8D报告管理程序

8D报告管理程序（通用8篇）

篇1：8D报告管理程序

8D报告管理程序

一、范围:

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具。

二、目标

提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关问题的框架，杜绝或尽量减少重复问题出现。

8D格式的原则是针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期，和长期对策，并采取相应行动措施。

三、定义

(1)8D(8 Disciplines)方法包含8个解决问题的步骤；它基于使用描述工具、格式化、分析、量化等工具，从而提供彻底解决问题的指引。

(2)问题: 被发现的具体问题，它包括:

a、与正常状况相比，属于失常的现象，在这种情况下，需要予以纠正，使其恢复初始正常状况。

b、为提高质量的目的而改变目前的状况。

(3)纠正措施:(按ISO8402标准定义)针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现。

(4)预防措施:(按ISO8402标准定义)针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现。

四、在下列情形中须提交8D报告:

(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时，对于严重不良，主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告。

(2)OQC发现严重不良，主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告。

(3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告。

(4)当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告。

(5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象。

(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时，须提交8D报告。

(7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时。

五、提交报告时间要求:

(1)在发现问题的24小时内，提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告。

(2)在发现问题的72小时内，提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告。

六、结论:

8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或复杂的分析，描述工具，而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合，因而可从其中找到经提炼的基本信息。

七、8D步骤

D1-第一步骤: 团队成员

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤: 问题描述

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤:临时对策

若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤: 根本原因

找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。

当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤: 纠正行动

找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作――最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤: 效果验证

当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。

D7-第七步骤: 预防措施

对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤: 结案确认：

关注的问题被解决、确认、核实以及被权威人士审核签名通过并存盘。

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一、8D的来源

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

二、解决问题8步法

8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1.成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2.描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3.实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 的立即而短期的行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4.原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5.选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify

Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out)、作业标准化、产出BKM、执行FCN、分享知识和经验等。

Discipline 8.恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

三、8D的适应范围

 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题

 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标  8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很

有用的工具；

 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

四、8D工作方法的8个步骤

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

 D0：征兆紧急反应措施

 目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或

是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问

题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1：小组成立

 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授

予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组

建设

 D2：问题说明

 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

 方法：质量风险评定，FMEA分析

 关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。 D3：实施并验证临时措施

 目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯

一可选步骤，但发展至今都需采用）

 方法：FMEA、DOE、PPM

 关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决

策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）

 D4：确定并验证根本原因

 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说

明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5W1H法

 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验

证;控制计划

 D5：选择并验证永久纠正措施

 目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够

解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

 方法：FMEA

 关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时

措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 D6：实施永久纠正措施

 目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以

确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制

 关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用

故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改

 D7：预防再发生

 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这

一问题与所有类似问题重复发生。

 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

 D8：小组祝贺

 目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了

解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。

五、对8D工作方法的评价

 优点

 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行

永久性矫正措施。

 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。

 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

 缺点

 8D培训费时，且本身具有难度。

 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所

篇3：8D报告管理程序

关键词：“8D“方法,质量,纠正措施

有效地确定纠正措施计划的基本要素既简单也不难以理解,但是要把这些基本要素与纠正措施计划结合起来并非易事。常常会出现因遗漏基本要素或是基本要素不完整而导致确定的问题解决方案不得力,或是针对了错误的对象而采取了措施。在没有程序的情况下,可能会解决问题,但如果建立并遵循一个可靠的纠正措施管理流程,就一定会有一个一致有效的解决方案。

一、纠正措施的定义

根据问题的严重程度和影响范围等因素可以相应地采取纠正、纠正措施和预防措施。纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。纠正措施是为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施是为消除潜在的不合格或其它潜在不希望情况的原因所采取的措施。

纠正措施是一系列积极更改或变更体系的行动。它是一种过程改进的文件化方法,根据具体项目的目标不同,纠正措施可能是短期或长期的。任何希望改进某一具体状况或过程的人都可以要求纠正措施。

无效纠正措施表现如下:只针对个人失误和缺点的纠正措施很少能对体系的运行产生深远的影响,改进结果一般不会长久保持,或者只对少数人产生影响,这类纠正措施会引起抱怨并且会长期起着负面影响。无记录体系的纠正措施是短命的。人员变动可能会导致纠正措施的依据越来越不清楚以至于最终丢失。基于过程改进的纠正措施,如果没有详尽的实施计划则很难成功,拙劣的计划经常是导致项目失败的主要原因。纠正措施方案必须被实施部门加以控制,或在实施部门的能力范围内进行,如果落实解决方案所需要的资源超出了负责单位的能力范围,也注定会失败。

二、纠正措施的提出

我们可以通过多个渠道获得信息以确定是否需要采取纠正措施,通常的信息来源是产品拒收报告、内部及外部评审中发现的问题报告、来自体系内部工作人员的反馈等。多数情况下,纠正措施的提出都是针对那些必须立即解决的问题。此外,质量信息的分析结果、顾客抱怨等信息也是提出纠正措施的输入。

纠正措施计划的组织确定和落实必须交给那些能独立行使职权,且能与有关管理层一起解决问题的那些曾经受训过的人员去完成。常见的错误是将纠正措施计划指派给不合适的人员执行。通常纠正措施会被分配给出现问题的部门领导,如果这些人员恰好同时要应付多个发现的问题,自然的自卫反应便会引起互相指责,推卸责任。其结果是将问题原因归咎于人员的粗心或失误。只基于改变员工工作业绩的纠正措施不会从根本上解决问题。

三、“8D”概要及实施步骤

“8D”最早是福特公司使用的分析原因和解决问题的经典方法,后经空客公司引入我国的航空制造业。“8D”又称团队导向问题解决办法,它提供了一套符合逻辑的问题解决办法,引用DOE、SPC、FEMA、检查单、鱼刺图等管理工具。“8D”主要用于解决一直没有解决的重复发生问题、比较重大的质量问题、顾客抱怨或要求解决的问题,主要包括以下8个步骤:D1建立小组、D2问题描述、D3临时对策、D4原因分析、D5长期对策、D6预防再发生、D7效果确认和标准化、D8小组祝贺。D1建立小组阶段:召集了解产品和工艺知识,并具备解决问题和实施纠正措施能力的人员成立小组,这些人有时间并得到授权。D2问题描述阶段:用量化的术语详细说明与问题有关的信息,如发生了什么、时间、地点、影响范围和频次等。D3临时对策阶段:评价紧急响应措施,选择最佳遏制措施限制或隔离问题,并做好记录。D4原因分析阶段:解决问题起因的所有原因,包括直接原因、有贡献的原因和根本原因。将问题描述中提到的导致偏差的一系列事件、环境或原因相互隔离和测试,并确定产生问题的根本原因。D5长期对策阶段:在纠正措施实施前评审方案以确保所选择的整改措施能够有效解决问题,并对其它过程不会有不良影响。如需要应重新确定整改方案。D6预防再发生)阶段:验证长期对策执行的有效性,通过各项措施有效性的验证结果来确定最终执行的长期措施。D7(效果确认和标准化)阶段:以数据等客观证据证明措施有效,确定整改后的过程控制方法并纳入到相关的文件中加以固化。D8(小组祝贺)阶段:承认小组的集体努力成果,对小组工作进行总结和表奖。

通过完成“8D”报告可以清楚地知道不合格/不符合项是否被识别、根本原因是否已确定、纠正措施计划是否针对根本原因、是否确定了纠正措施的验证等问题的答案。合理地完成8D的流程后,除了能够确定问题的根本原因并确定适当有效的纠正措施,防止相同或类似问题的再发生外,还可以通过小组训练内部团队成员合作的技巧、摸索出有效解决问题的方法、提高顾客满意度。

四、“8D”使用阐述

1. D0(0问题初步了解阶段。

这是“8D”过程启动的准备阶段,对问题进行初步的调查和了解,并进行定性、定量的分析,以确定“8D”工具是否适用于此问题解决。这一阶段可以使用趋势图、柏拉图、检查单等质量工具。在此阶段必须分析所怀疑的不符合项的有效性。此步骤只是确认所述状态是否是不符合项。

在此阶段可以询问以下问题:问题是否是因省略要求导致的?是否是零件或标准件被置于错误的位置?尺寸是否超出公差?要求的程序是否完全或是一个或多个错误数据超出规范?是否没有遵循书面程序?是否是由于问题经常出现而不能将其分类为独立事件?在解决问题前,必须确定已记录的故障的有效性。如果证实故障存在,在此步骤中收集的信息才可被视为对随后的调查工作是重要的。保存此信息的最佳方式是将其记录在此阶段还应采取紧急反应措施,例如立即停止产品交付或生产,制止问题继续发生或蔓延。应将问题通报给所有相关方。

2. D1建立小组阶段。

只要有可能,就应成立小组,集思广益,每个人从不同的角度和经验分析和解决问题更能保证所有可能的情况/状态都能被考虑到。小组是由不同职责部门的人员组成的团队,一般应包括工艺员、检验员、质量工程师、操作者、相关主管领导、项目负责人。与问题直接相关的人员必须加入到小组内。小组中应有具有权利的领导人员参加,能够协调、调动各方资源并对关键问题决策。它不应过于庞大。否则对小组的管理将无法控制。一个合适的工作小组是3至5人,最多不超过8人。交叉职能工作组的纠正方案比个人更能够成功解决问题。团队成员应集体协作,群策群力为问题的解决提供知识、技术、事实等支持,避免主观臆断、单兵作战。

3. D2问题描述阶段。

问题描述时尽量用数据、图片等方式来清晰地描述问题,例如正确、错误的图片对比、正确要求与实际错误情况的对比等。确定问题是突发问题还是一直以来就存在的说清楚。应说明问题发生的地点以及影响范围,这将决定我们采取措施的力度大小,团队成员等。对于复杂问题可增加更为明确的说明,如用表,或博拉图,将问题描述得更清楚。对于不合格的产品,必须包含总数,不合格数,不合格比例,必要时,需要说明是什么条件下产生或发现的。

这一阶段可以使用是/否分析、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。在此阶段可以询问以下问题:问题描述是否使用了顾客可移植性理解的术语?是否说明了故障率?是否说明了应符合的规范?问题的范围是什么(时间和地点)?问题影响了哪些方面(结果)?对公司的实际影响是什么(影响)?多长时间问题发生一次(频率)?

4. D3临时对策阶段。

立即纠正不只是使问题恢复到可接受或符合的状态,而且要指出直接原因,从而预防问题再现。此阶段应保证问题的影响不会再扩大,如不继续流到下道工序或客户,增加更多损失。一般需要立即采取不合格品隔离,向客户发出质量逃逸通知,如果在公司内部,应发出内部通知隔离或召回不合格品。当问题没有在根本上解决时,如果临时措施得当,允许在短时间内继续生产。但这项措施必须有强有力的证据能够保证问题不会继续发生或流入下到工序或客户。如果问题涉及到客户,应事先与客户做好沟通。在客户允许的情况下继续生产、交付。这一阶段可以使用PPM、控制图、DOE等质量工具。

5. D4原因分析)阶段。

该阶段顺着问题找根本原因,从不理想的状态或影响作用开始,倒回去查看已经发生的事件或影响作用,直到最终查明根本原因。其中一个最有用的分析系统的工具是程序流程图。这期间,数据是有效解决问题的核心,问题报告中的信息将指导原因调查沿着引起问题的事件的前后顺序进行调查。

在此阶段的调查中可使用许多不同的方法,但最简单的和最有效的是“5个为什么”。这个方法是问为什么一个影响作用或事件会发生并将结果答案放入原因链中。询问为什么可使原因与已知结果联系起来,并最终将不合格状况或问题同根本原因事件或影响作用联系起来。在每一个原因事件或影响作用被确定之后,应询问以下问题:“为什么这件事或影响作用会发生?”,连续询问,直至答复成为多余的,循环的或无价值的。该方法可使原因调查最终反查到可被称为问题根本原因的事件或影响作用。根本原因分析的基本原理是确定事件链中最早出现的事件或影响作用。

初始原因调查确定了潜在根本原因事件或影响作用后,结论必须要验证。验证所确定的根本原因的一种方法是重复分析。重点放在对链中每个影响作用或事件的其它可能的原因进行评定,这可能会发现一个新的根本原因或提供一个独立的线索找到真正的根本原因。若发现有第二根本原因,必须第三次重复此调查过程,以确定哪个根本原因是最有可能的。如果不能把根本原因缩小范围到单一事件上,有可能会有多个根本原因和解决方案,每个都必须独立制订。在原因分析过程中可能会分析出多个原因,但我们需要从多个原因当中找出真正的原因。一般需要用实际模拟+数据图表验证来完成真因的确定。

这一阶段可以使用5W、是/否分析、直方图、分布图、关联图、层别法、集思广益、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。

6. D5长期对策阶段。

在确定根本原因之后,小组必须制订可行且有效的长期对策。对于发现的问题通常不止有一个正确的解决方案。有可能有多个不同的解决方案,摆在我们面前的难题是如何在公司有限的资源中找到最有效,最可靠的解决方案。制定解决方案时要考虑以下几个问题:可行性、有效性、预算、员工参与、着重于体系、应急计划。

要想纠正措施计划有价值就必须要赋予实施。实施计划应明确地说明如何将解决方案纳入公司程序的行动项目,并确定对有关人员所需的培训。它必须是综合的和及时的,任务分配给那些具有为完成任务所需的责任和权力的人员。为确保成功实施,实施进度必须包含足够的检查节点以便跟踪实施的进展状况。在计划被有效和封闭之前,必须定期进行监控。

永久性措施一定是针对根本原因来确定的,注意针对一个原因可以有多条解决措施。制定的措施必须具体、有输出物并限定完成期限、验证要求等。整改方案是由团队成员共同制定的,可能会出现多条不同方向的方案,这个时候需要团队对所有方案进行整理,并详细的考虑各方案的优缺点,通过过滤评价,团队成员达成共识以确定最佳方案。

这一阶段可以使用集思广益、流程图、FEMA、因果图等质量工具。

7. D6预防再发生阶段。

在此阶段要取消临时措施,执行长期对策。这一阶段可以使用FEMA、控制图、流程图等质量工具。

在此阶段可以询问以下问题:工艺规程/管理文件更改了吗?进行了风险分析吗?纠正措施经过了评审吗?

8. D7效果确认和标准化阶段。

纠正措施程序中的最后一步是验证方案实施的有效性。结束8D之前,一定有一些能与问题的表面特征相关联的可定量定度的结果。新验证过程所确定的度量方法应有目标,可用它与实际结果作比较。对验证的结果必须按事先规定的时间进行收集和评估。

此阶段应确认每项措施实施结果。实事求是、以数据以及其他相关的证据来证明措施有效,例如改善前后对比分析等。举一反三,将问题整改过程中积累的技术、经验、最佳实践分享到其他领域并按需完善到公司相应的流程中。

这一阶段可以使用防错、SPC等质量工具。在此阶段可以询问以下问题:纠正措施是否按要求执行完毕?纠正措施是否按时完成?纠正措施是否有效?纠正措施引发的文件更改是否落实?

9. D8小组祝贺阶段。

完成“8D”报告和工作总结,并将工作进展通报给相关方。感谢团队成员的努力工作,对问题成功解决一同祝贺。

在此阶段可以询问以下问题:“8D”报告更新了吗?所有需要通知的部门/管理层是否都知道报告的状态?所有未完成的业务是否已有计划跟踪?相关人员是否得到了肯定/表扬与奖励?

参考文献

[1]武振林(导师:白恩俊).民用飞机供应商质量保证和制造能力评价与控制.西北工业大学硕士论文,2002.7

篇4：怎样撰写8D小组成果报告

【关键词】小组；活动；改进；提高

8D小组也叫企业质量攻关多功能小组，因为通常分8个步骤进行故称为8D。8D小组活动，是企业质量攻关中不可缺少的活动。通过8D小组活动，可以为企业降低产品的故障率，持续改善提高产品质量，提高供货商供货质量，使企业的质量管理水平、技术管理水平、经营管理水平不断地提高，使职工综合素质、业务水平得到有效地提高与增强，有力地促进企业的持续发展。在企业的综合管理中，有着重要的现实意义。

8D小组活动是一个先进的多功能的产品质量攻关活动，它的具体组织和实施是否科学合理，对攻关活动的成败起着重要的作用。8D小组活动由企业的质量部门牵头，技术部门、采购部门、营销部门和供货商的有关管理技术人员共同组成，通过广泛采集产品在市场中的质量信息和外协供货商的质量信息，共同打造一个快速反馈、快速分析、快速改进的质量改进网络计划平台，使企业的产品质量问题在第一时间得到控制和解决，从而使企业有效地稳定和控制了产品质量，并且使产品质量得到了持续性的改进和提高。

8D小组所取得的成果和他们精心撰写的成果报告，是展示小组管理水平的一条重要途径，也是全组同志智慧和创造的结晶，更是8D小组通过自己的不懈努力和探索积累的必然。一篇好的成果报告，应该选题理由充分，现状分析深刻，数据采集真实，图表绘制详实，工具使用合理、措施切实有效，结论真实可信。因此，8D小组成果报告应严格按照其活动的8个步骤进行组织，缺一不可。本文通过一个具体实例，说明8D小组活动的8个步骤、小组成果报告组织。

1.8D项目的选题与注册

笔者以为在创建8D小组初始阶段，选择活动课题时，最好先选择见效快、投入小、活动周期短、难度低、易出成果的课题，以“小、实、活、新”为基准。企业应设立8D小组活动主管部门，负责将8D项目列入到改进项目清单台账中统一管理，并设立对该项目进行跟踪、评审、评价等管理制度和行为，及最终关闭的评审制度。也应大力支持并提供8D小组活动需要的资金、场地、设备等物资，解决8D小组活动的实际困难，为8D小组活动创造一个宽松、和谐的内部环境，使得小组成员能够去除杂念，专心致志的投入到活动中来。

项目确立之后，我们对8D小组组成人员要精心安排，可以以老带新，也可以自愿结合。其次在小组成员组成中，应注重高、中层领导的参与，在ISO9001 2000 标准中已经把“领导作用”作为八项管理原则中至关重要的原则之一，高、中层领导对小组选定的课题是否合理，与部门要解决的关键问题和方针目标是否一致，往往能起到决策性的作用，并且有助于激发士气，提高工作质量与效率。

应注重除质量部门以外的相关部门人员的参与，实现网络化活动模式，有利于协调项目小组的实施工作。

2.8D项目组织

2.1 1D—问题描述

①对问题的描述要清楚、明确，尽量做到图文并茂，尤其对于问题故障是按照什么标准来判定的，这个标准一定要说清楚，讲明白，也就是说在问题描述时要清晰的知道为什么错以及如何才能做对。

②使用PPM数据曲线图或直方图时，要明确的表现出故障数量随时间的累积变化，注意选取故障高点进行分析。

③在快速搞清楚故障问题这一环节中，要理顺信息获取的渠道，建立针对质量问题的快速反应机制，对质量信息获取、快速展开问题查证要有一个清晰的流程支持。

2.2 2D—确定可能原因并排列其重要性

①对故障件进行分析时，要有明确的检测流程支持，针对产品所发的质量问题，具体故障件的哪些尺寸、哪些性能需要检验分析，要考虑清楚。

②对故障件的拆检结果进行分析时，要重视所有的不合格数据，而不是只关注于本次故障相关的小部分不合格数据。

③发现可能故障因素的工具是鱼骨图或故障树分析，任选一个工具进行分析即可。在分析时要分析到最基本的一层原因，要明确、具体，杜绝宏观、笼统的分析，比如说“设备故障”，要具体到设备发生了哪些故障，工装磨损问题？设备精度问题？夹具夹持力不够？定位偏或定位面选择不好？一定要把问题向微观方向上说，宏观的表述没有意义。并且因素要尽可能具有可控性，不可控的因素意义不大。另外，有能力的供方尽可能的使用故障树工具对问题进行分析，使问题的原因层次清晰，直达根源。

④确定可能的原因时，原因排列要有逻辑性，通常使用的逻辑线为：从检测结果本身入手，一步一步往上到工序反推，对检验方法、量检具控制、设备能力、生产过程控制、工艺保证性、操作者素质进行排列、思考，也就是对整个产品生产的链条进行逐一分析，全面检查，发现问题多一些拷问，举一反三的排除问题。

2.3 3D—确定和实施临时处理措施

①临时措施一定要摆脱过去对产品回用的依赖。

②供方在确定临时措施时，要有清晰、有效的工作流程，临时措施的制定水平关系到供方的快速反应能力。

③临时措施内容确定由厂家与客户共同商定，但必须获得本改进小组团队的评审与认可；临时措施一旦确认，完成时间控制在项目起动30天内。

2.4 4D—为可能原因制定验试计划

①收集数据的过程要与MSA结合起来，检测手段要与控制计划的要求相一致。

②制定试验计划时要有较强的可操作性，同时尽量做到一个方案针对一条原因或几条互不干涉的原因，避免多条原因在一个方案中同时试验带来的相互影响。

③在FAT或鱼骨图分析结果中确认的可能因素中，将重要度高的可能原因列出做进一步试验研究。

2.5 5D—验证并确定根本原因

①该步“根本原因”与第二步的“确定可能的原因并排列它们的重要性”内容中的重要度高的“可能原因”相对应，有继承性，避免无中生有的出现根本原因，再次强调原因分析的逻辑性与层次性。

②试验展开过程中，要对问题对应工序的CPK做出统计，以便用数据统计的结果查证工序能力高低。

③根本原因要具体明确，保证通过对根本原因的整改，反应到产品质量上会有一个好的结果。

2.6 6D—实施永久性纠正措施

①在制定永久改善方案时，一定要注意在大规模批量生产过程中的可操作性和适用性，避免纠正措施试验室化、太苛刻导致无法适应车间生产。

②永久性措施的落实尤其是出现比较大的工艺变动的措施，还需要进行工艺验证等。我们通过一系列的试验分析认为可以采取的纠正措施，需要经过实际生产过程中的工艺验证，获得详实的数据支撑与总结报告，才能确认措施的切实可行。

2.7 7D—制定预防措施

①对永久措施要落到文件上。

②通过项目驱动我们每一个控制文件的动态改进，这样才能真正做到有效、同步开展各方面工作。

③服务环节的改进需要加强与落实和推进，目前我们往往忽视服务后续的改进措施的落实与建立。

2.8 8D—测量和评估持续改进、认可团队

①对前期工作进行总结，整改措施进行汇总。

②对改进前、后效果进行对比，确认改进目标实现。

篇5：8D报告案例[范文]

1、因更换品种，20序及40序作业指导书没及时挂在机床上。

2、控制计划上加热时间为其他加热炉所用，未及时更改，实际加热时间应为1-1.5分钟。Discipline 4

责任单位 ××车间

责任人員 ××

永久改善对策及纠正措施（推荐采用防错法、力场分析法、加权打分法、5W1H对策表法）

1、每天监督检查作业要领书的使用情况。见附件 1 負責人 预定完成日 Discipline 5

2、完善控制计划，使之与实际生产相符。见附件 2

3、修复已坏的测温仪，并新购置一台用于比对。
审核： 效果追踪日： 审核员 张春燕 效果追蹤日 2011年9月18日 ×× 2011.8.30 2011.12.30

Discipline 6

效果验证

遏制措施已经实施，永久改善措施已落实。

Discipline 7
体系文件已修改 DFMEA 已修改

再发防止（标准化推广）巩固措施的固化，标准化，把相应方格涂黑 Yes□ Yes■ Yes□ Yes□ No□ No□ No□ No□

已经更改完毕作业要领书。
控制计划已更改 Yes□ No□ 不涉及 ■ 作业指导书已更改 Yes□ No□ 不涉及 ■ 工程图已更改 培训计划已更改 Yes□ No□ 不涉及 ■ PFMEA 已修改 培训计划已实施 Yes□ No□ 不涉及 ■ Case close(結案)□YES/ 是 □NO/ 否 Discipline 8 完成后，将该报告与下列文件一同归档：（列出该纠正预防措施所涉及到的文档清单及编号，以便追溯）

不涉及 ■ 不涉及 □ 不涉及 ■ 不涉及 ■

1、作业要领书（c01-JL-05-031-00）（4页）

2、控制计划（c01-JL-05-037-00）（1页）

篇6：8D报告

1D：成立團隊

公司明確團隊隊長由第一副總親自擔任；

質保部負責召集和組織團隊的活動；

團隊成員由包含與問題密切相關的技術人員或管理人員、相關的質量工程師組成。2D：描述問題

為了容易找到問題症結所在防止問題再發生，應使用合理的思考及統計工具來詳細地描述問題：發生什麼問題？發生地點？發生時間？問題的大小和廣度？從這幾方面收集關鍵資料。

3D：圍堵行動

為使外部或內部的客戶都不受到該問題的影響，制定並執行臨時性的圍堵措施，直到已采取了永久性的改進。要確保圍堵行動可收到預期的效果。

4D：找根本原因

就是問題的描述和收集到的資料進行比較分析，分析有何差異和改變，識別可能的原因，測驗每一個原因，以找出最可能的原因，予以證實。

5D：永久性糾正

針對已確認的根本原因制訂永久性的糾正措施，要確認該措施的執行不會造成其它任何不良影響。

6D：驗證措施

執行永久性的糾正措施，並監視其長期效果。

7D：預防再發生

修正必要的系統，包括方針、動作方式、程序，以避免此問題及類似問題的再次發生。必要時，要提出針對體系本身改善的建議。

8D：肯定貢獻

篇7：8d报告

部科记号 日期

D0： D0：发生时间线

(Time-Line) Time-Line)

12/08 8:25 动力运行金晓 栋从5# 5#动力栋 栋从5#动力栋 赶至2#1F 2#1F现场 赶至2#1F现场 12/08 8:31 12/08 8:32 动力运行金晓

栋 金晓栋与曹健东手 动开启电梯轿厢门， 至屋顶机房复位 动开启电梯轿厢门， 后返回1F 1F现场 14名被困人员解困 后返回1F现场 14名被困人员解困 12/08 8:50 签约单位 维修人员 赶至现场

过程持续10min 过程持续10min

过程持续2 过程持续2小时

12/08 8:22 动力运行值班室 2664接到安环监 2664接到安环监 控中心5119 5119报电 控中心5119报电 梯故障

12/08 8:26 动力运行金晓 栋确认轿厢位 置在2#1F 置在2#1F

12/08 8:35 关闭电梯层门 等待维修单位

12/08 10:18 电梯修复

D1: 调查小组

Team) (Define Team)

调查总负责人 沈俊

EHS 王欢

蒂森电梯

龚震

D2： D2：问题描述

(5W1H) 5W1H)

When： 12月 日上午8:22 When： 月8日上午8:22 What： 电梯故障 What： 电梯故障 Where： Where：综合楼北消防电梯 Who： 胡晓明等14人 Who： 胡晓明等14人 Why： Why： 电梯运行感应器无法收到信号 电梯运行感应器无法收到信号 运行感应器

D3： D3：应急措施

(Interim Containment Action )

临时对策1 临时对策1：解救被困人员 临时对策2 临时对策2：关闭该电梯 ,等待维修单位

D4: 鱼刺图原因剖析

(5M1E) 5M1E)

Environment

电梯轿厢受到冲击， 电梯轿厢受到冲击，引起 光电感应器信号故障： 光电感应器信号故障：NG

Material

电气元件使用寿命： 电气元件使用寿命： 未指定， 未指定，损坏后更换

Man

维保人员按维保要 求进行维保： 求进行维保：OK 对应人员按应急预 案流程处置： 案流程处置：OK 5119接报及时通知2664：OK 2664接报及时赶赴现场调查：OK 2664现场处置：OK 5119三方通话安抚：NG (流程未规定)

电梯轿厢受到冲击 1. 轿厢受外力晃动，比如扔水桶： NG(送水公司) 2. 轿厢受力不均匀，比如货物集 中堆放：NG(各部门)

1. 感应器损坏后更换：OK 2. 按钮功能不良更换：NG (保洁人员使用碧丽珠擦拭 电梯控制面板引起按钮接触 不良)

1. 按要求实施,每次有 维保记录：OK 2. 感应器位置调整有 优化余地(维保人 员经验有关)

1. 电梯刹车保护 启用：OK (电梯三重机 房马达刹车、 轿顶钢丝绳、 轿底安全钳) 2. 运行异常启动 限位后停车运 行保护：OK

电梯故障应急预案中无 5119安抚要求：NG

电梯保护功 能启用： 能启用：OK

1.线路问题(无)： OK 2.感应器问题(未 提供运行方向信 号)：NG 3.主机问题(参数 重新灌入，运行 正常)：OK

1. 报警按钮未启动三方通话联系到监控中心：NG 2. 事后报警按钮测试(第一次正常，第二次不正常，拆 开后检查发现触点接触不良)：NG 3. 警铃不响 电梯只有三方通话功能(国标无强制要求 需警铃鸣响功能) ：OK 4. 话筒铃声及功能正常(事后测试)：OK

1.电梯安装公司按规 定实施季/月维修 保养：OK 2.梯按周期维保：OK

1. 光电感应器位置偏离 导致无信号输出：NG 电梯运行 信号： 信号：NG

电梯故障应 急预案： 急预案：NG

故障码(电梯无 故障码( 运行方向)： )：NG 运行方向)：NG

警铃未鸣 响：NG

电梯周期性 保养： 保养：OK

Method

Machine

Measure

D5：选择并确认永久性措施 D5：选择并确认永久性措施 并确认永久性

Action) (Permanent Corrective Action)

设备方面: 设备方面: 对策1 电梯轿厢光电感应器位置调整，轿厢略微的晃动不易影响其正常工作; 对策1：电梯轿厢光电感应器位置调整，轿厢略微的晃动不易影响其正常工作; 对策2：增加警铃鸣响功能; 对策2 增加警铃鸣响功能; 对策3 对策3：09年1月安排全面检修 管理方面: 管理方面: 对策1 鉴于电梯已经运行超过 经与电梯公司讨论， 对策1：鉴于电梯已经运行超过10年，经与电梯公司讨论，对方同意轿厢光电感应器点检频率由原来 10 季度点检改为1个月点检; 1季度点检改为1个月点检; 对策2 鉴于电梯已经运行超过10年 经与电梯公司讨论， 对策2：鉴于电梯已经运行超过10年，经与电梯公司讨论，对方同意警铃和三方通话设备的点检频率 10 个月点检改为半月点检; 由1个月点检改为半月点检; 对策3 修改应急预案,增加服务功能：一旦发生电梯关人, 对策3：修改应急预案,增加服务功能：一旦发生电梯关人,监控中心值班人员必须利用电梯三方通话 功能与被困人员保持联络直至被困人员获救; 功能与被困人员保持联络直至被困人员获救; 对策4 轿厢内张贴电梯乘用提示语。 对策4：轿厢内张贴电梯乘用提示语。

D6：永久对策的实施及跟踪 D6：永久对策的实施及跟踪 对策的实施及

(Implementation & Validation of PCA )

No. 1 2 3 4 5 6 7 永久对策 责任人 沈俊 沈俊 沈俊 沈俊 沈俊 沈俊 沈俊 纳期 12月 12月8日 12月 12月8日 12月8日 12月 12月10日 12月10日 12月10日 12月10日 12月31日 12月31日 1月5日 实施状况 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成

与维保召开故障分析会 光电感应器位置调整 增加警铃鸣响功能 增加光电感应器点检频率(季检改为月检) 增加光电感应器点检频率(季检改为月检) 增加警铃和三方通话功能点检频率(月检改为半月检) 增加警铃和三方通话功能点检频率(月检改为半月检) 修改应急预案,增加服务功能 修改应急预案, 张贴电梯乘用提示语

D7： 发防止对策 D7：再发防止对策

Recurrence) (Prevention of Recurrence)

对策1 轿厢光电感应器点检频率由原来1季度点检改为1个月点检， 对策1：轿厢光电感应器点检频率由原来1季度点检改为1个月点检，并水 光电感应器点检频率由原来平展开至Fab1其它电梯;平展开至Fab1其它电梯; Fab1其它电梯 对策2 警铃和三方通话设备的点检频率由1个月点检改为半月点检， 对策2：警铃和三方通话设备的点检频率由1个月点检改为半月点检，并 和三方通话设备的点检频率由 水平展开至Fab1其他电梯; 水平展开至Fab1其他电梯; Fab1其他电梯 对策3 监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联 对策3：监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联 络直至被困人员获救; 络直至被困人员获救; 对策4 轿厢内张贴电梯乘用提示语，水平展开至厂区内所有电梯。 对策4：轿厢内张贴电梯乘用提示语，水平展开至厂区内所有电梯。 内张贴电梯乘用提示语

D8: 感谢团队协作

Contributions) (Recognition of Team & Individual Contributions)

篇8：如何写好8D报告

很多质量人一听说要写8D报告，可能感觉就要“吐血”。我可以告诉大家，关于8D报告，不单单是写的人痛苦，而且客户也绝对不希望看到的8D报告是一份问题分析报告。

举个简单的例子:一台电视没有信号被客诉.分析问题是:高频头坏了.很多人在这个时候写8D的时候就在原因分析中简单的写上“高频头坏了”, 接下来的纠正预防措施感觉就没有东西写了,只好写一些“QC加强检验”, “生产过程全检”.这种敷衍了事的8D相信很多人都不希望看到.这只能说是一份问题分析报告, 而且还不是全面的.脑海8D框架怎么构思成?

1.看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法后面再想 问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点。

2.接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有.没有这个概念开小组会议很被动。

3.接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了。

问题分析不能只是找到原因: 而是需要找到原因的原因.就拿上可例子来说: 高频头不良如果再问个为什么原因就多了,比如:来料器件不稳定, 出货检验漏失, 其他器件的不稳定造成改器件不良等等.可以用头脑风暴法, 小组在一起讨论.有了这些造成不良的可能原因接下来就是去证明哪些不良是真正的原因, 证明的方法很多,如试验/检验/测量等这要靠各位平时的工作经验积累.我就不一一详细说了, 说下去到天亮都没得完.找出真正的不良原因, 将不是主要造成的原因排除.如果能够将分析过程进行记录并拍照这样的分析结果相信大家都会认可的。

4.纠正措施只要对真正的不良原因采取相应的解决措施就可以了, 这边提一点就是纠正措施一定要有相关的记录或步骤/作业指导方面的问题附上那就更完美了。

5.预防措施这点是客户比较关注的: 预防措施不仅仅是纵向的预防包括横向的也要预防, 如: 这个产品有这个问题,同类型的其他产品是否有这个问题.这个需要考虑, 因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题.所以需要大家将有效的预防措施展开。

在写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点, 所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料, 你要记住一点, 客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明。