如何建立百万销售系统

如何建立百万销售系统（精选8篇）

篇1：如何建立百万销售系统

如何建立家具销售系统家具营销全方案

销售系统是企业进行产品销售计划、组织、监控及实施机构；

销售系统是企业的火车头，火车快不快，全靠火车头来带。

销售系统是企业的指挥家，企业的的高低、强弱、进退全听他一手指挥；

销售系统是企业的灵魂和精

髓所在。销售系统好的企业不一定产品卖得好，但销售系统不好的企业他的产品肯定卖不好。

销售系统有以下主要功能：

1、进行市场调查，收集商品信息，为企业决策提供可靠资料。

2、进行市场分析，制定营销战略。

3、制定企业短期和长期的销售计划。

4、组建系统并进行系统的管理。

5、组织系统运作，进行销售计划的实施。

6、销售计划的监督与评估。

7、客户管理工作。

企业销售系统的建立，受企业自身条件、产品特点和内外环境的影响。建

立企业销售系统，应注意以下几个方面的问题：

1、适合企业组织管理特点的需要。

2、与企业现有财务状况相适应。

3、结合企业产品特征。

4、针对顾客及市场竞争条件而制定方案。

5、以企业的发展规划为导向

要建立一支精干、高效、充满活力和战斗力的队伍，首先要明确其工作目标。

一个企业，在不同时期，以及发展的不同阶段，其工作目标是不同的。

在企业发展初期，客户较少，网络不健全，这时，销售系统的目的主要是寻找目标客户，实现销售，而当企业发展一段时期以后，销售网络初步成型，建立了广泛的客户联络，其工作目标，应该转向维护客户关系，并保持已有的客户网络阶段。因此，销售系统的建立，必须以企业的整体目标，市场的状况，以及企业对市场占有率的预期计划作为前提。

确立了销售系统的目标之后，要建立一个销售体系，还要事先考虑它的规模。销售系统的规模一般由以下因素所决定：企业的销售目标、销售策略、销售系统结构。

1、销售目标

指的是销售部门在一定的时期内，计划达到的工作量，即所完成的销售额。比如：月完成民用家具的销售额；实现某写字楼百分之多少的办公家具销售量等等。

2、销售策略

指的是销售人员以何种技巧与客户接触并说服客户，是单人行动，还是小组行动；是先扫外围，还是直接攻打关键目标等等。

3、销售系统结构

按照哪种类型建立销售系统，对其规模有很大的影响，企业以民用家具生产为主，还是以办公或酒店家具的生产为主，对其人员多少确定也有很大的影响。

销售人员的招聘与其它人员相比具有一定的难度，这主要是以下原因所决定：

（1）售人员的工作性质，决定了对于销售人员管理具有其特殊的要求。（2）销售人员的业绩不是一下子可以看出来的，因此给评估带来困难。（3）高素质的销售人员比较少。

在销售方面常常存在人员流动较大，滥竽充数，普遍素质偏低的情况。这形成了劳资双方互不放心的局面：一方面，企业给予销售人员的底薪是各类人员工资中最低的；另一方面，许多人只是在实在找不到工作的时候才作销售人员而暂避风寒。

于是，企业抱着试试看的态度去用人，而应聘者又担心拿不到工资，一旦有其它职务便立即跳槽，这种双方的僵持状况，无论对于企业还是对于应聘者都是不利的，对家具销售业的发展是一种阻碍。

作为企业，在销售人员的招聘方面应明确以下要点：

1、企业应勇于承担风险

从企业注册兴办的那一天起，企业就已经在面临种种风险：行业定位的风险、投资风险、市场风险等等。而在众多的风险之中，销售人员工资投入的风险应该是最小的，所以，作为企业，应该勇于去承担这种风险，以便把更好、更优秀的人才拉到自己的旗下。

2、企业的相对风险小于员工

如果以同样数额的金钱作为风险的衡量标准，那么企业的相对风险显然小于员工，因此，在双方试用的阶段，企业更有理由做出表率，不能因为某个人的工资要求偏高而轻易与人才失之交臂。

3、完善招聘、试用与评估机制

企业用人做到人尽其用，各尽其才，必须要加强人才的管理工作，要在招聘、试用、与人才的评估与考核方面加大力度，严把招聘关、试用关，规范各种评估与考核的指标，明确优秀人才和劣质人员的区分标准，做到知人善任。

4、严格进行人员审查

由于销售人员要经常与钱、物打交道，所以，对每一个应聘人员进行仔细的审查，全面了解和掌握其各方面的关系，工作与生活经历十分必要，不然，将有可能给公司造成损失，必要时，采取人员担保的做法也是很有必要的。家具行业供不应求的时代早已远去，原来的卖方市场一去不复返，买家才是真正的上帝，每个企业都在千方百计讨好上帝。营销系统人员是我们企业的形像大使、代言人。建立优秀的营销系统是每个企业的当务之急。

篇2：如何建立百万销售系统

亲爱的企业家与销售团队管理者:如何建设高绩效销售团队是每位企业家、营 销人的梦想！自古郡县治，则天下治！在企业中，销售安，则企业富!正如中医，开处方前必先号脉。匡老师通过对国内众多企业的调查研究，发现目前我国企业 销售团队管理中主要存在以下几大问题：

1、营销人员缺乏积极心态，能动性差，执行不到位 ；

2、有组织无纪律，拉帮结派，诸侯割据；

3、人员工资性支出大，坐吃费用，营销腐败，企业营销成本高居不下；

4、人员流动大，优秀人才留不住 ；不该走的都走了，该走的一个没少；

5、资源与人没有分离，客户没有沉淀在企业里，销售人员离开一并将“上帝”也带走；

6、恶意控制销售进度，赚取提成、奖励 ；

7、自利、短期行为，无长远规划，无品牌意念；重结果，不重过程；重销售，不重市场 ；

8、窜货、乱价、虚报广告费用、截留赠送品，扰乱市场秩序。

销售团队如此“众生相”，其绩效可想而知！在全球经济寒流之际如何管理 好销售团队让企业持盈保泰并有效开源节流就成为所有销售团队管理者工作的重 中之重。也是销售管理者生涯中的一次职业“涅槃”。销售人员为什么难管？销 售经理需要具备哪些素质？销售经理如何去管？激励？怎样激励？培训？如何培 训？评估？考核？如何考核？什么方式？跟踪？抑或„„

作为销售团队的主管和经理，不仅仅需要具备良好的个人能力和素质，更重 要的能力是：制定销售计划、分配销售指标、招聘人员、培养下属、激励士气、绩效考核、成本控制、部门协调、资源争取、还有最头痛的销售预测 „„ 如何 能够在有限的时间内，最大程度的提升团队的工作效率呢？

本课程为有志于提高销售团队绩效管理者而设计。通过先进的销售管理理念、方法、工具的导入和经验分享，提供给销售团队管理者一套行之有效的销售管理 模式，并研讨如何运用到实际工作中去；将自己的销售团队激励成超人，共创辉 煌！

========================= 课程目标：

1、了解销售主管的角色、职责和定位；

2、学习如何招聘与培训销售人员；

3、学习如何优化销售队伍的工作效率；

4、建立销售管理机制，提升销售业绩。

5、如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？

6、根据企业性质与发展阶段如何建立科学的销售绩效考核系统？

7、如何提升销售执行力？

========================= 课程大纲：

第一部分：如何做一个太上不知有知的销售团队管理者——自我修炼

一、销售团队管理者如何避免“总司令”亲自去炸“碉堡”

1、业而优则仕的流弊

2、销售经理的角色与职责

3、建立“懒人”文化

4、从执行者到管理者—成为团队资源匹配与服务专家

故事：不在其位，不谋其政

案例：一个“救火”队长的一天

案例：哈佛案例探讨——关于角色定位

案例：某企业销售团队管理之道

二、如何创建销售团队种子基金——甑甄选与招聘

1、招募销售人员的主要途径

2、销售人员甑选的程序与方法

3、掌握面试技巧

4、如何规避招聘中的俄罗斯套娃现象?---即所招聘的人员一代不如一代故事：

案例：某外资企业招聘技术

案例：某民企招聘技术

案例：老师亲历某知名企业防止招聘中俄罗斯套娃现象经验分享

三、如何成为一名优秀的销售教练——销售经理的辅导技巧实战演练

1、如何做21世纪合格的销售教练？

2、角色演练发现销售过程中的盲点

3、协同作业来观察销售行为

4、一对一的辅导下属技巧

5、不同沟通风格的销售员和客户的沟通技巧

6、SPIN--创造客户价值的销售技巧与辅导

7、销售团队中销售人员问题处理研讨与演练

故事：庄子游泳的故事

故事：鹰之涅槃

故事：丰田是如何销售培训使之成为顶级销售人员的？

案例：某企业如何打造金牌销售教练？

四、销售人员日常管理

1、销售会议管理

2、销售人员管理表格

3、应收账款回收管理

4、销售人员飞单管理

5、对上与对下的沟通技巧

6、销售管理中不可忽视的棘轮效应及其对策

故事：

案例：小王应收账款之道

案例：棘轮效应及其对策举例

案例：国内某知名企业开会范例

第二部分：如何提升团队绩效——用绩效考核指引你的团队方向

一、薪酬与考核—撬动销售业绩的有效杠杆——不同性质企业、不同发展阶层企业绩效评估难点及解决方案呈现

1、让薪酬为销售人员加油

2、如何确定薪酬

3、打造企业与销售人员双赢的思路

4、企业发展的七个阶段

5、因企制宜、因地制宜、因人制宜制定薪酬方案

6、哪种薪酬方式适合你的团队

7、如何避免吃大锅饭

8、如何避免两极分化

二、如何设计销售人员关键业绩考核指标

1、关键业绩指标有哪些

2、销售绩效考核之平衡计分卡运用及其设计

3、销售ＫＰＩ指标设定

4、如何因企制宜因人设定考核指标

5、如何对考核结果进行公布，来激励员工

案例：某著名企业考核指标制定案例演示

案例：公司与员工考核博弈之道

案例：绩效考核——如何让你的下属做正确的事

三、市场营销人员薪酬与考核

1、销售总监薪酬与考核

2、销售经理薪酬与考核

3、大区经理薪酬与考核

4、批发销售代表薪酬与考核

5、终端销售代表薪酬与考核

6、销售内勤销售与考核

故事：

案例：某著名企业考核指标制定案例演示

案例：公司与员工考核博弈之道

四、薪酬与考核实施方略

1、如何对考核结果与下属进行沟通

2、绩效沟通面谈要注意哪些问题

3、销售人员绩效考核如何进行实施

4、任何新的考核需要在局部试行方可全面推广

五、薪酬与考核方案评估

1、是否与公司整理战略匹配

2、是否对员工有激励性

3、是否达到了投资回报

4、是否实现方案预定的目标

案例分析：

第三部分：激励——将你的销售团队成员激励成超人

一、动机与激励的概念

1、马斯洛的需要层次理论

案例分析：作为销售人员需求的特点与激励方式

弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论

2、销售经理常见激励误区

案例：某经理对下属的表扬

案例：

二、激励的原则

1、销售经理（总监）激励下属一般原则

2、销售经理（总监）的激励菜单

※信任与赞美

※物资激励

※情感激励

※精神激励

※榜样激励

※授权激励

※危机激励

※高压式管理之流弊

※建立销售企业文化

3、激励低收入员工六法

4、奖励的几大误区

5、快乐销售，快乐工作，快乐成长

案例：优秀企业构筑激励体系的一些做法

案例：猎人是如何激励猎狗的？

案例：王经理是如何成功激励销售代表的？

案例：奖优罚劣，如何对下属进行正负激励

案例：如何让你的团队保持激情与活力——比尔.盖茨激励法

讨论：我们身边存在的激励问题、解决建议

第四部分：如何打造高绩效销售团队执行力—101%完成既定销售任务

一、造成销售执行力不高的主要原因

1、公司的执行文化还没有完全形成2、管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进

3、制度出台时不够严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从

4、制度本身不合理

5、缺乏科学的监督考核机制

二、如何提高执行力

1、要营造团队执行文化

2、执行力速度，一个行动胜过一打计划

3、关注细节，跟进、再跟进

三、猴子管理法: 打造销售无敌双赢执行力

案例：西点军校执行力

案例：某企业执行文化

========================= 讲师简介：

篇3：如何建立百万销售系统

1 聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设的背景

为加强对ERP系统试点工作的领导, 聚钢集团有限公司总部2007年成立了ERP系统项目指导委员会、ERP系统项目领导小组和ERP系统项目管理组, 负责指导和组织ERP系统项目的建设。经过一年多的奋斗, 试点下属企业于2008年先后成功上线运行。聚钢集团有限公司的销售方式主要分3种:零售、直销、分销, 主要经营为了不锈钢系列产品。在企业机构改革之后, 不同的业务线负责不同的不锈钢产品的销售方式。2009年4月, 聚钢集团有限公司按照部署, 开始了ERP系统项目实施上线的征程。在ERP系统项目启动时, 聚钢集团有限公司确定了ERP系统项目实施的整体目标。

2 聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设的目标

ERP建设的过程是一个标准化制定和推广的过程, 包括内部控制模式标准化、业务流程标准化、信息代码标准化等。因此, 集团企业在流程设计上力求做到与先进的ERP系统理念相结合、与集团企业实际相结合、与金蝶K/3的功能相结合 (金蝶K/3为选用的ERP系统) 。

2.1 继续完善内部内部控制体制

聚钢集团有限公司管理体制已扁平化, 通过ERP系统的实施, 对内部内部控制体制进一步完善和优化, 适应未来持续重组及建立现代企业制度的需要, 建立对快速变化的外部市场的动态反应能力, 充分挖掘扁平化的优势, 提升民营企业核心竞争力。

2.2 促进财务业务流程的规范化

通过实施ERP系统, 使各项内部控制业务既无重叠, 又无空白, 衔接有序, 职责明晰, 提高管理效率, 关键业务管理逐步合理化、科学化和自动化。减少人为因素的干扰, 堵塞管理漏洞, 建立有效的财务监控和制衡机制, 实现日常业务的自动化处理, 减少不必要的控制环节, 提高运作效率。

2.3 实现“三流合一”

实现源数据的单点录入, 产品的进销存、物资的供需耗用等核心业务信息与财务信息动态集成, 财务、销售、采购、库存、物资供应、设备维修和生产计划等主要管理报表的动态产生;实现物流、资金流、信息流三流合一, 信息资源在统一的平台上并在受控范围内实现公开、透明、共享。由追求局部功能最优转向整体功能最优。

3 聚钢集团有限公司销售部门建设ERP系统的过程

ERP系统项目实施主要分为5个阶段, 包括项目准备阶段、流程设计阶段、系统实现阶段、系统交付阶段和运行支持阶段。

3.1 项目准备阶段

2007年聚钢集团有限公司ERP系统项目进入了项目准备阶段, 在该阶段主要开展了前期调研、总体方案设计和关键用户培训工作。其中关键用户培训是该阶段工作的重点。关键用户需要全程参与ERP系统项目建设工作, 关键用户是民营企业建设ERP系统项目的栋梁, 同时也是项目组与民营企业之间沟通的桥梁。关键用户对ERP系统掌握的熟练程度和理解的深度直接影响了民营企业对ERP系统的认知程度和其他实施阶段工作的开展。

3.2 流程设计阶段

在该阶段主要开展了民营企业现状调研、需求分析、流程详细设计和开发功能设计等工作。其中需求分析和流程讨论工作是该阶段的重点。需求分析, 民营企业从自身实际情况出发, 结合ERP实施标准业务流程, 明确民营企业今后业务开展和管理提升的方向, 对提升管理等方面提出个性化需求。民营企业是否能将管理需求完整提出是这一阶段的重点。如果需求提出得不系统、不完整、不断反复, 则会直接影响业务流程设计和系统应用。

3.3 系统实现阶段

在该阶段主要开展了系统配置、流程测试、客户化开发和用户培训等工作, 其中系统配置、流程测试、用户培训和客户化开发工作是该阶段的重点。系统配置是根据未来业务流程设计的结果进行系统组织架构搭建和业务操作的后台配置。流程测试包括单元测试、集成测试和用户接收3部分, 其中单元测试为各模块关键用户对本模块业务流程进行测试, 包括组织架构设置是否正确, 业务操作是否合理;集成测试为跨模块业务流程所涉及的模块关键用户共同对业务流程进行测试。用户培训的效果直接影响民营企业ERP上线是否成功, 以及在上线以后民营企业对ERP系统使用的效果。用户培训的效果不好不仅会增加上线工作的压力, 同时也会增加民营企业后续ERP系统运维成本。客户化开发工作是针对民营企业特殊的、同时系统标准功能无法满足的业务需求进行二次程序开发工作。主要包括标准业务流程增强控制开发、特殊业务系统操作开发和报表需求开发等。

3.4 系统交付阶段

在该阶段主要开展了用户培训、权限设置、规章制度建设和系统上线等工作, 其中规章制度建设和系统上线是该阶段的重点。ERP系统虽然功能强大, 但是ERP系统不是万能的, 还需要民营企业结合ERP业务流程制定相关的规章制度、奖惩措施。只有合理的规章制度结合ERP业务流程才能够建成完善的管理体系。系统上线阶段是对前期一切工作的最终检验, 上线是否顺利除了由上线组织工作等因素决定以外, 流程设计、系统实现、用户培训和权限设计等工作都决定了上线是否能够成功。ERP系统项目实施过程是环环相扣的, 任何一个环节出现问题都会影响最终的结果。

3.5 运行支持阶段

在该阶段主要开展了单轨运行、项目验收等工作。2008年聚钢集团有限公司ERP系统顺利单轨运行, 原有业务和财务系统不再运行, 各项指标均达到集团总部ERP实施要求。

4 聚钢集团有限公司销售部门建设ERP系统的实施效果

聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设与应用实践表明, ERP建设方案是切实可行的, 其效果已经开始显现。

4.1 内部控制工作逐渐由粗放型向精细化管理转变

金蝶K/3业务单据取代了手工单据, 大量手工操作被取代, 明显提高了工作效率, 缩短了操作时间, 尤其是大幅度提高了数据的准确性和及时性, 使一些原来专门从事单据整理的岗位逐渐转向数据的比对、分析和研究上, 为管理者迅速全面把握企业经营状况、快速做出经营决策赢得了时间奠定了基础。同时, 金蝶K/3系统提供了统一的集成信息平台, 完全实现了物流、资金流、信息流的“三流合一”, 彻底消除了财务、业务、统计等不同部门因口径不一致造成的数据不匹配的现象。对管理者提高市场反应时间, 快速及时应对市场变化, 实现精细化管理, 提高民营企业经营分析能力和抗风险能力, 增强民营企业竞争力奠定了坚实的基础。

4.2 实现了内部控制信息的共享和透明

实施ERP系统后, 建立统一的信息数据库, 实现了数据的实时传递、高度透明与共享。ERP系统实现数据共享, 原始数据只要一次输入就可以共享使用, 实行了统一的信息标准, 提供了集成的信息共享与使用平台, 有效地打破了单一的、封闭的业务模式, 各负其责、各取所需;使经营决策者能够全方位的、深层次地了解业务经营的各个环节, 为业务经营的指导和调控提供了有力的保证。也为民营企业进一步压缩管理层次, 实行更深入的机制体制改革提供了技术和业务支持。

4.3 财务工作效率有所提高

ERP系统通过对客户主数据、价格主数据、信用主数据和产品分配主数据的维护以及针对已售未提的控制, 提高了对基本数据的管理力度, 为直销分销业务的精细化管理, 提供了良好的基础数据支持, 同时ERP系统具有良好的可扩展性, 提供了许多的查询报表和查询方法, 可以通过多种方法抽取业务分析所需的各种数据, 提高了工作效率。

总之, 民营企业实施ERP对于优化业务流程, 提升经济效益都有着积极的推动作用, 是增强竞争力的必要手段, 能实现民营企业管理的突破, 给民营企业带来巨大效益。

参考文献

[1]金达仁.深化ERP应用之我见[J].中国石化, 2008 (6) :20-21.

[2]孔祥才, 孙建林.浅谈国内企业ERP应用与创新[J].甘肃科技, 2008 (4) :103-104.

[3]杨漳红, 陈蜻, 黄荣.浅谈ERP对企业发展的影响[J].科技广场, 2008 (4) :52-53.

[4]赵蒲, 孙爱英.财务保守行为:基于中国上市企业的实证研究[J].管理世界, 2004 (1) .

篇4：如何建立有效的销售激励机制

在通信的某细分领域，有A、B两家几乎同时起步的公司，IT行业成长性好，在开始的两三年内，两家公司销售业绩都快速地翻了几番而成为业界典范。

为了更好地激励公司销售人员以刺激公司业绩增长，又不约而同的建立起销售报酬机制，所不同的是A公司采用了包括销售额及回款指标的简单提成制，而B公司建立的则是一个同时关注销售结果指标和销售行为指标的激励政策，并配套了相应的考核办法。在过去的五年里，行业年成长率超过80％，两家公司为销售人员付出的总体报酬占销售额的比率几乎相同，但A公司总体业绩停滞不前，已处于行业的挣扎求生者地位，而B公司则保持每年翻番的增长率，已是该行业的领导者。

简单的销售提成制的弊端

事实上，A公司对于销售人员的激励措施是最常见的，也是一些中小型公司经常采用的方法：销售提成制，只是增加了回款率指标。这种方法的好处是激励明显——销售人员一看就能知道自己该得多少报酬。但是这类机制的最大弊端是促使销售人员关注短期利益，而公司会失去长期竞争力。

因为在利益牵引下，销售人员的行为就会演变成为：只愿意销售提成率高的产品，对提成率低的产品则视而不见；只愿意在容易销售的市场销售已被客户认同的老产品，而对新产品不闻不问；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，对与公司长期竞争优势相关的事诸如客户资源、售后关系维护等投入不足；不愿意接受销售部门的管理……企业希望开拓更广阔的市场，建立销售管理人员梯队也无从谈起；客户资源不是集中在公司，而是在个人，一旦被对手挖墙脚，后果不堪设想。

一般而言，销售模式有效性因素有渠道、人员、机制三个方面。其中渠道是外显的，人员是中性的，因其行为是可变的，机制则是内在的。对处于既定行业中的企业，渠道大多是由客户的采购特点决定的，作为企业可能更多的是去适应，因此销售模式从外表上看往往大体相同。但事实并非如此，每个企业的销售激励机制都是不同的。由于销售激励机制与人员积极性有极大关系，因此销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。

如何衡量销售激励机制有效性

因此，我们在建立一个公司的销售激励机制，要充分考虑其有效性，而不仅仅是简单地对销售额增长的刺激。衡量销售激励机制有效性，至少要考虑以下因素：

一是要体现公司长远战略目标的牵引，如在设计基础目标时，就应该要强调销售人员承担的推广新产品的责任。

二是要体现机制对公司所选择的销售模式的支持与配合，如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分的强调个人英雄主义就是不合适的。

三是在关注规模增长的同时，要关注达成这些增长的内在关键因素，比如销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系等作为达成销售目标的关键行为。

最后是要关注销售人员自身能力的成长。一个快速发展的公司，特别是处于创业期到成长期的过渡阶段，非常有必要重视建立面向公司长远发展的内部机制、流程和文化，也就是在考虑某一机制的有效性时，必须是系统的考虑如何来解决问题，而不仅仅关注一些头痛医头、脚痛医脚的紧急问题。

篇5：如何建立一个整合销售流程？

美国领先的小企业专家分享了一些好想法来建立一个整合的销售流程。

*建立一个销售规划。一个销售计划是吸引客户的路线图，其中应该包括你计划每月贡献多少销售额，你真实的潜在销售机会来自哪里，讨论你会和潜在客户分享的销售信息。你可以再Bplans网站上发现销售样本。别孤立地创建一个计划，要把团队成员纳入其中，尤其是他们要帮助完成这个计划。

*创建一个销售漏斗。销售漏斗是大量的销售潜在机会，这些潜在销售机会是你在一定的星期、月或季度要对其工作的。在建立你的销售周期中，你可能需要看护你IDE关系，直到一个新的购买周期出现。这些可以再CRM系统或者电子数据表上得到追踪。关键的目标是控制收入目标，同时你计划转化哪些潜在机会为客户，在何时转化。你必须建立一个数据驱动的销售文化，你必须随时转化多少潜在销售机会，来满足你每月的销售目标呢?

*流程自动化。今天的市面上，有几个软件工具，可以很容易地让销售流程自动化，比如Salesforce，HubSpothe和Infusionsoft。追踪不断发展的销售活动--推荐，网络关系，追加销售，交叉销售，直邮，展会，PR，和网站推广。如果你使用自动模式来创建可预计的销售流程，你会保证销售会增长。

*销售，销售，销售。为了客户可以购买，你一定要有供应。在你的销售流程里，寻找来建立供应的方法。举个例子，交叉销售，就是让现有客户在你身上花更多钱的艺术。这种方法不太费事。事实上，你遇到零售商们每次尝试的交叉销售，你会看见“买一个，另一个半价”的交易。用两个或者更多你的销售方法，在这个流程中建立额外的供应。

*表达感恩。记得老话说，保留住一个客户比找到一个新客户要容易多少。给你的客户送一个感谢卡表达一些感谢，用提早到货的商品让他们惊讶，也不要忘记邀请他们和你再次做生意。

多数情况下，销售是在建立关系，为客户创造价值。现在你用一些策略建立一个整合销售过程，你一定会看见你的销售收入在增长。

篇6：如何建立销售人员激励方案

一、销售人员的行为特点与心理特征分析

从共性来看，销售人员作为一个特定的群体，有着他们特有的行为和心理特征，具体体现在四个方面：

(1)职业疲惫状况广泛存在

销售工作是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员身心疲惫，需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。

(2)情感波动较大

销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说，成功和失败总是接踵而至，前一天还在为争取到新客户而欢喜，而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。

(3)被认可需求强烈

销售人员都有着强烈的被认可的需求。不管是什么类型的销售人员，他或多或少都有着被认可的需求。

(4)更加关注自己的发展

一般情况，基层重金钱、物质;中层重晋升、提拔;高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展。

二、企业销售人员激励存在的问题

企业运用激励的过程中出现了很多问题，主要表现在以下四个方面：

(1)对激励的认识不到位

有些企业不根据实际状况，单纯借鉴他人的激励制度，稍加修改即投入使用;管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对激励机制的共识。从而直接导致激励机制实践中理解和执行的偏差，激励机制难以发挥公正公平的效果。

(2)激励目标不明确

企业对通过激励机制解决什么问题、达成什么样的目标心中不明。企业战略决定了激励机制的目标、标准、方法等等。但是在实践中，许多企业的战略制订不严谨，甚至没有战略思想可言，完全凭领导意志决定企业发展方向，发展目标与实际不符，结果使员工盲目、被动地工作，难以产生优良的效果。

(3)激励机制运行不科学

激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段是不断循环发展相互作用，促使销售人员的绩效在循环中不断提高和进步。然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运作起来，只看见了过去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用。

(4)单纯依赖物质激励，认为金钱万能

金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最合适的激励方法。

三、销售人员激励影响因素

对销售人员的激励效果与以下5个因素密切相关：

(1) 精神满足

销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。对销售的重视必须体现在企业的价值观和文化当中，让销售人员找到做“龙头”的感觉。

(2)目标实现

给销售人员定目标忌过高，让人望而生畏，放弃努力;也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。依据制定的销售目标适当授权，充分发挥销售人员主观能动性和创造性，达到激励的目的。

(3)业绩评价

合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。对于销售人员业绩是最具代表性，销售额自然是衡量销售人员优劣的标杆。但在业绩评价上却不能简单的依业绩考评，公司在不同的发展阶段有不同的市场策略和战略目标，而这种目标有时会以牺牲销售人员的业绩为代价，因此对销售人员的业绩的考评必须与企业的市场策略和战略目标相一致，重点在业绩和市场贡献方面(新产品的推广、品牌建设、新区域拓展、新人培养等)。

(4)情感关注

利益支配的行动是理性的，理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。销售是一种特殊的行业，往往要远离群体，而销售人员恰恰情感较丰富，所以企业的关注对建立销售人员对企业的忠诚很重要。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，从而实现高水准的销售达成。

(5)薪酬激励

现代企业要求薪酬分配遵守效率和公平两大原则，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定销售人员的工资报酬。企业要对销售人员的劳动成果进行计量和评定，按照考核结果决定工资报酬，根据绩效表现进行薪资分配和薪资调整。合理的薪酬不仅是对销售人员工作的认可，可以充分激励销售人员，调动销售人员的积极性，还可以起到约束作用，要求销售人员按照企业的规划和目标认真工作，否则就会受到相应的惩罚，这样通过薪酬的激励和约束又促进了销售人员绩效的提高。

四、激励方案设计原则

激励方案设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。激励方案设计应把握以下六个原则：

第一，激励方案设计的出发点是满足员工个人需要;

第二，激励方案设计的直接目的是为了调动员工的积极性;

第三，激励方案设计的核心是分配制度和行为规范;

第四，的效率标准是使激励机制的运行富有效率;

第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

第六，激励方案设计要考虑到个体差异，注意精神激励与物质激励，长期激励和短期激励的结合。

五、如何建立销售人员激励方案

(1)要建立有效的薪酬制度，激励每位销售人员锐意进取

知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低奖励或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，利用低工资高奖励的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

(2)给销售人员提供良好的发展空间

需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。公司给予销售人员的不应仅仅是他们对于物质上的渴望，更应给予他们事业和精神上的追求。对于优秀的销售人员，他们更看重成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员一个成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过跳槽来实现晋升。

(3)组建高效的销售团队

团队合作氛围、荣誉感对于销售人员工作积极性有很大的影响。团队建设的本质是激励与沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。企业可以通过销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式帮助团队成员和整个团队提升绩效，此外，企业还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为，并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。

(4)用企业文化激励销售人员

从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应。真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感―只有奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。

总之，销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题，在实际工作中很难做到一气呵成。同时，企业处于不同的行业，不同的生命周期，不同的市场条件及不同的内外环境，不可能有统一的实用计划。企业应随时调整激励方案的组成部分和各部分的权重。

1.如何建立人脉

2.如何建立人脉圈

3.如何去建立人脉

4.如何建立高效人脉

5.如何调整销售人员心态

6.内向的人如何建立人脉

7.内向人如何建立人脉

8.影楼如何建立企业文化?

9.如何建立人脉关系

篇7：如何建立客户对销售信任的技巧

销售信任做基础：建立客户对销售信任的技巧

销售信任建立的四个核心要素：专业形象、专业知识、共通点和利益。结合客户拜访，今天详细谈一谈建立信任的手段。

拜访前准备

拜访前的准备是建立信任的最有效手段之一，不过很多销售人员对此的重视程度不够。

拜访客户不是走亲戚串门，无论你和客户的关系有多好，一次正式的拜访都不能视同于漫无目的的聊天。拜访前，除了我们上文谈到的行动承诺必须设计好以外，以下几个方面也要提前准备：

客户基本情况

如果你第一次见客户，还可以简单询问一下他的背景，如果你第二次去还问，他就觉得你对他不尊重了。对于能提前找到的信息，不要没完没了的去问客户，他没义务回答对他没有好处的问题。

你至少要了解：

客户的主要业务范围、产品和市场情况，他的客户和他的主要对手使用你的或者你对手的产品的情况(这一点客户大多会关心)，以及客户内部的采购习惯和流程等等。如果是复杂产品，最需要提前了解的就是客户的行业状况，任何人都不愿意和一个外行瞎掰。

获得这些信息的途径也很多，除了网站外，另一个比较好的方法就是，找到和客户做过生意的人了解情况。我做软件的时候，经常向做硬件的朋友了解相关客户的情况，往往有意想不到的收获。

做好专业准备

销售永远不要忘记一件事情：客户见你，是需要时间成本的。

所以你要为这种成本付出一点代价，让客户在和你的会面中有所收获，而最好的补偿方式就是你的专业。

这里的专业知识是了解客户的业务问题、解决客户问题的能力。

如果你不够专业怎么办?

有两个办法：一是前一天晚上不睡觉，准备相关专业知识;二是带个专业的家伙去。

专业知识是建立信任的有效手段，学习起来也没有想象得难。可是很奇怪，很多销售人员做了一辈子销售，依然不了解这些知识。他们宁肯十几年如一日的让客户瞧不起，也不愿花几个晚上做些准备，这有点匪夷所思。

有效的商业理由

这是很多销售容易忽略的一点，他们与客户预订会面的时候，经常会提一些自以为是的理由，比如：想去看看你了、请你了解一下我们产品了、给你送份资料了等等，不一而足。

可是如果我们站在客户的角度想呢?他们接到你的预约电话，第一个想法肯定是：这哥们来干嘛?如果他回答不了这个问题，他最可能的做法就是找个理由把你拒了。

商业理由不是聊天的理由，它是和业务相关的，他告诉客户两件事：一是去干什么，二是干这事对他有什么好处。比如去做关于财务管理问题的讨论，以便更好地将客户的想法纳入到解决方案中来。

一个有效的商业理由可谓好处多多。首先，让你明白自己到底是去干什么，大部分销售的拜访其实都不知道自己去干什么，这严重影响了工作效率。其次让客户做了一次确认。我们即将要做的事是不是他关心的问题，也是给自己的销售目标做一次校验。

另外，有效的商业理由还可以让客户觉得你专业、让客户觉得受尊重、让客户提前做好准备、甚至让客户产生期待。

但即使有这么多好处，依然有很多人不去做。最经常的听到理由有以下三个：

1、这次拜访纯粹是礼节性。如果真是礼节性的拜访，和销售又有什么关系呢?那是你自己的私事。如果即和销售有关，又不谈正事，客户会怎么想?他毕竟付出时间了。

2、那样做，客户会觉得你是为了生意去找他的，不符合国情。别自欺欺人了，你不说客户也知道你是干嘛的。

3、太正式的理由客户会很不舒服。这纯碎是销售自己的感觉，客户只有在他不知道你来干嘛的时候才会不舒服，因为他觉得你是在浪费时间。

篇8：如何建立百万销售系统

1 企业信息安全现状

中国石油作为全球500强企业榜单中的一员,采用许多方面国内外先进的管理系统,随着ERP系统的推进,加油站管理系统也全面铺开,目前业务的增长对于信息化系统的依赖程度逐步提高,但是企业信息系统仍然面临许多不安全因素。如首先是计算机系统本身的因素(硬件设备、软件设备、通信线路、存储介质、电磁辐射);其次是自然因素,不可抗拒的自然灾害,或者突然地事件都能破坏信息的安全性甚至摧毁整个系统和所有的数据;第三是人为因素,操作人员有意识无意识的操作失误、或者有目的的破坏窃取信息都会危及企业信息安全。

2 信息安全相关概念

2.1 信息安全

信息安全是指信息网络的硬件、软件及其系统中的数据受到保护,不受偶然的或者恶意的原因而遭到破坏、更改、泄露,系统连续可靠正常地运行,信息服务不中断。

信息安全是一门涉及计算机科学、网络技术、通信技术、密码技术、信息安全技术、应用数学、数论、信息论等多种学科的综合性学科。

2.2 信息安全的重要性

信息作为一种资源,它的普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性,使其对于人类具有特别重要的意义。信息安全的实质就是要保护信息系统或信息网络中的信息资源免受各种类型的威胁、干扰和破坏,即保证信息的安全性。根据国际标准化组织的定义,信息安全性的含义主要是指信息的完整性、可用性、保密性和可靠性。石油行业规定信息安全指计算机网络及信息系统的硬件、软件、数据及环境受到有效保护,信息系统的连续、稳定、安全运行得到可靠保障。虽然不同企业对于信息安全的要求和重点会有区别,但是信息安全对任何国家、政府、部门、行业都必须十分重视,是一个不容忽视的国家安全战略。

3 企业信息安全分类

造成企业信息安全的主要因素根据来源可以分为企业外部威胁和企业内部威胁两大类。

3.1 企业外部信息安全威胁

企业外部信息安全威胁在形式上保留了当前信息安全的各种形式,如病毒、木马、蠕虫、恶意软件等。据市场研究组织Webroot的最新统计,中国约有一半的企业受到了恶意攻击,有组织的恶意攻击呈上升趋势[1]。

3.2 企业内部信息安全威胁

据统计,有30%的企业同时存在由于终端不符合要求而带来的安全问题,这类安全问题往往来自企业内部。有最新的统计显示,企事业核心数据的流失实际上有80%左右源于企业内部人员的不正当行为,而只有20%来自外部侵犯。近来频频发生的因内部网络安全导致的商业情报失窃事件,如韩国起亚“索兰托”泄密事件也进一步证实了这种观点,并改变着管理人员的概念。因此如何保护企业的信息资产,如何防范内部人员犯罪,发生信息泄露事件之后如何进行取证、减少损失已经成为今后信息安全建设的一个重要部分。

简单归类,属于管理方面的原因比重高达70%以上,而这些安全问题的95%是可以通过科学的信息安全管理来避免的。

4 企业信息安全的体系构架

通过对企业信息安全现状的简单分析,属于管理方面的安全问题是可以通过科学的信息安全管理来避免的,所以企业信息安全总体的构架可以分成技术体系和管理体系。目前“三分技术、七分管理”下,各企业都应该分析面临的安全威胁和安全问题,构建起符合企业实际,符合企业发展的安全体系[3]。

如何构建企业信息安全技术体系主要可以分物理安全、网络安全、系统平台安全(主机安全、数据安全)、应用安全。

4.1 物理安全

物理安全是指在物理介质层次上对存储和传输的网络信息进行安全保护,它是技术体系的基本保障。其技术主要包括三个方面[2]:

(1)信息系统所处物理环境的安全技术要求,如机房要防火、防水、防静电等;

(2)信息系统的配套部件、设备安全技术要求,如机房温度、湿度、噪音、照明设施要符合要求;

(3)保障信息系统可靠运行的物理安全技术要求,如机房安全用电、防雷接地、供电设备、备用电源要安全有效。

4.2 网络安全

网络安全是指网络系统的硬件、软件及其系统中的数据受到保护,不因偶然的或者恶意的原因而遭受到破坏、更改、泄露,系统连续可靠正常的运行,网络服务不中断。其全方位的安全体系包括防火墙技术、访问控制、检查安全漏洞、攻击监控、信息加密存储、身份认证、备份和恢复、多层防御、分级授权、隐藏内部信息。

4.3 系统平台安全

系统平台安全主要是保护主机上的操作系统与数据库系统安全。无论是操作系统还是数据库系统都由人来操作,因此首先要从人的因素去保护系统平台的安全,加强使用人员使用习惯以及业务技术,杜绝人为管理上的安全漏洞,其次是通过安全技术设备增强设备的安全防护能力。明确这两点我们在建设系统平台安全时应该注意以下几个问题[3]:

(1)加强主机操作系统、数据库系统的账户与口令管理。帐户要根据等级和权限进行分配,账号安全级别要够高,杜绝使用初始口令;

(2)建立操作系统、数据库和应用系统的相关应用和端口的对应关系,关闭主机系统上与应用服务无关的端口;

(3)为满足企业应用系统不断地升级,打补丁应该在应用系统上线投产前的调试阶段;

(4)对于企业采用的对外开发的应用系统,应该采取最小授权原则或者采用第三方监控、审计和身份认证工具。

4.4 应用安全

应用安全是指针对应用程序或者工具在使用过程中可能出现计算、传输数据的泄露和失窃,通过其他安全工具或者策略来消除隐患。安全体系的策略主要包括服务器报警、用户密码、用户安全、访问控制。其作用是保证服务器的稳定性以及限用户安全访问应用程序的安全设置。

5 如何构建石油销售企业信息安全管理体系

任何技术措施都只能够起到加强信息安全防范能力的作用,只有管理到位,才能够保障技术措施充分发挥作用,才能对信息网络有效地进行管理和控制。要想建立一个具有预警、保护、检测、反应、恢复、反击能力的安全体制,必须要注重企业信息系统建设全过程的安全管理。

信息系统全过程分为策划、实施、检查和处理四个阶段、每个阶段都有不同的安全管理重点和要求。

(1)在信息系统项目策划初期,要加强项目准备、风险评估与现状调研分析、总体架构设计、项目规划设计、项目可行性研究、项目验收等一切管理规划和实施细则,要根据自身的状况实事求是确定目标,分阶段实施,降低投资风险。

(2)在信息系统检查和处理阶段要加强对数据安全,应急预案,物理安全管理。该阶段是对已识别和实施的安全方案进行加强、修改和改进。在石油销售企业可以通过实施信息安全项目群,建设完善的信息安全保障体系来达到信息安全等级保护要求。信息安全项目群主要分为三大类:信息安全管理类项目、信息安全控制类项目、信息安全技术类项目。信息安全管理类项目主要包括信息安全组织完善、信息安全运行能力建设、风险评估能力建设。信息安全控制类项目包括基础设施安全配置规范、信息安全制度与标准、应用系统安全合规性实施。信息安全技术类项目包含身份管理与认证、网络安全实施、桌面安全实施、系统灾难恢复、信息安全运控中心。这些措施加强了信息网的操作系统、数据库、网络设备等的安全管理。为保证业务不间断运行,建立一套应急预案体系。同时保证信息安全中心的物理安全管理严格的落实到每个人,包括出入、机房管理、消防安全[4]。

(3)建立封闭式全程管理流程。封闭式全程的管理流程就是指在企业整体安全策略的控制和指导下,结合企业现有的管理和技术现状,通过安全风险评估和检测工具了解信息网存在的安全问题和安全隐患,再根据此方案制定安全建设规划和安全防范方案,综合应用各种安全防护产品,将系统调整到相对安全的状态。其中我们要注意:

a.企业的核心就是安全策略,制定明确有限的安全策略是必经之路。详细的流程、健全的规章制度、标准和安全建设规划、方案,这一系列的策略规范和保护企业的投资和信息资源安全。

b.制定完善的符合企业实际的信息安全策略,对于一个成长型企业我们既要节约成本,也要把安全风险降到最低。因此先要对企业信息系统进行安全评估,了解企业的信息资产价值和自身面临的安全威胁。从而制定针对性的安全策略来指导信息安全的建设和管理工作,建立与业务发展和信息化水平相适应的安全体系。

6 结语

在全面建设企业信息安全体系时,我们必须结合风险管理、IT服务管理等方法建立企业信息安全管理体系。建立全面的信息安全保障体系,才能使石油销售企业建成自己的安全体系。

摘要：计算机网络的快速发展,使石油企业信息安全面临着困惑。文章针对石油企业信息安全问题,分析了企业目前的现状以及不安全因素,阐述了如何建立符合石油企业的信息安全管理体系来保护企业的利益和信息的保密,为用户和投资者提供安全、可靠地服务。

关键词：石油销售企业,现状,信息安全,管理体系

参考文献

[1]周霞.信息安全现状及发展趋势[EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/6faafd4e767f5acfa1c7cdb8.html

[2]王翌.企业计算机信息系统的安全与保护[J].计算机光盘软件与应用,2010(9):16.

[3]杨承伍.浅谈如何构建企业信息安全体系[EB/OL].http://tieba.baidu.com/f?kz=872779707.