创立赤源(上海)管理咨询股份有限公司的初衷

创立赤源(上海)管理咨询股份有限公司的初衷（精选2篇）

篇1：创立赤源(上海)管理咨询股份有限公司的初衷

创立赤源管理咨询的初衷

——创始人之 王杰

中国的白酒市场太过于广阔与庞大，按照去年的统计数据来看，2013年我国白酒行业实现收入5018.01亿元，这仅仅是统计酒水出厂价得出的总量；如果算上流通环节的增量，按照去年国内白酒需求1100万吨来计算，总共有220亿斤白酒的终端消费量，平均每斤50元人民币来计算，就有超过10,000亿的终端消费量。

如此庞大的市场对于仁怀上千的中小微型白酒企业来说，完全依靠自身的力量在中国的地域上建设销售渠道，是一件非常困难的事。很多酒厂渴望通过建立渠道网络来壮大自身的规模与实力，但他们却在渠道扩张的路上倒下了。还有不少企业虽然实现了销售通路的建设，但却没办法再用自身成长的速度去支撑渠道扩张的规模，企业的生存也出现了危机。对于仁怀上千的酒厂来说，缺乏系统性的市场通路建设体系，让绝大多数酒企无法突破自身发展的瓶颈。我们赤源管理咨询立足于仁怀白酒行业发展现状，以构建品牌市场通路为己任，推动地方白酒产业品牌市场体系建设。

我们赤源管理咨询主要完成两大系列挑战：

一是打造从上游厂家到销售终端的通路建设，以“咨询+营销+销售”三位一体化的全新服务模式，构建颠覆性的P2T超终端市场，去除传统经销体系的弊病，实现全新的厂商共赢局面。

二是推动地方酒企抱团发展，组建地方品牌的“航母旗舰”实现合作共赢，集中优势资源打造区域性强势品牌。

我们的秉承这样的理念，把市场做得大的足以容纳每家参与联合运营的企业，没有必要由任何一家企业独占所有利益，况且单独一家企业也无法形成品牌壁垒，以保障已开发的市场长远发展。

赤源（上海）管理咨询股份有限公司将会在仁怀选择5~8家茅台镇优质酒企展开战略合作，斥巨资共同组建品牌联合运营公司，打造仁怀酱香白酒旗舰战队，联合出击，开拓区域强势品牌，建立新型厂商合作共赢关系，在白酒低迷时期打开属于仁怀酱香白酒的市场通路。

篇2：创立赤源(上海)管理咨询股份有限公司的初衷

俞银贵拥有30多年的企业财务管理和经营管理的领导经验, 先后担任上海柴油机股份有限公司副总经理 (分管财务) 、总经理等职, 自2004年4月起担任上海电气集团股份有限公司执行董事、财务总监, 全面分管集团的财务工作, 同时兼管金融服务、董事会秘书和对外信息披露等工作。

在担任电气集团股份有限公司财务总监期间, 俞银贵同志通过加强对财务工作的基础管理, 创新集团资金管控模式, 提升了公司的运行质量, 有效控制了财务风险。他亲自主抓了集团在香港I P O、吸收合并上电股份回归A股、非公开发行再融资等多项工作, 创造了资本市场的一个个经典案例, 树立了上海电气的证券市场形象。近年来又充分利用了集团下属的财务公司、租赁公司等金融单位的业务资质, 在通过金融服务促进集团产业转型, 推进产融结合等方面, 进行了有益的探索和实践, 各项工作卓有成效。

一、通过强化资金统一管理, 多途径降低融资成本, 提升集团经济效益

在俞银贵同志的组织领导下, 电气集团十分注重集团的货币资金管理, 他学习跨国集团的管理模式, 充分运用集团财务公司的平台, 实行资金集中管理, 有效推进了存贷款集中、外汇风险管理、资金运作集中和全面网络化资金监管, 同时通过多种方式获取低成本资金, 增加企业经济效益。

(一) 资金存贷款集中

集团下属管理的企业多达100家, 如果各家企业的资金分散在不同的商业银行, 一方面无法进行资金盈余管理, 资金收益率很低, 另一方面不同企业的资金无法进行融通, 从集团整体来看资金效率低下。针对这一现象, 他充分利用集团财务公司的平台, 整合下属企业资金, 要求下属产业集团在财务公司的资金集中度不低于80%, 同时控制在商业银行的资金账户, 所有新开账户均需集团审批, 限制在非合作银行的开户。对于盘活集团整体资金起到了决定性的作用。为了有效实现集团内的资金调剂, 解决下属企业的资金需求, 原则上所有企业的贷款均由财务公司提供, 为企业节约了大量的利息支出, 2012年集团整体的资产付息负债率仅为3.36%, 财务费用率仅为0.03%, 促进了集团整体利益最大化。

(二) 推动外汇风险管理

在俞银贵同志的领导下, 集团以财务公司为平台组建了集团的外币“现金池”, 有效降低了结售汇成本, 部分实现了集团内单位进出口外币的“对冲”。并且上海电气是目前全国为数不多的具有自行结售汇资质、外汇市远期和外汇掉期交易试点资质等外汇交易全种类资质的集团, 对于100多亿美元出口订单中的绝大部份敞口都进行了套期保值的操作, 锁定汇率风险。通过他的安排与筹划, 以集团香港公司为平台, 探索运用境外金融市场的套保产品, 选择时机在香港市场上进行N D F交易, 进一步降低了套期保值的成本, 降低企业外汇风险, 协同提高集团外汇风险管理水平, 2013年境内即远期结售汇规模实现5.8亿美元、境外贸易融资量约5800万美元。通过他的努力, 上海电气获得了国家外汇管理局首批外汇资金集中管理试点单位, 在外债核定指标内, 下属企业的资金可以自由在境内外融通, 并于2013年首次实现了对境外成员单位的外汇资金在岸归集, 规模达4600万美元, 跨境资金融通试点政策红利初显, 进一步管理集团全球资金, 实现境外企业资金跨境集中。同时积极推进跨境贸易人民币结算, 不仅会同中国银行实现了“全球首笔跨境人民币贸易结算”, 而且持续推进, 平均每年结算额达5亿元。

(三) 加强资金运作集中

集团明确规定下属企业不得从事股票、期货买卖, 不得擅自从事资金运作;要求企业集中精力从事主营业务, 加强内部管理, 把资金集中到财务公司, 通过财务公司的专业团队进行集团资金使用的统一安排和运作, 提高集团的整体资金利用率, 使集团可以有更多的资金支持重点产业发展, 并推进集团金融产业的发展, 增加了集团的整体效益并有效地控制了风险。

(四) 全面网络化资金监管

在俞银贵同志的领导下, 集团目前已经建立起了集团的网上银行系统、账户信息系统、票据管理系统等信息系统, 使资金监管工作进入了实时管理的新阶段, 可以实时监控通过财务公司的所有资金支付, 对于超出资金计划的支付予以系统自动拦截。同时还可以实时查询下属企业所有在合作银行开立的直联账户的资金余额, 极大地提高了资金监管水平。通过票据信息系统, 可以随时跟踪应收、应付票据的状况和流向, 有效防范了票据风险。

(五) 获取低成本资金

在俞银贵的带领下, 集团的香港公司近两年一直针对集团内有较大进口需求的企业, 采用比较成熟简便的信用证贴现方法在香港取得低成本融资, 代理企业境外支付, 从而实现向境内成员单位的融资, 帮助境内下属企业降低财务费用。2013年通过香港公司进行的贸易融资业务规模达到500万美元。同时针对集团并购项目逐渐增多的战略转型, 集团适时启动了公司债的发行工作, 他精准地把握了发行的时间窗口, 三年期的公司债的利率只有4.5%, 为公司中长期的发展提供了资金支持。

二、通过加强应收账款管理, 提升经济运行质量

俞银贵同志在狠抓集团经济效益的同时, 还一直注重经济运行质量的提高, 在应收账款的管理上不断寻求创新。

由于整体经济形势的波动以及上海电气所处行业的激烈竞争, 上海电气的应收账款余额居高不下, 这不仅影响了集团资产效益, 并且给集团资金周转、持续经营带来不小的风险。

为了解决应收账款管理中信息不畅的问题, 以及管理责任不到位、部门协同性不强、质量问题解决不及时造成的应收账款逾期问题, 2012年4月, 俞银贵开始在上海电气推进应收账款动态管理系统 (ARMS) 的设计与开发。2012年9月, 在四家重点企业首先开始上线运行ARMS系统, 2013年陆续推广, 已经覆盖了集团整体应收账款的90%以上。

ARMS系统通过内部收款管理和客户信用两个维度管理应收账款, 评估账款风险, 明确收款责任, 确定收款流程。ARMS每日定时从公司的ERP系统读取应收账款信息, 一旦某笔款项逾期, ARMS能随即生成记录并邮件通知应收账款管理专员, 要求跟踪并协同项目负责人及其他相关人员确定逾期原因, 落实解决措施并及时反馈在ARMS系统中, 使得相关参与人员、企业管理层可以随时跟踪逾期账款的状态。

经过一年多的运行, ARMS系统功能不断完善, 其作为集团管理应收账款的重要平台的作用逐渐显现。目前, ARMS在各业务单元的应用逐步深入, 响应率保持很高, 管理办法陆续制订, 法律管理手段加强, 部门参与管理协同性增强, 集团各层级对应收账款的管理真正做到了实时、透明、沟通高效, 逾期账款得以有效控制, 长期难收的一些重点款项得以逐步收回。通过ARMS系统的管理, 2013年已经收回已计提特别坏账准备的长期逾期款项3.4亿元, 直接提升了公司的经济效益。可以预计, 随着ARMS系统的深入推广和应用, 应收账款管理更加制度化、流程化, 以及管理效率的提升, 应收账款管理将成为集团的核心管理能力之一, 集团应收账款周转速度和整体运营效率都将会得到更大改善, 从而进一步提高公司的核心竞争力。

三、创新商业模式, 推进产融结合, 促进集团产业转型发展

俞银贵同志结合集团“十二五”战略规划, 加强战略规划和财务管理工作的贯通性, 充分发挥融资租赁、项目融资等金融服务方面的优势, 深入推进商业模式创新, 不断提升金融管理、资本管理、资金管理等的服务水平, 推动集团产业发展转型升级。

面对越来越激烈的市场竞争, 能否为业主提供融资支持往往成为能否获得订单的关键因素, 俞银贵同志带领财务团队大力加强项目融资模式创新, 不断提升融资服务能力, 在国内项目和国际项目中充分发挥作用, 为上海电气各产业集团的市场开拓与销售提供更有力的支持。

随着中国企业的“走出去”策略的实施, 上海电气的海外业务量逐年增加, 从设备出口商逐步转变为工程总承包商, 单个项目的合同金额巨大, 且涉及海外支付。随着业主所在国市场化程度的提高, 传统上业主获得国家主权担保以规避风险的项目越来越少, 单纯的商业项目越来越多, 在这种情况下如何既能为业主提供项目融资, 又能有效规避风险是集团急需解决的问题。俞银贵同志主动拜访、协调各家金融机构, 为业主争取到最佳的融资方案。以印度莎圣项目为例, 整体项目涉及金额40亿美元, 其中上海电气提供了13亿美元的设备, 业主需要整体融资30亿美元, 中方需要组织其中的11亿美元的融资, 整体的融资安排采用了国际通用的项目融资模式, 中方银团与美国口行、国际银团、印度当地银团共享抵押物的结构创造了迄今为止中国企业“走出去”项目的最复杂、最新型的模式。由于本项目融资安排的复杂程度, 项目几近无法推进, 俞银贵同志在项目审批及推进遇到困难时, 积极协调银企及政府关系, 使得项目几次起死回生。业主通过莎圣项目的融资安排, 充分认可了上海电气的能力, 因此与上海电气签订了总额82.9亿的框架采购协议。

在国内市场, 上海电气同样面临着竞争对手的激烈竞争, 在面对业主无力自主解决项目资金的情况下, 有些竞争对手采用了无担保的垫资模式来获得项目合同。但俞银贵同志创新的将融资租赁模式引入了电站建设项目。以新疆天富项目为例, 在获取了对方上市公司股权质押及集团全额担保的情况下, 采用了融资租赁加延期付款的融资模式, 既推进了产业的项目执行, 又获取了金融利益, 同时降低了集团风险。该项目的顺利实施, 为上海电气进一步开拓国内市场、接到后续订单奠定了基础, 并在此之后又获得了新疆天业项目等的订单。

截至2013年三季度末, 通过融资租赁的方式已累计促进集团设备销售额超过60亿元, 有效应对了宏观经济金融环境的波动和市场竞争压力, 有力地推动了集团产业的发展。

俞银贵同志对涉及到需要上海电气投资或融资的所有项目, 都认真关注项目的融资方案及推进情况, 及时提供指导与帮助。在集团内帮助金融板块协调与成员单位的关系, 通过要求与产业集团开展产融联络会、项目信息沟通例会等方式加强双方的沟通与合作的效率, 并在双方项目合作遇到困难和问题时参与协调关系, 充分发挥了领导作用, 切实推进了产融结合, 促进了集团产业的转型发展。