SAP学习计划

2024-05-04

SAP学习计划（通用6篇）

篇1：SAP学习计划

sap的计划类型 26 1 预测及sop（销售与运作计划）2 主生产计划

分销资源计划（drp）4 物料需求计划及库存控制 5 长期计划编制和模拟 6 能力需求计划

生产计划有各种类型，从预测和sop开始，主生产计划、mrp、drp、长远计划、粗能力计划和详细能力计划。所有这些类型将在下面说明。特别是用户友好的表格式和图形式的计划界面将使你的计划更加具有互动性和透明性。1.1预测及sop（销售与运作计划）1.1.1主要特征：

l sop连接销售计划与生产，并充分集成销售信息系统与主生产计划。l 你可以使用灵活的计划层次。l sop提供各种预测工具，预测可以基于系统中的任何时间序列数据。l 你可以用sop进行任何资源的集成的粗能力计划（包括物料）。l 用户的界面（sop计划表）可以由用户设定。l 你可以将sop的结果用于管理报告及执行层控制。1.1.1.1预测及sop概述

预测及销售与运作计划（sop）是你的后勤管理和公司计划部门不可缺少的工具。从你的销售期望值和运作预算开始，你用它们为你公司的运作层编制现实和协调一致的计划。sop的输出信息决定为了支持你的销售计划，你公司需要提供的生产、工程、及财务资源的数量。

计划及定期修订的目标计划都要根据准确的销售预测及有效的运作计划。通过r/3你可以主动地把来自各种来源的信息集成到一套计划中。然后你可以均衡你的供应链管理，调整服务水准并优化你的经营业绩。销售与运作计划还有助于促进你公司计划人员之间的交流与合作。

你的销售计划根据来自后勤信息系统（lis）的运作数据和来自经营规划（co-pa）系统的预算数据。你可以用lis，co-pa，或sop来预测你未来的销售额。

历史数据预算

后勤信息系统 sop（销售与运作计划）经营规划（co—pa）统计

独立需求 mps（主生产计划）

主计划（计划订单）

配套件及原材料

采购 mrp（物料需求计划）生产（sfc）（mm采购）

清购单计划订单

图4-1：从销售计划至生产计划的业务流程 1.1.1.2预测

在sop你执行并调整你的预测，将它们从一个高层的角度分解到产品层。r/3可在任何汇集的计划层级——与生产或销售有关的层级等级进行预测。系统可以自动地分解你的预测。1.1.1.3能力均衡

你建立相应的生产率并定义所需的库存及供应天数。对工作中心组或瓶颈工作中心进行粗能力计划（rccp）来平衡你的能力利用。你还可以核实其它资源的需求。1.1.1.4转换至mps和mrp 最后，你从你的生产率生成独立需求并将它们转送到主生产计划（mps）或物料需求计划（mrp）。

1.1.1.5用户友好的计划表 sop允许你能很方便地在一张计划表上更新和对比销售预测和生产率。计划表以时段为列栏目，时段长可定义为周、月、会计期、或天，行栏目表示关键数据如销售预测、生产率、库存水准、供应天数及目标库存量等。

计划对象灵活定义

灵活选择计划数据国家：法国地区：东部

产品类：食品

m 1/96 m 2/96 m 3/96 m 4/96 销售预测 200 100 200 100 内部需求 50 20 30 10 总需求 250 120 230 110 目标库存 100 100 150 120 生产 350 120 280 80 通过用户定义的宏指令自动计算相关数据

图4-2：灵活的sop计划表 1.1.1.6应用sop sop计划表可以按照你的需要进行用户化，不仅包括了销售和生产信息，还可以包括采购需求、发货、库存水准、未结订单及库存周转次数等信息。这将使实际的经营状况更加透明，并能提供可行性核查及市场决策，从而改进你的计划工作质量。

计划期可以延伸到过去和将来。你可以非常灵活地跟踪过去的计划数据，市场需求预期，进行“如果怎样—将会怎样”的模拟等。你甚至可以把各种事件的效果（如促销和特殊交易）也包括进去。

用sop的版本控制功能，你可以对一个计划层级的内容进行多个“如果怎样—将会怎样”的模拟。强有力的报告工具使你能得到关于计划状况和产品结构的总体信息和详细信息。1.1.2在计划层级预测 1.1.2.1灵活的计划层级 sop帮助你在汇集的计划层次编制计划，同时，也可以在产品项目层进行详细的计划。你可以定义多至9层计划层级。通常这些层级是销售领域和“产品系列”。你开始从任何汇集层自顶向下编制计划然后用预先定义的、或历史的、或实际的百分数分解计划数据。自顶向下（集中的）和自底向上（分散的）计划可以结合使用。

汇集的自动汇集

无固定等级，根据用户

画面灵活汇集

分解的自动分解

数据存储在最详细的层次

分解使用：

固定系数

历史系数

现有的计划值

图4-3：汇合和分解计划数据

计划层级可以如下例建立： l 国家（美国，加拿大，墨西哥，„„）l 地区（东部，南部，西部，„„）l 产品系列（啤酒，巧克力，„„）l 产品 l 客户

在r/3中，你可以根据系统的数据类别定义公司特定的计划层级。你甚至可以定义你自己的计划对象，并提供更新它们用的逻辑程序。

你可以维护同一个计划层级的不同版本。这样，在你下达计划时，你就可以模拟和对比不同的方案。一种计划方法是让系统立即将数据分解，一直分解到最底层并储存在那里。其它层次的计划数据在运行时再从最底层汇集上来。这样可以保证所有层次计划的一致性。

另一种方法是在每个层次单独地编制计划，而让系统将计划数据单独存储在各个层次。1.1.2.2产品组

除了计划层次外，你还可以定义产品组的层次，使产品系列或产品类别模块化。系统不限制层次的数量。你可以对产品组预测销售量并计划你的生产率。你可以在产品组或产成品层次为粗能力计划建立负荷图表。你可以对产品组的组成规定分解的百分比，例如：一个服装厂建立一个分销点，用于销售各种尺码的服装并从总的计划销售量中用它来计算每种尺码的计划销售量。

你也可以在产品组层级累积数据，然后让系统按产品组组成的计划数量计算产品系列的总量。

1.1.2.3预测 r/3的预测模块是一个通用的工具。不论你在在sop或其它r/3模块，预测的功能都是一样的。预测还同获利性分析（co-pa）及物料管理（mm）集成。你在这些模块根据你计划活动的重要性来预测。在sop模块预测的目的是： l 从历史销售数据生成销售预测，同时注意到未来的变化和趋势。l 生成后勤系统中任何信息项目的预测。

预测质量取决于历史数据的数量和质量。在标准的r/3系统，任何后勤数据都可以用来作为预测的输入值，如销售、采购或发货。这样你可以选择对你的业务有意义的数据，并比较各个预测值，以得到可能性最大的结论。

如果你不得不处理大量项目时，你可以在后台生成预测。或者，你可以在互动模式下进行预测，并采用r/3的集成业务图表，以得到更好的视觉效果。这种方法支持对关键项目状态的详细研究。

1.1.2.4随机模型及算法

根据以下任何一个随机模型进行预测： l平均移动

l 指数平滑常数模型 l 指数平滑趋势模型 l 指数平滑季节性模型

l 组合趋势/指数平滑季节性模型 r/3可以用最适用分析来自动地选择随机模型，你也可以人工选择模型。在每周或每月数据更新时，系统将核查模型的有效性，并在实际数据显著偏离模型时发出警告信号。r/3计算平均移动时，可以加权或不加权。一次和二次指数平滑是多数预测算法的基础。winter程序是季节性模型的基础。1.1.2.5预测图表（forecast profile）

在你为预测选择模型及模型参数时，你定义“预测图表“。图表有助于预测用法的可靠性和标准化。在一个曲线中通过对一个特定业务目的定义预测参数时，你保证重复预测使用参数的一致性。

1.1.2.6事件（event）

当你计划你的未来的销售额及产量时，你不能仅仅根据预测得出的计划数据。你还要运用你的有关未来市场趋势、计划促销和产品系列变化的知识。r/3提供你有可能用 “事件”来预计预期的业务环境对你的预测结果的影响。

事件是用个别预测周期的修正数据表格表示的。修正数据可以用百分数或正负差异表示。你可以定义数量不限的事件，并将之分配到相应的预测项目中。系统可以汇总多个重叠事件的结果。r/3应用程序模块后勤信息系统数学预测工具预测结果 sd symbol 105 f marlett s 7.5i 每要求日期销售订单 symbol 105 f marlett s 7.5i_指数平滑初始的修正的

mm symbol 105 f marlett s 7.5i 每确认日期销售订单 symbol 105 f marlett s 7.5i_winter模型 100 150 pp symbol 105 f marlett s 7.5i 发货订单 200 180 pm symbol 105 f marlett s 7.5i 计划订单事件管理 100 120 fi symbol 105 f marlett s 7.5i 运行作业计划 symbol 105 f marlett s 7.5i 市场活动 280 180 „„ symbol 105 f marlett s 7.5i_工作中心 symbol 105 f marlett s 7.5i_竞争对手信息 300 110 symbol 105 f marlett s 7.5iy货物接受等外部数据 400 320 „„ „„ 100 90 图4-5：在预测过程中事件的作用 1.1.3粗能力计划

在任何计划层级，编制你的关键资源计划，并用能力均衡功能来平衡它们的利用率。你可以用负荷图表（“粗能力计划图表”）连接计划资源的消耗量与产成品的生产率。例如你用单位时间的生产单位定义瓶颈工作中心或生产线的能力，再查看生产率的变化对能力负荷的影响。

在粗能力计划中你不仅计划机器和人工的能力，还可以计划费用、工具、关键零件或原材料。你可以直接从计划的生产率预测原材料需求。你不需要通过mrp或单个预测等更复杂的方式来生成原材料需求。资源第一周第二周第三周第四周单位

原材料1 2 — — — pc 原材料13 — 3 — — pc 工作中心1 2 — 2 2 h 工作中心2 — — 3 3 h 费用 10 20 20 30 usd 图4-6：资源计划负荷图表

你可以连接负荷图表至各种业务处理。业务处理不仅限于生产，你也可以为市场、销售和工程计划所需利用的资源。

例如；

一家厨房用具厂生产微波炉，每台平均需用钢板0.5m2。钢板的消耗量直接由微波炉的产量决定而与型号无关。在产品组“微波炉”的负荷图表建立这种资源消耗的关系。然后r/3根据计划的生产率计算钢板的需求量。1.2主生产计划 1.2.1主要特征： l r/3主计划模块包括需求管理、生产计划管理及主生产计划（mps）。l 需求管理与销售与运作计划（sop）及销售与分销的计划功能完全集成。l 可以根据生产率或根据详细工艺路线进行集成的能力计划。l mps可以在任何计划层进行也可以在多个层次进行。l 在最终产品或物料层可以选择不同的计划策略，如按冲销预测或订货生产编制计划。l 订单报告（多层）在所有的生产层次显示作业计划问题。l r/3支持多地区分销资源计划（drp）。1.2.2主计划概述

主计划建立和维护产成品的作业计划，及/或用销售订单、预测或补充库存计划建立和维护个别重要零部件的需求计划。

在以下一个或几个r/3模块中通过预测需求建立主计划： l 销售信息系统（sis）l 销售及运作计划（sop）l 基于冲销预测的计划 l 预算计划（co-pa）

当你输入销售订单时，r/3自动建立独立需求件的需求量并能立即在主计划上看到。r/3主计划模块包括需求管理、主生产计划及长远计划等功能模块。

“典型的”计划层次包括以下计划层次：sop、需求管理、主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。但是，由于r/3系统的灵活性，必要时，你可以组合这些计划层次。

需求管理是用来建立和维护计划的独立需求和客户需求的。它构成预测同mps或mrp的界面。可以建立几个需求版式以便比较──尤其在做长远计划时更有必要。mps是一种用来计划关键物料或对生产过程有较大影响物料的计划工具。这样的物料标志为主计划项目，在计划时必须特别慎重。

一旦主计划员核查了mps并对其结果表示满意后，物料清单将被展开并运行mrp来计算各个子件的相关需求。

r/3对最终产品的mps和mrp计划策略将在下面说明。1.2.3用销售订单冲销预测的计划策略

这是典型的mrp ii计划策略。对基于销售订单的生产环境，经常需要提前生产或采购某些装配件或原材料。这样做，尽管生产周期很长，但你却可以保证较短的交货期。你借助独立需求进行初始计划（开始还没有任何销售订单），然后在稍后的日期用接到的销售订单冲销。用这种计划方法采购原材料和生产装配件或产成品，并保有一定的库存量。为了高效和有效地编制计划，有几种策略可供应用。现说明如下：

1.2.3.1用总装件编制计划

在这种计划策略，编制计划是通过在产成品层次输入计划的独立需求量，然后同时产生生产和采购计划。接到的销售订单冲销了一部分计划的独立需求量而未被冲销的剩余计划数量将增加产成品的库存。如果接篇二：sap计划策略总结 1.策略对比

sap下针对企业的生产模式和计划策略，主要分为以下几种： mts：按库存生产，销售订单与生产订单无直接关联，一般根据销售预测（即独立需求）安排生产或提前备料； mto：按单生产，销售订单与生产订单直接关联，产品一般不具备通用性，根据客户特殊需求定制。

ato：按订单组装，如计划策略82，属于mto的一种特殊模式，其产成品的生产过程只是对零部件进行简单的装配或机加工；特点有：a)产品零部件直接通过设置安全库存或独立需求提前采购、生产；b)产成品的生产订单在销售订单创建时自动生成，并对所有组件进行atp检查，以此确认产成品的交期和数量。eto：按订单设计，一般为批量小（单件居多）的项目管理式的产品，边设计、边生产，常与ps模块相结合，代表行业有装备制造、建安等。1.3.补充说明-物料主数据相关设置

计划物料和计划工厂均用来指明销售订单所消耗pir的来源，比如一类阀门产品，只有销售

时的颜色不能确定，刚可设置一不带颜色的阀门料号为a，红色阀门料号为b，在物料b中指明计划物料为a，则针对a设置pir进行备料，销售订单中包含b时，则会消耗a的pir。

“独立/集中”标识用来区分mto(或52策略)产品下层专用物料、通用物料的需求处理。2.后台逻辑

先看计划策略的配置界面（opps）：

这里是将独立需求的需求类型（requirement type，图例中的vsf）与客户需求的需求类型（requirement type，图例中的ksv）组合起来，并显示相应的需求分类信息（requirement class，由需求类型带出，图例中独立需求的需求分类为101，客户需求的需求分类为050）。

下图5处标记均从需求分类中自动带出来。

所以配置的顺序为：

2.1.定义需求分类(ompo/ovzg/opps)a.独立需求的需求分类，使用事务代码ompo定义；

“计划标识”分三种：“1.净需求计划”如10和40，需求考虑库存、制造、采购的需求量；“2.毛需求计划”，如11，不考虑库存、制造、采购的需求量；“2.“单项计划”，如52，50，项目需求与其它项目供需无关。

“消耗标识”定义独立需求是否被销售订单消耗：“空白”代表不消耗，如10，11；“1 消耗计划组件”代表被消耗，且影响到组件，如40；“2 消耗计划无组件” 代表被消耗，不影响到组件，如52（52的下层物料如果设定了“独立/集中”标识为“1 单独需求”，成品独立需求mrp后该物料不考虑库存，会跑出相应数量的计划订单，销售订单来了之后再运行mrp，该物料的计划订单的数量才会减去库存数）。ps，同时影响销售订单与独立需求的消耗的还有客户需求中的“分配的标识”。b.客户需求的需求分类，使用事务代码ovzg定义；

“可用量”此处有如果关闭，但是“分配的标识”等设定了消耗关系，则so中atp检查独立需求；如果开启，则后续销售订单可根据ovz9中的规则进行atp检查。

“请求转移”此处为销售订单需求传递的总开关，这里关了，后须计划行类别就全关了，这里打开，在计划行类别和dn里还可以打开和关闭。

“分配的标识”与“消耗标识”的功能相同，详见上文说明。

“没有mrp”标识销售订单是否参与mrp，空白代表so影响mrp。

上面截图中，科目类别与评估类别，使用opps配置（co路径）。在mto中，“帐户分配”（科目指派种类）分e和m，e需要对销售订单进行结算，需要在销售订单中指定“结果分析码”和“结算规则”，同时为了结算，还应对销售订单设置技术关闭等状态，m不需要对销售订单结算；“评估类型”（评价）分三种，空白代表无库存评估，收货成本直接进科目，库存有数量无金额，m代表库存成本按销售订单评估，数量、金额记在mska/ebew，可用mbbs查看，a代表库存成本按物料，数量、金额记在mska/mbew，不可用mbbs查看。篇三：sap-mm-计划交货时间

计划交货时间（planned delivery time）计划交货时间（planned delivery time）

1、计划交货时间的定义

计划交货时间是指采购单据创建（单据日期）到采购订单收货之间所需要的预计时间，该日期可以根据历史记录取平均值，也可以是根据供应商对我方的承诺。

2、计划交货时间的维护

在物料主数据中维护计划交货时间。

如果该物料有多个供应商进行供货，不同的供应商有不同的计划交货时间，则物料主数据的计划交货日期取多个供应商的计划交货日期的算术平均值。

创建采购信息记录或者计划协议时的默认的计划交货时间取自物料主数据的计划交货时间，均可更改。创建采购订单时，优先引用采购信息记录中的计划交货时间，在采购订单中可更改。

3、计划交货时间对采购业务以及mrp的影响 1）、当手工创建采购订单时，采购订单中默认的交货日期等于当前日期+计划交货时间 2）、如下图所示（事务代码md04），在运行mrp时，系统首先根据对原材料的需求日期（7月1日）减去收货处理时间1天，得到物料的计划交货日期6月30日，在根据计划交货日期减去计划交货时间倒退得到采购申请的批准日期。采购申请的批准（审批/release）日期意味着采购订单最迟这一天发布给供应商，否则将会出现交货延误。在处理采购申请的事务代码（me56/57/58）中，也可使用该日期(审批日期)查询采购申请。

3)、后台可针对工厂或者mrp组设置外部采购的缺省值（事务代码omdt）

可设置mrp运行时计划交货时间是取自物料主数据还是取自采购信息记录/计划协议。

备注：若要使用来自于采购信息记录的计划交货时间，同时还需维护货源清单（me01），并且货源清单中的供应商与采购信息记录相同。

4、系统根据历史记录统计实际的交货时间，并可更新主数据（事务代码：wpdtc）如下图所示，系统将会将查找供应商为112644或者采购物料为zh0012hy01zzz的采购单据（采购订单/计划协议）的收货记录。

点击按钮“扩展”，可以看到明细的信息。本例中，采购单据有二行，第一行分批收货，第二行一次性收货。

系统首先计算出采购单据的第一行的实际的交货时间（收货日期减去单据日期），由于采用了分批交货，因此需要按照收货数量进行加权平均，最后得到加权平均后的加权pdt，为121.25天。

再计算出第二行的实际的交货时间，140天。

最后，所有行进行算术平均，得到交货时间为（121.25+140）/2 = 131天

点击按钮“更改计划交货时间”，则可以将根据历史记录计算出的实际交货周期更新物料主数据和采购信息记录。

若该物料存在多条信息记录（供应商），则该物料的交货时间为多条记录的算术平均数，如下图所示，物料zroh11有二个供应商，一个实际的交货周期为0天，另外一个实际的交货周期为4天，则物料的交货时间变为2天。

5、长周期物料的处理

假设产成品的需求周期覆盖未来三个月，而部分长周期物料的计划交货周期超过三个月，很显然这些物料的采购不能仅根据mrp运算得到采购需求。

或者通过运行长期模拟计划，在长期模拟计划中，独立需求的覆盖日期可以更长，譬如六个月，然后根据长期模拟计划的结果，创建采购订单。

或者就是完全根据历史经验，去年同期数据，手工下达采购订单。

6、总结：篇四：sap生产计划流程 sap生产计划流程

1、定义生产计划参数文件，生产计划参数文件可以分配给物料或者生产计划员。分配给物料主数据的生产计划参数具有更高的优先级。在创建生产订单时，生产计划参数文档将复制至生产订单或流程订单。

2、定义生产调度员。同时把第一步中的生产计划参数分配给他。

3、为工厂的标准生产订单类型（pp01）和生产调度员定义用于生产订单排程的参数，这些参数将影响生产订单排程的各种操作和计算。

4、定义工厂的标准生产订单类型（pp01）和计划、实施、成本控制和信息系统显示方面的参数。在sap中，和工厂、生产订单类型相关的参数是非常丰富的。

5、维护工厂的标准生产订单（pp01）和确认相关的参数。确认是生产订单管理中的一项工作，既可以是针对整个订单的，也可以是针对工序的。

6、mrp最主要的基础是bom清单。此处在cs01中创建一个bom。

7、bom是从生产的成品（或半成品）角度需要多少组件。有时候，我们需要查找某个材料的用途是什么，它被用来制造什么，这时，可以使用物料所处清单，由称之为“反查清单”。事物代码是cs15。

8、定义工作中心负责人。公司有一些工作中心，产成品需要按照一定的次序在这些工作中心中执行各道工序，sap称之为“工艺路线”，此处，我们需要为各工作中心在后台定义一些负责人，这些负责人会分配到工作中心的主数据中。

9、随后定义工作中心的控制码，它控制着工艺路线中某个工序需要执行的业务功能，以及sap如何处理这个工序。在后面建立工作中心的时候，要把控制码分配给工作中心作为缺省值，在随后工艺路线定义的时候，在这个工作中心执行的工序，就缺省使用这个控制码了。

10、此处建立人工工时能力。在这个步骤中（cr11）统一核算整个工厂的人工工时能力，在后面的步骤中，当新建人工工时类别的工作中心时，将通用的人工工时能力分配给他们。

11、同上步，新建机器工时能力。

12、新建人工工时类别工作中心。

13、新建机器工时类别工作中心。

14、在ca01中创建工艺路线，工艺路线和bom一样是针对每个产品的。工艺路线由各道工序组成，维护该工艺路线的各道工序。工艺路线中可能存在并行顺序，此处可以进行定义。定义完成工序后，还可以定义各种原材料分别在哪个工序投料。

15、可以在ca02中修改，拆分工序，也就是把工艺路线中的所有工序设定为需要按产能单位拆分。

16、这时可以维护产成品的生产计划视图。事物码mmf1，补充工作计划视图，把生产调度员和生产计划参数文件输入进去。

17、此时工艺路线和bom已经在系统中维护，接下来可以计算该成品的标准成本了。产品成本是pp和co最重要的集成。本处我们要定义和产品成本有关的重要参数：成本构成结构。它定义了公司的产品成本是如何构成的，各成本构成和成本要素的对应关系是如何，我们随后将它分配给我们的工厂。

18、在成本核算中，最重要的参数是“成本核算变式”。成本核算变式是由定义成本核算不同方面的较小的参数构成的，本步骤与定义物料、作业、间接费用等的估价标准相关，sap称之为评估变式。我们使用001作为物料评估变式，同时将007评估变式分配给公司以用于订单实际成本的计算。

19、这里定义日期控制，日期控制也是成本核算变式中的一个参数，它控制成本核算中和日期相关的内容。20、数量结构控制也是成本核算变式中的一个参数。这里其实就是指bom和工艺路线，所以数量结构主要是控制系统如何选取bom和工艺路线用于成本核算。我们把sap中预定义的“pc01”标准数量结构附给公司。

21、定义成本核算变式，通过复制模板ppc1并加以相关修改。

22、此处公司根据产成品的bom和工艺路线来计算更精确的产品成本，来取代原来在物料主数据中估计的标准成本，事物码ck11n，产生产成品的成本估算，注意把成本核算日期改为当日，以便于后面的步骤可以立即标记和发布该成本核算。

23、把上一个步骤的产成品价格估算“标记”成物料主数据的“未来价格”，事物码ck24。这里把公司本月的帐打开了，同时把价格进行了更新。

24、到mm03中去看产成品的价格标记的结果。这时候刚才成本核算的价格出现在计划价格那一栏处。

25、在ck24中发布价格，此时，该产品的标准价格变成上一步中的计划价格的数目了。在mm03中，可以看到这样的变化。

26、以上的步骤计算并发布了产成品的标准成本。现在我们要为生产订单实际成本估算分配估价变式。

27、本处按照生产订单来管理生产。对于月末未完工的生产订单，系统将生产订单的实际成本余额转做在制品。我们可以对在制品进行结果分析来分析到目前为止生产订单的效率。此处定义一个简单的在制品结果分析版本。

28、定义可用性检查组，这里我们使用系统预定义的检查组02。

29、定义可用性检查范围。30、定义可用性检查控制，我们定义对于标准生产订单类型pp01，我们是否需要在订单创建或下达的时候自动检查物料的可用性，prt（生产资源和工具）的可用性，产能的可用性，以及检查规则等。此处复制工厂0001，类型pp01的。

31、“计划策略组”可以说是销售和分销（sd）以及生产计划模块（pp）最重要的集成参数，它决定了销售和生产在计划上的衔接。这个参数是维护在物料主数据mrp3 的视图中的。事物码 mm02，选中视图mrp3，对其中的策略组参数进行维护。

32、首先明确独立需求和非独立需求的变化。像半成品和原材料的来自于上层的需求被称为非独立需求，而产成品或者贸易商品，对它们的需求不是像半成品或原材料的需求是来自于上一层产成品需求的，因此称之为独立需求。通过事物码md61创建物料的独立需求计划，也即周需求计划。

33、运行mrp之前，用md05显示清单，此时显示的是上次mrp运行后的静态数据，屏幕上方带有时间戳。由于没有运行mrp，因此32步的周需求计划还没有传递过来。

34、作为33步的比较，我们来运行md04（库存/需求清单），可以看到，已经将独立需求计划传递过来了，md04和md05的区别在于md04是动态的，md05是静态的。

35、运行物料需求计划，让系统自动按照bom来展开物料需求。这个可以通过运行md02来实现。

40、mrp运行有两个主要的结果：一个是对产成品生成计划订单，另一个是对原材料产生采购申请。这里，我们把产成品的计划订单转换成正式的生产订单。可以在md04库存/清单中直接完成转换的操作。

41、在coois订单信息系统查看生产订单清单，可以看到生产订单中的一些重要信息，也可以在此处进行很多操作，比如更改生产订单，打印生产订单等。

42、到md04，把mrp生成的对于原材料的采购申请转换为采购订单。

43、对42步创建的采购订单收货migo。

44、为前面的采购订单输入发票，并进行发票校验。事物码miro。

45、和内部订单类似，生产订单也是采用“状态管理”的，前面创建的生产订单只有“下达”后才能进行执行。通过co02进行订单下达。

46、对下达的生产订单进行订单的执行。此处给生产订单发原材料mb1a。

47、现在是生产订单的执行过程，对于已完成的各道工序进行逐个的确认和报工co11n。

48、通过migo对生产订单收货。

49、至这一步，生产订单已经完成，在对它做技术性关闭并结算前，通过co03 显示下生产订单的成本。

50、在co02中对生产订单进行技术性完成。

51、对生产订单进行差异结算，事物码ko88。有时候订单的投入（指原材料、作业等的成本）要高过产出（产成品的成本），我们称之为生产订单的差异。从会计角度出发，生产订单差异需要进行结算。

52、此时可以去信息系统直接查看生产订单的成本报表。

53、这时我们去看库存/需求清单md04，可以看到库存和需求达到了平衡。

54、把部分产成品的库存从生产仓库移存到销售运输仓库，这为以后的销售和分销做准备。事物码mb1b。

计划边际码（scheduling margin key）是定义计划扩展的一些时间的，其中计划边际码涉及的字段有四个，分别是：未清期间、产前缓冲时间、产后缓冲时间、下达期间（时间单位均为天）。

未清期间：是指计划转换日期需要比开始日期提前几天，如果本来计划开始日期是20日，未清期间设置为2，那么计划转换日期就应该是18日。

产前(或产后)缓冲时间：指在正直的生产开始之前（或完成之后）需要经过多少天数的等待，产前（产后）缓冲时间的设置会增加生产周期。

下达期间：指计划开始下达到开始生产之间的天数。如果下达期间为一天，那么开始下达日期就会比生产开始日期提前一天。

未清期间：简单的说就是为计划员提供了一个提前处理的缓冲期。在逆推排产的逻辑下，比如mrp创建的计划订单开始日期是5日，未清期间是3天，那么假如当前日期是1日，就还没有进入未清期间，此时计划员就没必要这么早处理计划订单，而如果当前日期是3日，就在未清期间里了，此时在md04中会有一个例外消息05产生，用来提示计划员可以去将这张计划订单转换成生产订单或者采购申请了，这样就可以给计划员充分的时间来处理订单。如果没有未清期间，直到5日都不会有任何提醒，到时候再来处理就有可能来不及了。

产前、产后缓冲时间：就是有些产品生产的时间可能不一定按设定的那样准确，允许生产前或后有一定的浮动，比如产前2天，产后1天，这样自制生产时间为2天的产品，只要在5天内生产出来都是允许的。这个字段的设置是要根据实际生产情况的，但是感觉真正会用的企业不太多。

下达期间：如果没有下达期间，那么系统计划的下达日期就是订单的计划开工日期，也就是说计划员刚下达就必须开始生产了，而如果设置了2天，那么计划员就可以提前2天下达，车间接到下达的订单就可以有一定的提前准备时间。

这些字段都没有什么限制作用，只是给计划一些灵活性和容余罢了。

至于你说的向前和向后消耗，那是计划独立需求如何被销售订单冲减的概念了，跟计划边际码没关系。比如消耗模式是向后消耗5天，那么假设预测的独立需求是10日要生产100，如果在12日接到一个40的销售订单，也可以当作预测准了，那么未完成的预测就只有60了。类似的向前消耗，就是实际订单如果早于预测日期，是否也可以认为是预测准了，可以冲减预测。因此消耗模式都要和逆向消耗期间或向前消耗期间搭配使用，以确定与预测日期相差多少天内的订单都可认为是预测的数量得到了实现。sap的整车生产计划、排序生产的方案对于汽车行业的生产计划，首先，要满足的是计划和排序相结合，这对整车厂尤其重要。sap的混合模型计划支持在特定时间跨度下，短期生产计划/生产排序与中长期生产计划相互衔接，并做连续滚动。对短期计划而言，进行生产排序，车辆按照一个个的节拍进行计划；对长期计划而言，进行生产计划，车辆按照日/周/月为单元进行计划。其次，要实现计划和精细化排程相结合，主动设置各种不同类型的排序限制条件。这些限制条件主要涉及等量分配(如：将每天要制造的右舵转向器平均分配到每个班次)、数量限制(如：每天含 v8 引擎的车不能制造超过200 台)、空间限制(如：每3 辆车中最多排一辆美国版车)、比例条件（如： 5 台引擎中最多安排 2 台柴油引擎）、冻结条件（如：在每个小班中必须排定 2 台以上右舵车）。通过对这些限制条件的有效排列组合，从而提高产能利用率。然而，可以想象，157假设一条整车流水线上有100个工位，那么将有 9.33*10 可能的顺序组合，如此复杂化

的排序计划是人工无法完成的，sap的混合模型计划和排序方案以系统科学的方式，不但能够帮助整车厂完成大规模定单生产计划的优化任务，同时能均衡使用生产资源，及时发现供应链的潜在瓶颈，并满足对发运日期的承诺。

举例来说, 某汽车公司在生产线上，车辆喷漆这个工序产生了一个主要的瓶颈，也影响了企业的产出。喷漆是一个很复杂的过程，包括喷涂的顺序、常规喷枪的净化、清洁剂的使用，这一切都会带来环境问题。带来的挑战是什么呢? 管理部门应该考虑到与生产线相关联的一些问题，以免产生瓶颈问题。假如我们生产红色的汽车，它的生产过程已得到了优化，安装柴油机的人力有限，这将会导致整个生产线的速度变慢，生产出来的汽车等着安装柴油机，这样又会产生一些新的瓶颈进而影响整个的产量。当喷漆某些环节处于最优运作时，我们检查生产线的其它部分，以确定它们是否在超负荷运转或未充分使用状况，来找出优化环节所篇五：sap pp学习笔记 mrp控制参数 – 计划文件与处理代码(processing key)花几个篇幅研究下运行mps/mrp的控制参数,这些很关键的控制参数,但又很少有人能把逻辑关联弄的很清楚。? netch(净变化计划)：即只计划上次计划以后计划相关内容发生变动的物料（注意，某些物料的参数发生变动了，系统也认为计划内容没发生变动）? netpl（计划周期内的净变化计划）：即只在计划周期内执行净变化计划，周期外将不进行计划

? neupl（重新计划）所有的物料不管有没有变动都再次计划。首先要介绍两个概念: 1.运行类型(planning run type): 即处理代码(processing key),决定了那些物料参与mrp运算

2.计划文件(planning file):是一个包含所有物料清单的文件,一旦物料的变更与需求计划相关,与自动更新文件中的字段.简单来说,计划文件决定了每次mps/mrp运算时,有哪些物料参与,以何种运算逻辑(mps/mrp)等等.所以,sap在运行mps/mrp运算时的第一个步骤就是读取计划文件.有很多sap顾问可能还不知道有计划文件这个东东吧,嘿嘿, 讲到这里,介绍和计划文件相关的4个事务代码: 1.md20–创建计划文件 2.md21 –显示计划文件

3.mdab –在后台创建计划文件 4.mdre –计划文件一致性检查

以上4个事务代码看名字就知道用途,不再赘述,这里稍微提一下mdre(计划文件一致性检查)的用途.计划文件一旦创建,在sap中是永久存在的,对物料主数据的更新等动作只会更新相应计划文件中的字段,所以一旦有计划物料变为非计划物料,这些物料的计划文件就是垃圾资料,不但会影响mps/mrp运行的速度,还有可能造成错误,mdre的作用就是一致性检查后删除这些无用的计划文件.接下来我们来看看计划文件究竟是啥样的,丑媳妇总要见公婆.记录类型: 虚拟件为d,其他物料为b 低层代码:由物料主数据和在bom中的层次决定,属于mrp展开逻辑的理论知识,有兴趣的自己研究吧,可以不用过多关注.mps标识:勾中的标识以mps逻辑运算,否则为mrp 净更改phor:即处理代码(processing key)中的netpl, 有同学会问,处理代码不是有3个嘛?为啥差一个? 贱客说: 不要着急,马上回来*o*.复位建议: 如被勾中,将在mps/mrp运算时删除并重新创建前次运算产生的计划订单,计划行及采购申请

展开bom: 如被勾中,将在mps/mrp运算时,重新展开前次计划订单,计划行及采购申请中的bom 更新时间标记:该计划文件何时被更新, 为格林威治时间,小汗一个 mrp时间标记:前次运行mrp的时间,同样为格林威治时间

创建日期:该计划文件的日期.mrp控制者/物料描述: 为空的,很诡异, 不知哪位好心人可以告诉贱客原因, 贱客实在不想看sap的标准代码.好,简单介绍完计划文件, 请我们今天的猪脚处理代码(processing key)登场: 1.netch –总水平的净变化 2.netpl –计划水平的净变化 3.neupl –再生计划

是不是越看越晕, 贱客郑重声明, 这是sap的官方中文翻译, 和贱客无关,嘿嘿.贱客第一次看到sap将shop floor control翻译成商店低价控制的时候, 也会忍不住有要砸电脑的冲动j 好了,我们用通俗易懂的语言来解释下这3个控制参数的用途.首先, 回顾前文提到的 mps/mrp运算时的第一个步骤就是读取计划文件.如果我们的处理代码是neupl(再生计划)的话,mps/mrp运算之前会删除当前存在的所有计划文件, 然后对所有物料重新产生计划文

件并再继续下面mps/mrp的运算步骤.这也是为什么计划文件中没有这个字段标识的原因,嘿嘿.另外,新系统第一次mps/mrp运行时,也要用neupl跑一次.其实如果没有系统效能的考量,每次mps/mrp时都应该用neupl,这样可以保证每次运算都会包括所有的材料,读取到的主数据的资料都是最新的.但是,理想是美好的,现实是残酷的.因为mps/mrp每次运算的时间都很长,而且运算时会影响用户的正常使用,所以我们需要找一个效能与实用的折中点,就产生了netch和netpl.意思是和计划相关的参数自前次mps/mrp运行后有更新的物料才参与下次运算, 不过netpl与netch更过分, netch是只要有变更就需要参加运算, 而netpl是一定计划期间内有变更的物料才参加运算,否则也不参加.所以基本上不是用银河系列超级计算机跑mps/mrp的用户, 我们都会建议用netpl和netch来运行mrp运算.另外要注意的是,单个物料无法使用neupl运行mps/mrp.讲到这里,大家可能又有几个问题产生了: 1.净变化/修改具体指的是哪些内容? 2.选择netch/netpl时, sap怎么找到参与运算的物料? 3.netpl的计划期间是如何定义的? 净变化(net change)按照sap的解释,包括以下内容: 1.库存变化:物料的供求关系发生变化 2.生成物料相关的凭证:采购申请,采购订单,计划订单,销售需求,预测,独立需求或预留等

3.主数据中与计划相关的字段更新 4.删除收(receipt)或发(issue)的数量 5.特别注意:配置中关于计划相关的变更,不会自动更新计划文件,必须重新生成计划文件,即如果后台计划相关的参数有调整过,最好用neupl计划运行一次mps/mrp,以确定更新能正确及时的生效.一旦这些净变化产生,sap就会判断当前时间,发生在计划期间内的,会同时标识计划文件中的“全修改计划”和“净更改phor”字段, 如果在计划期间外的净变化,则只会标识计划文件中的“全修改计划”字段。

篇2：SAP学习计划

实现业务方案的服务也就是实施 SAP 项目的服务，下面是一个 SAP R/3 项目实施工作的简要内容表。从表中可以看出，有计划有步骤地实现业务方案，要做很多细致复杂的工作。从咨询公司得到这种专业化服务是有好处的。这也是一种“软件”，而且是一种纯粹的“软件”。引进和实施这个软件的过程，就是企业业务流程重组的过程，也就是实现业务方案的过程。咨询顾问的主要工作就是按计划地和企业管理人员配合工作，实现 R/3 系统的配置以及业务蓝图的设计。第一阶段: 项目准备

1.1 启动项目计划

1.1.1 建立项目实施方案

1.1.1.1 定义项目目标

1.1.1.2 定义业务目标

1.1.1.3 定义业务指标

1.1.1.4 定义项目指标

1.1.1.5 定义改变方案

1.1.1.6 综合项目模块方案

1.1.1.7 批准项目方案

1.1.2 审查和改进实施策略

1.1.2.1 审查实施建议

1.1.2.2 确认实施方法

1.1.2.3 为全部策略在公司亮相进行检查

1.1.3 建立项目组工作环境

1.1.3.1 规划环境

1.1.3.2 建设环境

1.1.4 确定项目组织

1.1.4.1 改进组织和角色

1.1.4.2 通知每个人担当的角色

1.1.4.3 通知核心改变小组的角色

1.1.4.4 召开项目启动组会议

1.1.4.5 建立扩展的变更小组

1.1.5 准备项目计划

1.1.5.1 建立项目工作计划

1.1.5.2 建立项目预算计划

1.1.5.3 建立项目资源计划

1.1.6 建立项目组培训计划

1.1.6.1 讨论和通过实施建议

1.1.6.2 改进培训课程计划

1.1.6.3 确认项目培训计划

1.1.6.4 改变管理的培训和小组建立

1.2 项目程序 1.2.1 定义项目管理标准和程序

1.2.1.1 确定项目通讯计划

1.2.1.2 定义项目文档

1.2.1.3 建立问题管理计划

1.2.1.4 建立变更管理计划

1.2.1.5 建立范围管理计划

1.2.1.6 制定小组建设计划

1.2.1.7 定义项目计划和监督标准

1.2.1.8 定义使用 R/3 服务的策略

1.2.1.9 定义质量认证标准

1.2.2 定义实施标准和程序

1.2.2.1 定义系统配置标准

1.2.2.2 确认最终用户文档资料和培训

1.2.2.3 定义测试策略

1.2.2.4 定义实施后期服务和支持策略

1.2.2.5 为项目组定义系统授权标准

1.2.2.6 定义系统问题标准和错误处理程序

1.2.2.7 定义系统升级和修改确认程序

1.2.3 定义系统范围(System Landscape)策略

1.2.3.1 定义需求的系统

1.2.3.2 定义客户开发策略

1.2.3.3 定义发布策略

1.2.3.4 定义传输系统策略

1.3 项目启动

1.3.1 项目启动大会

1.3.1.1 准备项目准备大会

1.3.1.2 召开项目启动大会

1.3.1.3 在公司内介绍项目

1.3.2 项目组会议

1.3.2.1 准备项目组会议

1.3.2.2 召开标准会议

1.4 技术需求计划

1.4.1 确认技术需求计划

1.4.1.1 完成技术调查表

1.4.1.2 定义基本技术需求

1.4.2 购买硬件

1.4.2.1 确认基本硬件需求

1.4.2.2 审查系统规模制定结果

1.4.2.3 通过系统需求

1.4.2.4 基本硬件订货

1.4.2.5 远程网络连接订货

1.5 质量检查项目准备阶段

1.5.1 实现质量检查和获得批准

1.5.1.1 通告质量检查方法和标准 1.5.1.2 汇报结束项目准备阶段第二阶段设计蓝图

2.1 项目管理业务蓝图阶段

2.1.1 召开项目组形势会议

2.1.1.1 准备形势会议

2.1.1.2 参加形势会议

2.1.1.3 跟踪各行动项

2.1.1.4 纠正项目偏差

2.1.1.5 精炼项目计划

2.1.2 召开筹划指导委员会会议

2.1.2.1 准备筹划指导委员会会议

2.1.2.2 参加筹划指导委员会会议

2.1.2.3 跟踪各行动项

2.1.3 全面项目管理

2.1.3.1 引导小组建设活动

2.1.3.2 定义培训小组技术和责任

2.2 改变管理

2.2.1 建立业务影响的预测

2.2.2 完成基线领导阶层风险评估

2.2.2.1 开发导入风险评估工具

2.2.2.2 管理领导风险评估工具

2.2.2.3 建立领导风险的说明

2.2.2.4 进行领导风险的工作

2.2.2.5 集成领导风险评估和责任人的建立过程

2.2.3 开发责任制策略

2.2.3.1 贯彻高层责任制程序

2.2.3.2 贯彻关键场所的责任制程序

2.2.4 完成基线项目组风险评估

2.2.4.1 开发项目组风险评估工具

2.2.4.2 管理项目组风险评估工具

2.2.4.3 建立项目组风险说明

2.2.4.4 进行项目组风险工作

2.2.4.5 从项目组风险工作中制定行动计划

2.2.5 完成基本的组织风险评估

2.2.5.1 为变更项目确定相应组织环境

2.2.5.2 建立组织风险评估计划

2.2.5.3 开发组织风险评估工具

2.2.5.4 召开一线管理人员参与会议

2.2.5.5 执行基线组织风险评估工具

2.2.5.6 建立基线组织风险文档

2.2.5.7 引导组织风险工作中心

2.2.5.8 总结并听取关键场所负责人汇报

2.2.5.9 为第一线管理者建立信息反馈包

2.2.5.10 执行由组织风险工作中心的出的行动计划 2.2.6 建立变更通信框架

2.2.6.1 确定管理项目通信的重要人员

2.2.6.2 为项目通信开发概念上和分析上的基础

2.2.6.3 将风险评估结果结合到进行中的通信中

2.2.6.4 发布项目详细信息

2.2.7 建立技术开发过程的管理结构

2.2.7.1 建立技术开发组

2.2.7.2 开发变更管理培训策略

2.2.7.3 选择内部或外部的培训合作伙伴

2.2.7.4 定义和执行评价和管理培训效果的过程

2.2.8 为知识传递过程定义管理结构

2.2.8.1 建立核心知识传递组

2.2.8.2 定义和执行核心知识传递过程

2.3 项目组培训业务蓝图阶段

2.3.1 执行项目组培训

2.3.1.1 精炼培训计划

2.3.1.2 准备培训

2.3.1.3 参加项目组培训

2.3.1.4 审查和获取后期培训技能

2.4 开发系统环境

2.4.1 建立技术计划

2.4.1.1 记录物理系统规划和分布

2.4.1.2 定义和记录打印布局

2.4.1.3 证明网络拓扑

2.4.1.4 证明接口拓扑

2.4.1.5 定义变更要求管理

2.4.1.6 定义发布管理策略

2.4.1.7 定义桌面管理策略

2.4.1.8 批准技术设计

2.4.2 建立开发环境

2.4.2.1 安装最初硬件

2.4.2.2 检验初始系统技术环境

2.4.2.3 安装和配置开发系统客户

2.4.2.4 为项目成员安装桌面组件

2.4.2.5 为项目组建立用户主数据记录

2.4.2.6 保护开发系统

2.4.2.7 为项目组安装和设置打印服务

2.4.2.8 设置远程网络连接

2.4.2.9 建立与SAP 的远程网络连接

2.4.3 建立初始系统Landscape

2.4.3.1 安装和设置开发系统客户

2.4.3.2 设置和测试传输系统

2.4.4 维护系统管理程序

2.4.4.1 管理基础和系统管理工作中心 2.4.4.2 为开发系统定义系统管理

2.4.4.3 配置 CCMS 2.4.4.4 定义备份策略

2.4.4.5 检验系统管理功能

2.4.4.6 定义定期系统维护

2.4.5 初始化 IMG

2.4.5.1 建立企业IMG并维护项目标题数据

2.4.5.2 产生项目IMG

2.5 业务组织结构

2.5.1 定义业务组织结构

2.5.1.1 安排组织结构工作会议

2.5.1.2 发布组织结构指南

2.5.1.3 召开组织结构工作会议

2.5.1.4 建议和批准组织结构

2.6 业务流程定义

2.6.1 准备业务流程工作任务

2.6.1.1 计划业务过程工作任务

2.6.1.2 导入业务流程指南

2.6.2 导入全局需求工作任务

2.6.2.1 确定全局参数

2.6.2.2 确定企业标准

2.6.3 举行业务过程工作会议

2.6.3.1 确定业务过程需求

2.6.3.2 确定扩展功能需求

2.6.3.3 确定报告需求

2.6.3.4 确定需求界面

2.6.3.5 确定转换需求

2.6.3.6 确定需求增加

2.6.3.7 明确不足的地方

2.6.3.8 精炼业务过程描述和模型

2.6.3.9 确定额外详细的工作会议的需求

2.6.3.10 安排详细需求工作会议

2.6.4 举行详细需求工作会议

2.6.4.1 确定详细需求

2.6.4.2 精炼业务过程定义和模型

2.6.5 完成业务蓝图

2.6.5.1 进行组织优化分析

2.6.5.2 精炼项目组织和角色

2.6.5.3 收集业务蓝图

2.6.5.4 确定基线范围

2.6.5.5 检验业务蓝图完成情况

2.6.6 业务蓝图审查和停止

2.6.6.1 准备蓝图审查演示

2.6.6.2 进行审查和结束工作 2.6.7 起草最终用户培训和文档计划

2.6.7.1 定义最终用户培训和文档

2.6.7.2 开发原型

2.6.7.3 定案最终用户培训和文档计划

2.7 质量检查业务蓝图阶段

2.7.1 进行质量检查并获得批准

2.7.1.1 进行质量检查

2.7.1.2 业务蓝图阶段结束第三阶段实施

3.1 项目管理实现阶段

3.2 持续的改变管理步骤

3.3 项目小组培训实现阶段

3.4 基本配置和确认

3.5 系统管理

3.6 最终配置和确认

3.7 开发转换程序

3.8 开发应用接口程序

3.9 改进

3.10 建立报告

3.11 设计表格

3.12 建立授权的概念

3.13 建立归档管理

3.14 最后的集成测试

3.15 最终用户手册和培训材料

3.16 质量检查阶段第四阶段准备

4.1 项目管理最后的准备阶段

4.2 最终用户培训

4.2.1 准备最终用户培训

4.2.1.1 为培训准备最后的条件

4.2.1.2 建立用户培训基本条件

4.2.1.3 为最终用户的培训准备数据

4.2.2 进行最终用户培训

4.2.2.1 进行最终用户培训

4.2.2.2 总结最终用户培训

4.3 系统管理

4.3.1 建立生产系统的管理

4.3.1.1 为生产环境配置 CCMS

4.3.1.2 配置生产系统的打印和spool管理

4.3.1.3 Train System Administration Staff 4.3.2 进行系统测试

4.3.2.1 进行大数据量测试

4.3.2.2 进行高使用强度测试

4.3.2.3 进行系统管理测试 4.3.2.4 进行灾难恢复测试

4.3.2.5 进行备份和恢复测试

4.3.2.6 进行打印和传真测试

4.3.2.7 进行投入运行测试

4.4 详细的项目计划

4.4.1 Refine Cutover 4.4.2 修订生产支持计划

4.5 Cutover

4.5.1 Perform Cutover to Production System 4.5.2 投入生产的最后批准工作

4.6 质量检查最后准备阶段

4.6.1 完成质量检查和获得批准第五阶段切换

5.1 生产支持

5.1.1 提供生产支持

5.1.1.1 指出问题和缺陷

5.1.1.2 管理和解决问题

5.1.2 评价实际业务处理结果

5.1.2.1 逐日和逐周监控传输过程

5.1.2.2 解决问题

5.1.2.3 确认生产环境

5.2 项目结束

5.2.1 项目总结

5.2.1.1 审查和解决存在问题

5.2.1.2 审查业务的改进

5.2.1.3 总结改变程序的结果

篇3：SAP学习计划

2008年12月16日, 企业管理软件和协同商务解决方案供应商SAP公司宣布, 面向中国中小企业市场推行的渠道合作伙伴扩招行动——“飓风计划”正在如火如荼的进行之中。来自全国, 特别是北京、上海、广东、山东、江苏、浙江等地的合作伙伴将与SAP进行更直接的面对面交流和互动, 深入体验SAP为广大合作伙伴构建的发展蓝图。“飓风计划”是SAP对渠道资源进行持续投入的又一重要举措, 旨在建设深耕细作、和谐发展的中小企业合作伙伴生态系统。SAP此番利用世界级的渠道发展规划、精益支持服务以及全套解决方案, 必将帮助广大合作伙伴提升核心竞争力, 密切客户关系, 实现更快速的发展。

中国中小企业覆盖面广, 对于专业的服务有着强烈需求, 因此特别需要服务质量更高、服务能力更强、行业划分更细的管理咨询、分销和渠道服务合作伙伴队伍。通过新推出的“飓风计划”, SAP将为渠道合作伙伴提供一套快速、积极、互动的素质和技能提升规划。首先, SAP将与合作伙伴分享SAP全球最优秀的企业用户的最佳业务实践, 并由此提供大量潜在的业务机会;SAP还将通过提供营销协作平台, 使合作伙伴与客户建立并保持长期紧密的合作关系;对于一些非常优质的实施项目, SAP将提供原厂销售、售前等资源支持。另外, SAP也计划为合作伙伴设立市场活动基金, 共同开展市场宣传活动。最值得一提的是, SAP将为合作伙伴提供独特的网络资源平台, 便于免费查询及下载各种SAP资料, 享受SAP全球在线的技术和商务支持服务, 并提供大量免费的在线学习课程, 对于优秀的合作伙伴还可免费提供SAP顾问现场培训, 全面提升其业务实力和市场竞争力。

篇4：SAP学习计划

关键词:SAP系统;生产主数据;生产计划;生产控制

中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 04-0000-02

Main Functions of Production Planning&Control Module in SAP

Lin Shaopeng,Wang Liqin

(Information Technology Center of China National Offshore Oil Corporation,Beijing100010,China)

Abstract:Briefly describe the ERP enterprise resource planning systems if use SAP,the system of production planning and control module with the production of master data management, production planning management, production control and management of key functions,and the integration with other function modules in SAP to understand the production planning module of SAP as a whole

Keywords:SAP;Production master data;Production planning;Production control

一、引言

在众多ERP企业资源计划产品中,SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件,主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点,深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块(Production Planning and Control,以下简称“PP模块”)的主要功能。

二、PP模块总体架构介绍

PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合性功能模块,其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为:生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等。

PP模块生产主数据包括物料清单、工作中心、工艺路线、生产版本,它们是制定有效的计划的基础。利用PP模块提供的物料需求计划运算工具,通过分析计划需求、库存状态以及相关采购信息,从而为企业生产计划、采购计划的制定提供有利的支持,提高企业计划体系的工作效率。在生产主数据和生产计划的有利支撑下,利用生产订单作为成本收集的载体,收集在实际生产过程中消耗的料、工、费等信息,为企业准确核算产品成本提供了有利的支持,同时成本核算数据的合理分析也为企业全方位掌控生产方向提供了重要的参考价值。

三、PP模块主要功能

(一)主数据管理

1.物料清单。

物料清单是一个产品结构化的清单,定义了产品的原料或半成品的标准消耗,同时也维护了产品标准产出数量,主要用于物料需求计划的展开、产品标准成本评估。

物料清单包括每个部件的物料号、数量和计量单位,以及其他一些控制参数。物料清单的项目内容通常定义为库存项目物料、非库存项目物料、文本项目、文档项目等。

在炼油化工行业,通常物料清单按照生产装置的投入/产出比例来维护。而炼油化工生产装置的主副产品较多,因此在设置物料清单时,要以某种产品为主产品,然后其它产品作为联产品及副产品维护在物料清单中。

2.工作中心。

工作中心是在工厂中执行工序或作业的地点,主要用于计划执行、生产调度、成本核算。生产中每一个工作中心都将对应财务的一个成本中心,因此工作中心是财务收集生产制造费用的主要途径,工作中心的制定要综合考虑财务收集成本的因素。如,在炼油化工企业PP模块实施中,一般一个装置对应一个工作中心,但是在系统中一个工作中心只能设置6个作业类型,因此为了收集水、电、汽、风、直接人工、固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等多项成本费用类型,也可以设置一些虚拟工作中心,以作为各类制造费用的收集点。

3.工艺路线。

工艺路线是由一系列工序组成的,它说明产品生产所需经历的工艺过程及所使用的资源,主要用于生产计划排产与调度,及费用类的生产成本核算。工艺路线中每个工序将输入执行该工序的工作中心。在工序中将包含作业类型的标准值,例如人工工时和机器工时。对于炼油化工行业来说,生产装置的工序通常会设定加工单位数量产品所需要消耗的水、电、汽、风等能源消耗的额定值,以及固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等各种成本费用消耗定额。

4.生产版本。

生产版本用于描述产品生产过程中可能选用的物料清单、工艺路线等参数,同时可以设定生产所对应的收发料地点。创建生产版本将针对主产品来创建,具体是将主产品的特定物料清单、工艺路线、有效期间、生产批量等集合于生产版本中。一个主产品根据其生产方案的不同,可以设置多个生产版本。

(二)生产计划管理

PP模块的生产计划管理功能主要包括销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。在企业实施PP模块时物料需求计划(Material Requirements Planning)是最为常用的生产计划功能,简称MRP,在这里将对其做具体介绍。

MRP是使用物料清单、库存数据、产品销售需求、产品预测需求等进行物料供需平衡的一种方法,其目的是确保物料能在计划的需求时间保证可用量同时避免过量的库存。系统在进行MRP运算时将根据产品计划订单展开物料清单,自动计算各原材料、半成品的相关需求,进而产生相应的半成品计划订单和原材料采购申请。同时,通过设置合理的重订货点、安全库存、最大库存、订货批量等参数,可以使系统自动生成建议的采购数量和交货时间,从而降低计划工作的人工成本,进一步提高计划准确率。

(三)生产控制管理

PP模块的生产控制管理功能主要包括生产订单、流程订单、重复制造、看板生产,其中生产订单为最常用的功能之一,在这里做具体介绍。

借助生产订单功能,系统将展开一系列以生产订单为中心的生产执行操作,如定义生产在何处执行、由谁来执行、如何执行、何时执行、执行数量等。然而生产订单在系统中的应用不仅仅是生产任务单的的传统概念,生产订单的另一个重要功能就是它担负起成本收集的重担,作为生产过程中成本归集的载体,将生产经营过程中,消耗的材料、人工、能源等各种成本费用以及产品产量一并归集到生产订单中,为财务的成本核算提供了基础。

在实际生产控制环节中,生产过程中原料、辅料的消耗,产品产出入库,公用工程、人工工时等作业消耗,共同组成了生产执行过程中的三个重要管理控制环节,即生产订单发料、生产订单收货、订单确认。在完成生产订单业务操作的同时,生产成本报表也已经初步形成,从而实现物流和资金流的统一。

四、PP模块与其他模块集成

PP模块通过生产订单发料及收货,产生物料凭证和会计凭证,更新库存的同时完成材料成本的归集,实现了与物料管理、管理会计模块的集成;通过生产订单的完工确认,完成公用工程等能源消耗量或人工工时、机器工时等作业量的收集,根据各种能源或作业实际价格,计算出能源或作业费用成本,实现了与管理会计模块的集成。

篇5：SAP学习心得

经过在北京一个多月的培训，我对SAP管理理念有了初步的认识。SAP管理理念是将公司各种资源，如财务资源、人力资源、资产资源、物料资源、供应商资源、客户资源等进行最优化的配置管理，使各种信息数据能够得到即时的传递到财务，财务对各种数据进行处理，生成相应的凭证，从而得到相关的财务报表数据。

SAP操作理念是把我们平时工作内容进行细化并分成若干业务单元，然后针对每个业务单元进行模块化操作处理并生成财务需要的凭证或数据，然后财务再对各模块的数据进行汇总处理、运算并生成相应的财务凭证，从而得到相关财务报表数据。每个单元的业务处理是以主数据为基础的，主数据是该软件的识别及自动后续处理计算的关键。当我们要做各项业务之前，必须到相应的主数据中去创建它(按照主数据中的固有格式进行)，这样系统才能认可它、自动处理它，从而计算得到我们想要的各种数据。所以我们要充分认识到数据的重要性，并做好每个数据的收集工作，做到收集的及时与准确性，为以后工作打好基础。

由于以前对SAP没有接触过，所以我们底子比较薄弱，造成我们在实际操作时对好多新知识掌握较慢。如账务的处理：SAP的凭证账务处理方法与操作界面打破我们的传统观念，而是采用细化的信息界面，在细化的内容选项中填写凭证的相关数据及凭证信息。SAP凭证处理时界面，及凭证类型、记账码、业务处理的事务代码（T-code）等都是我们之前没有接触过的，且每一样都有好多，特别是事务代码（T-code）有上百种之多。这些需要我们在实际操作中熟练掌握并应用，做到在什么情况下用哪个事务代码处理凭证最简单有效，其对应的凭证类型、记账码又是什么。

另外，在SAP中，凭证具有较宽泛的意义，与我们现在凭证概念有一定的区别，如后勤模块的产生的收货单据，在SAP中也称为凭证，发票也称凭证，因此我们在实际操作中应注意区别。还有就是凭证的类型也与我们平时有很大的区别，在我们传统的会计核算中，将凭证的类别分为收、付、转三类或直接像我们一样就一类记账凭证。SAP对凭证的分类基本上也遵循收、付、转三类的原则，即总账凭证（类似转账凭证）SA，与供应商有关的凭证（类似于付款凭证）：KR（应付供应商的凭证）、KG（供应商转来的红字发票，SAP称为贷记凭证）、KZ（付款给供应商的凭证），与客户有关的凭证（类似于收款凭证）：DR（开具发票给顾客的凭证）、DG（开具红字发票给顾客的凭证）、DZ（向顾客收款的凭证），与固定资产交易有关的凭证AA等，这要我们在学习与应用中熟练的掌握。

还有在SAP系统中，对于会计分录的顺序，不是完全按照借贷的顺序来显示，有时可能是贷借，虽然不会影响到整个分录的准确性，不太符合会计核算的要求，对于新学习的同志有点不习惯。所以我们要在学习时要抛开传统思想，建立起新的理念，这样我们才能更快的掌握并应用SAP。

我们在学习SAP操作时发现好多管理理念可以在我们实际工作使用，例如： 1.根据未清项可以有效的分析供应商与客户的账龄

在供应商与客户的收付款时进行未清管理，支付与收款时选择具体未清项进行核销管理，再根据依据基准日期（可以是收付款与发票入账日期）对应没有清账核销的金额就是账龄的日期与金额，直接用TCODE命令查询单位账龄分析表。2.资金与费用的预算管理的应用

按成本中心、成本要素进行预算计划管理，将计划作为考核的指标，月底可以在SAP系统中生成按成本中心、成本要素的计划额和实际发生额的比较报表，可以有效的管理与控制企业计划的执行情况。

3.标准成本估算与分析的应用

根据销售订单进行放样、套料后原材料明细估算出工程标准成本，再根据实际发生的生产成本与标准成本之间的差额进行成本分析，定位差异原因并进行指导生产工作。4.成本费用的分摊

创建一个分摊循环，将某个成本中心的初级成本要素按一定的比例（根据实际统计指标）分配给其他成本中心，这样每月末执行时，就可以很好地反映次级成本要素的流向情况。5.产成品的核算处理