选人用人的案例

选人用人的案例（精选6篇）

篇1：选人用人的案例

案例分析-选谁做销售部经理

我们是一家基于LINUX平台的软件开发、硬件制造及销售为一体的科技公司。公司的销售业务每年以20%的速度增长。我担任公司总经理已经有四年了。

上星期，销售部经理向我提交了辞呈，因为有公司给他提供了更加优厚的薪水。虽然我一再挽留，但他仍然坚持要走。眼下，当务之急就是确定新的销售部经理。

我首先考虑的人选是销售部副经理庞震。我认真观察过庞震的日常工作情况，并评估了他这几年的业务成绩，我觉得他可以接班。但是，没有想到的是，我的提议遭到了管理层其他成员的反对。

大家都认为，庞震的个人能力的确不错。他才思敏捷，分析透彻，适应能力强，但是，他总是咄咄逼人，目中无人，不喜欢听取别人的意见。他经常抱怨其他部门这个不是，那个不是，所以其他部门对他意见很大。大家还担心他当经理后，可能和下属关系搞不好，下属会纷纷走人。再说，销售部有不少大学毕业生，他们会不会对学历不高的庞震不服气？

我没想到我一向欣赏的庞震竟然得到如此差评。虽然我可以力排众议，坚持己见，但这样做必然使庞震处处树敌。我或许应该换一个人选。但庞震会不会因此愤然辞职呢？如果真是这样，对公司可是一大损失！

其实，销售部另一位副经理李健也是一个人选。他和庞震属于两类人。李健外表不起眼，但生性平和，团结下属，办事有毅力，看淡名利，做事不张扬。

让李健出任销售部经理似乎顺应民意，可我还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，原则性不强，缺乏领导魄力。他手下有几位表现欠佳的销售员，按理说应该辞退，可李健不忍心，仍让他们留在销售部干些不重要的事情。人力资源部经理向我反映过这件事，但李健毫不妥协。

李健究竟适不适合做销售部经理呢？正当我一筹莫展时，人力资源部经理跑来跟我说：“既然对内部人选拿不定主意，不妨看看其他公司。H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她跟老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来，既解决我们选人的矛盾，又可以把握时机击败竞争对手。”

我一听，觉得这不失为一个好方法。但认真考虑后，我又觉得不妥。一来，外来的和尚不一定就会念经。二来，这样做很可能挫伤现有销售人员的积极性。庞震、李健等人在公司已经工作好几年，如何向他们解释？如果挖来一个人，却走了一批人，不是得不偿失？

我到底该选谁？ 看看大家的看法吧：

黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：

我选李健。

管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，=而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。李健“办事有毅力”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！

说李健“原则性不强”，我并不同意。他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。为什么？我估计他认为他比人力资惊部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素质！

我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。

庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震 和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果互不服气，那么1+1<2。最差的决策是空降。这两个人心里一定都不顺！

杨中秋（深圳学习力文化传播有限公司首席训练师）

建议用庞震试试。

用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。业务贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。公司只知道用人，却不培养人！况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？

当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩、图报。如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。

对于李健，这也是一次真正的考验。他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表 现。如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。总经理能否坚持自己的底线和原则？销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他业绩突出的原因。倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？

从外面招人，是下下策。公司销售业务每年增长20%，说明销售部门运转良好。只有当部门 出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。

郭志杰（从事房地产评估和土地整理行业）：

我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。

以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于 一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司完成的最重要任务。但是，现在不是评选优秀销售员，而是瓢选销售团队的领导者。销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍和达成团队目标才是他应该做的。选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作；另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。如果总经理为排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氛围。还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。对于庞震先上，不行再下，也不妥。如果汗

让他上，可以向他解释原因，并对他的能力和认可，安抚他的情绪。凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可可能检讨自己的不足。但是，如果让庞震做做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉制无地自容的，很可能主动辞职。毕竟，能上能下的人还是少数。

让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。要知道再坚忍的人也是有脾气的。让李 健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。有时候，无谓的考验会导致严重的后果。

刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA): 如果我是总经理，就不会先表态。我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，被推荐人有什么优缺点。如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那 个人有何看法，为什么。当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点 是什么，他会怎么做，等等。和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。

一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某 人日后会怎么样。向来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略和行为，当然，这中间需 要上级的提醒和培养。其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开！

面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。情况清楚了，做决定 就会简单。大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。

刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）：

我非常赞同舜才的思路。我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例 里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。

我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就 是说，他怎么去引导和培养这个销售经理。现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结 不定，这样做最不可取！我说说自己的选人用人经历：

2005年，我赴任公司华南区总经理。当时，华南区有一个销售经理与李健类似一一他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务能力）：聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助和关心别人。可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。但我坚持了下来。我并不是凭着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解和综合判断。我觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面都是可以改变的。我任命他后，在最初三个月里几乎每天都和他交流业务情况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、用心帮助别人、带领团队等各个方面，给他指点和更多锻炼机会。正如舜才所说的，人都是积极的，位置变了，角色变了，他的很多行为也会有所改变。在我的培养和他自身的努力下，他非常胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理和全国业务总经理。我的感受是，选人当然要尽可能多昕各方意见，做好平衡，与当事人进行交流，但人多嘴杂，口味各异，作为决策者你一定要有自信！最关键是，选人后你如何用好他也就是要用心去培 养他。

汤姆·秦：

非常感谢大家的建议！我最后选了李健，庞震第二个月辞职了，还带走了一个能干的手下。这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。

正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。我间李健，让庞震当经理，他怎么看？李 健表示，他心里不舒服，但他会接受公司的决定，配合庞震做一段时间。我继续间，庞震的问题主要是什么？李建说，他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。我又问庞震，让李健当经理，他认为如何？

庞震说，他没想到公司会这样安排，如果这样，他一定辞职。我问为什么。他说，李健的销售能力不行，大客户有几个是他拿下来的？李健只能做后勤支持工作！

我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。一个星期天早晨，我正睡着难得的懒 觉，五岁儿子的哭声和太太的大声说话把我吵醒。太太对岳母说：“你不能这样事事顺着他，将来他会变成一个任性的小恶霸！” 庞震离开是公司必须付出的代价，好的管理者必须是一个好的teamplayer!

黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：

这真是一个经典的选人和用人的案例。

选人和用人，哪个重要？我的观点是：用人比选人重要。用人为什么比选人重要？因为人看不准人。

1.正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么就没怎么选过人。

2.人都会变，好人也会变得不好，平庸的人也会变成英雄！所以，选人有不可控因素。3.不论怎么选，优秀的人永远是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素质的可能 性最大！

用人为什么比选人重要？因为用人的因素是可以控制的。1.工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！

2.让他做什么职位，你可以决定：给他什么权力，你可以决定。3.如何监控、考核和培训，你可以决定。

4.如何给他配副手，你可以决定。副手和正手摩擦起来，靠谱的人也会不靠谱。

其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是，优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事情，一般企业里那些平凡的人干的不是平凡的事情。

士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？

篇2：选人用人的案例

卖一杯咖啡，也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。

有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店，有一部分店员是genius;而在星巴克，从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。

在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。

星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年(中国内地是1999年)开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施„„这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。

余华是星巴克(中国)伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。2012年11月，星巴克(中国)大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。

卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。

一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。

星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。

二、星巴克的招聘

1、招聘方式

校园招聘—管理培训生项目：在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。

毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。

社会招聘、内部员工推荐：针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招

聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。

管理培训生：除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。

其他途径：经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华说，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。

2、选人原则

与他人开展良好合作：星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。

以客户为先：顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。

优秀的学习能力：也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。

影响他人的能力：尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。

三、职业发展路径

1、门店垂直晋升路径

对于在门店工作的员工，他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华称，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。

2、跨部门发展路径

任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。

3、升迁和跨部门的条件

个人能力是否达到升迁标准：在原有职位做得好不好是前提。

业务知识(也包括咖啡知识)是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。

是否有职位空缺：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。

四、星巴克的培训体系

在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。

1、门店经营培训

所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。

相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。

2、咖啡知识培训

员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发

放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。

星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道，在每年的星咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，并且授予他们这两个称号，然后在次年对其再次进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。

“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克(中国)大学的讲师职位。

3、星巴克(中国)大学

这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。

像所有企业大学一样，他们提供的课程主要是：

新员工课程：包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。

员工推荐课程：这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的，比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。当员工希望从门店进入到支持中心时，在接受资格面试之前，会被要求接受这一类的培训。

优秀员工进阶课程：这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。这个项目在每一年会举办一期，但培训时间会被分成多部分，这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。

五、星巴克的福利措施

不同的公司针对员工会设计不同的福利政策，但目的都是在提高员工的积极性。好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。通过强调对每一个员工的关注，星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。

1、股票

余华透露，每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼职的临时员工。“兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年这个股票就能够兑现。”

当然，这个股票发放存在一个标准体系。每一年，星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。

2、保险

除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。余华说，星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。

3、星基金

篇3：我国古代的选人用人艺术探析

一、知人善任选贤任能

《史记·高祖本纪》一书中,司马迁在记述刘邦之所以能得天下的一段自我表述中,有这样一段话:“至于谈到军营中决策之定计,在千里之外就能决定战争的胜利,我比不上张良;安定国家,抚慰百姓,供应粮饷,使运输线路畅通无阻,我比不上萧何;统率百万大军,战无不胜,攻无不克,我比不上韩信。这三个人都是杰出的人才,我能够任用他们,这是我得到天下的真正原因啊!”

在争夺天下的斗争中,汉高祖刘邦智勇不如项羽,兵力不及项羽,但为什么能取得最后胜利,为什么能建立中国历史上第一个巩固的统一的封建国家,究其原因所在,就是因为刘邦知人善任,选贤任能,善于任用张良、萧何、韩信这三位杰出人才的结果。而“项羽妒贤嫉能,有功者害之,贤者疑之,战胜而不予人功,得地而不予人利,此所以失天下也。”历史是一面很好的镜子,正反对比,何其鲜明!选贤任能者得天下,嫉贤妒能者失天下。“得人者兴,失人者崩。”古往今来,概莫能外。历史是无情的,真理是朴素的,历史的辩证法就是如此。

二、信之必笃不计前嫌

《为君难论上》一文中,欧阳修在记述唐太宗的用人之术时,阐明了如下的一段话:“用人之本,任之必专,信之必笃,然后能尽其才,而可供成其事。”

在唐太宗看来,君臣之间的关系如同鱼水一样,谁也离不开谁,只有齐心协力才能共某大业。因而,他吸取了隋文帝性好猜忌的教训,做到了“任贤忽疑”,择能任贤,推心待士,用人不疑,疑人不用,诚实坚定。

魏征是唐太宗的政敌李建成的重要谋臣,他曾多次建议李建成杀死李世民以谋取帝位。但李世民继承帝位之后,对魏征不记前嫌,不论门第,而是怜其才能加以重用,魏征后来官至朝廷宰相。他刚正不阿、直言敢谏,深有谋略,堪称一代奇才,他为唐太宗上奏两百多件,在唐朝初期的贞观盛世中起了极为重要的作用。李世民从心底里感谢魏征对他的帮助支持。因此,魏征死后,唐太宗抱头痛哭,伤心至极,他说:“我有三面镜子:以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失。现在魏征已死,这面使我明得失的镜子再也找不回来了!”

唐太宗广开言路,虚心纳谏,广罗人才,“任之必专,信之必笃”在我国人才史上已传为美谈。值得我们今天的各级领导和人才工作者认真学习与借鉴。

三、铁面无私公正廉明

司马光在《资治通鉴·卷七十三》一书中阐述了这样一段富有哲理的话:“治理国家最重要的莫过于先任用能人,但认识人才的方法,就是圣贤也难以掌握。所以,求他的好坏声誉,那么,好人坏人都争相求举,善与恶就混淆不清;如果考察他的政绩和行为,那么,巧取骗诈的人就大量出现,真与假就相互遮盖。最重要的是它的根本在于要尽量地公正廉明罢了。统治者如果能够做到公正廉明,那么下级有没有才能,就可以清清楚楚地看到,没有能逃过眼睛的了。如果不公正廉明,那么考核的方法,就正好成了营私、欺骗的凭借了。”

铁面无私,公正廉明,是各级领导者知人善任的关键。这是最重要的、也是最根本的一条。尤其在今天党内存在腐败现象的“大气候”下,组织、人事部门的同志更应该做到铁面无私,公正廉明,在识别、发现、考察、选拔、任用人才时,一定要出以公心,坚持原则,要从全面建设小康社会与社会主义和谐社会的大局出发,彻底抛弃门户之见,破除私心杂念,这是至关重要的。每个领导干部都要把自己的精力和心血用于自己的工作与学习,善于培养人才,识别人才,选拔人才,做到求才若渴,唯才是用,善于把每个人都安排到合适的岗位上,使其各尽所能,各得其所。这是每一位领导干部和组织人事部门的同志必须具备的素质和条件;有了一大批这样的“伯乐”,我们就一定会开创人才鼎沸、群星灿烂的兴旺局面,我们的事业就大有希望,我们的目标就会如期实现。

四、扬长避短弃瑕录用

《资治通鉴·卷一》一书中就如何在选用人才的问题上,司马光用浅显易懂的语言打了一个生动形象的比喻,他说:“那些具有高尚道德和最高智慧的人任用人,就象工匠和木材一样,取它有用的部分,抛弃无用的部分。所以象杞柳和梓树这样的木材,如果树围有几抱大,即使有好几尺长都朽栏了,有技艺的工匠也不会抛弃它。”

这里例举一段耐人寻味、生动感人的故事:战国时期的子思向卫候推荐苟变,说他可以胜任一个大国的军队统帅。卫候也承认苟变具有这种才能,但说苟变在做小吏时,曾不合法地贪吃了两个鸡蛋,所以不打算任用苟变为统帅,子思不同意卫候的做法,最后还是耐心劝说卫候任用了苟变。“士为知己者死”,苟变上任后忠心耿耿、披肝沥胆,积极施展自己的聪明才智,为维护卫国的安全和稳定立下了汗马功劳。

人无完人,金无足赤。领导用人的原则就应该象子思那样“扬其所长,避其所短”,而不应该象卫候那样“忌人之细短,忘人之所长”。然而,目前在一些地方和单位里,各类出类拔萃的人才明摆着,一些领导和人才工作者却视而不见、听而不闻,还说我单位缺少人才,让真正的人才受到冷落,在一旁歇息,英雄无用武之地,结果导致楚材晋用,让真正的肥水流入外人田。正是:让鲁智深去绣花,让林妹妹去疆场,岂不怪哉!因此,只有扬长避短,弃瑕录用,才能广招天下贤士,为我所用,只有破除求全责备,衣貌取人的愚昧做法,才能使各种人才脱颖而出、茁壮成长,八仙过海、各显其能。

五、毛遂自荐大胆启用

《史记·平原君虞卿列传》一书中,司马迁讲述了一段毛遂自荐的故事:战国时期,秦军包围赵国都城邯郸,赵国国王派平原君到楚国求救,门客毛遂在平原君选备人物去楚时,自告奋勇推荐自己同往,并以囊锥为喻,说如让自己处于囊中,早已脱颖而出。平原君与楚王谈判,不得要领,半天未有成效,毛遂按剑上前,威言并加,直陈利害,才华毕露,终于说服楚王与赵国合纵,出兵解邯郸之围,谈判得以成功。毛遂以三寸之舌,强于百万之师。平原君因此认识了毛遂的一言有重于九鼎的能耐。

毛遂自荐,决不是自我标榜和吹嘘。他过人的胆识,超群的辩才,关键时刻锋芒毕露,真可谓是脱颖而出的人才。当决定作出之后,毛遂当天就随同平原君出使楚国,面对楚王毫无惧色,慷慨陈词,他的话象利箭一样戳着楚王的疼处,楚王只好说:“有道理!”这样,楚赵两国“合纵”的事,“就这样决定了”,胜利地完成了出使楚国的任务。而那些对毛遂另眼相看,甚至嘲笑讽刺他的人,在此次出使楚国中,竟无一人有能耐,而这些人却正是被平原君平时所器重的人。因此,比喻人的才能全部显示出来的“脱颖而出”这个成语一直流传到今天,毛遂自荐的故事也成为美谈。

三国时期的人才学家刘勋说:“一流之人,能识一流之善,二流之人,能识二流之善。”平原君从他误以为毛遂“一无所长”、“简直不行”到大胆启用,并委以重任,说明平原君是有眼力的,善于发现识别人才。平原君从联合抗秦的大局出发,积极主动地寻觅人才,并努力为人才的脱颖而出提供机遇和条件。这给我们以深刻的启迪:今天能不能在市场经济的大潮中辨识能人,在全面建设小康社会与社会主义和谐社会的赛马场上选择良驹,对那些藏而不露的人才能不能及时发现并大胆启用,这与各级领导和人才工作者的素质优劣、水平高低、能力强弱、认识深浅是直接相关的。可见,要使人才崭露头角,脱颖而出,关键在领导,而领导的关键,在于远见卓识,多谋善断,解放思想,开拓创新。

六、不论资辈唯才是用

龚自珍在《明良论三》一书中说道:“而凡满州,汉人之宦者,大抵由其始宦之日,凡三十五年而至一品,极速亦三十年。贤智者终不得越,而愚不肖者亦得以驯而到。”

用人制度上的论资排辈,是封建社会等级制度的产物。这种陈腐观念,严重压抑人才的成长,必然使那些不畏艰难,锐意改革,勇于拼搏,与时俱进,开拓创新,年富力强,聪明能干的人才难以脱颖而出、显露锋芒、施展才华。而那些不学无术、碌碌无为、善自为谋、饱日终日的酒囊饭袋,无赖小人,却可以凭着“资辈”、“关系”、“手腕”、“照顾”等等,青云直上,飞黄腾达,高官厚禄,封妻荫子。这种论资排辈的用人制度,实际上是扼杀人才,损害事业的制度。它早已为有识之士所摒弃。早在2000多年前,苟子就主张:“贤能不待次而举。”就是说,对有德才的人不能等他有了一定的资历之后才提拔重用。龚自珍更是反对用人制度上的论资排辈,他对此大声疾呼:“当今之弊,亦或出于此,此不可不为变通者也。”这里所讲的变通就是主张事不师古,革故鼎新,只有这样,才能做到“政以得贤为本。”各级领导和人才工作者一定要解放思想,更新用人观念,摒弃各种陈腐观念和狭隘偏见,树立事业至上、全局为重观念,讲台阶不惟台阶,讲资历不惟资历,做到唯才是举、唯才是用。

七、亲贤远佞重才尊贤

诸葛亮在《前出师表》一文中指出:“亲近贤人,疏远小人,这是西汉所以兴盛的原因;亲近小人,疏远贤臣,这是东汉所以衰败的原因。”

这是诸葛亮在认真总结前人兴衰成败的历史经验教训的基础上告诉刘禅的一段发自肺腑的话,情真意切,道理深刻,富有哲理,令人回味,启人深思,值得今人很好借鉴。

“开国承家,小人勿用”。这是我国古人在选人用人问题上的经验之谈。《唐书·魏征传》一书中有:“亲近小人,疏远君子,而要把国家治理得很好,这样的先例我还没有听到”的名句记载。我们的各级领导和人才工作者一定要以史为镜,认真吸取历史上兴衰成败的经验教训,决不能让历史悲剧再度重演。现实生活中,对那些巧言令色、油头滑脑、内心贪婪、沽名钓誉、假公济私、欺上瞒下、拉帮结派、争权夺利、混淆是非、两面三刀、善自为谋、贪赃枉法、仰人鼻息、趋炎附势、搬弄是非、打击陷害的小人,一定要倍加警惕和防范,绝对不能让这类小人的目的得逞。

当然,亲贤远佞,重才尊贤,这里有一个如何客观公正地认识和评判贤人雅士的问题,这个识别评判的标准应该是“三个有利于”、“三个代表”和“科学发展观”。各级领导和组织人事部门的同志一定要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法,用崇高的理想、高尚的精神引导和激励各种人才施展才华、奉献智慧,一定要坚决抬举为公者,保护改革者,支持创业者,鼓励开拓者,帮助失误者,打击诬陷者,摒弃昏庸者,免除无能者,处置为害者。只有这样,才能开创“人才兴,国运昌”的大好局面。

八、礼贤下士广纳群贤

司马迁在《史记·信陵君列传》一书中,讲述了一段战国时代信陵君“礼贤下士、广纳群贤”的故事。信陵君本是魏王的弟弟,听说东城守门人候嬴很有本事和才华,便专门备下酒菜,亲自驾车请他来赴宴。半路上,候嬴又借故转道去拜访屠户朱亥,还与朱亥拉了半天的家常,可驾车等候良久的信陵君却一点也不生气。他们回家后,信陵君还将候嬴、朱亥介绍给门下所有客人。后来,候嬴和朱亥果然感恩图报,对信陵君一片丹心,忠贞不渝,刚直不阿,舍生忘死,为信陵君成就“窃符救赵”的事业做出了重大贡献。信陵君礼贤下士,重才尊贤。为了广纳群贤,成就事业,他不论门第高低,不讲资辈深浅,那怕是守门人候嬴,屠户朱亥这样出身低微的人,他也相敬如宾,厚礼相待。古人这种着眼真实本领,崇尚个人才华,企求人的能耐,注重实际业绩的选人用人艺术,值得我们今天的各级领导和人才工作者很好地学习与借鉴。

事业须有人才,人才推动事业。在全面建设小康社会与社会主义和谐社会,加快推进社会主义现代化建设进程,实现中华民族伟大复兴的事业中,人才是关键。各级领导和人才工作者,一定要增强紧迫感、责任感和使命感,要从人才兴国、人才强国的战略高度,充分认识选好用好人才的极端重要性,做到求才若渴,知人善任,豁达大度,举贤荐能,一定要认真学习和借鉴古人的选用人才之道,爱才如命,唯才是用。不断开创人才辈出、人尽其才的崭新局面。这是历史的责任、时代的呼唤,这是事业的需要、人民的重托。

摘要：古往今来的历史表明:人才是治国安邦的基础,是推进社会发展的动力,是促进经济繁荣的保证,是事业兴衰成败的关键。古人的成就功业之举,选人用人之道,给我们现代人留下了有益的启示,值得今天的各级领导和人才工作者认真学习和借鉴。

关键词：古代,选人用人,艺术,启示

参考文献

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[4]中共中央国务院.关于进一步加强人才工作的决定[N].人民日报.2004.1.1.第二版

[5]张炳升.加快实施人才强国战略[N].光明日报.2003.12.24.第二版

篇4：人才整合:选人用人的六大策略

再怎么精挑细选、专业培育，团队中总会有一些员工是不合格的。对于这些员工，必须果断淘汰。

什么样的员工是不合格的呢?一是品质不正，二是他的绩效低，三是犯重复的错误。

员工的品质总被忽视。其实，品质不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的机密资料卖给竞争对手，我们的产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样的产品在市场上销售，我们的损失将会有多大?这样的员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。

员工的绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效的。这里说的绩效，包括以往的绩效表现，也包括未来的绩效表现。有的员工，进企业后，刚开始一段时间都在学习、在准备，慢慢地才出绩效。所以，要对他估算未来的绩效。假如他以往绩效低下，再评估未来的绩效也是低下的，那就要果断地淘汰。

还有一种员工，在一些大事情上总是犯同样的错误屡教不改那也是要淘汰的。为什么?因为这说明他的学习力低下，假如企业没有适合他的岗位，那就让他出局。

对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。比方说考核，先制订游戏规则，不合格者出局。或者通过调动岗位，让他到不愿意去的岗位去，使他主动辞职。

策略一大量淘沙式

有一家企业在用人上，特别是人才招聘上流于形式：定期招人。比如有三十个人候选，就选其中十几个人，然后抱怨人才太少。其实这不是一个好的人力资源模式，造成了极大的人力成本浪费。那么，怎么办?给这个企业的药方就是“大量淘沙。”

除了在人才市场上淘、别人推荐或者以外，给大家介绍两种思路：

平时淘借用一下女士买衣服的经验：一般着急穿衣服的时候去买衣服，不容易挑到特别满意的；没有特定的目的去买衣服，往往会有心仪的衣服淘出来。一个优秀的老板也应该学会淘“衣服”。人才，是平时要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去乱抓人。有淘人才这个习惯，才可以做到临缺不慌，一旦岗位空出来，预备人员立刻填充上。

培训班上淘为什么要去培训班呢?淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有进取心的，他们会选择去培训班充电。

“买壳带仁”淘比尔·盖茨对于自己看中的人才舍得花钱，甚至“连壳带仁”一起买。当他决定要进入某个關键领域，需要某家公司的研发力量时，他实施收购从不迟疑。从别人公司里淘到众多出色的程序员，这对微软研发实力的增强是十分有利的。这样一个买壳带仁的方法，更加显示出了盖茨对人才资源的重视。

一箭双雕法被福特解雇的艾科卡，在临危受命于克莱斯勒后，决定抓住这个证明自己实力的机会。扭转濒临破产的克莱斯勒极度缺乏人才的现状。艾克卡的用人标准首要是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，并且有超强的执行力。

然而怎样给克莱斯勒补充自己需要的人才呢?艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老东家福特中有不少得力干将。挖了一个，带动几个就好挖了，这正是一箭双雕法。

福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德，原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽，“当家理财的一把好手”的史蒂夫·米勒，头脑灵活、谋略水平高、有眼光的哈尔·斯帕利奇。此外还有从事福特公关的加劳克斯已经退休的汉斯·马赛厄斯，对质量完美挑剔的乔治·巴茨负责产品质量等等，都成了艾科卡的“新同事”。如此看来，从老东家的人才库里顺藤摸瓜，也是一种选人的方法。

策略二适量储备式

找到金子之后，怎么处理呢?及时储备。人才储备，在现代管理中是一个必备的观念。

储备前的准备在储备之前，先要做到什么呢?要把公司里可有可无的位置清空。艾科卡在克莱斯勒公司走马上任，立即毫不手软地砍了“三板斧”。

第一斧，砍掉那些身居高位但是毫无建树的平庸之辈，公司35个副总裁中先后辞退33个，高层部门的28名经理也撤掉了24个。

第二斧，把企业规模大幅度压缩，当时采取了这样几项措施，“关、停、并、转、卖”。当时克莱斯勒有52个生产工厂，这第二板斧就关闭、变卖了16个工厂，合并转产4个，产能相应减少了，公司立刻“减肥”了1／3。

第三斧，把不合格的雇员淘汰掉，先后解雇了9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。在战争之前把不能杀敌的先杀掉。

如此行动之后，公司里的位置就是必需的了。

什么时候储备我曾经和一个学员交流，这个学员是个私企老板，生意做得不错，在行业里排名前三甲。但是，他的人才观却比较落后。

我问他，“什么时候去招聘?”

“缺了就招呗”，学员一脸不解。

我又问他，“那你一般什么时候去吃饭?”

“没有急事要处理的话，一般到点就吃吧。以前工作忙起来的时候，吃饭没规律，结果落下好多后遗症，胃不好了，体质也不好。现在不敢了，没事也不按时吃饭的话，得挨老婆说了。”

讲完之后，他自己也悟出来了。人如果很饿的时候吃，补充能量就已经晚了。企业也是如此，等位置空出来才去招人，企业也是早已饿晕了。所以，从健康的角度来看，吃饭要有规律。对企业来讲，储备一些人才，手里有支预备军才好。

如何储备没多的地方，如何安置?有的老板可能就着急了，“如果不出缺怎么办，这两个人不是白养着吗?”企业不养闲人。

有一个位置，特别适合储备人才，就是总经理助理。为什么说这个岗位特殊呢，因为这个岗位上不封顶下不保底，所获权力可大可小，用人可伸可缩。很多岗位会有明确分工，而总经理助理，没有固定的分工，随时帮助总经理做重要的工作。

总经理助理协助上司工作，会抓两个方面，首先，抓点上的工作，总经理每一个阶段都会有一个工作重点，此时助理就要协助他抓重点工作；其次，抓面上的工作，总经理这段时间没有什么特别紧迫的重点工作了，助理就会协助总经理思考公司的明天怎么办，比如如何改进规章制度，如何做好来年的战略规划，做未来的创新等。

总结一下，急则研究其点，缓则研究其面。所以，多余的这两个人不是白养的，是在随时听候公司的调遣。

策略三量才适用式

为什么留不住很多老板以为，只要给东西了，人才就会发挥作用。然而，事实让老板清醒：高职、高薪，仍然留不住人才。老板心里在问：“你不就是想要这些东西吗，都给你了，为什么还不满足呢?”人才这样回答：“非常感谢您的赏识，那不是我想要的。”

老板错在哪里?其实，在两千多年前的春秋时期，管仲就已经指出来了“任其所长不任其所短故事无不成而功无不主。”

用其所长齐桓公不计旧仇，大胆任用管仲为相，历朝称颂。是谁促成这个美谈的呢?这里要必须请出鲍叔矛这个人物。鲍叔牙是桓公的师傅，桓公能成为齐国的新君，这个师傅可谓是劳苦功高。新君主持天下，鲍叔牙出席相位，本是顺理成章。但是他从国家的长远利益出发，成功说服齐桓公任用管仲为相，自己甘愿捧让相位。

管仲确实不负鲍叔牙重望，尽心竭力辅佐桓公治理江山。当管仲因病临终让位时，并没有还鲍叔牙人情，还是依据量才而用的原则，推荐隰朋做相国。这一点，历史上有些人就看不惯了，说，管仲，你怎么能无情无义呢?其实，管仲和鲍叔牙是好朋友，鲍叔牙的恩，管仲岂能不知呢。但是，他也深知鲍叔牙的脾性，也就是说，他认为鲍叔牙并不适合做相国。鲍叔牙知道管仲推荐他人后。也很赞同管仲的做法。

鲍叔牙本来可以做相国，却让给了管仲；管仲本来可以还人情给鲍叔牙，却推荐了他人这些在某些人看来傻子之所为，其实反映出鲍叔牙、管仲是懂得人贵适其位的好领导。

人才贵在适用，如果放错了地方，人才就变成人手了。

策略四多向流动式

有的人在同一个岗位上做了一段时间，觉得工作没劲了，工作积极性低落。查找一下原因，薪资待遇，人际关系，都没有什么不满意的，就是工作起来没有激情。这就是职业倦怠期到了。怎样来处理呢，员工内部流动，员工定期轮岗、换岗。

索尼的行动在索尼公司，每周一版的内部小报，是公司员工密切关注的对象。为什么?因为这个内刊上面会经常刊登各部门的“招聘广告”，员工们可以悄悄的跑去应聘。对于这一行为，原部门的领导无权阻止。

此外，索尼规定，在一岗位工作年限达两年的需要调换一次工作。结果怎样呢，一些好的职位，竞争是很激烈的，而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为能者上岗。而索尼人事部关注的是什么呢?那些带领下属频频跳槽的上司，还有那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。

美国银行的人才库美国得克萨斯州的HallChase银行，做了“人才技能库”。为什么要做人才库呢?因为这个银行内部高级主管总是担心不能晋升，没得发展，然后跳槽。于是，人才库把所有符合某一职位条件的员工列出来，以便内部各业务部门定期交换人才，大大降低了高级人才跳槽频率。

美国摩托罗拉的做法在摩托罗拉公司，岗位轮换在各个部门都非常普遍，不仅生产流程的各道工序的工人经常轮换岗位，而且人力资源、行政、培训、采购等非生產部门的领导也多数具备生产管理经验。所以，摩托罗拉公司的员工各方面都得到了锻炼。管理人员通过轮岗，对公司的情况也有了全面的掌握。

究其缘由为什么这些公司都要不约而同地采取员工内部流动呢?这是因为：

首先，人的职业倦怠期被调整了。岗位变了，新目标、新团队的刺激，会让人产生新的方法，大大提高了人的积极性。

其次，人才流动可以让内部资源的配制更趋合理化。内部流动，为员工提供一个发现潜能、锻炼才干的平等机会。企业也可以从换岗中看到人才的多样性、可塑性。

第三，内部流动有利于企业组织之间的沟通。比如，人力资源部的部长，在提拔为副总之前，先让他去财务部干一年，然后再让他管管人力资源，这样他就会有财务和人力资源的双重经验了。这样的内部流动加强不同岗位之间的了解和沟通，也为培养高层领导人打下了基础。

对企业来说，这样的特殊岗位外的岗位流动，有“流水不腐，户枢不彧”的作用。

策略五互补搭配式

文武搭配朱元璋认为，打天下和造房子是一个道理，伐木挑石、搭建盖瓦，必须用到武将；房屋架构出来以后。粉饰墙面、置办家私，则需要文臣，否则，这房子就没法住人。所以朱元璋的队伍也是文武兼而有之，比如武有徐达、常遇春、汤和，文有刘伯温、朱升、李善长。

将领徐达为朱元璋立下了赫赫战功。击败陈友谅，俘获张士诚，拿下元大都，朱元璋赞美徐达为明朝的“万里长城”。

万里长城的修筑不是一人之功，历史告诉我们，徐达执行的部分策略出白刘基，即是与李善长、徐达一起被誉为“明初三杰”的御史中丞刘伯温。刘伯温针对当时的形势向朱元璋提出了时务十八策，谋划了关键性的军事策略，如先灭陈友谅，暂时与张士诚、方国珍妥协，避免两线作战，然后各个击破的策略，朱元璋一一采纳。虽然刘伯温不懂具体怎样指挥作战，但是他参与军机，筹划全局，有定策之功，是朱元璋能够取得天下的主要助手。

文臣方面，还有朱元璋的老乡朱升。在朱元璋称帝之前，所奉行的“高筑墙、广积粮、缓称王”策略就是朱升提出的。高筑墙是指加强军事防备，巩固后方，广积粮是指发展经济生产，储备粮食，增强经济实力；缓称王则是指不要过早称帝，以免树敌过多这三条建议极具战略眼光，是朱元璋发展初期的指导思想。

老少参用老少参用是朱元璋用人的另一重要特点，在用老臣的同时，注意选拔年轻的官吏。他发现，官吏过了50岁之后，虽政务精通，业务熟练，但是精力却跟不上了，而新发掘的青年才俊，年富力强，但政务不熟，阅历浅薄，所以在中央和地方的各个部门，老少官吏，搭配使用，相辅相成这样既可以发挥年轻人精力旺盛，锐意进去的特点，又可以发挥老年官吏沉稳厚重的长处。

人才结构建设在企业的人力资源管理中是一个非常重要的环节而人才互补、量才而用是人才结构建设的核心。一个卓越的团队建设，必然遵循“1+1>2”的互补定律，即是在人才的结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括知识互补、性格互补、才能互补、年龄互补和综合互补。这样的团队，还需要“通才”领导，使人才备得其位，各展其能，从而实现人才群体效能最优化。

一硬一柔1968年，摩尔和罗伯特·诺伊斯开始创建英特尔公司，他们撇开了很多专业人才，邀请了从来没有制造业经验的格罗夫加盟。摩尔头脑灵活，善于决策，诺伊斯声望高、公关好善于长远规划，格罗夫则严以律己做事雷厉风行。

重视纪律的格罗夫在英特尔是严格管理的代表，他有着风格鲜明的管理风格，无论是在制造环节还是工程筹划、财务处理，甚至销售，每一个环节都有明晰的规范。甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。

格罗夫扮演强硬派的角色，是因为诺伊斯是很善良、很温和的领导者，这就要求公司有一个人去鞭策和训斥后进员工。

不是让你的管理者变得完美，而是让团队变得完美，管理需要强硬派，也需要温和派。

策略六矩阵管理法

什么是矩阵管理矩阵结构管理体制，实质上是在同一个管理组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。

平时，员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门，管理者进行日常的人

事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。

当该项目完成之后，所有的人员全部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。

怎么用上面这个图表可以帮助大家对人才进行分类。这个坐标图是根据团队合作能力和专业能力两个标准进行评价。根据这样两个维度，我们把人才分为四类：

第一类，专业能力差，团队合作能力也差的人，就是废人。

第二类，合作能力强，但是个人能力比较低，这样的人一般能够善于和别人合作，应该说是好人。

第三类，业务能力很强，但是和别人合作的时候，效率反而很低，能人。

第四类，合作能力不错，专业能力优秀，完人。

我们拿这个工具将员工分一分，就會发现问题了。

这个工具对中小企业来讲，是特别好用的，一张纸，画上这四个分类，然后让员工自己评价自己，并在这四个格里填上自己的名字。

这个表的作用在哪里?自己对自己可以有个认识。

当拿到这个表的时候，好多员工都傻了，不能填啊。首先，“废人”这格不能填。如果承认自己是废人，那第一个淘汰的肯定是他了；“好人”也不能填，这说明人际关系好，但业务能力不行，一“烂好人”呗；“能人”也不能填，说明干活还行，但合作能力不行；最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，业绩上不去，和别人发生了矛盾，人家领导会说，你不是完人吗?这比填到“废人”里还危险呢。

员工左右为难，结果，大多数人百分之八十的人，还是会填到好人和能人里，给自己有个方向。还有的对老板说，“咱别画这格不行吗。我好好干还不行吗。”

以人为本以人为本的管理思想，在现在的管理界，提得很多。有一家公司一直在以自己的管理实际印证这个管理智慧。这家公司就是美国西南航空公司，它从1973年以来，飞机没有丢过，员工也没有随意辞退过。

这是因为总裁凯勒尔一直倡导一个理念，他的员工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他从来不会像某些公司在旺季时大量招聘，而在淡季时则辞退员工。

篇5：选人用人的案例

——石阡县开展党建工作专题调研的实践与探索

河坝场乡组织委员 雷晓鹏

按照党的十八大部署，深化干部人事制度改革，要坚持党管干部原则，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、群众公认，逐步形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、公平公正、充满活力的中国特色社会主义干部人事制度，使各方面优秀干部充分涌现、各尽其能、才尽其用。这不仅对深化干部人事制度改革提出了新的任务，也为做好整个干部人事工作指明了方向。7月26日—27日，结合我乡工作实际，通过个别采访、交心谈心、征求意见等不同形式，对全乡股级以上干部、村两委负责人、离退休干部代表、驻村干部代表开展调研，就建立健全选人用人机制，提高干部选人用人公信度进行了实践与探索，现将调研情况报告如下：

一、提高选人用人公信度的实践与探索

（一）‚公推票决‛选拔任用领导干部，不断提高领导干部任免决策中的规范性和科学性。对乡科级领导职位实行公开推荐，把德才兼备的优秀干部选拔到领导岗位上来。‚公推票决‛制选拔任用干部，是在贯彻执行《党政领导干部选拔任用工作条例》的框架内，综合吸收了当前干部制度改革的一些成功经验，对干部选拔任用方式的一种探索。一是实现了提名的民主化，解决了少数人初始提名的弊端。‚公推票决‛制，把干部选拔任用人选提名权交给了广大干部职工，让干部选拔任用从提名阶段开始就臵于阳光之下，公开透明，使更多的人获得知情权、参与权、监督权，让更多的人来当‚伯乐‛，变‚少数人选人‛为‚多数人选人‛，最充分地收集大多数人了解掌握的信息，反映大多数人的意志，从源头上把好选人关，避免用人失察失误，增强了干部选拔机制的客观性、公正性，把群众公认、能够担当重任、经得起风浪考验的高素质人才选拔到领导岗位，对巩固党的执政地位，推动各项工作顺利开展具有十分重要的意义。二是树立正确用人导向，激发了干部奋发向上的工作热情。‚公推票决‛过程中，要旗臶鲜明地坚持党的干部路线和选人用人标准，向全社会展现了重视真才实学、尊重民意的选人用人标准，树立了重能力、重实绩的鲜明用人导向。‚公推票决‛制的实施，给想干事、会干事、能干事、干成事、不出事的人提供了施展才华的机遇和舞台，进一步倡导不事张扬、埋头苦干的工作作风和‚老黄牛‛精神，增强了干部的创新意识、发展意识和责任意识，激发了他们不断加强学习、完善自我、奋发向上的进取精神，使干部队伍精神面貌焕然一新，为实现经济社会又好又快发展提供强大动力。三是拓宽选人用人视野，营造人才脱颖而出的良好环境。在‚公推票决‛过程中，要经过组织推荐、民主举荐、个人自荐等方式广泛推荐，使符合条件的干部人人都有推荐和被推荐的权利，扩大推荐范围，为选好人用准人拓宽了视野、增添了空间，营造了优秀人才脱颖而出的良好氛围。四是杜绝用人上的不正之风，有效避免干部‚带病提拔‛。采用‚公推票决‛的办法选人用人，干部拟任人选须经过组织推荐、群众打分、民主测评、组织考察等环节的层层严格把关，最后才递交上级组织部门研究票决，较好地堵住封官许愿的口子，杜绝找关系走后门、跑官要官等不良风气，有效避免干部‚带病提拔‛和‚突击提拔‛，进一步扩大干部工作中的民主，充分体现公开、平等、竞争、择优的干部选用原则，创新公正、科学、规范的选人用人机制，对于进一步提高干部队伍建设的管理水平，加强党风廉政建设，都起到积极作用。

（二）“两推一选”“公推直选”村‚两委‛班子成员，扎实抓好村级“两委”换届选举工作。2013年村‚两委‛换届选举中，按照“党员推荐、群众推荐，组织考察、民主测评、党员直选、公开承诺”六个环节推选产生村党组织委员会书记、副书记和委员，改变过去党委提名，党员选举，党内分工的做法。通过推行村级“两委”换届选举“两推一选”、“公推直选”和‚海选‛工作，村干部的年龄、知识、能力结构进一步优化，从“源头”上加强了村干队伍建设，促进了农村各项工作的健康发展。一是有利于加强村级“两委”班子建设。群众广泛参与村级“两委”班子成员的推荐选举，众多的民心，广泛的民意更能把德才兼备、致富能力强、个人威信高、群众公认的优秀党员、群众推选进村级领导班子，提高村“两委”班子整体素质。同时，通过实施“两选联动”，达到了村党组织委员选举与村委会选举的协调一致，相互统一，便于实现“两委”交叉任职和书记主任“一肩挑”，有效地解决了村级“两委”两张皮问题，增进团结，形成工作合力，促进各项工作卓有成效的开展。二是有利于巩固党的基层执政基础。通过“公推直选”有效地导入了村民选举制度机制，扩大了党内民主，使广大群众对村党组织委员会成员提名、推荐拥有发言权，为党组织提供了一个自下而上取得群众信任资源的渠道，增强村干在群众中的威信和地位，从而巩固和维护了农村基层党组织的合法性，夯实了党的执政基础。河坝场乡坪中村原支书刘榜安通过“公推直选”再一次当选支书后说：‚通过‘公推直选’了解到群众对我非常信任，使我增添了无穷的力量，今后的工作干劲更足了。‛三是有利于农村经济社会的健康发展。由于村级“两委”班子由党员群众推选产生，接受群众监督，自觉按照竞选时的承诺和任期目标，理清发展思路，制定发展规划，落实具体措施，调整经济结构，推动农业产业化经营，促进农村经济持续发展，农民收入稳步增加，村容村貌明显改善，集体经济实力不断增强，社会各行各业协调发展，精神文明建设和民主法制建设得到进一步加强。如普兴村安康当选村支书后激动地表示：‚我决不辜负党员群众的厚望，力争在三年任职时间内，做完我该做的工作，与中国梦一道实现普兴村的‚梦谣‛。四是有利于密切党群和干群关系，走好群众路线。“公推直选”出来的村党组织班子成员来自于群众，植根于群众，群众观念明显增强，宗旨观念更加牢固，能够自觉地把对上负责与对下负责结合起来，主动改进工作作风，尊重农民，爱护农民，诚心诚意为农民群众办实事做好事，使党组织真正得到群众的支持和拥护，进一步密切党与群众的血肉联系。如河坝场乡金岩村新一届村两委班子通过“公推直选”产生后，立即兑现竞选时的承诺，组织修建好了通村硬化公路建设，动员群众发展烤烟基地250亩，村容村貌焕然一新，呈现出村风文明，村民团结的浓厚氛围，倍受群众拥护。

二、影响选人用人公信度的主要问题

影响选人用人公信度的问题，主要还是干部选拔任用‚不公、不信、度不够‛的问题。所谓‚不公‛，就是选人用人不公开、不公平、不公正；‚不信‛，就是群众不信任、干部没信心、党委政府没信誉；‚度不够‛，就是信息公开程度不够、选拔政策了解程度不够、干部群众参与程度不够、社会各界认可程度不够。归纳起来，具体表现在以下几个方面：

(一)选人用人信息不够公开透明。广大干部群众对选人用人信息公开需求是全方位的，从调研的情况来看，干部群众对于干部工作信息公开的需求既有职位空缺情况，又有初始提名、民主推荐、民主测评、考察考核情况，还有干部实绩等各个方面的情况。然而由于种种原因，干部工作的封闭性、神秘性仍然存在，从调研情况来看，主要有三个方面。一是公开的范围不广。许多党员和群众对拟任干部的基本情况、干部选拔任用工作的运行情况及政策要求缺乏了解，掌握的信息少，存在‚有限人知情，知情内容有限‛的情况。二是公开的内容不多。一次干部选拔任用的完整过程历经多个环节，其中公开的往往不多，很多时候仅仅限于初步考察人选、重点考察对象和任前公示三个环节，但干部群众最为关注的是谈推、票推结果的现场公示、确定初步人选、重点考察对象的要求与依据，是得票多者或是需要具备其他什么条件才能作为重点考察对象、组织的酝酿和决策等环节基本上是封闭的，影响了干部群众对组织考察干部的公信度。三是公开的渠道单一。干部工作经常公开、定期公开的制度还没有有效建立，除了考察预告、任前公示等方式，普通群众了解干部工作的渠道不多。

(二)选人用人机制不够健全。近年来，从中央到地方陆续出台了一系列干部工作制度，但是制度还不够完善，缺少配套措施，不能做到以制度的完整性来保证选人的科学性。如初始提名由谁提名、在什么范围提名、如何落实提名责任等要求不明确；民主推荐、民主评议、公示制、票决制的范围和方式亟待改进；选举制度公开性、透明度不够，存在尊重选举人意志不够的问题；由于缺乏岗位职责规范和任期目标，对不同类型干部实绩的考核没有明确标准，是否称职、胜任，难以作出令人信服的评价，导致干部正常退出缺乏评定标准，使许多相形见绌的干部甚至是群众公认度不高、反映较差的干部因缺乏手段难以调整下来。干部选拔任用工作各个环节的责任主体、责任内容缺乏科学界定，用人失察失误责任追究缺乏制度保证；引咎辞职、责令辞职虽有要求，但执行宽严不一等等。选人用人制度体系设计的不完善、不配套，影响干部选拔任用工作的质量和效果。有的地方或部门，干部选任初始提名权仍然掌握在‚个别人‛手里，将考察对象的条件设臵限制，实现考察人选的‚对号入座‛，其他选任过程就是把‚个别人‛的意见程序化、合法化，严重影响了干部选人用人的公信度；民主推荐，就是按‚个别人‛的引导选出‚意中人‛；所谓考察，就是按‚个别人‛的意愿用票决的方式推出‚内定人‛；在一些地方或单位主要领导搞‚一言堂‛，首先提出某某同志如何优秀，值得锻炼，其他成员风大随风、风大随雨的自保心理严重，导致‚民意失灵‛。加之，干部退出机制和纠错机制不健全，导致出口不畅通、能上不能下，纠错不及时、拨乱不到位，从而了降低了公信度。

(三)选人用人程序不够规范。程序是实现民主和监督的必要载体，是规范用人行为的基本依据。没有严密的程序，干部选拔任用工作就失去了权威性、严肃性和公正性，但在实践中，不按程序行事的现象还比较严重。有的图省事，对一些必要程序没有执行到位，甚至不执行，造成程序缺位；有的颠倒程序，转移群众视线，造成程序错位；有的搞个人内定，协调在前，过程在后，造成程序越位。长期以来，由于过于强调干部工作的保密性，使干部工作陷入了神秘化的误区，不少群众对干部工作缺乏了解，甚至造成误解。在选拔形式上，由于有限竞争、公开选拔没有形成常态化。而常规形式选拔干部中群众‚知情权‛往往落实不够，导致干部工作信息不对称，影响群众参与热情；有的即使采取民主方式，质量也不高。在民主推荐环节，有的虽然邀请了一定层次的干部代表和群众代表参加，但由于对被推荐和测评对象、推荐职位缺乏深入了解，造成随意投票和盲目投票现象较为普遍。有的民主推荐、民主测评结果不公开、不透明、考察结果不适度反馈，被群众视为假民主。以上种种程序上不规范和民主质量不高的现象，影响人们对选人用人的客观评价。

(四)选人用人监督不够到位。原中组部长李源潮同志在全国干部监督工作会议讲话中强调指出：‚把整治用人上不正之风、提高选人用人公信度，作为当前和今后一个时期组织部门干部监督工作的首要任务来抓，以最坚决的态度同用人上的不正之风进行战斗。‛近年来一些地方在选人用人上出现了一些不正常的现象，选人用人上不正之风和腐败现象仍然在一定程度上存在。深入分析这种现象，根本问题是干部选拔任用工作监督机制还不够完善，监督不够到位。一是干部选拔任用监督的科学机制尚未健全。有一些制度过于原则化和笼统化，缺乏操作性；有的制度对干部选拔任用工作监督提出正面要求的多，具体实施细则少，奖惩措施跟不上。二是对干部选拔任用工作主要环节的监督尚未取得预期成效。比如，民主推荐缺乏有效的监督，按主要领导的意志办事的问题时有发生。考察考核的公开性和透明度不够，监督难以到位。特别是初始提名，更是缺乏有效的监督。三是干部选拔任用工作的责任难以追究。在干部选拔任用过程中，集体责任和个人责任很难区分，责任主体究竟应承担怎样的责任，对不履行责任应给予什么处理等，没有明确具体的依据。

三、提高选人用人公信度的几点思考

建立健全选人用人机制，提高选人用人公信度，必须坚持德才兼备、以德为先，注重实绩、群众公认，坚持民主、公开、竞争、择优，着力探索解决影响选人用人公信度的关键性问题和干部群众关注的突出问题，大力提升干部选拔任用工作的科学化、民主化、制度化水平，努力在选人用人上实现组织认定和群众认可的统一，不断提高党员群众对党组织选人用人的信任程度和对被选拔任用干部的公认程度。一要进一步深化干部选拔制度改革。进一步深入干部选拔制度改革，创新工作方式方法，规范初始提名、民主推荐、组织考察、任用决策等环节的工作，积极推行‚公推票决‛、‚公推直选‛、‚公开竞争‛等选人用人制度，公道正派地选人，选公道正派的人，不断增强干部选拔工作的公信度。

二要进一步提高选人用人的透明度。以提高选人用人的公开性和透明度为重点，拓宽组织工作与社会的沟通渠道，进一步加大对选人用人工作原则、政策和程序的宣传力度，推进选人用人的政策公开、程序公开、标准公开、过程公开、结果公开，落实好干部群众的知情权、参与权、选择权和监督权，使广大干部群众能对选拔任用工作进行有效监督。

三要进一步完善领导干部考核体系。按照科学发展观要求，逐步完善体现科学发展观要求的领导班子和领导干部综合考核评价办法，精心组织领导班子和领导干部考核工作，正确处理好当前利益和长远利益、局部利益和全局利益的关系，形成正确的政绩导向。将政绩考核的结果运用到干部选拔工作中去，与干部谈话、激励、诫勉、调整不胜任现职干部等制度相衔接，真正建立起奖优罚劣的激励机制。在干部政绩考核时，尤其是对单位‚一把手‛应规定任期目标，被考察的对象必须向上级党组织作出承诺，任期目标要按进行细化，对未完成目标任务的‚一把手‛，在次年年初前给予降职至原级别，打破领导干部上任混日子图名谋利和能上不能下的消极怠慢思想，形成凭政绩用干部、有为才有位的良好氛围。四要进一步抓好干部监督工作。防止和杜绝选人用人上的不正之风，在选拔任用干部工作中，切实按照《党政领导干部选拔任用工作条例》和上级有关规定办事，坚持用好的作风选人，选作风好的人，积极探索干部选拔任用工作监督机制，敢于坚持原则，敢于动真碰硬，抵住说情风和来自各方面的压力，弘扬正气，严肃干部工作纪律，从而有效地防止干部选用工作中的不正之风。

篇6：建立科学的选人用人机制

1、健全和落实干部及成员的学习考核和激励机制，鼓励各级干部及成员在职或脱产进修，提高文化程度，提升知识素养和管理水平。加大中青年干部及成员的培训力度，与高等院校合作，对中青年干部，在法律、管理、经营和市政园林发展、前景、趋势等方面进行培训教育，不断提高中青年干部的组织协调能力、驾驭市场能力和创新实践能力。

2、进一步优化领导班子结构，建设队伍，把品德优秀、知识丰富、能力较强、政绩突出，广大职工拥护的拔尖人才选拔到领导岗位上来，并保持后备干部队伍的数量、质量和活力。从而建设一支思想过硬、业务精通、作风优良的干部队伍，推进我市发展。

3、建立良好的人才储备系统，例如，短期可以聘用经验丰富的技术人员，以解目前之需；中期可以聘请具有一定经验的中青年，作为中坚力量；长期可以引进优秀的大学生，以备长远之用；这样不仅可以节约用人成本，更好的推进我市建设，而且缓解大学生就业严峻的形势。