装饰公司运营计划书

2024-05-09

装饰公司运营计划书（精选6篇）

篇1：装饰公司运营计划书

赣州中盛农业发展有限公司公司经营计划书

编制：赣州中盛农业发展有限公司时间：二零一三年一月营销部目录

第一章、企业概况----------------------------3 第二章、经营方针----------------------------4 第三章、经营目标----------------------------5 第四章、主要经营策略------------------------6 第五章、实现目标的保障措施------------------10 第六章、总体要求----------------------------13 企业概况

赣州中盛农业发展有限公司，公司成立于2012年3月8日，属于自然人独资有限责任公司。法定地址：中国江西省赣州市金坪中路3号科技大楼注册资本：人民币840万元投资者及法定代表：肖声富先生职务：执行董事

企业经营范围：油茶树、果树种植（除种苗）；农业、林业开发；农副土特产品加工、销售。公司总部设在赣州市金坪中路3号科技大楼，企业类型为有限责任公司，主业为油茶树、果树种植，公司资金雄厚，注册资本为人民币840万元，专业技术人员齐备，拥有企业人员20余人，内设行政部、工程部、财务部、营销部等工作机构。公司管理体系清晰明确，并制定了章程和详细的规章管理制度。

公司成立以来，一直从事开发各类油茶树、果树种植等项目的研究，坚持以“质量第一，信誉第一，服务第一”为宗旨，公司不断推行环境管理和生产管理。从原材料采购，甄选到生产作业各个环节把关及维护，努力向更高的管理水平，更好的产品质量，更优质的服务迈进。第二章经营方针

在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2012年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

第三章经营目标

（一）核心经营目标

2012年，公司的核心经营目标是：销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿，增长率36%，保底销售收入1.1亿，税后利润2200万元，增长率33.8%，税后利润率12%，资产回年率8%，保底利润1650万元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）销售目标细分销售目标细分表（计算单位：万元/人民币）分类项目

目标

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

20% 25% 30% 25%

全年完成业绩：万元（目标万元）

月度平均业绩：第一季度万元；第二季度万元；第三季度万元；第四季度万元；

上述销售目标的分解，按《2012销售目标分解表》执行（附件）。第四章主要经营策略

（一）市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2012年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：

1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。

2．国内和国外销售部必须整合各项资源，在2012年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。

3．海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的57%，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。

4．国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划30家力争50家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

（二）产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2012年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单张座椅产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1．国际销售应调整主打产品，从专业鸿基座椅产品向现代产品过渡，以做现代礼堂、影院及公共场所座椅为主。

2．国内市场的产品策略按产品系列推进：

1）针对现代礼堂、影院及公共场所座椅产品，应“加强开发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充HJ排椅系列。

2）针对课桌椅、等候椅产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。3．生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

（三）品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。经过近十八年的经营，“鸿基座椅”

已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2012年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用网络、专卖店、直销、展会等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“鸿基座椅”品牌。为此，相应措施如下：

1．国际销售部应以“鸿基座椅”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外采购商和经销商为目标大力开展招商活动。

2．国内销售部应在中国区市场主推“鸿基座椅”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向家具业、影院业、体育场馆、会堂、礼堂和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。第五章实现目标的保障措施

（一）生产资源保障

1．公司新增投资100万元，增加生产设备，扩大生产场地或（参股、收购、外发），确保产品生产销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿元和各项营销策略的实现。

2．生产部作为二线部门，理应成为国际销售部和国内销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。

3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。

4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的座椅材料成本控制在45%以内。

（二）人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部2012年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1．加快人才引进：以《2012年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2012年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2012年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于2012年4月1日起，各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）综合管理保障市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将2012 年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。1．由常务副总经理主导，集合内外资源，自2012年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障

2012年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度： 1．逐步下放费用审批：在2011年已经下放部分权限的基础上，财务部按“编制责任人”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务部门副总（经理），以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。

2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

3．整合多个专卖店资源：由财务部主导，对乐从专卖店、博览专卖店、郑州专卖店、苏州专卖店等资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4．健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

（五）组织管理保障 1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。

2．由各责任部门副总（经理）负责，2012年2月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。

3．由财务经理负责，2012年2月15日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4．由常务副总经理负责，2012年2月15日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任部门副总（经理）签定《安全生产责任书》，明确安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保重大事故控制为零。

5．由营销副总经理负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。第六章总体要求

公司高层清醒地认识到：2012年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理

公司认为，要达成2012年的经营目标，首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。利润是2012年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

篇2：装饰公司运营计划书

一、一次经营是工程项目二三次经营的基础

一次经营就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为，它的最终目的是获取有一定利润的合同。“一次经营”是“二次经营”的前提，也是“二次经营”的基础；但因当前建筑市场供需关系严重失衡，一个普通的工程项目便会有数家甚至数十家单位竞标，导致行业内恶性竞争。面对市场压力，很多施工企业不惜采取低价竞标，最终结果常常只能是低价中标，这样就会导致项目管理存在“先天不足”。如何提高一次经营的质量是每个施工企业必须考虑的重要问题：

(一)加强企业市场经营开发队伍的建设，遴选综合业务素质高、市场经营开发能力强的复合型人才，组织一批具有经营开发意识和能力且热爱经营开发工作的人员，建立起精干高效的经营开发团队。

(二)加强标前的充分研究和科学评估工作，建立标前会审机制。对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目应该选择主动放弃，有选择性的参与竞标。

(三)决定参与竞标的工程项目，组织编标人员深入工程现场进行勘察，了解现场实际情况及施工环境，收集各方面所需的资料，调查工程所需的设备材料价格及供应渠道等，便于做出报价决策。

(四)组织相关人员对招标文件、图纸和收集到的各种资料、信息进行仔细的研究，对以往类似工程项目和当前市场价格进行分析，认真讨论并做好施工组织设计，明确编制投标文件原则及有关事项，明确投标报价策略，在此基础上组建编标小组，明确责任和时间要求，各负其责，开展工作。

(五)灵活掌握报价技巧并做出正确的投标决策。在工程量清单报价时，应合理的运用不平衡报价等技巧，为二次经营创造条件或埋下伏笔。

二、二次经营是工程项目管理成败的关键

二次经营是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的经济效益。“二次经营”是“一次经营”的重要延续，也为以后的“三次经营”创造条件，如果不能充分发挥“二次经营”的作用，则企业的赢利甚微，甚至可能发生亏损。所以，二次经营是施工企业经营管理的重中之重，是工程项目管理成败的关键，应做好以下几个方面：

(一)选择一位道德素质较高、会经营管理、懂生产和技术的项目经理。项目经理作为一个工程项目经营管理的第一责任人，是项目管理团队的主心骨，其业务、管理、人际沟通、判断、决策、应变等方面能力和组织经验、职业素养、专业水平将会给工程项目管理带来决定性影响，项目经理的选择是工程项目管理能否获得较好经营效果的关键。同时还应针对项目特点，认真物色具有一定项目管理经验和相关专业知识、有团结协作和敬业精神的项目副经理及各部门负责人。一个团结、和谐、高效的管理团队是做好项目管理、取得预期效益的前提和保证。

(二)认真做好实施性施工组织设计的编制及完善优化工作。实施性施工组织设计是指导工程项目进行施工准备和组织施工的基本技术经济文件，是对标前设计的完善和深化。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。因此，实施性施工组织设计方案的编制必须在勘察现场实际情况的基础上，将工程技术与工程经济有效的结合，并具有可操作性、灵活性、完善性、全局性及全面性。

(三)认真做好图纸会审工作。图纸会审是施工准备阶段技术管理的主要内容之一。认真做好图纸会审，对于减少施工图中的差错、完善设计，提高工程质量和保证施工顺利进行都有重要意义。图纸会审的主要目的是查找设计图纸中是否有遗漏或者不清楚的地方，并与业主及设计单位进行沟通，并提出合理化建议，供设计参考，在方便现场施工的同时节约成本。

(四)加强安全质量管理。建立健全安全质量管理体系，根据项目实际制定切实可行的安全质量管理制度，落实责任制，层层分解责任。

定期对全员进行安全质量培训教育，强化意识，提高觉悟，对安全质量工作时刻保持“如履薄冰，如临深渊”的警觉，从大处着眼，从细处着手，在工作过程中杜绝“差不多”、“可以了”的现象，加大安全质量日常检查力度，紧紧盯住施工现场，及时发现安全质量违规违章行为，果断采取措施督促整改。建立安全质量问题库，对发现的事故隐患进行登记备案，实行销号“闭环”管理制度，确保安全质量有序可控，防止因安全质量事故而造成的重大损失。

(五)加强物资管理。建筑施工过程是劳动对象“加工”“改造”的过程，是材料消耗的过程，材料成本是项目总成本中所占比重最大的，一般在60%左右，其重要程度自然不言而喻。应结合工程项目实际制定从材料采购计划到材料采购、点收、保管、使用发料、物资核销等一整套的工作流程，其目的就是要在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，以控制材料费用，降低工程成本。

(六)加强机械设备管理。机械设备管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械费一般约占项目成本的l0%左右，合理选择机械设备对成本管理也具有十分重要的意义，应根据工程项目特点、工期要求及工程量大小，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须使用的设备，可以考虑到租赁市场租用。同时施工企业内部应加强机械设备的调配管理，以提高设备的综合利用率。在机械设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械设备使用成本。

(七)加强劳务分包管理。选择在技术、设备、资金、人员等方面具有突出施工能力的劳务公司签订劳务分包合同。分包单价一定要合理，力求达到双赢，不能一味追求项目效益而过分压低劳务分包单价，如此反而会导致成本增加、工期延迟，如果监管不到位严重的还会存在质量隐患，得不偿失。要从合同的签订、过程中的质量与进度控制、过程结算、完工验收、最终决算付款等方面切实加强对劳务分包方的管控。

(八)科学合理、均衡组织生产，避免突击赶进度。施工进度与安全、质量、成本在某种程度上是相互对立的、矛盾的，一般来说，工期短，成本就小。但当工期缩短到一定限度时，再要继续缩短工期，则采取措施的成本会急剧上升。所以，在确保工期达到业主合同要求时，应尽可能降低工期成本，切不可为了追求进度而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致成本增加，而且还容易出现安全、质量事故，直接影响经济效益。因此，要做到均衡组织生产，杜绝工程项目施工中出现窝工、赶工等浪费现象发生。

(九)做好内部控制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。施工企业内部还应在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。

(十)强化责任成本管理，定期做好阶段性的经营盘点分析工作。施工企业应建立成本管理机构，科学合理的制定项目的目标责任成本，作为对项目实施总量控制的依据。项目上应强化项目经济管理核算流程，实现项目成本的动态控制和主动控制，定期进行经营盘点工作，实时反映项目运营的真实情况，发现偏差并及时反馈给有关部门和决策人，以分析产生偏差原因，采取针对性的纠偏措施。通过开经济活动分析会、晒数据、做对比等方式，将存在的问题及时暴露出来并且放大，从而促进管理，以达到预期的经营成果。

三、三次经营对工程项目的最终经营成果至关重要

三次经营是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切经营行为。三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益：

(一)变更索赔工作应与二次经营交叉进行。工程项目中标签约后，项目投标负责人员应对项目主要管理人员进行全面交底。项目主要管理人员应认真研究招标文件、图纸、合同条款等，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，把握变更索赔机会。变更索赔需要有特殊的策略和技巧，主动争取、精心策划、有效实施。同时应做到：勤签证、多变更、慎索赔。

(二)施工企业应高度重视项目收尾及竣工验收工作，从人力上保证项目竣工、验收、收尾阶段各项工作的有效实施。由专人组建一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。

(三)结算资料早准备，工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。指定专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。

(四)项目竣工决算后，企业应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。

四、结束语

篇3：装饰公司运营计划书

始建于1824年的S集团是一家全球领先的研发、生产、销售高质量橡胶制品和塑料制品的跨国企业，也是欧洲最古老的橡胶生产企业之一。S集团旗下有四大业务部门，分别提供顾客从医疗和工业手套到高强度液压胶管和输送带及扶手带等各种各样的橡胶和塑料制品。

2006年S集团在中国上海设立了新的生产基地--S公司，总投资约4千万美元，设计年产高压胶管超过2500万m。S公司拥有最新的设备和技术，将严格按照S集团的标准生产高质量的高压胶管，产品完全达到SA E、EN以及中国标准。

2007年S公司的第一条胶管生产流水线建成，胶管业务也随之展开。经过4年的业务开展，S公司在运营的各方面渐渐步入正轨，各项业务顺利展开。但是，瓶颈问题也逐渐明显。和全球其他三大生产基地相比，按照目前S公司的设备和投入，理应可以生产更多的胶管及更好的品质。

经过研究和总结发现问题主要集中在以下两个方面： (1) 对于作业计划与控制方面的问题。8台编织机的作业安排缺少明确的准则。 (2) 各个工序的作业安排和作业控制不很合理，有优化的空间。对于质量控制方面的问题，原本总是用事后“救火”的方式来处理，使得公司应对质量问题一直处于很被动的局面。这些问题的存在势必影响S公司制造平台的核心竞争力，因此找出这些问题之所在并且对其进行变革乃是当务之急，从而为迈向世界级的制造企业打下良好的基础。

2. 公司生产管理运营的现状

对于胶管的生产来说，首先要对生胶进行塑炼混炼，然后在塑胶芯棒表面挤出内层胶料。为了加强胶管的强度和抗压能力，需在内层胶管外编织钢丝，钢丝的编织层数由胶管的抗压性能决定，从一层到四层不等。由于S公司生产条件所限，目前只生产单层和双层编织的胶管。当钢丝编织好以后，在其表面再挤出一层橡胶，再用尼龙布把它包裹起来，放入硫化缸进行硫化。硫化完成后，把包裹的尼龙布拆去，用高压水把芯棒从内层胶管中顶出。抽芯后的胶管需要进行压力检测以确认是否满足设计标准，若检测合格则捆扎并装箱，若不合格则做报废处理。抽出的芯棒必须重新焊接，再投入下一批次使用。由于橡胶的塑炼和混炼对环境的影响比较大，并且投资成本巨大，S公司生产的胶管所用的胶料是直接购买于泰国的橡胶生产基地生产的混炼胶，胶料质量可靠，价格相对较高。

3. 生产运营管理中的问题

(1)作业计划与控制方面。

(1) 问题1。

8台编织机的作业安排缺少明确的准则，随意安排。由于8台编织机分别可以做单层(1SN)和双层(2SN)的钢丝编织层，不同编织机又分别可以做D N 6、D N 8、D N 10、D N 12、D N 16和D N 19这六种型号，这样组合就可以生产12种不同类型的胶管。若没有合理的分配准则，就会使得作业安排的随机性很大，生产质量的稳定性也难以保证。

针对问题1，经过分析发现生产作业计划应该按照一定的规则来制定，能使得生产效率最高或接近最高。虽然要按照所有规则制定好生产计划再选出最优方案难度相当大，基本上可以说是一项不可能完成的任务，事实上也不需要按照所有规则来制定生产计划。一般来说，生产计划的制定必须按照一定的原则。例如，最少项目原则、独立具体原则、关键项目原则、全面代表原则、适当裕量原则、适当稳定原则等。

(2) 问题1的改进步骤和措施。

通过对生产线的介绍，可知S公司有编织机8台分别可做单层(1SN)和双层(2SN)的钢丝编织层，分别可以做D N 6、D N 8、D N 10、D N 12、D N 16和D N 19这六种型号，这样组合可以生产12种不同类型的胶管。由于磨损及维护等各方面的原因，每台编织机生产的各种胶管的能力都略有不同，有些编织机生产某种型号的胶管质量比较好，某些则比较差，那么如何合理安排这些编织机的生产任务呢?这里可以通过M initab软件分析产品的过程能力指标Cp和Cpk以确定哪台机器更适合生产哪种类型的胶管。

过程能力指数也称工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态 (稳定状态) 下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。这里所指的工序，是指操作者、机器、原材料、工艺方法和生产环境等五个基本质量因素综合作用的过程，也就是产品质量的生产过程。产品质量就是工序中的各个质量因素所起作用的综合表现。对于任何生产过程，产品质量总是分散地存在着。若工序能力越高，则产品质量特性值的分散就会越小;若工序能力越低，则产品质量特性值的分散就会越大。

工序能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个参数能否满足产品的技术要求，仅从它本身还难以看出。因此，还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求(公差、规格等质量标准)的程度。这个参数就叫做工序能力指数。

当分布中心与公差中心重合时，工序能力指数记为Cp。当分布中心与公差中心有偏离时，工序能力指数记为Cpk。运用工序能力指数，可以帮助人们掌握生产过程的质量水平。

假设1#和3#编织机都可以做1SN D N 12的胶管，表1收集了以往50组的生产数据分析1#编织机和3#编织机的生产情况。

将这50组数据分别导入M initab16中，运用质量工具中的过程能力指标进行分析，得到1#编织机Cp=0.36, Cpk=0.27和3#编织机Cp=0.57, Cpk=0.57。从Cp和Cpk的比较很容易能够看出，无论是从工艺的稳定性(Cp)还是工艺的准确性(Cpk)来说，3#编织机都要优于1#编织机。其他各型号胶管都可以通过两两比较的方法进行选择，以此得到各编织机的最优排序。

(3) 问题2。

各个工序的作业安排和作业控制也不是很合理，可以对其进行优化。例如编织用的钢丝直径没有做到严格规定，时常发生不同直径钢丝混用的现象。“用多少直径的钢丝既能保证产品质量又能使生产成本降到最低?”同样也是质量管理中存在的问题。经过分析发现该问题主要还是由于生产作业计划的控制存在不足。

(4) 问题2的改进措施和步骤。

在作业计划编制好后，要进行实施阶段生产过程控制。生产过程控制是指从投料开始到制成成品的整个过程的质量控制。它是企业产品质量控制的重要环节。其职能是根据产品技术要求和制造过程计划、生产过程质量控制计划，控制影响生产质量的各项因素，保证生产出符合质量要求的产品。

下面举例说明通过技术措施对生产实施阶段的工艺进行控制。由于胶管的抗压强度与所编织的钢丝直径密切相关，可以使用M initab软件的回归分析，控制所使用钢丝直径以满足质量标准，同时又能使得生产成本最低(钢丝直径越细，成本越低)。表2是从实验室采集的100组1SN D N 6胶管的抗压强度和所用不同钢丝直径的对应数据。

导入M initab16中，用回归分析进行运算，得到一次线性回归：抗压强度=-325.1+2946×钢丝直径。确定性系数96.2%，表示方程中自变量对应变量的解释程度。其取值在0到1之间，越接近1，表明方程中自变量对应变量的解释能力越强。

用二次曲线回归运算得到：抗压强度=1573–9850×钢丝直径+21363×钢丝直径^2。确定性系数99.6%

用三次曲线回归运算得到:抗压强度=2340–17615×钢丝直径+47433×钢丝直径^2–29015×钢丝直径^3。确定性系数99.6%

由于二次曲线和三次曲线确定性系数相同，都是99.6%，大于一次线性回归的确定性系数96.2%。为了便于计算，取二次曲线回归，即：抗压强度=1573–9850×钢丝直径+21363×钢丝直径^2。

根据1SN D N 6的产品规格，抗压强度应大于等于540kg，则代入公式得到钢丝直径0.2998m m。结合市场上钢丝的实际采购情况，可以采购直径0.3m m以上的钢丝作为1SN D N 6胶管的编织钢丝，如用直径0.31m m的钢丝生产的胶管抗压强度理论上可以达到572.5kg，满足S公司的胶管抗压质量标准。

生产工艺的控制如此，计划进度的控制也是同样的过程。进度控制是指对生产实施阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并通过采取组织措施、技术措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至生产完成。进度控制一般可以分为： (1) 保证各个生产活动按计划及时开始，记录各活动的开始和结束时间及完成程度。 (2) 在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，确定整个生产的完成程度，并结合生产工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价生产进度状况。 (3) 安排下期工作，对一些已开始，但尚未结束的生产单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划。重新进行分析，预测新的生产工期状况。 (4) 对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终生产工期是否符合目标要求。

生产进度控制是一个不断进行的动态循环过程。从生产开始，计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因，调整原有计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行生产活动。在新的干扰因素作用下，又产生新的偏差。生产进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

4. 质量管理方面

(1）问题。

虽然S公司在质量控制方面投入了大量人力物力，但是由于测量及抽样统计方面的问题，生产出的胶管还是经常会超出规格或接到客户投诉。而又因为质量管理方法的不完善，这样使得管理总是落后一步，处理起来非常被动。

对于质量管理方面的问题，经分析发现，原本应对质量问题的方法总是用事后“救火”的方式来处理。比如，胶管直径偏差大检查挤出机模芯模套的安装，胶管抗压强度低检查编制机钢丝的编织是否正常等。这样做最多可以使下一批生产的胶管不再发生此类问题，而不能有效预防未知的或未发现的问题，这就使得公司一直处于很被动的处境，而生产质量也很难再提高一个台阶。要改变这种处境，就必须要从质量管理的方法入手，彻底改变管理理念，用更有效的管理手段控制生产质量。

(2）质量管理问题的改进步骤和措施。

在质量管理方面，应当改变原来那种以“救火”为主的处理方式，结合应用统计学的方法运用6SIG M A的管理方法，从过程入手仔细研究各个环节，推行D M A IC，即定义、评估、分析、改进、控制的不断开展，持续改进，贯彻以追求完美无暇为目标的管理理念，不断改善产品质量。对于检验合格的产品也同样不能放松要求，仔细检查生产过程，巩固并完善每个细节，确保生产的胶管品质始终如一。

通过6SIG M A管理的五步循环改进法，即D M A IC：定义、评估、分析、改进、控制，对整条生产线进行了细致地剖析，对其中近百个关键质量点(CTQ)进行重点控制。通过各种统计质量控制方法的运用，如直方图、控制图、因果图、散布图等，有效减少了在各CTQ处的差错率，显著提高了胶管生产的品质。在推行6SIG M A管理以后，经过对50组CTQ监控数据的抽样统计，差错率从原先3.9175%(4850个监控数据中有190个差错)降低至1.3814%(4850个监控数据中有67个差错)，换算成D PM O(每百万次采样的缺陷率)为13814，处于3.7σ水平。

6SIG M A改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6SIG M A管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

通过对生产计划管理和质量管理两方面的改进，S公司在生产运营管理上获得了明显的进步，可见这两方面的改进是非常有效的。正如6SIG M A管理中所阐述的那样，改进是一个循序渐进的过程，这两方面的改进只是闭环改进过程中的一个环节，今后的任务则是在现在改进的基础上，继续发现新的缺陷，分析缺陷形成的原因，研究生产过程，持续改进，不断降低差错率，朝着6σ的目标不断前进。

5.结束语

文中所运用的生产管理方法，通过分析和研究原本生产过程中暴露出的问题，对其进行针对性的持续改进，有效提高了S公司的生产效率及生产品质。当然，事实上S公司在生产运营管理上的问题不单单只有这两方面，在公司制度规范、人力资源管理等等其他方面也都有不少需要改进的地方。本文只是从生产计划管理和质量管理两方面入手进行分析，而在其他方面也可以运用本文中所提出的这些方法对其进行必要的改进，从而为S公司迈向世界级的制造企业打下良好的基础。

摘要：文章基于作业计划与控制技术, 结合生产运营管理的理论, 着重对于S公司的生产运营平台在实际生产活动中暴露的问题进行分析研究。通过作业计划与控制理论, 针对生产作业计划的制定和控制方面的不足, 提出了生产计划安排的改进措施, 以保证整体生产计划的优化。同时针对现行质量管理中暴露出以“救火”为主的指导思想, 提出了6SIGMA管理思想, 通过DMAIC, 即定义、评估、分析、改进、控制的不断开展, 持续改进, 贯彻以追求完美无暇为目标的管理理念。

关键词：作业计划与控制,6SIGMA,生产运营管理

参考文献

[1]Ronald D.Snee.ISBN-13:978-0136117421.Leading Six Sigm a:A Step-by-Step Guide Based on Experience with GE and Other Six Sigm a Com panies[M].FT Press, 2002.

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[3]陈元.生产计划与物料控制实战精解[M].广州:广东经济出版社, 2002

篇4：北京地铁运营有限公司

入选理由针对行业发展需求，超前谋划，整体布局人才队伍建设，以规模化培养和“导师制”培养为基础，同时匹配行为业绩的高技能人才评价制度，使钻研业务、提高技能、胜任工作成为广大一线员工良性发展的职业通道。

亮点针对未来北京轨道交通对技能人才的新增需求，北京地铁公司积极谋划、整体布局技能人才队伍建设。2010年，公司编制了《“十二五”人才规划》，在对员工技能等级结构与安全事故、服务负面事件相关性实证研究的基础上，提出了车辆驾驶类、客运服务类、运营设备检修类工种的技能人才基本配置结构和优化配置结构，以此作为中长期技能人才培养的结构性目标。实施人才队伍建设的战略性“百千万工程”，即在五年内培养100名技术专家、2000名高技能人才、近10000名中级工。全面实施高技能人才“导师制”，从2007年起，公司在工程师和技师中选拔1500余名优秀员工担任“导师”，每年结成2000余对师徒关系。公司进行年度验收，培训效果与“导师”和学员的绩效考核挂钩，公司每年拿出480万元的“导师津贴”用以激励“导师”。公司制订了全部核心工种由高级工到高级技师的业绩评价标准，经过两年的实际运行，共评价出941名业绩好、技能强、素质过硬的高技能人才，通过制度化的技能人才晋升标准体系，使钻研业务、提高技能、胜任工作成为广大一线员工良性发展的职业通道。

相关链接北京市地铁运营有限公司（简称北京地铁）拥有职工二万余名，是中国特大型城市轨道交通专业运营商。运营线路总里程442公里，共有261座运营车站，年运送乘客18.7亿人次，占北京市公交出行量的42%。在2010年、2011年由伦敦地铁、巴黎地铁等27家国际一流地铁公司参加的国际地铁协会（CoMET）对标中，北京地铁连续两年综合指标排名第二。

篇5：公司运营计划书

房地产行业限购普遍放开，住房贷款利率也不断下调，而且各地方政府为了进一步刺激房地产需求，出台真金白银的房地产补贴政策，调控政策应该更加宽松。包括购房按揭贷款利息抵扣个税;首套或二套普通住房首付比例继续下调;鼓励农民进城买房落户(中央经济工作会议把这个举措与推进新型城镇化结合起来);放宽户籍限制，鼓励购房入户(中央经济工作会议将鼓励常住外地人购房与鼓励;打通房企上市融资发行债券渠道;推进公积金或房贷证券化;购房税费减免等。另外，二胎生育政策的正式出台，近期看导致家庭成员增加，需求更大的房子，将会产生对大户型的改善型需求，远期看由于人口总量的增加会加大对住房的需求。仅于顺德。大良。容桂。北窖。伦教。杏坛。勒流。就有79个楼盘。基中10000元/平方占56%。每个楼盘户数上十万户之多。

1.家装市场前景

仅于顺德商品房。大良。容桂。北窖。伦教。杏坛。勒流。就有79个楼盘。基中10000元/平方占56%。每个楼盘户数10万户之多。私人别墅。自建楼。旧房改造装修。厂房。酒店等政府项目工程。占有市场份额5%已可以成为行业龙头。

2. 未来发展趋势

配套资源整合。 (门。窗。大理石。瓷砖。木地板。卫浴。烟消灶。红木家具。软家居)做诚信品牌。价格合理。打破家装行业暴利。

3. 行业状态

家装行业已经成为建筑业中的三大支柱性产业之一，是一个劳动密集行业。家装行业是随着房地产热潮的逐步兴起，快速成长起来的朝阳产业。近些年来，伴随中国经济的快速增长以及相关行业的蓬勃发展，家装行业愈加显示出了其巨大的发展潜力。

二、建筑家装行业发展现状

改革开放30年，我国建筑家装行业获得巨大的发展，为我国经济建设和社会发展做出了巨大的贡献。20xx年我国家装行业工业总产值达2。1万亿元，“十一五”期间，行业的组织化和集中化程度有所提高，装饰企业数量已由19万家减少至15万家左右。20xx年，全国家装行业完成工程总产值达到2。35万亿元规模，实现了12%左右的增长速度，再创历史新高。

xxx年以后，在国家对房地产市场的调控常态化以及通货膨胀和经济下行压力极大的背景下，材料、人工成本上涨，家装行业受到了前所未有的冲击，但也保持了快速发展，全年家装行业工程总产值已突破2。6万亿元。同时企业也得到了新的发展，20xx年的百强企业年平均工程产值已经达到14。13亿元。

xxx年1月11日，苏州民企金螳螂家装股份有限公司以7500万美元的价格，签约收购美国HBA Interna-tionnal 70%的股权，这次收购是中国家装行业第一次跨国收购。这次收购标志着中国真正有了国际化的装饰企业，实现了企业内部深层次的转型升级。

三、家装行业前景趋势分析

随着中国人民生活水平的提高和综合国力的加强，家装行业不仅在建筑业中的比重不断上升、作用日益突出，同时在经济发展和社会进步中，发挥的作用也日益重要。我国家装业发展迅速，低碳环保将成为今后建筑家装业的发展趋势。同时，我国基础设施建设、建材下乡以及城市化进程加快对我国建筑家装产业发展带来不可忽视的推动，建筑家装行业有望获得更高的增长。

四、风险评估与控制:

在当前市场经济快速发展前提下，我国经济水平得到显著提高，如家装行业的社会经济地位日渐提升就是最好的体现。随着行业的进步，施工风险越来越突出，实施风险管理成为项目施工的一项重要工作。针对建工装饰工程来讲，不仅投资巨大，工期较长，还需要复杂的施工工艺与繁多的衔接环节，这使项目具备了许多不确定因素给项目造成潜在威胁。因此，在项目施工过程中，亟需加强风险管理，以保证施工质量与安全。二。家装工程风险管理现状

家装工程在施工过程中受着越来越多不确定因素的影响，风险管理对此发挥着不可比拟的优化作用，是顺利家装工程项目管理的重要组成。目前，我国大部分家装企业的项目风险管理政策还不够完善，甚至对其的理解也存在很大的误解。有许多企业意识到风险管理的意义，对实施方法也有所了解，但

由于缺乏执行力，制约了风险管理工作的开展。主要存在的问题有：一方面，家装相关企业为对施工风险给予足够的重视，缺乏风险意识与相应的管理制度。有些单位的工作人员思想麻痹，侥幸心理较为严重，风险意识不强，对企业实施风险管理造成阻碍。另一方面，许多家装相关单位对施工风险识别水平低，致使风险识别成本高。根据发达国家、地区的经验来看，风险识别是顺利进行风险管理工作的前提。风险管理方法手册与预案是进行风险管理工作的重要依据，但目前国内鲜少有家装企业具有编制手册与制定预案的习惯，给风险管理造成一定的困难，提高了管理成本。

1.家装工程风险管理关键

在漫长的家装施工过程中，由于施工系统复杂，施工过程变动较大，施工内容复杂，施工人员素质普遍较低的特点，致使项目存在很多不确定性安全问题，因此所承担的风险相对巨大。如对项目安全风险缺乏认识;安全风险估算失误;安全风险相应的方法与对策不够全面、科学。因此，针对上述问题，研究相应的风险管理办法，采取相应的技术降低施工风险或实现零风险施工，尽量避免因安全事故带来的损失，非常重要。

综上所述，风险识别、风险评估以及风险规划成为风险管理工作有效进行的关键所在，贯穿于整个风险管理系统。

2.家装工程风险识别

风险识别是确定项目风险的主要手段，是进行施工风险管理的基础工作。在实际进行时，应对项目具体情况充分了解后，分析施工风险，要全面考虑造成风险的各种内外因素，以便及时发现项目中的不确定因素以及诱发风险的潜在因素。

3.家装工程风险评估