加强医院人力资源管理促进医院的可持续发展

1 目前医院人力资源管理的现状

计划经济痕迹普遍存在于现阶段的人事管理阶段, 医院人事部门仅仅是一个行政服务部门, 客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。主要体现在以下几个方面。

1.1 行政管理部门干预过多是人力资源管理体制僵化的直接原因

当今绝大多数医院仍归属事业单位管理, 其人员编制、人事管理, 甚至是人员的信息管理均受多级主管部门的直接领导, 由于上级部门工作的干预性及政策的实效性, 医院的人力资源部门往往疲于应付大量的具体性工作任务而无暇顾及其他, 造成管理人员缺乏积极性, 人力资源的整体效应未能有效地发挥。

1.2 现在绝大多数医院所采用的就是以人事管理为主的人力资源管理模式

人力资源部门的主要精力集中在职工考勤统计、人员调动、人员基本情况、人事档案以及劳动关系、劳动合同的管理等具体事务性工作中, 对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够, 没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。这是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。

1.3 绩效评估体系缺乏可信性, 薪酬分配缺乏竞争性和激励作用

由于没有确定有效绩效内容, 绩效考核往往流于形式, 所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统, 难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。近几年来, 尽管国家出台了一系列的绩效改革文件, 医院对打破“铁破碗”, 拉开收入差距, 体现按业绩贡献取酬的呼声很高, 但由于政策的原因, 医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工, 提高工作效率的目的。

1.4 未能形成良好的医院文化氛围

由于没有一个良好的文化氛围, 使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想, 在工作中不出力。比如, 有些医院招聘到高级专业技术人员以后, 本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干, 但由于种种原因, 引进的人才不敢尽力展示自己的才华, 有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师, 或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有良好的医院文化或医院文化没有深入人心而造成的。

1.5 人力资源的市场机制不完善

近年来医院在上级部门的统一部署下, 我院在深化人事制度改革等方面做了许多有益的探索性工作, 改革的重点就是推行全员聘用合同制和岗位聘任制。从2000年起, 全院范围内统一组织的竞争上岗已经历了多次, “双聘合同制”已经成为医院正常的人事管理制度。但由于人才流动机制不完善, 人才真正流动起来还是非常困难。有些人才想流动, 原单位却说死说活不放, 我单位虽然可重新建档, 但对于档案调不进来的人, 户口转移、子女上学又成了大问题, 还有诸如社会保险、培训与发展等对于想流动的人才都是一种担心。如果人才的流动机制不完善, 必然制约整个人力资源的有效配置。

2 加强医院人力资源管理的建议

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”, 使“人”与“工作”和谐地融合起来, 实现医院和员工“双赢”, 达到利益最大化。这几年通过摸索逐步对医院的人力资源管理有以下几个方面的观点。

2.1 树立正确的人力资源观念

2004年, 我院引进ISO9001质量管理体系, 针对人力资源拟定了相关程序文件, 并依照文件组织实施, 将人才培训、人才资源规划等工作重点实施, 并逐步铺开, 由最初的人事管理模式向人力资源管理模式、战略型人力资源管理模式过渡。并逐步树立了这样的观念:人力资源是医院的战略性资源, 其他资源都是人力资源的附属资源。

2.2 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

(1) 选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关, 只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度, 并通过实实在在的实施, 选拔和使用到了与所需岗位相匹配的优秀人才, 才能为医院的可持续发展提供有力的人力资源保证。

(2) 重视人才引进, 发挥人才作用, 产生示范效应。

营造良好的内部环境, 筑巢引凤, 引进优秀人才, 是我们人才工作的重要组成部分。胜任岗位就是人才, 人人可以成为人才的理念经院党委的大力提倡, 已经深入人心, 并作为我院医院文化建设的一项重要内容。只要是优秀人才, 在医院就创业有机会, 干事有舞台, 发展有空间。

几年来, 我们先后引进了一批学有所成, 干事创业的优秀人才, 他们共同的特点就是把自己所从事的事业视为与生命同样可贵。医院也正是从各个方面为他们充分展示各自才华搭建了表演的舞台。只要是他们开展工作需要, 在设备、经费、申报课题等方面都优先予以解决。在使用上, 充分发挥他们的专业技术特长和专业管理特长, 委以重任。在生活上尽力解决他们的实际困难, 对于引进的博士学位人才和其他做出突出贡献的人才, 积极争取和落实青岛市对于引进优秀人才的一系列优惠政策。使他们减少后顾之忧, 以更大的精力投身于医疗专业技术工作。

2.3 建立科学的绩效考核制度及合理的薪酬体系

国家目前也正在出台一系列关于绩效工资的文件。那么如何确立绩效的内容则是绩效考核的根本前提。医院不同于企业, 可以单纯的以工作量予以衡量。在医院实施绩效考核中, 重点是应看它的工作是否是一切以“病人”为中心, 是否真正落实了病人的的实际需要。在实际的薪酬分配中, 要敢于根据不同的工作态度, 工作能力和工作业绩拉开分配档次, 向关键岗位与优秀人才倾斜, 对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干, 可以通过一定形式的评议, 确定较高的内部分配标准。这样做的目的, 一方面是对员工劳动价值的肯定, 同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

2.4 建立有效的激励机制和制约机制

有效的物质激励或精神激励不仅可以调动员工的积极性, 激发他们的创造力, 而且可以增强医院的凝聚力和竞争力, 提高医院在市场中的整体竞争能力, 进而促进医院的不断发展和效益增长。同样只有制约机制与激励机制的相互配套与应合, 才有可能获得预想的管理效果。

2.5 培育良好的医院文化, 搞好员工职业生涯规划

推行“人性管理”, 要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素, 只有推行“人性管理”, 才能形成良好的团队精神和医院文化。营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围, 尊重每一位员工, 把每一位员工都看成是医院的财富;重视与员工的沟通, 通过为员工提供良好的个人发展空间, 让他们获得事业上的成功与满足, 这样, 员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明, 只有员工的发展与成功, 才能有医院的发展与成功。医院只有为员工作长远考虑, 员工才能为医院作长远考虑, 这一点在医院的人力资源管理中是必须明确的。

总之, 医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源, 而且能够提高医疗人员素质, 进一步加强医院的核心竞争力, 为创立医院的品牌形象提供发展基础, 从而经一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。

摘要：旧的人事管理模式已不能适应当今医疗行业竞争的需要, 建立与当今社会经济发展相适应的医院人力资源管理模式, 是实现和促进医院可持续发展的有力提供保证。

关键词：医院,人力资源,管理