李正—银行网点转型、服务营销专家

李正—银行网点转型、服务营销专家（共10篇）

篇1：李正—银行网点转型、服务营销专家

李正—银行网点转型、服务营销专家

【李正老师】

8年金融行业工作经验，4年银行业咨询培训经验，曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导；曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。重点关注转型中网点厅堂流程的优化，研究网点一线人员的服务营销技能提升方向，帮助银行完成转型过渡，打造流程银行。网点转型研究涉及4大模块：网点管理转型、网点流程转型、网点布局规划、网点功能布局优化及环境优化。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成100多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。

擅长领域 ：网点转型、服务、营销

擅长行业：金融

主讲课程：

网点型：《网点转型及流程再造》《导入技能之四大流程六大关键点》《银行网点“软”转型》《网点转型实战》《网点精细化管理》《中国零售银行的网点“转型”》《网点主任银行现场全面管理（管理篇）》《网点主任银行现场全面管理（营销篇）》等。

服务营销类：《银行网点优质服务标准与客户投诉处理》《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》《大堂经理的厅堂管理与服务》《柜员柜面服务营销》《个人客户经理顾问式销售技巧》《柜员柜面服务营销》《客户经理客户关系管理技巧》《客户经理客户分层分析与维护技巧》《金融市场细分及差异化营销》《卓越厅堂协作营销》《银行营业网点服务及营销提升》《柜员服务七步曲及督导技巧》等。授课风格：学识渊博，善于引经据典；授课轻松愉快，课程互动性高。有效地现场控制和调节，寓教于乐。

解决方案：授课内容实用、有效，无空洞说教，能切实帮助学员解决工作中的难题。

培训客户：

中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行等；

中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等；

中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行等 股份制商业银行：华夏银行总行、民生银行总行、光大银行总行

其他银行：大连银行、徽商银行、包商银行、河北银行、泗阳农商行、洪泽农信社、郑州银行等。

篇2：李正—银行网点转型、服务营销专家

真诚

效率

赢得感动

银行培训 李力老师《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》课程，拓宽银行网点发展新思路 李力—银行网点转型、服务营销专家

 金融培训实战派专家  桃李天下金融智库签约专家  曾任职于某国有四大行某省分行  8年以上金融行业工作经验  4年银行业咨询培训经验  上海财经大学金融学院特聘讲师

 课程返聘率几乎达到100%，月均授课天数在20天以上,课程平均满意率百分之九十六以上，客户给予极高评价 金融行业工作经历：

多家咨询培训机构特约讲师、银行网点转型、流程改造专家、银行业培训资深讲师、银行咨询辅导专家。曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导；曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成400多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。授课风格：

学识渊博，善于引经据典；授课轻松愉快，课程互动性高。有效地现场控制和调节，寓教于乐。

专业

真诚

效率

赢得感动

主讲课程： 网点转型：

1.《网点转型及流程再造》 2.《银行网点“软”转型》 3.《网点精细化管理》

4.《中国零售银行的网点“转型”》

5.《网点主任银行现场全面管理（管理篇）》 6.《网点主任银行现场全面管理（营销篇）》 7.《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》 8.《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》 9.《柜员柜面服务营销技巧》 10.《个人客户经理顾问式销售技巧》 11.《银行营业网点服务及营销提升》 12.《对公客户经理对公业务营销技巧》

培训经历（部分）：

中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行、广州分行、广州分行、中山农行、广州分行流花支行、肇庆分行等；

中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等；

专业

真诚

效率

赢得感动

中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行、合肥分行等

民生银行：民生银行总行、郑州分行、武汉分行、重庆分行 股份制商业银行：华夏银行总行、光大银行总行

其他银行：大连银行、徽商银行、包商银行、河北银行、泗阳农商行、洪泽农信社、郑州银行、泉州银行、内蒙古农信社、金昌农信社、北京某农商行等。交通银行：济南分行

中国邮储银行：湖北分行、河南分行、郑州分行、河南省邮储等

篇3：李正—银行网点转型、服务营销专家

1.1网点少, 办理业务客户多

目前, 由于县域农业银行网点较少, 排除办理业务的人员较多, 一直没有得到有效解决, 通过调查得知, 这主要是体现了功能分区不合理、大堂分流力量不足及业务员水平偏低等, 通过对客户进行问卷调查得知, 90%客户都对农行排较长时间队来办理业务感到不满, 甚至有些客户反映, 在业务量大时, 排队等待时间长达50多分钟, 60%都是低端客户, 这样以来, 就占用了大量营业网点资源, 导致大客户受到影响, 致使部分高端客户转向其他金融机构。

1.2营业网点的员工数量和综合素质不能满足工作需要

通过走访调查得知, 目前, 县域农行营业网员工综合业务素质也较低, 对理财产品销售缺乏积极性, 无法为不同客户提供相应的金融服务。目前, 营业网点柜台员工的技术综合素质基本处于同一层次, 主要是以核算职能为主, 主动营销的意识不强, 营业网点缺少理财、咨询等方面的专业人才, 而且在技术操作方面也只能满足于中小散客户的需求, 无法满足高端客户的理财、融资等高价值服务, 目前营业网点缺乏专业型人才, 销售型员工的数量、质量尚不具备服务优质客户的能力。

1.3县域农行营业网点服务有待提高

据调查得知, 县域农业银行营业网点普遍存在着客户服务无差异现象, 对VIP用户优质服务没有充分体现出来, 这对于贵宾客户的吸引力自然较低, 而且有些网点的VIP室建设内容也空乏和利用率低, 由此可知, 基层营业网点对理财业务的不够重视, 体现了基层营业网点服务资源配置的不科学, 仍然存在着传统理念的影响, 感觉只有客户选择银行, 没有银行选择客户, 网点客户服务水平明显和城市里网点存在很大差距。

2加快县域农业银行网点服务转型的对策

2.1加大农业网点的硬件投入力度

农行要对县域营业网点进行详细调研, 抓住城乡一体化发展的步伐, 加大对基层网点的投入力度, 对基层营业网点进行全面改造, 按7大功能进行分区, 首先要在营业大厅要设立咨询引导区、客户等候区、贵宾服务区及财富网点贵宾理财区等几大主要区域, 每个区域之间沟通要非常便利, 其次, 增加大厅营销服务人员, 提升大堂经理、柜员及客户经理等员工的积极性和主动营销意识, 进一步明确工作岗位职责, 以更好地为客户服务。

2.2有效解决办理业务排队问题

目前, 排队等待办理业务一直是农业银行比较难以解决的问题之一, 一个要让客户排很久队才能办理业务的营业厅是很难得到客户的认可, 特别是基层部分营业网点缺乏主动服务行为和意识, 没有在主动服务上对部分不熟悉办理业务的农民进行细分流, 对于不会操作的农民也没有进行有效帮助完成。因此, 要解决营业厅排队办理业务问题, 首先, 要对营业网点实行合理的排班制, 特别是在业务量大的黄金时间段里多安排人员对客户进行协助办理, 增加柜台数量, 在业务少时可考虑适当让工作人员进行轮换休息, 减少午餐时间, 以确保高峰期时每位前来办理业务的客户都能快速得到办理, 其次, 充分利用大厅的网银体验区, 通过专人主动询问办理业务的客户, 详细介绍客户了解业务外的相关服务体验, 最后, 要发挥引导员等的分流作用, 在黄金时段有针对性地增加业务窗口, 使客户均能快速完成自己所需的业务。

2.3完善营业网点人才队伍建设

篇4：李正—银行网点转型、服务营销专家

转机制 强激励

一是成立机制建设工作委员会，负责机制建设工作，实行机制建设工作常态化管理，为转型开路。二是创新推出“一行二主管”网点管理架构“金三角”模式。优化中层干部竞聘管理办法，打通人才晋升通道。构建网点“金三角”管理模式，优化网点人力资源配置和员工组合，防止行长一长独大和当甩手掌柜，同时有利于培养后备人才。三是实行按月考核计价到人。制订柜员、客户经理每月按照业务量计价薪酬办法和行长（主任）每月按照完成目标任务量计价薪酬办法，实行将薪酬按月考核分配到岗位、到人头，以按劳取酬的计价分配机制来撬动人力资源管理效益。四是制定实施总部中后台部门考核办法，将部门履行情况和部门工作任务完成情况纳入考核，建立“层层有任务，人人有考核”和考核无空白的部门管理机制。五是制定等级评定管理办法，持续深入推进机构等级、行员等级评定工作，加强组织实施和结果运用。六是进一步修订完善和严格执行员工动态积分管理办法、环境绩效补贴办法和员工流动管理办法，持续加强和优化员工动态管理。七是进一步优化“双先双优”评选办法和建立“能手、明星”评定评选办法，开展评选活动，激励员工专项潜能、专项优势的全面发挥。

转渠道 强基础

一是明确“四有四覆盖”目标。力争用两年时间，实现“镇镇有存取款机、村村有综合金融服务站、社社有助农取款服务点、人人有蜀信卡”和“网上银行全覆盖、手机银行全覆盖、短信银行全覆盖、微信银行全覆盖”的“四有四覆盖”建设目标。二是细化网点功能定位。即1个全功能网点+社区银行+金融便民服务点、4个精品网点+社区银行、2个精品网点+金融便民服务站、20个基础网点+金融便民服务站、2个“2储蓄网点+N个金融便民服务点”。三是强推“十百千万”渠道建设工程。即在农村建设10个社区银行、建设100个三农综合金融服务站（力争达到300个）、1000个助农取款服务点、发展10000户手机银行（力争达到30000户）。四是打造金融服务示范行。切实拓展网点转型工作，把网点转型建设范围延伸至每个行政村和50%以上的村民小组，将社区银行向农村社区扩展，将助农取款点改造升级为综合金融服务示范站、点。目前，长宁竹海农商银行已申报20个示范点和10个示范站，申请总量为全市第一。

转服务 强营销

实行“三步走”战略，强推柜面替代率，增加营销人员数量。第一步由柜员轮流担任大堂经理。主推“折换卡”—“卡离柜”到ATM转账取款，动员帮助客户开通并使用手机银行办理转账缴费等业务。第二步柜员转客户经理。将一部分柜员转化为农贷、小微客户经理或者低柜客户经理，增强营销力量。第三步将人工服务转为智能化机具服务。全辖强推客户离柜到智能化机具上办理存取款、转账业务和结算支付业务，力争用两年时间全部业务柜面替代率达到并超过全市银行业先进水平。

篇5：李正—银行网点转型、服务营销专家

内容提要营业网点是商业银行参与市场竞争的重要资源商业银行在进入全面战略转型期间如何整合现有经营网点资源大力发展以电子化手段为载体的自助服务实现银行服务转型提高经营网点的市场竞争力是银行经营管理层需认真思考和研究的新课题

关键词银行内部管理网点整合

一、经营理念决定经营网点的设置

银行经营网点不仅是服务客户的窗口而且是参与市场竞争的重要资源如何有效配置经营网点资源提升网点的竞争力与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系

上个世纪八十年代末、九十年代初银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强为抢占市场份额曾不计成本、不讲效益尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所这种靠外延广设网点的经营模式虽然一度对吸收存款做大负债业务起到过一定的积极作用但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现随着金融改革的深入金融监管的加强经营管理层眼界的开阔以及电子化发展的快速推进各商业银行的经营理念发生了重大变化尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识并形成了清晰的理念可归纳为以下几点

1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络不仅要方便客户而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应

2、经营网点的功能要齐全网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载

体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”或成为把某项业务做大做强的“特色银行”

3、为满足客户需要经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理以此实现由粗放型经营向集约化经营由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变

4、经营网点的形象是银行的无形资产“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了今天银行的经营网点不仅要有宽畅明亮的营业大厅统一标识的装修和便民的服务设施而且要有星级酒店的服务水准使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受

5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备才能满足客户多种自我服务的需求同时以电子化为

载体的自助服务不仅操作要方便而且一定要安全、可靠让客户无后顾之忧

基于以上认识各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争

二、同业经营网点设置给我们的启示

近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解截止2005年9月30日存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表

通过上表对比可以看出工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多但是网均存款很少均在5亿元以下农行网均存款仅为2.8亿元而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多但是网均存款均达15亿元以上招行甚至超过了20亿元达到24.7亿元城市商行也相类似

数量偏多人员配备少网点功能单一制度制约机制薄弱网均存款较少与股份制商业银行尤其是与招行等4家行相比有很大的差距除网均存款上的差距外

笔者还了解到股份制商业银行的经营网点数量虽不多但都实行综合性经营其特点是网点功能齐全、人员配备充足一般经营网点员工数都在20人以上岗位配置为正、副支行行长2-3人分工明确有的侧重外部营销有的侧重内部管理高、低柜柜面窗口8-10个不等配备综合柜员10-12人左右另配备客户经理、产品经理8-10人左右专司公、私业务的营销和新品推广工作这种人力资源的合理配置使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补形成了团队合力的放大效应对客户具有强有力的吸引笔者同时了解到民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多但自助银行（区）为数不少电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补相得益彰新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户

三、整合经营网点资源加速银行新型服务方式转变

为实现银行服务转型就经营网点设置这一具体问题而言商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作

一是更新经营理念各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚充分认识在同业愈演愈烈的竞争中要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展必须要更新经营理念加快服务方式的转变一定要整合现有经营网点资源实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式向大力发展无柜台的自助服务模式转变加速电话银行、手机银行、网络银行建设大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个性服务、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场赢得竞争的主动权

二是整合网点资源在充分市场调研的基础上对现有

人工经营网点重新规划整合资源如把3-4个营业面积小、形象不佳、人员较少、功能单

一、无发展潜力的小支行通过重新整合组建成具有形象好、综合性功能的大支行提高单一经营网点的市场竞争力通过资源整合一是节省资源、降低成本；二是完善经营功能形成优势互补提高网点单产贡献率；三是改变网点形象更好吸引客户提升无形资产；四是集中管理有利于内控建设降低风险

篇6：李正—银行网点转型、服务营销专家

课程背景：

近年来，银行业优质文明服务的竞争日益加剧，银行要把握发展机遇，就要积极实施变革与转型，从而提高核心竞争力。在银行的整体布局规划中，网点是最重要的环节之一，是银行与客户直接交流的第一平台，是银行参与市场竞争的重要资源。因此通过建立一套标准化、规范化的银行服务营销体系和网点现场环境管理体系，使标准化、规范化、人性化的服务营销融入网点各岗位员工的日常工作服务流程中，使之成为标准，同时树立营销理念，梳理网点各岗位服务营销流程，提升厅堂服务营销技能及网点整体服务营销管理水平，全面提升网点综合效能。

课程目标：

1.建立网点内外环境标准;2.导入厅堂服务营销流程； 3.明确厅堂服务营销管理； 4.导入晨会及开门迎客流程；

5.明确投诉处理流程，掌握投诉处理技巧； 6.树立主动营销理念，掌握八项营销技能； 7.提升客户常态维护能力；

8.提高网点整体服务营销管理水平，提升网点效能。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：银行网点负责人、客户经理、大堂经理、柜面人员等

课程大纲

第一讲：全员心态角色转变

一、金融互联网发展对银行的影响 1.金融互联网发展趋势解读 视频分享：颠覆的世界 2.新形势下银行变革趋势 3.营业网点发展阶段解读 4.营业网点的五大角色 5.网点转型与岗位需求

6.各大商业银行战略转型背后的思考 案例分享：工行人员内部调整后的员工心声

二、新形势下网点负责人管理能力提升 1.管人 1）管自己 2）管员工 2.管事 1）业务合规 2）风险控制 3）现场管理 4）服务管理 3.管思想 1）监督教育 2）沟通辅导 3）团队激励

三、新形势下银行员工发展新机遇 1.减高增低 2.坐商变行商

3.纯操作技能到服务营销综合技能的转变 现场互动：

1）你未来的核心竞争力是什么？ 2）不同的定位能否改变自身的发展？ 3）大环境下如何迎接银行转型？ 4）你能够快速进行角色转换吗？

四、主动营销服务先行 1．为什么要提供优质服务？ 1）银行生态环境的改变 2）银行竞争的多元化 3）以客户为中心的客户需求 2．如何提供优质服务？——优质服务三纬模型 1）主动服务——服务意识 2）用心服务——服务技巧 3）细节服务——服务礼仪 3.七化服务

五、树立服务营销理念 1.以服务促营销

2.提供客户最需要的就是好的营销 3.将服务做到极致就是最好的营销

第二讲：厅堂服务营销流程

一、营业网点服务营销流程 1.主动迎候 1）主动问候 2）面带微笑 3）15°鞠躬礼仪 4）指引手势标准 2.了解需求

1）主动询问客户需求 2）耐心倾听并得到客户确认 3）迅速判断客户需求 3.积极响应

1）答应语、提示语、劝留语 2）耐心解释安抚 3）等候告知并致谢 4）提出解决方案

5）特殊情况可适时提供差别化服务 4.协助办理 1）耐心指导 2）适时提供帮助 3）协助引导客户办理 4）资料及证件的递送 5.抱怨应对

1）明确投诉处理的目标与原则--总原则—先处理心情再处理事情--时效性—及时安抚快速给出方案--同理心—理解并认同客户的观点--双赢互利—合情合理合规的方案 2）处理七步曲--迅速隔离--安抚情绪--充分道歉--搜集信息--给出方案--征询意见--跟踪服务 3）投诉处理七锦囊 6.主动送别 1）服务满意确认 2）送别语 3）其他帮助

主动给客户必要的提示和提醒 主动给客户提供其他服务

二、大堂经理服务营销流程 1.不同时段的工作流程

1）营业前--检查设备、整理仪容、准备物件 2）营业中--客户识别、分流引导、厅堂管理 3）营业后--关闭设备、收集信息、统计上报 2.定点站位模式

1）大堂引导区——1号位 2）智能服务区——2号位 3）客户等候区——3号位 4）贵宾服务区——4号位 3.服务营销七步曲

1）站相迎--标准站姿、面带微笑、鞠躬问好 2）快分流--了解需求、迅速判断、分流疏导 3）速识别--主动沟通、快速识别、差别服务 4）简营销--等候告知、产品推送、巧妙推介 5）缓情绪--耐心倾听、解释安抚、提出方案 6）助办理--发现需求、耐心指导、协助办理 7）礼相送--面带微笑、温馨提示、欢迎再来 案例分享：--厅堂联动客户的识别推荐--客户银行卡遗失后的紧急挂失 4.大堂经理服务营销标准用语

三、柜面人员服务营销流程 1.柜面服务六原则 1）“先外后内”原则 2）“先接先办”原则 3）“首问责任制”原则

4）“接

一、安

二、招呼三”原则 5）“暂停服务亮牌”原则 6）“唱收唱付”原则 2.服务营销七步曲

1）站相迎--标准站姿、举手招迎、请客入座 2）笑相问--微笑问候、了解需求、业务确认 3）双手接--双手接入、稳拿稳放、双手递出 4）巧营销--等候告知、产品推送、巧妙推介 5）快准办--请输密码、核对签字、过钞提醒 6）提醒递--再问需求、递送单证、核对收好 7）站相送--标准站姿、面带微笑、挥手告别 3.柜员服务营销标准用语

四、银行网点五声服务 1.来有迎声 2.走有送声 3.问有答声 4.赞有谢声 5.怨有歉声

五、银行网点服务十准则 1.换位思考 2.客户满意 3.协助引导 4.微笑服务 5.灵活变通 6.尊重客户 7.勇于担当 8.有错就改 9.一视同仁 10.永不说不

现场互动：你给客户留下了什么？

第三讲：厅堂服务营销管理

一、明确职责分工 1.网点负责人 2.大堂经理 3.柜面人员 4.客户经理 5.后台人员

二、优化厅堂配置 1.厅堂外部环境 2.厅堂内部环境 3.自助机具管理

三、营造营销氛围 1.制造热销氛围 2.展示销售主题 3.现场服务互动 4.巧妙礼品运用

四、现场问题处理 1.发现问题，及时反馈 2.特殊情况，越级上报 3.记录完整，归档管理

五、网点高效晨会 1.召开晨会的目的 1）调整状态 2）总结工作 3）明确目标 4）分享经验 5）学习知识 6）团队激励 2.召开晨会的要点 1）晨会时间 2）晨会主持 3）参会人员 4）晨会内容 5）队列站位 6）晨会记录 3.召开晨会的流程 1）列队站好 2）主持开场 3）仪容检查 4）昨日工作 5）今日工作 6）主题分享 7）鼓舞士气 8）总结结束 第四讲：厅堂服务营销技巧

一、掌握营销基本功 1.学习产品知识 1）熟悉营销产品类别 2）熟练掌握产品知识 2.洞悉客户心理需求

1）安全心理：增加客户安全感的方法 2）求快心理：快速办理的方法 3）尊重心理：满足客户自尊心的方法 3.提问引导技巧 1）封闭式提问 2）开放式提问 3）探寻式提问

二、识别分流转介 1.三次识别

1）客户进入营业厅的第一次识别 2）客户等候办理业务时的第二次识别 3）客户办理业务过程中的第三次识别 2.三级分流 1）引导一级分流 2）等候二级分流 3）柜台三级分流 3.三步转介 1）转介前确认 2）转介过程中 3）转介后跟进

三、主动营销流程 1.快速建立信任 2.发现销售机会 3.探寻引导需求 4.介绍对应产品 5.产品异议处理 6.推动营销促成

四、快速营销技巧 1.识别潜在客户 2.把握关键时刻 3.营销产品选择 4.营销话术运用 1）一句话营销 2）三句半营销

讨论分享：如何引起客户的注意和兴趣？

五、联动营销流程与技巧 1.联动营销的优势 2.联动营销的模式 1)联动营销涉及的岗位 2)联动营销信号发出的时机 3.联动营销的关键 1)如何做好客户转介绍 2)转介绍过程中使用什么工具 3)在什么情况下联动营销 4.联动营销七明确 1)明确主推的业务 2)明确主推的客群 3)明确业绩的分润 4)明确营销的话术 5)明确使用的工具 6)明确高峰的督导 7)明确承接的流程

案例分享：“钉子户”的识别推荐营销过程

第五讲：客户分类维护挖掘

一、客户分类方法 1.根据客户价值分类，确定维护频率 2.根据客户取向特征分类，确定维护内容

二、客户分层服务 1.横向划分

顶级客户-核心客户-潜力客户-普通客户 2.纵向划分

商区-社区-专区-园区-农区-创区 3.精准划分 客户-客群-社群

三、客户维护方式 1.日常情感关怀

1）重要节日、客户生日、重要纪念日 2）客户感兴趣的非金融类信息 3）其他共同话题

4）小型客户意见调查与反馈 5）原则-投其所好，投其周围人所好 2.产品售后跟踪 1）账户到期提醒 2）账户收益提醒 3）账户异动提醒 4）账户止盈止损提醒

5）客户已购买产品的相关信息 3.举办客户活动 1）财经、投资类沙龙

2）理财知识、行情分析类讲座 3）宴会、酒会 4）短途客户旅行活动 5）营销活动的策划依据

--让顾客需求跟我们服务发生关系

6）基本思路：实时、时事、客群、联盟、公益 7）客户活动三原则 8）活动策划三阶段

课堂练习：各组自拟主题进行客户活动策划，并在实战阶段落地执行 4.定期财富诊断

1）对客户已购买产品进行分析与回顾 2）为客户下一步投资提供专业建议

3）对已提供给客户的理财规划进行跟踪与修正 5.客户外拓拜访 1）目标客户选择 2）客户拜访流程 3）外拓后期维护

四、维护频率及内容 1.定时维护 1）产品到期 2）节日问候 3）生日问候 4）意见调查 2.不定时维护 1）情感关怀 2）金融常识 3）共同话题

五、客群精准营销方案 1.选定目标客群 2.深度挖掘痛点 3.制定可行方案 4.落地执行方案 5.复盘完善方案 6.形成营销模式

六、完善信息档案 1.定期检查评估 2.不断收集信息 3.完善客户档案 第六讲：电话邀约技巧

现场互动：你接到过销售人员的电话吗？感受如何？为什么？

一、电话邀约的作用和意义 1.接触营销前的重要环节 2.提升客户接触率的方式--容易联系到客户

--通过非现场方式增进了解 3.营销成本低

二、邀约前准备 1.明确邀约目标 2.选定目标客户 3.熟悉客户资料 4.设定邀约任务 5.短信提前预热

课堂练习：各组安排主题内容进行短信预热演练 6.提前安排话术 7.选择通话时间 8.自我状态调整

三、邀约中技巧 1.确认对方身份 2.询问是否方便 3.简明自我介绍 4.说明来电目的 5.探寻客户需求 6.发出相关邀请 7.客户异议处理 8.敲定面谈时间

篇7：银行网点转型锁定“智慧金融”

在移动金融快速发展的当下, 传统银行网点面临的挑战与日俱增。中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》显示, 2014年, 中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔, 比上年增加204.56亿笔, 增长21.23%;交易金额达1339.73万亿元, 比上年增加203.33万亿元, 增长17.9%。丰富、方便、快捷的互联网电子金融服务, 受到广大客户欢迎, 使银行业平均离柜率达到67.88%, 同比增加4.65个百分点。

这是否意味着过去备受重视的银行物理网点, 现在已经成为“鸡肋”?下一步, 银行网点将走向何处?

综合优势:重要性依然难以取代

“银行撤网点肯定是最后的选择, 如果要调整网点, 也会从减少面积、精简人员等开始。”某股份制银行人士表示, 至少在5年内, 银行物理网点的价值还是非常高的, 即便是在深圳、上海这样的一线城市, 银行网点的很多功能也是移动金融难以取代的。但综合来看, 设立网点的重点区域从东部向中西部地区转变是大趋势。

据统计, 截至2014年末, 中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个, 新增营业网点6800多个, 在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点, 50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖。由此可见, 在金融服务覆盖不足的地区, 银行网点依旧承担着重要的普惠作用。

不仅如此, 在一些商业银行看来, 从现在开始布局西部地区网点, 既是满足当地金融需求, 更是银行本身的战略性考量。如恒丰银行在上月正式宣布设立该行在云南省的首家二级分行——曲靖分行。恒丰银行有关负责人表示, 正是考虑到云南面向西南开放桥头堡建设的推进, 曲靖的区位优势、战略地位突显, 为金融业的发展创造了良机。“未来5年内, 恒丰银行昆明分行将向曲靖市重点项目、重点产业以及民生金融领域提供综合融资50亿元。”该负责人说。

此外, 另一个值得关注的现象是外资银行在网点布局上的加速推进, 随着《外资银行行政许可事项实施办法》的发布实施, 汇丰银行、恒生银行等均开始了在物理网点上的新一轮布局。上海银监局提供的数据显示, 截至2014年12月末, 上海外资法人银行全国共设分行215家 (含筹建) 、支行487家, 比5年前增长73%。上海外资法人银行网点从沿海发达城市不断向内陆中西部城市扩张, 目前已分布32个省区市。

“恒生香港新增中小企业客户, 有超过一半是来自内地的, 无论是对公还是对私, 中国内地背景的个人和企业客户增长量都非常大了。”恒生中国副董事长兼行长林伟中在接受《经济日报》记者采访时表示, 现在很多内地企业都在“走出去”, 中西部企业的需求增速可能比沿海地区还要快, 因此, 恒生中国在网点布局上, 除了长三角、珠三角和北京地区外, 也开始对西部进行补充。

功能转变:打造智慧网点提效率

“传统银行网点消失是不太可能的, 但会有变化。”一位银行业内人士如是说。

记者观察发现, 在这一变化过程中, 将传统网点结合当下最先进的交互、通信等科学技术, 将传统物理网点打造成为智慧型网点, 用智慧金融重新定义网点服务, 就成为传统银行网点转型的一个重要方向。如工商银行打造线上线下一体的“智能网点”旗舰店, 为客户带来智能化、综合化、便利化及人性化的科技服务;农业银行推出“超级柜台”, 客户可自主办理50多项业务, 为客户提供一站式金融服务, 业务处理速度提高4倍-7倍。

而广发银行、浦发银行在内的一些股份制银行则开始尝试从社区入手, 打造全新的网点服务概念。以浦发银行为例, 与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同, 浦发智能型社区银行不再设有现金柜面, 取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。具体来看, 这些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术, 通过对柜面业务的流程再造, 创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。

篇8：李正—银行网点转型、服务营销专家

——培训到位，转变营销理念。为强化大堂引导员的业务水平，合江农商银行高度重视其在岗学习培训，有针对性地制定阶段培训方案，按月测试，激励大堂引导员变被动学习为主动学习，也使培训方式贴近实际，减少了集中培训成本，促使大堂引导员熟练掌握日常工作中应掌握的产品知识和业务技能，全面提升大堂引导员的综合技能，真正发挥大堂引导员在银行大厅服务的重要作用。

——梳理到位，培养参与意识。为有效落实大堂制胜，感知客户真实体验，总行领导高度重视大堂引导员的工作意见反馈。自8月中旬大堂制胜项目试运行以来，总行共组织大堂引导员开展了6次集中学习讨论，收集梳理建议48条，其中有涉及电子银行部、财务会计部等相关职能部门，网点转型办公室根据大堂引导的意见及建议进行归纳总结，并实时移交督促相关部门落实完善。

——监督到位，规范落地执行。为了有效规避内部检查固有的局限性，实现广视角、多维度的考核监督，合江农商银行采取内外部检查的方式，对全行13个有大堂引导员的营业网点进行跟踪、督导。内部检查由网点员工对大堂引导员的每月工作检查打分，并将检查结果及时上报网点转型办公室；外部检查主要是总行员工担任的“神秘人”暗访，即神秘人采取实办业务、现场调查、翻阅意见簿等方法，对营业网点进行现场勘查，登记检查日志，点评检查结果。总行根据检查结果对各网点大堂服务情况进行综合打分排名，以鼓励先进，鞭策后进，从而保证大堂引导服务严格按照标准规范执行。

——榜样到位，振奋大堂精神。由于部分大堂引导员还是新手，如福宝支行、参宝分理处等网点负责人便躬亲示范，亲自在大厅服务引导客户，为大堂引导做表率。以福宝支行为例，其大堂引导员叶丽是2015年10月新参加工作的同志，刚到网点时有点不知所措，网点负责人何泽江便亲自在大堂指导工作，以身作则，鼓励大堂与柜员互动协作，主动为其梳理工作方法和流程。截至2015年12月底，福宝支行的柜面可分流率达到6%，较10月降低了2个百分点，由此可见，榜样到位在新人成长期起到了举足轻重的作用。

截至2015年12月31日，短短四个月的时间，大堂引导员通过厅堂主动营销、贴心服务，累计营销换卡换芯客户298户、普卡2446张、金卡28张、白金卡12张、短信银行1980户、手机银行556户、个人网银61户、企业网银1户、对公基本账户1个、POS机5台，平均柜面可分流率由8月的17%下降至12月的13%。

篇9：浅析商业银行网点战略转型

一、商业银行营业网点的战略价值

零售银行业务在当今国际领先银行业务发展中所占的比例日渐增大。在英国《银行家》杂志每年公布的全球1000家大银行中, 保持强劲优势的各银行集团大多依托零售银行业务提升收入和利润。花旗集团、美国银行、富国银行、汇丰银行、渣打银行等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献度都在60%以上。随着中国经济的发展和人均财富的增长, 为个人和家庭提供贷款和服务的零售业务正在成为中国银行业的发展方向和竞争热点。和企业客户相比, 针对消费者个人的零售银行业务在利润率上具有较大的增长潜力, 同时还具有不良贷款率低、风险分散、违约风险小等特点, 因此在贷款组合中提高个人贷款比例不仅可以提升银行收入和利润, 而且有助于提高银行资产质量和降低风险。从零售银行业务的渠道看, 包括网点、ATM、网上银行和电话银行在内的多个银行渠道中, 网点不仅是深入发展有效客户关系的重要工具, 也是我国商业银行引以为豪的巨大优势。随着信息技术的发展, 大量的银行传统交易业务已经转移到ATM、网上银行、电话银行等电子渠道, 网点渠道的传统交易业务量已经从原来的100%开始大幅下降, 但比重仍较大。从国外经验来看, 尽管自助式服务和电子渠道增加了客户全天候、多渠道访问银行账户的便利性, 客户还是偏好通过银行网点获取人性化的服务, 尤其是对于高价值、复杂的金融产品和服务需求, 客户更加偏好于网点渠道。而且, 银行一旦通过网点和客户建立关系, 就可长期合作, 根据客户财务状况和经济条件, 结合金融市场的变化帮助中高端客户优化理财方案、调整投资安排和计划, 实现客户和银行的双赢。

二、我国商业银行网点的运营困境

面对电子渠道的竞争, 银行网点的运营困境已经成为当前银行网点转型必须面对的重要问题。传统网点运营中国内银行存在两块“短板”:其一是零售产品缺乏区分, 整齐划一的产品面对不同需求的客户, 造成原有客户忠诚度的下降;其二, 网点用于创造价值的营销活动时间占比过少, 而低效率的工作量占比过大, 营业人员绝大部分时间用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上, 网点整体效率低下。

(一) 排队现象严重

近几年, 银行大力拓展零售业务, 不断开发新理财产品, 网点业务量飞速增长。大量的新型零售业务和传统交易业务导致网点人满为患, 经常出现排长队现象, 网点服务质量普遍下降。调查显示, 在排队客户中, 绝大部分是中低端客户, 其占用了大量网点资源, 优质大客户被排挤, 高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。网点遇到了业务增长越多、效益增长越慢的发展瓶颈。

(二) 业务流程不合理

长期以来, 国内商业银行业务前后台不分, 或者说几乎都集中在一线网点。营业网点的工作内容多、环节多、流程复杂、风险压力重。网点人员每天都只能疲于应对支付结算交易、账务核算和报表、会议、投诉等业务, 无暇顾及客户服务和产品营销。此外, 由于大部分业务流程出于对原来手工操作的简单模仿, 没有应用网络科技进行流程再造, 前台操作不够简化, 柜员学习的成本高、工作压力大。

(三) 网点设施简陋

目前绝大多数银行网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务, 网点大多只是配备了ATM等业务分流设备, 无法为客户提供其他分流服务, 客户缺乏选择余地只能在柜台办理业务。即使在有存款机和取款机的网点, 由于缺少引导, 客户通常也不会主动去使用设备, 浪费了设备资源。特别是对一大批查询类客户, 由于网点缺少电话查询和自助查询终端, 造成柜台查询业务大幅增加, 而查询业务本身并不创造任何价值。

(四) 专业人才匮乏

传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工, 员工素质同质化严重, 无法为不同客户提供不同服务。目前网点柜员的技能和素质基本处于同一层次, 缺少理财、咨询等方面的专业人才。技术操作型员工只能满足中小散客户的要求, 无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高附加值服务, 导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。

三、我国商业银行网点转型的动力

(一) 日益激烈的行业竞争, 客户对于银行网点的不满和期望, 以及目前网点运营效率的低下是中国银行业网点转型的主要驱动力

与众多领先的国际银行相比, 中国银行业迫切需要将数量巨大的传统低附加值的交易型网点网络转型为高附加值的客户关系管理和服务网络, 为客户提供更加细分和个性化的产品组合和服务, 提升网点的运营效率和客户满意度, 增加销售, 提升银行业利润。

(二) 银行市场的开放和外资银行在国内扩张步伐的加快也要求中国银行业网点转型

随着网点的扩张, 外资银行的资产规模将高速增长。外资银行在网点扩张中, 瞄准经济发达地区的高端理财市场, 国内银行业将面临高端客户流失的威胁。因此国内商业银行应充分意识到网点改造的重要性, 积极进行网点改造升级的工作。网点转型的成败决定着未来各银行零售业务的份额和利润。

(三) 日益提高的客户需求也要求网点进行转变

日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足, 则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失, 给银行带来巨大的潜在损失。国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他银行渠道, 满足客户期望是国内银行业面临的一项巨大挑战。

(四) 中国银行业提高整体利润率水平的目标也要求网点转型

随着银行企业逐步成为公众上市公司, 国内银行必须满足投资者对长期竞争优势的期望。具体到网点运营上, 意味着国内银行必须利用网点在增加客户数量, 深化客户关系从而增加销售, 通过简化后台流程、优化网点布局等来降低成本, 通过交叉销售和提升客户服务水平来留住客户, 提高利润率。

四、我国商业银行网点转型的策略

行业的竞争和客户的期望迫切地要求银行业进行网点转型, 而转型的目标就是将传统交易型的网点, 转为提升客户满意度并增加销售的重要渠道, 使之成为销售型的网点。具体包括四个方面的战略目标, 即加强零售业务扩展, 提高客户满意度, 提高运营效率和降低运营成本。通过对国外银行网点基于零售业务的战略进行分析, 笔者认为国内商业银行应该从四个方面对网点进行战略调整。

(一) 确定网点战略

根据零售银行战略规划对零售银行业务的目标客户群、业务种类 (产品和服务) 、网点类型、渠道战略进行定位, 明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同目标客户群和相应提供的不同业务类型。简而言之, 网点要明确为谁服务和提供什么样的服务, 这是网点转型的前提。

(二) 优化网点布局

首先应该根据商圈、交通及市政现状与未来发展形势制定一套科学的、基于市场数据的调查分析办法, 对现有及新增加的网点网络进行最佳优化之战略部署。调查内容包括网点所在区域 (社区) 、商圈内地理环境、人口、经济及市场状况、同业竞争状况等。在调查分析的基础上, 确定网点市场定位、规划大小与级别功能互补的规划。其次要改进传统的网点设置思路, 积极尝试非传统的网点业务模式和联盟, 通过与大型商业中心和商务活动区域的已有零售商、物业运营商建立合作关系, 借助其地理位置、人力资源和品牌优势, 尝试“店中店”等新型网点模式, 实现网点布局优化的突破。

(三) 改进网点运营模式

包括网点流程再造、组织与人力资源调整、内部设计和IT四个部分, 目标是建立运营高效、服务优质的网点。

1. 网点流程再造。

通过简化和整合网点交易与后台处理流程, 集中客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等, 建立集中的后台作业处理中心, 负责零售信贷业务审批、维护和管理, 提高网点运营效率并加强风险控制;通过提升迎宾流程, 如排队管理、客户咨询、自助设施使用辅导等流程, 增加对潜在销售机会的挖掘、促进渠道迁移并提升服务质量;通过优化销售流程, 增加网点销售, 加强客户关系。

2. 组织与人力资源调整。

通过树立面向客户和销售的组织结构, 如采用扁平化管理、集中作业处理等模式, 建立以营销为主要职能的网点组织结构;通过改进员工培训体系, 如从传统流程和产品知识培训转向业务开发技巧等, 提升网点员工主动销售能力, 形成以推动销售为目的的网点发展体系;通过改进考核指标和激励机制, 如从原来简单的基于存贷额转向盈利、客户关系、流程、学习与发展等全面均衡的考核, 建立面向客户和销售的关键业绩指标体系和激励制度。

3. 内部设计。

在网点重新装修和新网点设计中, 围绕推动销售和提高自助交易, 全面考虑业务发展需要、流程协同、业务匹配和异质化客户服务, 通过诸如自助式服务把低价值交易业务从柜台中转移到电子渠道, 增加流动员工回答客户咨询, 集中设置查询区提供银行业务信息等手段, 实现吸引目标客户、提升销售与客户体验和转移低价值服务的目的。

4. 网点IT建设。

重点是网点高效率处理终端 (如移动柜员终端) 和自助渠道的建设、客户信息与客户关系管理系统的建设、网点渠道与银行其他渠道的信息与应用系统整合等。IT建设将有助于网点提升效率与销售能力, 为客户提供异质化的服务和一致的客户体验。

(四) 制定切实可行的网点转型路线图

包括设立网点转型的项目, 确定网点转型的步骤, 各步骤的优先级和相互关系, 实施细则, 以及项目实施的管理等。网点转型可采取以下步骤进行:

1. 进行网点渠道整体、区域、商圈网络规划, 通过量化的调查分析进行网点功能等级、类型标准划分及市场定位;

2. 围绕网点功能布局, 实现分区服务, 使网点在物理布局上产生高效交叉服务能力;

3. 通过网点级别类型和形象视觉标识等标准化设计达到视觉营销效果, 提高网点销售能力;

4. 建立零售网点标准化运营制度, 将目标客户、服务、产品、业务增长、员工、后勤支持以及网点物理空间之间的关系等, 形成标准化的营运管理制度;

6. 将以上步骤落实在样板网点并在实践中进行不断评估、调整、改进后, 成功复制到其他网点, 实现全面网点建设与改造。

摘要：零售银行业务是银行业的发展方向和竞争热点。从零售银行业务的渠道看, 客户还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。当前, 国内银行的网点运营中存在着排队现象严重、业务流程不畅、银行设施简陋、专业人才匮乏等问题, 通过网点转型, 使网点从传统交易型网点转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道, 是国内商业银行参与市场竞争、满足客户需求、提升整体利润率的必然要求。国内商业银行网点转型应该确定明确的网点战略, 优化网点布局, 改进网点运营模式, 并制定切实可行的网点转型路线图。

关键词：银行,零售业务,网点,转型,战略

参考文献

【1】陈峰, 黄莉对银行网点转型的思考《现代金融》2008年第12期

【2】许学军商业银行网点评价与整合研究《金融发展研究》2008年第10期

【3】殷鹏飞探索转型时期商业银行网点等级管理思路《上海金融》2008年第09期

【4】钟鼎礼对基层国有商业银行网点转型的思考《当代经济》2008年第08期

【5】冷保卫商业银行网点优化问题探讨《现代商贸工业》2008年第06期

【6】宗亚冰银行网点优化与转型的实践路径探索《金融管理与研究》2008年第02期

【7】余淑英论我国商业银行网点的战略转型《福建金融》2007年第08期

篇10：关于商业银行网点功能转型的思考

关键词：商业银行；网点功能；转型

中图分类号：830.9文献标识码：B文章编号：1006－1428(2009)04－0089－03

一、商业银行网点功能比较

(一)网点功能的历史比较

直到20世纪末，我国商业银行网点的业务范围仍以传统的存、贷、汇等为主，利差收益占银行全部收益的90％以上。虽然也有少量的中间业务，但主要集中于代收代付、代理保险、汇兑业务、外币兑换、信息咨询、信用卡等低附加值的收费业务，而对同时期国际银行业普遍开展的金融衍生产品、代客理财、基金托管、收购兼并等可能产生负债或有负债的表外业务以及高附加值的投资银行业务较少涉足，而后者往往是构成国外商业银行非利息收入的主要来源。

进入21世纪后，我国商业银行网点业务仍以存贷款业务为主，净利息收入占总收入的比重仍高达80％以上，但网点业务重心已有意识地从资产负债表“表内业务”向“表外业务”倾斜，开始强调非利息收入与利息收入并重的盈利模式，加大了中间业务和混业经营的发展，并积极发展个人银行业务，开办个人理财业务，与国际接轨。在传统银行业务方面也积极创新，开办多种类型的存、贷款，以适应社会各类客户需要，形成品种齐全与社会需求相适应的服务体系。

(二)网点功能的城乡比较

商业银行的农村网点由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约。普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。农村网点虽然也能办理多种金融业务，但金融业务品种单一，收入水平较低。目前多数网点还主要停留在传统的存款业务上，没有把中间业务、资产业务放在应有的位置上。虽然随着理财业务的开展，网点的中间业务份额有了较大的提升，但大多是把中间业务作为吸收存款和占领市场份额的手段，并仅局限于结算、代发工资、代收电话费、水电费等，而委托业务、证券买卖等科技含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足。资产业务更是进展缓慢，许多网点并没有设信贷业务。同时，各家商业银行对农村网点的资源投入有限，普遍在城市中广泛使用的自助设备如ATM机、POS机等，在相当部分的农村市场还没有投入使用，致使离柜业务占比很低。同时电话银行、网银等电子银行产品营销不到位，使得银行卡强大的自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受。

商业银行的城市网点功能相对于农村网点而言显得全面而丰富。城市网点包括储蓄所、储蓄专柜和办事处、分理处等。分理处一级的网点经营的业务除了办理普通的人民币存款、结算业务以及代理收付款项、代理保险业务之外，还可办理外汇存款、外汇汇款、外币兑换等业务。而二级支行一级的网点同时经营大量的中间业务与资产业务，包括贷款、票据贴现：代理发行金融债券；买卖政府债券；外汇贷款、国际结算等等。此外，ATM、自助银行等也都充当着网点的角色。与此同时，电话银行、网银等电子银行产品在城市里都普遍为人们所接受并得到较为广泛的使用，网点功能较大程度得到发挥，大大提高了网点的使用效率。

(三)网点功能的国际比较

在国外经济发达国家，大部分银行的网点分支机构都有自己的市场定位，进行差别化服务、差异化发展，并在不同业务、不同地域、不同客户群之间进行竞争与合作。在处理常规性的交易之外，国外商业银行网点机构成为了帮助银行加强与客户关系的有利渠道。包括就金融服务需求与客户进行沟通，向客户解释包括投资类和保险类等复杂产品，进行金融产品的交叉营销，它们正准备将它们的网点分支机构塑造成客户信托顾问的角色。

而在我国，虽然大型商业银行近年来加强了对网点的撤并整合，注重发展综合型的网点，但网点的主要功能仍停留在传统低附加值的核算交易处理上，从而造成了网点整体运营效率相对低下的局面。据统计，国内商业银行网点的全部工作用于创造价值的销售相关活动时间不足20％。而交易、后台处理与行政管理等低附加值业务却占了80％以上的有效工作时间。同时由于受传统观念、新产品开发滞后等诸多因素影响，国内银行网点的中间业务、新业务等发展缓慢，增加存款仍是营业网点存在价值的主要因素，服务功能较为单一。

由此可见。国外银行网点与国内银行网点存在很大的不同。一是国外银行网点是多功能类型的网点，包括自助服务、专业化服务等多种服务。二是国外银行注重于电子手段的运用，包括电话银行、网上银行、接通理财专家的视频技术应用等。三是网点的客户定位，国外银行网点主要定位于客户关系的维护、产品交叉行销等。

二、对商业银行网点未来功能的预见

(一)网络银行

随着网络信息技术的迅猛发展，建立在物理网点、人员数量上的传统银行，其信息规模优势正在被网络银行无限延伸的信息扩展效应所侵蚀。在网络银行发展较快的国家里，银行削减传统分支机构的趋势已十分明显，他们的网上银行业务几乎包括了所有的传统银行业务，并且有许多创新业务品种是传统银行网点所没有或是传统网点无法运作的。而在国内，虽然各家商业银行也相继推出了自己的网上银行业务，但也仅提供了比较简单的如账户查询、转账、支付、网上证券以及网上商场等品种，而对其他如信贷、按揭等传统银行业务却没有涉及。

当前，在WTO框架下，国内银行抵御境外同行的最大优势在于网点。然而网络银行业务正逐步取代这一优势。建立一套网上银行系统，所需投资远比新建若干个传统的营业网点少，但其获得的收益远大于建立一个传统的营业所。网络银行具有传统银行无法比拟的优势，它改变了银行传统业务的处理模式，能为银行客户提供全方位、全天候的便捷服务。由此可见，不管是应对境外同行的竞争还是从网络银行自身的运行特点与竞争优势来看，我国发展网络银行都是大势所趋。

(二)服务营销型网点

商业银行基层网点开展服务营销是网点自身生存和发展的需要，也是商业银行整体营销战略的有机组成，营销能力的强弱直接决定了其竞争能力和生存能力。

长期以来我国各商业银行主要靠利差来获得盈利，网点定位仍停留在以结算和吸收存款为主，网点功能基本上是以交易为中心，并不重视银行的营销行为。更未能形成一套完整的营销运行体系，银行网点营销业务增长缓慢，直接影响了商业银行的竞争能力和盈利能力。随着金融市场的进一步完善，这样的网点定位必然要让位于开展多种业务并举、满足不同层次客户需要、以服务为中心的全新定位。建立以服务

为中心的营业网点经营模式。可以进一步拓展潜在市场空间。

(三)零售银行业务

在西方发达国家，银行零售业务已经完善并且成熟，成为国外各商业银行利润的支撑力量，单单经营零售业务的零售银行比比皆是，零售业务不仅为银行带来丰厚的利润，而且以其低风险的特性成为欧美银行业摆脱经济衰退威胁的法宝。与国外相比，尽管我国的零售业务发展速度惊人，但与西方发达国家银行相比仍有很大差距，主要突出在如下几个方面：一是零售业务对商业银行的利润贡献率非常低；二是就整个商业银行零售业务而言，零售业务的发展仍处于盲目的市场扩张而忽视了价值创造，银行间缺乏实质性合作，重复建设相当严重，高成本投入下零售业务的服务质量仍不尽人意。但同时，我国商业银行目前也具备了继续发展扩张零售业务的现实条件：房地产、汽车等成为近几年中国百姓的消费热点，信用卡市场飞速发展，个人理财业务的积极推进以及我国商业银行在营业网点上的优势便于零售业务的开展。

此外，商业银行网点通过与当地资源的紧密结合。可发展成为不同类别的营业网点。一是全功能网点，根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”。二是专业性网点，这些网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。三是社区网点，这些网点是开展零售银行业务的主体，市场定位是以本地的市场和客户为主。

三、对商业银行网点功能转型的战略思考

(一)促进有形网点与无形网点的配合建设

随着信息技术在银行业的广泛应用，虚拟银行正在部分地取代传统的物理网点。与传统银行网点相比，它克服了时间和空间的限制，可以更方便地实现业务，达到减少交易成本增加利润的作用，因而虚拟银行是银行未来建设的方向。但同时虚拟银行并不能完全代替传统的物理网点。随着金融产品的增加，复杂的交易程序使得“面对面”的要求越来越强。而且虚拟银行业务发展的基础不够稳定，使得许多客户对它的安全性存在疑虑，同时现金交易在整个社会经济运作中的作用在相当长的一段时间内都无法被取代。

要加快推进高等级物理网点向优质客户理财中心转变的进程。银行与较少的优质客户保持一种较好的关系比通过一种产品与更多的一般客户保持关系能带来更多的利润。因而商业银行在其高级网点内开辟空间来服务于这些优质客户是必要的，同时要推进这些高级网点向完全金融产品销售中心和客户理财中心的转变。要加快推进ATM机、POS机、自助银行来替代低等级物理网点。通过引导和培养客户使用银行自助和电子渠道的消费习惯，尽量将能调整到虚拟网点上办的业务全部调整过去，减轻网点人工操作处理一般性业务的压力。充分发挥虚拟网点的影响力和传播力，使自助设备、电话银行、手机银行、网上银行以及各种智能终端等具有不同特色的系统和设备，与物理网点共同构建一种全新的银行产品及服务的营销模式。为客户提供涵盖银行、保险、证券等金融服务领域全方位的营销服务网络。

(二)改造营业网点柜台设置，推行功能分区服务

我国商业银行的传统网点以交易处理为主功能，是单一的封闭式柜台服务模式，不利于与客户沟通交流。针对封闭式柜台存在的缺陷，按照不同客户群体对金融服务的不同需求，结合柜面业务流程再造，全面改造营业柜台设置，大力推行开放式低柜和功能分区服务。设置开放式的低柜有利于银行柜员与客户进行沟通和交流，特别在处理一些较为复杂的业务时，有利于改善营业网点的服务环境和形象，增强以客户为中心和以人为本的服务理念。同时，将营业厅以客户为中心进行网点功能分区，围绕有利于差异化服务和交叉销售开展服务，对前来网点办理业务的客户提供全方位、差异化、个性化的服务。

建议将营业厅主要划分为三个功能区，各功能区域组合方式应适应客户办理业务的合理流程，突出网点作为销售渠道的定位。第一个分区是自助服务区，其次是开放式柜台服务区，再次是封闭式柜台服务区。通过这种分区设置使前后台服务相分离，使各种自助渠道得到充分利用，开放式柜台作用也得到充分发挥，也使网点的产品与服务销售最大化。

(三)合理调配人力资源，培养复合型服务营销人员

网点功能的转型，首先是网点人员的转型，网点员工的素质必须与网点功能相匹配。首先，网点人员结构配置要从偏重交易处理转向有利于网点服务营销的扁平化配置。其次，要加快推动柜员思想观念、销售理念和工作方式的转变。在依托自助渠道建设进一步降低柜员交易处理型劳动负荷的同时，推动柜员队伍向服务营销型转型。员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门的观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。

(四)转变前后台业务流程，创新柜面服务模式