营店可持续发展最重要的资源之一，只有消费者信赖专营店服务品牌，才能最终体现“4S店”经营理念。

2.走集团化之路随着车市竞争的加剧，各个汽车品牌在市场的表现也参差不齐，有的品牌甚至走向消失的边缘，造出车就能卖出去的时代永远不会重现。多品牌集团化经营后，最大的好处是经验的积累。当代理商为一个品牌建起4S店以后，便会得到厂家源源不断的技术和管理支持，厂家先进的管理经验和标准化服务流程会带着经销商一起成长，经营着多个4S店的集团公司由此获益匪浅，最初可能是被动接受，时间一长便会变成主动行为。取多家之长于一身的公司当然容易在市场竞争中表现出强势，同时有着多个品牌的集团，如果其中某个品牌出现疲软或阶段性调整时，对整个公司的影响是有限的。一般集团化管理有3种模式：营运管控模式、战略管控模式和财务管控模式。

4S店的营运特点是：

首先每个不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文化、品牌推广标准，以及不同的工作流程标准，并且使用的信息管理系统也不相同，营销特征和商务政策也不相同。业务很相似，但相关性不强，营运非常独立，业务并立。换句话说，4S店之间完全可以实现老死不相往来的独立的并行运作。其次，由于4S店的业务有很强的相似之处，所以很多社会资源完全相同，例如保险服务、上牌服务、银行服务、精品装饰等。第三，4S店一旦成立后，经营管理方面的工作相对简单和程式化，4S店管理团队的最终目的是提高本店的资源经营效率和团队建设、复制能力。

根据以上分析，汽车4S店的集团管理特点，比较适合于财务管控模式。但由于多年的实践表明，单纯依赖财务管控，并不适合中国4S店集团化管理的实际情况，因此，笔者认为战略管控模式还是比较适合的。汽车4S店集团化管理要解决的问题很明确，第一，要解决集团本身的投资发和发展的战略问题；第二，要解决本集团品牌和企业文化建设问题；第三，要解决集团核心团队打造的问题；第四，要解决社会资源效率整合和发挥的问题；第五，要解决4S店营运效率问题；第六，要解决4S店营运纪律问题。

3.强强携手组建联合舰队

从整体趋势看，不同品牌代理商在固守原有阵地的同时，腾出手来联合扩张，既扩大了规模，又分散了投资风险，还能共享两家企业的资源。因此，今后可能还会有更多的企业走上强强联合的第三条道路。

同时，同一品牌的代理商也将出现联手行动的局面，这种现象可望出现在同品牌的4S店相互竞争分出胜负之后。弱势的代理商无奈之下，为了生存不得不投靠到强势代理商门下。而厂商到那时为了稳定区域市场，也有可能使用手中的权力，诱导弱势经销商与强势经销商之间的合并。

4.借鉴国外模式

同是以4S销售模式为主，欧洲和中国两个市场出现的问题是相似的，4S点自身固有的缺点不可改变。于商家，固然是无利可图，于消费者，要承担或分担商家巨大的营运成本，于厂家，这种高成本的僵化模式也妨碍他们对二三级城市销售网络的建设。根据目前反映的情况，这种问题已经到了比较严重的地步，很多厂家也开始尝试走新的销售模式了，中国汽车市场的销售模式将面临变革，出路在哪里呢？或者我们可以参考下日本汽车市场的销售模式。

日本模式－灵活模式，是适合的模仿对象

日本汽车销售的模式可以用“灵活”来形容，第一种“灵活”是：不同的品牌厂家有不同的营销模式，如丰田在日本是采用分网模式，有四个销售渠道，分别为丰田（ＴＯＹＯＴＡ）店、丰田ＰＥＴ（ＴＯＹＯＰＥＴ）店、丰田花冠（ＣＯＲＯＬＬＡ）店和ＮＥＴＺ，这种分网模式与普通的模式有着很大的区别，对其整体终端销售能力有大的提升。与丰田强大的销售能力相比，铃木在日本则反其道而行之，采用侧重由维修专家去推销车型的方式，是一种由售后带动销售的模式。第二种“灵活”是：销售店所有权方面，有厂家出资直接控股的直营店，这种店属于本身的销售公司及分支机构，也有专业从事汽车贸易的中间商。在日本丰田采用了这种模式，据闻，在中国，广州本田和广州丰田也开始尝试使用这种模式。第三种“灵活”：建店的规模根据实际情况各异，有功能齐全的专营店，类似我们的４Ｓ店，也有楼高数层的大型车型展馆，有露天的二手车大型交易市场，也有面积不大，装修简洁，轻松简单的小经营店。

小结

汽车市场经历了前几年的高速成长之后，中国汽车经销商的发展曲线上隐隐约约地出现了拐点。战略重构无疑已经成为当前汽车经销商发展的主旋律之一，同时也成为摆在汽车经销商眼前的一个重大课题。尤其对于竞争乏力的汽车经销商而言，战略重构的紧迫性和必要性更为突出。在这个多变的时代，唯有适时而变，才能一路领先。

参考文献

[1]《汽车销售员实战手册》刘同福南方日报出版社2004年;

[2]汽车推销高手全攻略 刘同福机械工业2007-1-1

[3]《4S店必修课之销售篇》韩伟宏时代光华出版社2005年

[4]实用现代企业经营丛书[美]斯蒂芬斯，[美]亚当斯著，张金成等译电子工业出版社2002-10-1

[5]汽车4S品牌服务营销张大成时代光华2007-12-25