医院管理发展

医院管理发展（精选6篇）

篇1：医院管理发展

民营医院发展管理的工作总结

一、民营医院该怎样去发展：

目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的人，他们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。但是我认为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。

比方说：有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法？我认为合适决对不可以的。因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛？从本质上说，投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动？再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开展营销。营销是什么？营销是刺激需求、满足需求。而目前医疗市场的需求是什么？就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。

二、我们应该怎样去经营好医院：

我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括自己的实践经验。虽然涉身医疗行业时间不长，但对关于怎样经营、管理好医院，我大致总结后认为应做到这几点：

1、从广告营销战略上来说很实际的一点是：千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，因为他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“利益来的快，死的也快”。为什么这样说：因为市场需求也有新鲜期，如果你过份、泛滥的去炒作，市场也会疲惫。所以我认为我们真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况（比如内部消化能力，技术含量等），再结合别人的一些创意，最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。

2、从一线管理上面我认为：强调团队协作精神（也是就所谓的全员营销）。调动员工的工作积极性及责任心，加强对一线医疗质量、服务规范的监督，尽量避免医疗纠纷、医疗事故，减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我认为是非常重要的，如果这块管理控制的好，医院的生命至少会延长5年以上。

3、从经营方向上面我认为：应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到医院对社会责任的科室，比如：肛肠科、大普内、大普外等科室，这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”，还能多为医院开辟一条新的发展途径。

4、从提高医院的核心竞争能力上面我认为：同行没有的，我们要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如：同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点：“偷不去”（指别人模仿你很困难）、“买不来”（指不能从市场上获得）、“拆不开”（指资源与能力具有互补性）、“带不走”（指资源的组织化）、“溜不掉”（指提高组织的持久竞争的能力）。

5、从行政管理上面我认为：尽早脱离家族式管理，但是这一点不可免强，只能顺其自然，我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才，缺少一种比较实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人说千军易得一将难求，就是这个道理，所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”，要觉得可以，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都可以，千万不能让那些不行人“参政议政”，叫他去做又做不成，别人要做，又在后面拖后腿，说三道四的。

6、从市场业务上面我认为：多想一些能为医院带来病人的渠道就行了，比如转诊（双向转诊、发工资式的转诊）、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。

篇2：医院管理发展

一、基本情况

冷湖行委人民医院成立于1993年10月，坐落于冷湖镇团结路33号，占地面积400多平方米，业务用房19间共352平方米，1992年建成，于2007年10月份危房改造时政府投资38万元全部进行过维修，且我院门诊部内、外、妇、儿科综合科室、放射科、功能室、药房和医护值班室、检验科、财务科、办公室均与疾控中心大楼合并使用。全院职工22人，其中医疗专业技术人员16人（执业医师7人、执业助理医师1人、注册护士5人），中级职称10人。

医院内设有内科、外科、妇科、儿科、检验科、放射科、心电图和B超、药剂科、口腔科、医务科、财务科等多个科室，编制床位20张，实有床位10张，主要承担区域居民基本医疗服务、常见病、多发病的诊疗、危急重症病人救治、重大疑难疾病的初诊、处置和转诊，自然灾害、突发公共卫生事件应急处置等工作。

“十一五”期间，我院全面贯彻党的卫生工作方针和政策，各项工作得到了较快的发展，取得了较好的成效。医院基础设施建设、科室设置、配套设施进一步完善，先后添置了自动生化分析仪、全自动血球分析仪、尿液分析仪、洗板机、B超、心电图、心脏除颤仪、呼吸机、心电监护仪等医疗设备，几年来多次组织医护人员到上级医院学习观摩，学习管理经验，引进新技术，开展新项目。这些新技术的应用为医疗服务质量的提高奠定了基础，扩大了医疗服务范围。

近年来，我院体制改革不断深化，人事分配制度不断革新，全面开展干部竞争上岗，实行以岗位绩效考核为主的分配制度改革。

积极开展“以病人为中心、以提高医疗服务质量”为主题的医院“管理年”活动和以“优质服务、优良诊疗技术和就医环境，病人满意”为主题的“两优一满意”活动。同时，开展了治理商业贿赂专项工作、“八荣八耻”社会主义荣辱观学习活动、保持共产党员先进性教育活动，深入开展落实科学发展观和“争先创优”等各种学习活动，狠抓了医德医风和职业道德建设工作。

为解决群众看病难、看病贵的问题，2009年4月1日期开始实行药品零差率制度，2010年7月实施基本药物制度，并对医疗服务项目、药品价格进行公示。

为适应新时期医疗卫生事业发展需求，在冷湖工、行委的大力支持下积极争取卫生建设项目，2010年10月，争取了建设面积1500平方米、投资300多万元的中心卫生院建设项目，此项工程现已正式开工，于2011年10月全面完工交付使用。

2011年，我院根据全省卫生工作会议精神和相关文件要求，开展了“平安医院”、“三好一满意”和“优质护理示范工程医院”活动，并配合有关部门，开展了“迎三八妇女健康体检公益活动”和“第二十一次全国助残日”体检活动，奔赴马海湖矿区开展“盐酸泄漏事件”模拟演练1次，取得了良好的社会效益和群众好评。

近年来，尚未开展医院信息化建设和城乡对口支援工作。

二、存在问题

医院在取得以上成绩的同时，还存在一些困难、问题和不足。主要有办院的空间有限，基础设施不完善，综合实力和竞争能力有待加强；特色专科的优势不够凸显，学术影响不够大，诊疗范围较为局限，新技术、新项目开展较少，临床疗效和技术水平不突出；门急诊量不高，应急能力不强，科室之间发展不平衡，学术队伍中高层次、影响力大的学术和学科带头人较为缺乏，临床教学和科研水平有待提高，管理机构不够健全，制度贯彻执行力有待加强，管理素质和能力有待提高。这些问题和不足，需要我们认真对待、分析和研究，逐步加以解决和改进。

三、今后工作方向

（一）结合当地社会经济发展情况、医院服务能力，合理确定人员编制，增加一定比例高、中级技术人员职位数，逐步建立一支稳定的、与医院发展规模及医疗服务需求相适应的卫生技术人员队伍；健全以人员聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度，按需设岗、竞聘上岗； 以服务质量、岗位工作量和群众满意度为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，调动医务人员的积极性。

（二）健全医院财务会计管理制度。严格预算管理和收支管理，加强成本核算与控制。积极推进医院财务制度和会计制度改革，严格财务集中统一管理，加强资产管理。

（三）着力解决“看病贵”问题。采取有力措施，引导医务人员坚持合理检查、合理治疗、合理用药；积极创造条件，推进同级医院检查结果互认，有效减少重复检查，减轻广大患者的经济负担；进一步完善按病种付费制度，逐步实施临床路径管理，规范诊疗流程，实现医疗服务行为规范化管理，加强内部管理等措施控制医疗费用不合理上涨；积极推行基本药物制度，严格执行药品“三统一”政策，进一步强化药品的招标、采购、配送、使用等重点环节的管理，确保药品供应满足临床需求，保障用药安全。加大人才引进和培养力度。

（四）进一步加大政策优惠力度，采取有效措施，鼓励和引导高、中级技术人才，高等医学院校毕业生到本院就业，优化医务人员队伍。加强业务骨干培训，完善以住院医师规范化培训为重点的培训制度，制定人才培养计划，每年选拔一定数量的骨干力量，到上级医院学习进修，不断提升医务人员专业素质和临床诊疗能力。

（五）加强信息化建设。

加快以医院管理和电子病历为重点的县级公立医院信息管理系统，充分利用现有资源逐步建立医院之间、上级医院和基层医疗卫生服务机构之间、医院和公共卫生机构及医保经办机构之间的互联互通机制，构建便捷、高效的医院信息平台。利用信息化手段，加强对县级医院医疗质量控制、药物合理使用、医疗费用控制等方面的监管，促进县级医院加强管理，改进服务，提高水平。

篇3：医院管理发展

发展是一个全面综合的概念，它一般包括经济发展、政治发展、社会发展等方面；与以上方面相对应，在学科设置上存在发展经济学、发展政治学和发展社会学。

一般认为，发展经济学研究的主题是农业国家或经济落后国家如何实现工业化和现代化，20世纪五六十年代发展经济学所提出的资本形成、双元结构、进口替代等理论至今仍有其价值。而发展社会学着重于探讨社会结构的演进和发展，包括职业分工、社会流动、城市化等方面。发展政治学则探讨政治发展与传播、官僚机构、教育、政治文化、政党之间的关系，发展政治学一般采用比较政治研究的视野。

以上发展经济学、发展社会学与发展政治学大部分内容也包含在“现代化理论”这一框架下。现代化理论探讨由“传统”走向“现代”的过程，因而当然需要分门别类地探讨经济发展、社会发展、政治发展甚至文化发展。然而令人惊奇的是，一方面，作为传统社会科学之一的管理学竟然对现代化或国家发展问题持续冷漠；另一方面，学术界在探讨现代化过程中也未引用管理学相关理论。

二、发展管理学的研究对象、方法与体系

穆尔认为，现代社会的主要特点是，具有高水平的技术和受过高度训练的专家、广阔的市场和细致的组织结构等。伊斯顿通过《政治体系》描述了政治生活的现代化。阿尔蒙德将现代化理解为福利化、社会阶层流动化、宗教世俗化、教育普及化、知识科学化等。上述研究大多属于发展社会学或发展政治学。罗斯托提出，根据经济指标把所有社会的发展分为五个阶段：传统社会、为起飞创造前提、起飞、成熟、高额大众消费。以上研究属于发展经济学范畴。亨廷顿总结了现代社会的九个特点，主要是从发展政治学的角度而言。英克尔斯将现代人格认为是现代化过程中最关键因素，这是基于社会心理学视角。此外，现代化理论中的结构主义、依附论等主要基于国际经济与政治的视角。

从上述文献可以看到，现代化或国家发展的管理学视角被严重忽视。管理通常被理解为通过管理者与被管理者的共同努力，既有效果又有效率地达成目标的过程。管理的要素之一是目标规划，这是管理学与社会学、经济学等其他社会科学的重要区别。现代化理论尤其是发展社会学大多采用一种演化的视角，而在管理学看来，现代化应该是一个明确的目标，并由此制定达到目标的方案、组织形式以及协调、指挥和控制的机制。管理的目标指向性也称为管理活动的有效性。管理的第二个要素是效率：管理不仅关注能否达到目标，还关注达到目标的效率。因此，管理学研究如何对计划进行优化、如何设计最佳的组织结构、如何实现最有效的协调和控制，这些对于一个意欲快速实现现代化的国家都至关重要。

由此看来，当涉及到国家发展或现代化这一主题时，我们应该引入管理学的视角，这一学科领域可以称之为发展管理学。发展管理学是一门独立的学科，当然也可看成管理学或公共管理学等基础学科领域中的一个重要组成部分，即发展管理或国家发展管理。

发展管理学的研究主题就是如何有效实现国家发展目标。它以国家发展为研究对象，包括经济发展、社会发展和政治发展等内容。但与发展经济学、发展社会学或发展政治学不同的是，发展管理学强调国家发展的整体目标以及如何实现规划目标。与管理学或公共管理学一般理论相比，发展管理学重在国家发展目标及其实现。从学科体系而言，粗略地说，发展管理学应保持传统管理学的框架结构，即计划、组织、领导、协调、控制；并在此基础上根据国家发展的特点进行专门研究和细化，包括国家发展环境、发展战略制定、发展战略执行、国家发展优势和发展劣势、发展能力、传统文化与国家创新、发展协调机制、发展或改革中的冲突管理、国家发展中的组织转型、转型与改革领导、改革与发展进程控制等。从研究方法而言，既有实证分析，也有规范研究；既研究影响发展的因素，也必须提出相应的对策。

三、发展管理学与国家管理哲学

管理哲学就是关于“管理的本质、包含价值在内的要素以及要素间相互关系是什么”的根本性、系统性回答和“为实现管理目标怎么做”的根本方法。有关“管理的本质、包含价值在内的要素以及要素间相互关系是什么”的学说可称之为管理本体论。管理本体论中涉及到价值的部分可称之为管理价值论，而有关“实现管理目标的根本方法”的学说可称之为管理方法论。当然，如何得到上述系统性的认识，本身就值得研究，这一部分研究内容可称之为管理认识论或管理研究方法论。管理哲学是“是”与“做”的统一，是本体论、方法论与认识论的统一。管理哲学可以在两个不同的层面上使用。一是普遍性层面，即有关一般管理本体论、方法论和认识论的理论体系；二是具体的管理者和组织层面，这一层面上管理哲学指的是管理者或组织对于自身管理的根本认识和方法，处于该层面的管理哲学是可以进行实证分析的。处于第二层面上的管理哲学大多缺乏系统的理论体系。

正如管理学以管理哲学为基础，发展管理学也以国家管理哲学为基础。国家管理哲学是对国家发展的根本性、系统性认识以及实现国家发展目标的整体性与根本性思路。国家管理哲学包括如下内容：（1）对于国家发展环境、目标、发展过程的根本性认识；（2）达到发展目标的根本思路和一般性指导原则；（3）根本性看法和根本思路的高度统一。

从国家发展哲学出发，发展管理学就不是发展经济学、发展社会学和发展政治学的简单综合，而是以发展环境、目标以及路径为主要对象的探讨。它当然会涉及发展经济学等的内容，但它的着眼点不是单独的经济发展、政治发展和社会发展，而是国家发展———正如企业管理的目标不指向单独的技术研发、人力资源或市场营销一样。

四、发展管理学、中国古代管理思想与国家辩证发展逻辑

发展管理学以国家为研究对象，必然与以企业为研究对象的企业管理学有很大区别。不同于企业，国家管理的传统、环境与制度非常重要，且以上三项皆难以在短时间内改变，因此发展管理必然是基于本土的。基于此，合理利用本土传统管理思想就非常重要。对于中国发展管理学而言，中国古代管理思想是一项很重要的资源。

中国古代传统管理思想非常丰富。笔者曾基于易经与西方动态博弈理论提出辩证发展逻辑的一套理论框架。以企业管理中的竞争与合作的一对矛盾为例，其典型四阶段博弈顺序为：第一阶段，甲企业选择竞争；第二阶段，乙企业感受到竞争的压力；第三阶段，甲企业提出合作的要求；第四阶段，甲企业选择合作。设甲企业的真实目的是合作，但考虑到第一阶段就向乙企业提出合作，反而可能会导致合作进程进展不顺利，因此在第一阶段时间点上，甲企业的目的和手段是矛盾的。笔者将企业战略领域中的这一类战略行为称为“策进”。

策进体现易经中阴阳与辩证发展的思想：（1）就每一步的策略行为而言，不是模糊的，是明确可观察和可理解的；（2）每一阶段如何选择策略行为，是明确的，不是模糊的；（3）连续看每一阶段的手段选择，可以观察到阴阳循环；（4）任意时间点的目的和手段都可以是矛盾的。

篇4：医院管理发展

【关键词】医院；管理会计体系；服务；发展

一、前言

医院管理会计是指通过专门化、系统化和网络化的会计管理方法，将医院内部会计资料、数据进行有效的加工、处理和整合，使医院管理人员对医院内部的会计状况和各项经济活动进行有效的监控，制定符合医院自身发展的经济规划和设计，为决策者提供科学化、规范化的管理方向，重在对医院内部经济价值进行高效的升华和维护，提高医院的竞争意识。因此，如何有效的构建医院管理会计体系成为医院管理者的当务之急。

二、构建医院管理会计体系的作用

构建医院管理会计体系有利于为决策者提供科学化和规范化的决策意见，在社会主义市场经济体制的影响下，医院管理者若想在医疗竞争中占有重要地位，则需要对医院管理会计体系进行有效的构建，为医院管理者和决策者提供正确的财务核算数据和资料，全面提高医院在医疗市场中的核心竞争力，使其在市场竞争中占有较大份额。医院管理会计体系的构建可以实现医院经济效益的最大化，共创医院经济效益和社会效益双赢的良好局面，医院在财务管理的基础上，将医院的经济目标、服务水平和财务数据进行一体化的管理，准确预测医院的经济发展走向，对医院的日常经营活动进行有效的规划，提高各种医疗社会的综合利用率。

三、医院管理会计体系中存在的问题

1.对医院管理会计的监督力度不足

我国医院管理会计的起步较晚，对其的监督往往由社会投资者和公共团体单位组成，缺乏专门化、规范化的社会监管部门对其进行有效的监督，国家和政府没有将自身的监督职能进行综合性的发挥，社会监督环境的建设力度不足。同时，医院内部对自身的监督工作落实不到位，监督工作浮于表面，流于形式，医院管理会计的内部信息存在失真现象，会计数据与医院内部会计核算工作难以对称，会计信息的真实性和准确性高不高，不利于医院日常管理工作的良性发展。

2.医院管理会计工作人员的综合素质不高

首先，会计从业人员对于管理会计的专业理论的了解不足，会计从业人员的专业性不强，难以正确处理医院日常管理会计的相关工作，导致管理会计工作效率低下。其次，医院管理者对会计从管理会计工作的重视程度不足，在思想上没有真正意识到管理会计对于医院良性发展的重要作用。最后，医院管理会计从业人员的继续教育体制不完善，管理会计从业人员缺乏业务、经验交流的机会，在实际管理工作中的实践程度不足，专业知识和实际工作水平难以形成对比，无法为医院管理工作提供正确性的决策依据。

四、构建医院管理会计体系，服务医院发展的对策

1.强化对医院管理会计的监督力度

强化对我国医院管理会计的监督力度，要从政府和医院自身两方面进行有效的监督，形成全面化、系统化的监督网络。政府要充分履行自身职能，将自身的监督职能在实际工作中落实到位，制定并颁布与医院管理会计相关的法律、法规，充分利用政府的宏观调控手段，创建稳定、良好的社会监督环境。同时，医院要加强内部监督，针对医院内部各部门的工作特点和性质，制定有针对性的监督模式，设立专门化的管理会计监督部门，将自身的监督工作在实际工作中落实到位，特别是对医院管理会计的内部信息进行严格的审查，会计数据与医院内部核算工作要具有一致性，确保会计信息的真实性和准确性。用过强有力的监督体系对医院管理会计进行有效的监督，提高医院的竞争力，促进医院日常管理工作的良性发展。

2.全面提高医院管理会计工作人员的综合素质

首先，医院会计从业人员要认真学习与管理会计有关的专业知识，内容要涉及社会科学、经济学等领域，提高自身的专业化水平，对管理会计要进行透彻性、全面性的了解和掌握，对医院日常管理会计的工作进行有效的处理，提高管理会计工作的效率和质量。其次，医院管理人员要提高对管理会计工作的重视程度，在思想上真正意识到管理会计对医院良性发展的重要性，并在日常工作中进行相关理论的学习，为管理会计的科学决策和方案制定做出正确的判断，保证管理会计工作的实效性。最后，完善医院管理会计从业人员的继续教育体制，为从业人员提供内容丰富、形式多样的业务交流活动，增加从业人员的学习机会，加深在实际管理工作中的时间程度，同时医院定期对其进行专业化的培训，全面提高医院管理会计工作人员的综合素质。

五、结论

医院管理会计体系作为医院内部管理的一种新模式，对医院的可持续发展起到至关重要的重要，医院要从自身的实际情况出发，进行有针对性的措施构建，充分发挥管理会计的积极作用，不断促进医院管理会计工作的良性发展。

参考文献：

[1]贾红芬.管理会计在医院的应用现状及对策[J].产业与科技论坛，2006，06：102-103.

[2]張荣庚，盖玲.浅谈管理会计在现代医院管理中的应用[J].现代经济信息，2010，01：86-87.

篇5：医院管理发展

回顾近年来在医院党委和院行政的正确领导和关怀下，紧紧围绕医院的发展规划和每年的后勤工作目标，广大后勤职工群众积极开展学习创先争优活动，团结一致，创新务实，奋力拼搏，医院后勤方面建设取得了长足发展。

一、后勤保障的现状分析

(一)现状和“十一五”成就

后勤办下属8个班组，正式在编人员7人，临时人员10人。电梯六部、中央空调机组四台、变压器4台、污水处理站1座、液氧储罐1台。担负医院3.6万平方米建筑面积的水电维修、物资供应工作。在院领导的正确领导下，根据医院党政工作要点，认真落实医院的工作部署，服从需要，后勤方面建设取得了发展。

(二)特色与优势

后勤保障工作是医院的一个十分重要环节，是一项复杂的系统工程，是医院工作的有力保障。尤其抓好以人为本的管理，是医院后勤保障的工作关键。培养职工的主人翁精神，有效地发挥职工的主观积极性，立足本职，树立“以病人为中心”的服务意识，围着临床需要开展工作，才能全面提高后勤服务水平，促进后勤工作与医疗同步发展。

(1)后勤办下属班组多，服务涵盖范围广，专业性强。

不少岗位专业性强，工作人员都有操作证。如压力容器操作工负责医院的中央空调，电梯司机负责医院的电梯;配电班担负全院的配电任务，为医疗提供电力保障;气体班负责医院的氧气、负压等工作。

(2)广大后勤职工群众团结一致，团结协作，克服困难。

后勤队伍是一支吃苦耐劳、不怕牺牲的队伍，后勤职工群众对于医院领导交给的任何任务都能认真完成，它展现了后勤系统的作战能力和应变素质，体现了职工群众牺牲精神和责任意识。

(三)差距与不足

作为一个病床400张的县级二甲医院，在后勤保障方面与同级医院相比仍然有差距与不足。

1、服务意识不够强，服务质量与服务水平有待提高

后勤班组有许多临时工，工作主动性不够强，服务质量有待提高。

2、主人翁意识淡薄、责任感和危机感不够

有少数后勤职工主人翁意思淡薄，工作表现不积极、不主动，缺乏责任感，已经不能适应后勤服务的现状和发展。

3、专业技术人才较缺乏

后勤的临时职工多，流动性大，面对医院现代化建设的不断扩大，面对大量的设备，多数人已经不能解决设备问题，严重的制约了医院后勤对医教研一线工作的支持。

二、机遇与挑战

(一)发展机遇

医院后勤保障系统作为医院的重要组成部分，在一定程度上影响医院的发展和建设，影响医院的社会效益和经济效益。当前，医院后勤服务社会化的发展方向已初步成为人们的共识，但医院后勤改革仍面临着诸如观念转变迟缓、认识明显滞后、队伍素质偏低等困难。随着国家经济体制改革的`深入，卫生部相关改革措施的出台，医院后勤服务由福利型向经营型转变，由无偿服务向有偿服务转变，由单纯为医院服务向为社会服务方面转变。医院后勤服务社会化、后勤服务部门的企业化改革已成趋势。

(二)面临的挑战

医院后勤面临再次发展的机遇也面临巨大的挑战，一方面，医院大机器要良好的运转、大处和细节都离不开后勤的保障，随着社会化的要求逐步提高，管理必定更复杂、更困难;另一方面，医院后勤部门不是直接创收部门，医院改革和市场经济要求后勤人员编制尽可能裁减，后勤投入尽可能控制。在这样一种“夹缝”中生存的后勤管理，面临巨大的困难和挑战!但是，由于受传统管理体制的习惯势力的影响，后勤改革在理论认识和实际操作上都存在着不少主、客观方面的原因，甚至还有可能成为医院改革与发展的一个沉重包袱。就目前全国大小医院情况来看，不少医院用于后勤的人力、物力和财务往往是一笔不菲的开支，然而如此庞大的后勤摊子提供的服务质量不能尽如人意，因此彻底打破在以往旧体制下形成的旧观念、旧思维模式，用市场机制的强大生命力激活改革和创新，使后勤管理完全使用市场经济和群众的要求，把后勤服务切实推向社会化，才能真正提医院后勤的质量和效率。

三、目标与任务

(一)指导思想

在“一切以病人为中心”的服务思想指导下，建立一支绿色、低耗、高效的后勤保障队伍。

(二)总体目标

建设知名、一流的型医院，并打造一支“精干、务实、节约、高效”的后勤管理和服务队伍。

(三)具体目标和任务

1、完善管理工作

加强内部管理，提高服务水平;规范物质采购招标的程序;规范基建维修改造工作，逐步实现全成本核算、目标管理，打造一支“精干、务实、节约、高效”的后勤管理和服务队伍。

2、加强制度建设

规范办公用品领用制度、办公物品的购置、领用、管理和报废审批程序，减少办公设备的意外毁损、闲置浪费。设立财产管理员领物，严格办公物品的领用手续;完善用水、用电、中央空调开机管理制度，坚决杜绝长明灯和长流水的不良行为。

3、增收节支节能减排

从严控制支出，牢固树立“节支也是增收”的理念，开展节约“一滴水、一度电、一升油、一张纸”的增收节支活动。以达成全院的节能、减排、降耗目标，水、电、气的节能指标力争达到7%。开展增收节支节能减排就是向管理要效益，用科学管理提高效率，减少医院的支出，降低医院的运行成本，为医院可持续发展奠定坚实的基础。

4、改革后勤机制，推进后勤社会化

建立现代医院的后勤管理体制，推进后勤工作的规范化、科学化、标准化。后勤系统实行统一着装、挂牌上岗，强化劳动纪律，加强安全生产，实行后勤班组人员结构的优化、配置和整合，强化为临床一线服务的意识，提高后勤综合保障能力。积极推进后勤社会化进程，为医院的快速发展提供强有力的后勤保障。

四、思路与措施

坚持以国家发展规划为依据，积极投身国家公立医院改革，结合医院提出的战略目标与任务，结合医院发展的实际，抓住机遇推行优质服务，努力降低运行成本，加强管理，完善设施，建立现代医院的后勤管理体制，推进后勤工作的规范化、科学化、标准化。强化为临床一线服务的意识，提高后勤综合保障能力，逐步实现全成本核算、目标管理，开展增收节支活动，以达成全院的节能、减排、降耗目标。积极推进后勤社会化进程，为医院的快速发展提供强有力的后勤保障。

(一)加强领导，统一认识，建立优质、高效的后勤管理和服务队伍

后勤工作是医院工作的重要组成部分，其支持保障和维修供应工作做的好坏将直接影响到医疗、教学、科研工作的效率和质量。同时，后勤支出也是医院财务支出的大头，建立一支优质、高效的后勤管理和服务队伍是关键，加大对现有后勤人员的培养力度。对专业技术要求较高的工作岗位要实行持证上岗，对不具备资格的人员要通过各种渠道进行严格培训，使其尽快达到相应的技术水平。要逐步引进一些高学历、高层次的管理人才与技术骨干，对一些特殊需要的人才可在社会上公开招聘，以不断充实我院的后勤队伍，力争在两、三年内建立起一支“精干、务实、节约、高效”的后勤管理和服务队伍

(二)强化服务意识，优化服务质量

后勤服务与医院职工有着千丝万缕的联系，无论体制如何改、机制如何变，以我们以医疗为主、为临床服务的宗旨不能变，离开了这个宗旨，后勤部门就失去了生存和发展的依据。随着经济的发展，服务业在国民经济中所占比重会越来越大。服务是商品，提供服务就是在创造和销售这一商品。后勤职工将要通过自己的商品――服务，充分发挥自己工作积极性，展示自己工作的技能，提高单位劳动生产率，获得更多的价值。最直接的说就是根据医院的要求，提供优质的服务和更好的服务质量。

(三)加强后勤人员目标考核

后勤办公室管理和指挥各班组，提高工作效率，人尽其才，物尽其用，达到资源共享;后勤管理要本着精简机构，提高工作效率的原则，三五年内逐步形成小机关、多实体、社会化大服务的管理模式。后勤办作为后勤管理的主要职能部门，全面负责医院后勤服务工作的管理。要从医院实际需要出发，根据工作性质和职责范围在人员管理上进行理顺与完善。在福利待遇不变的情况下逐步实行“目标考核制“。根据不同工作岗位的性质和工作量不同进行定岗定编，将原后勤工作人员的工龄和工资要记录档案，对被年度考核不合格的人员实行岗位分流(甚至待岗或下岗)，建立起有效竞争激励机制，提高工作效率。

(四)后勤服务实行有偿服务，调动人员的积极性，提高工作效率

根据后勤服务的工作任务和性质不同，采取有偿服务形式，可采取责任目标经营管理形式。总的原则是在严格质量控制与价格控制下实行有偿服务，独立核算，自负盈亏，逐步与医院脱钩。服务部门内部可实行优化组合，竞争上岗，充分调动工作人员的积极性，变被动服务为主动服务，提高工作效率与效益，真正体现优质、高效、低耗、便捷的服务宗旨。本着“立足医院求生存、走出医院求发展”的发展思想，参与市场竞争与挑战。

(五)部分成熟的部门实行后勤社会化

在一些技术含量低，劳动强度大，对医院的稳定影响相对较小的服务项目上先改革，把部分成熟后勤服务项目委托给社会服务企业，采用“整体规划，分步实施，逐步剥离，稳定推进”的原则，推进后勤班组的社会化改革，在整体规划下，重视试点，坚持以点带面，分批推进，先易后难，成熟一个推进一个，确保有序高效进行。要在保证医院后勤服务、保障稳定的条件下，实现各项改革工作稳步进行。

篇6：医院管理发展

2010年05月14日 12:33中国会计报【大 中 小】 【打印】 共有评论0

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什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号—— —发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。本文就此进行解读。

一、为什么要制定和实施发展战略

发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。

第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。第二，发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。

第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。

二、如何制定发展战略

制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。

（一）要建立和健全发展战略制定机构发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。

企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。

战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，企业应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。

为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。

（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。在此过程中，企业应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

1．分析外部环境，发现机会和威胁。外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。

第一，宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上，抓住有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。

第二，行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析，确保企业在所提供产品或服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。

第三，经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。

2．分析内部资源，识别优势和劣势。内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。分析企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。

第一，企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。

第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。

第三，核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时，应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。

（三）要科学编制发展战略发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

1．制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

关于发展目标的编制，有几点值得注意：第一，发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象，特别是一些非地产主业的央企投资房地产，引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实，也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。

为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。但是，这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。

2．编制战略规划。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。

3．严格审议和批准发展战略。

发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。

审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。

企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。

三、如何实施发展战略

科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。为此，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的工作计划，通过编制全面预算，将目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。

（一）着力加强对发展战略实施的领导要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。

（二）着力将发展战略分解落实发展战略制定后，企业经理层应着手将发展战略逐步细化，确保“文件上”的发展战略落地变为现实。第一，要根据战略规划，制定工作计划。第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。

第三，要进一步将预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进预算目标的实现。第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。

（三）着力保障发展战略有效实施战略实施过程是一个系统的有机整体，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合。在目前复杂动态的市场环境和激烈的市场竞争中，对企业内部不同部门之间的这种协同运作提出了越来越高的要求。为此，企业应当采取切实有效的保障措施，确保发展战略的顺利贯彻实施。

1．要培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后，要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

2．要优化调整组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择；反过来，发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，企业必须在发展战略制定后，尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。

3．要整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的，如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略，是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中，只有对拥有的资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。

4．要相应调整管理方式。企业在战略实施过程中，往往需要克服各种阻力，改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。

（四）着力做好发展战略宣传培训工作企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。一是，在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；二是，通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；三是，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。

四、如何实现发展战略转型

企业的内外部环境处于不断变化之中。当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。对此，企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。同时，因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。

（一）要加强对发展战略实施的监控企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估，应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。

（二）要根据监控情况持续优化发展战略发展战略明确了企业长期发展目标，在一定时期内应当保持相对稳定。但是，企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡：一是，经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响；二是，企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。

发展战略调整牵一发而动全身，应当按照规定的权限和程序进行。第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。

（三）要抢抓机遇顺利实现战略转型当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。比如，海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型；吉利汽车从低端汽车产品向中端产品的战略转型等。

当前，随着环境和资源压力日益显现，粗放型和劳动密集型发展方式逐渐走到尽头，特别是在此次国际金融危机中，由于国际市场需求的严重萎缩，这种发展方式的致命弱点显露无遗。严峻的形势正“倒逼”着我国企业进行涅槃重生式的战略转型，正催促着我国的企业加快发展方式的转变。中海油高管层说得好，“加快经济发展方式转变，企业要一马当先，要起带头作用，特别是央企更要在节能减排、应对气候变化、发展低碳经济上走在前面”；“公司战略要服务服从于国家发展战略，在完成国家发展战略中打造企业的竞争优势”。