员工职位申请表

2024-05-03

员工职位申请表（共11篇）

篇1：员工职位申请表

尊敬的各位领导、同事们:

首先，感谢企业带给了这次锻炼的机会，感谢各位领导对我的信任以及您能在百忙之中审批我的申请，期望透过此次申请我能够给公司创造更大的价值。我是，这次岗位竞聘，本人申请网络监控员岗位。

在那里先谈谈对该岗位工作的认识和具体资料，负责辖区内的电视监控和消防监控工作。维护服务器等仪器设备，注意监控范围内的可疑人和可疑事件。以及做好电子称和网络管理的工作。

公司兴衰，人人有责。我深知自己是公司的一名员工，凭借公司领导与同事的信任与帮忙下，就就应为公司的兴旺发达做好自己力所能及的工作。

本人申请这个岗位，相信必须能够做好这个工作。一方面按个人的性格和经历，对技术性工作比较适应，具备理解新技能知识的素质，同事对工作资料也经常关注，是适合自己的一个岗位。此刻已逐步进入企业发展创新阶段，无论从心理和身体方面都就应能做好此项工作。

我在日常工作及活动中，遵守制度，忠于职守，服从领导指挥。仪表端正，礼貌办事。遇有紧急突然事件，第一时间要及时向主管领导请示汇报，认真安排妥善处理。树立高度的服务意识，服务态度热情、耐心、细致，为市场带给良好周到的服务。公司给了我这样一个发挥的舞台，我就要珍惜这次机会，为公司的发展竭尽全力。

如果公司领导批准我的申请，那么在工作岗位上更加努力工作。全面了解工作资料，确定工作目标职责;树立做好工作的坚强信念。搜集有关资料，加强学习相关知识，提高自身基本工作技能和基本素质。因为在如此用心向上、大气磅礴的企业工作使我倍感光荣。

最后，我想说的是，不论能否竞聘成功，我都会尽自己的潜力，继续努力工作，克服自身的不足，为企业的发展努力耕耘着。

谢谢大家!

20xx年x月x日申请人：

篇2：员工职位申请表

公司领导：

兹有厂务部员工XXX，于2014年11月进入公司XX部工作，根据公司安排，现担任XXXXXXX。

该员工有着丰富的XX操作经验，工作认真、细心稳重且具有较强的责任心，工作热情；乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧及团队协作能力；责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人完成各项工作；积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步。

因而特申请我部员工：XXX晋升为XX部XXX（见习期一个月），妥否，请公司领导批示。

此致

敬礼

XX部

篇3：企业员工的职位薪酬模式探讨

关键词：职位薪酬,薪酬等级,薪酬结构

1 职位薪酬模式的理论假设

对于职位薪酬模式, 是一种通过对工作分类、分级, 依据职位所要求的教育水平、工作经验和管理幅度等因素来支付报酬的形式。员工的薪酬水平将随着其工龄的延长而增加, 因此这实质上是组织的一种成本控制工具。以上为基础, 可知职位薪酬模式的理论假设如下:

(1) 员工对组织的价值和贡献, 主要体现为其职位价值, 即员工对工作职责的承担和工作内容的完成, 决定了员工对组织价值创造所做出的贡献。

(2) 员工的工作范围和工作内容非常固定, 从而能够明确界定其职位内涵, 并能够对其职位价值进行较为准确的评价。

(3) 组织是传统“金字塔型”的科层型组织

2 职位薪酬模式的优势和缺陷

2.1 职位薪酬模式的优势

(1) 有助于组织的中央集权式控制:该模式使组织的薪酬预算更加简便可行 (Shimko, 2000) 。

(2) 有助于评估组织内部的薪酬公平性:所有职位的薪酬水平均是在一个整体的职位系统下进行评估而确定的, 因此较容易通过对比职位来对比员工的薪酬公平。在这种薪酬模式下, 从事相同职位的员工, 所面对的可能的薪酬区间是完全一致的。即便他们的薪酬由于各自的教育水平、工作经验年限不同而有所差异, 但最终都是在一个合理的范围内变动。

(3) 有助于通过对比去衡量组织的薪酬水平在市场上的竞争力。

(4) 职位薪酬模式具有较强的客观性:尽管对职位相对价值的量化评估并不能保证其完全的公平性, 但是该模式使整个薪酬体系具有一致性。

(5) 有效限制管理层的权力滥用:正如代理理论 (简森 (Jensen) 、梅克林 (Meckling) 1976) 所认为的那样, 组织的管理层总是有脱离股东的倾向和动机。在复杂组织结构的内部, 很难准确量度支付的薪酬所带来的具体收益, 因此难以要求管理层为薪酬决策而负责。职位薪酬模式提供了一个机制, 来监测管理人员提升薪酬水平的动机。同时, 这一模式还可以通过确定薪酬等级区间的最小值、中位值、最大值来控制薪酬水平的提升。

(6) 有助于限制各种偏见和偏好对于组织内部薪酬水平的影响程度:薪酬等级的宽幅是相对有限的, 管理层的偏见和偏好所可能导致的薪酬水平误差也会被限制在一定的范围之内。

在职位薪酬模式下, 组织假定对于同一个职位, 新雇员的薪酬水平应接近于该职位所在薪酬等级的最小值, 一个具有一定工作经历的员工, 其薪酬水平可以靠近该等级的中点, 即薪酬的中位值, 而该职位上的一个老员工, 其薪酬水平可能已经接近该薪酬等级的最大值。可见, 职位薪酬模式除了根据工作本身来确定薪酬水平之外, 同时还根据工作年限、岗位经验等因素来实现薪酬水平的增加。员工也可以通过获得新的位于更高的薪酬等级的职位来获得薪酬的增加。在这种传统薪酬模式下, 职位本身便是决定薪酬水平的关键因素, 职位所要求的智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任大小等, 都是确定薪酬水平的因素。可见, 在一个特别强调薪酬“内部公平性”和“集中控制”的组织内部, 职位薪酬模式确实是一种很好的选择。

2.2 职位薪酬模式的缺陷

(1) 该模式本身会导致较高的组织内部薪酬体系的运营成本:

组织实施职位薪酬模式之后, 需要聘请外部专家力量, 如管理咨询公司, 对整体薪酬体系进行审计, 并进行市场数据的对比;同时, 对职位相对价值进行客观评估和每年例行的薪酬级别调整, 都会带来组织人力资源管理成本的增加。

(2) 导致组织效率部分降低:

在这种薪酬模式下, 员工为了使自己在职位评估中获得较高的分数, 将会产生一些不利于组织发展的非理性行为。

(3) 无法准确地为高素质员工的工作绩效支付报酬:

通过职位等级和工作相对价值的评级来确定薪酬水平, 在一定程度上限制了组织对高绩效员工支付报酬的灵活性。

(4) 职位薪酬模式导致严重的纵向职位倾向:

由于更多的职责、尤其是管理监督的责任, 会带来薪酬的增加, 因此, 组织中的技术专业人才会出现转向他们并不擅长的管理职位的倾向, 而无心追求专业技能的积累和发展。这样的趋势极其不利于个人和组织的持续性发展。

(5) 导致组织官僚主义的日益严重:

根据职位层级和控制水平来确定其相对价值, 将会产生不必要的汇报次序和权利关系。

3 职位薪酬模式的实施步骤

第一, 规范的职位管理体系是职位薪酬模式建立的基础, 因此, 职位分析, 包括职位设置、职位分类、职责定义和职位说明书的撰写等工作必须先行完成。

第二, 尽可能确保每一个职位的员工都是基本称职的。如果将一个不称职的员工安排在某个较高等级的职位上, 则很难保证职位薪酬模式的内部公平性。

第三, 在规范的职位体系基础上, 运用科学的量化的职位评估系统对职位相对价值进行评价, 并尽可能保证整个过程和结果的客观性和公平性。职位评估是实施职位薪酬模式的关键环节。目前比较通行的职位评估法是“海氏 (Hay Group) 三要素评估法”。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计, 世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估, 并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 (知识与技能、解决问题的能力、承担的责任) 。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时, 还必须考虑各岗位的“形状构成”, 以确定该因素的权重, 进而据此计算出各岗位相对价值的总分, 完成职位评估活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察, 企业中的岗位可分为三种类型:

上山型:此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要, 如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

平路型:知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重, 平分秋色, 如会计、人事等职能干部。

下山型:此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要, 如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成, 并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重, 即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数, 两个百分数之和应为100%。当然, 海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序, 以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。它是职位说明书的基础上, 综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人际工程和环境监测等现代理论和方法, 按照一定的客观标准从工作的劳动环境、劳动强度、工作任务以及所需的资格条件出发, 对工作进行系统衡量、评比和估价的过程这种方法专门用于组织中人员报酬的确定, 其本质上是一种职务系统评价方法, 它首先对组织的职位体系进行评价, 确定各个职务的相对价值, 然后再以此为依据来确定工资额。

第四:划分薪酬等级 (P a YGrading) 。组织根据职位评价的结果, 将得分相近的职位划分为同一等级, 使所有的职位区分为数个薪等。目前学术界尚未对组织薪等数目的确定形成统一的理论, 一般认为, 薪等数目不仅与组织规模 (员工人数) 有关, 对于员工的职业生涯发展亦有重要的影响。倘若薪等数目多, 员工未来的晋升空间便较大 (胡秀华, 1998) 。近年来随着组织结构扁平化的发展趋势, 薪等数目也随之减少。一般而言, 目前以划分10—15个薪等的居多;考虑未来组织扁平化, 借助“宽带”的思想, 薪等数目会进一步减少。Cooke (1995) 曾指出, 在组织扁平化并寻找行政简化的同时, 薪资结构会朝薪等数目减少的方向发展。具体的划分方法可以按照由低到高的顺序进行等差或等比划分。

第五, 确定薪资全距 (Salary Range) 。薪资全距, 即一个薪等应涵盖多宽的薪资数额, 其最高薪 (maximum) 与最低薪 (minimum) 之间的差距应有多少 (褚承明, 1989) 。设定薪资全距的目的有二, 一是管理者可以更有弹性地面对劳动力市场的薪资行情变化;二是让处于同一薪等的员工, 可视其绩效或年资等因素而给予适当的调节。根据薪酬的边际激励效用递减规律, 对于越高的薪酬等级, 其边际薪酬的增长所产生的激励作用越小, 反之亦然。因此, 随着薪酬等级的增加, 薪资全距要逐渐扩大, 才能保持薪酬的激励性。基层人员的薪资全距在20%一25%左右; 中层人员在35%-60%之间;而高层人员则为60%一120%。然而, 当组织扁平化时, 由于薪等数目减少, 薪资全距也会随之加大。例如, 当薪等数目由20个减少为10个时, 薪资全距会拉得较宽, 平均从50%拉到75%左右;若再进一步简化为5或6个薪等, 则薪资全距甚至会扩大150% 到400%不等, 甚至于根本没有范围限制。

第六, 根据上述的结果可以得出企业职位薪酬的薪点表, 接着确定组织薪酬总额中用于支付职位薪酬 (即固定薪酬) 的那一部分, 并根据前述的薪酬等级划分结果和定编定岗情况, 进行薪点总数的统计, 从而求出单位薪点值每月所对应的具体薪酬数额。据此便可以将薪点表转化为组织的职位薪酬表。完成这些工作之后, 组织的职位薪酬体系就基本建立起来了。在很长一段时间以内, 传统的职位薪酬模式都发挥了其应有的功能;然而近年来, 随着组织结构和企业经营模式的变化, 这种传统的薪酬模式正在受着理论和实践的巨大挑战。新兴出现的能力薪酬模式即是其最为强大的竞争者。

4 职位薪酬模式的研究意义

通过该模式的研究, 有利于组织有效的控制薪酬、评估薪酬的内部公平性、衡量组织的薪酬在市场上的竞争力水平、限制组织内部各种偏见和偏好。有助于通过对比去衡量组织的薪酬水平在市场上的竞争力, 从而提高员工的工作激情。有助于限制各种偏见和偏好对于组织内部薪酬水平的影响程度, 薪酬等级的宽幅是相对有限的, 管理层的偏见和偏好所可能导致的薪酬水平误差也会被限制在一定的范围之内。尽可能确保每一个职位的员工都是基本称职的。在规范的职位体系基础上, 运用科学的量化的职位评估系统对职位相对价值进行评价, 并尽可能保证整个过程和结果的客观性和公平性。

参考文献

[1]Akerlof, G.A, and J L.YeIIen, 1999“The fair-wage hypothesis and unemployment”Quarterly Journal of conomics.

[2]gobbins S.P1., ”Personnel:The Managementof Human R, es-ources”.2004.

[3]王炜.薪酬满意度与组织公平[J].中国人力资源开发, 2004, (5) .

[4]周斌.现代薪酬管理[M].高等教育出版社, 2006.

篇4：十大职位难找合适员工　等

万宝盛华日前发布2008年人才短缺调查结果。调查显示，中国大陆地区15%的企业在寻找合适人才方面存在困难，比2007年降低了4个百分点。2008年最难填补的前十大职位分别是：技术人员、销售代表、管理层/高级管理人员、销售经理、机械师/机器操作人员、工程师、生产作业操作工、技术工匠、工人、餐饮酒店员工。

21个省份对口支援重灾县

民政部下发的紧急通知要求各地对口支援四川汶川特大地震灾区。

通知确定，上海对口支援都江堰市，湖南对口支援彭州市，黑龙江对口支援温江区，山西对口支援郫县，内蒙古对口支援大邑县，河北对口支援崇州市，江苏对口支援绵竹市，北京对口支援什邡市，辽宁对口支援安县，山东对口支援北川县，吉林对口支援平武县，河南对口支援江油市，广东对口支援汶川县，福建对口支援理县，天津对口支援茂县，安徽对口支援松潘县，江西对口支援小金县，广西对口支援黑水县，浙江对口支援青川县，湖北对口支援汉源县，海南对口支援宝兴县。

灾区农户建房每户补万元

经国务院批准，民政部、财政部、住房和城乡建设部日前联合发出《关于做好汶川地震房屋倒损农户住房重建工作的指导意见》。《意见》指出，中央财政对汶川地震房屋倒塌或严重损坏、无家可归的农户重建住房，原则上按每户平均1万元的标准补助，对其他损房农户给予适当补助。

社保IC卡五年内实现全国通用

工业和信息化部近日公布了《国家金卡工程全国IC卡应用（2008-2013年）发展规划》，其中提到，五年内社保IC卡将实现“一卡多用、全国通用”的目标。

《规划》称，社保IC卡作为面向百姓的最前端环节，是个人与信息系统交互的底层信息交换平台。今后五年，社保卡要实现“一卡多用、全国通用”的建设目标，在社保领域面向服务对象只发一张卡，并能在全国网络中畅通无阻地使用。应用领域涵盖劳动就业、社会保险、民政、卫生、公积金等领域。随着应用系统的建设和全国联网的实施，异地养老、医疗、职介、协查、社会保险关系异地转移等业务将逐渐通过网络来实现。利用互联网实现网上职介、网上申报等自助式服务也将逐步展开。

上海：企业今年至少要给职工涨5%工资

上海市劳动和社会保障局日前发布2008年度企业工资增长指导线，要求全市企业参照5%涨幅的“下线”，给包括一线职工在内的劳动者涨工资。

职业病病例报告增24.1%

近日从卫生部职业病防治专题新闻发布会上获悉，2007年根据全国30个省、自治区、直辖市和新疆生产建设兵团报告（不包括西藏、港、澳、台地区），共诊断各类职业病14296例，比2006年增加24.1%。其中报告数最多的3种职业病分别为尘肺病10963例、慢性职业中毒1638例、急性职业中毒600例，分别比2006年增加19.9%、51.2%和28.5%。

有关负责人说，目前尘肺病发病居高不下，发病工龄缩短，表明粉尘作业场所卫生条件没有得到根本改善；急慢性职业中毒呈上升趋势；行业集中趋势明显，职业病病例数名列前3位的行业仍然为煤炭、有色金属和建材行业。

公众可上网查询认证证书

篇5：职位申请表

□ 否决

□ 待定

□ 录取

确认职位：工程技术部经理

到职日期：录用后30天

u 申请职位

职位1：

职位2：

期望薪资： RMB 10000 /月预期到职日期： 6月11日

愿意接受夜班或轮班吗? □ 是 □否

求职意向： □全职 □临时

近照

u 个人信息

中文姓名：李鸿伟

年龄： 54

籍贯：上海

身份证号码： 310108195603064436

英文姓名：

出生日期： 1956.3.6

出生地：上海

家庭住址：原平路689弄12号501

家庭联系电话：手机： 13386018336

u 紧急情况联系人

联系人姓名：(女士/先生) 韩来娣

家庭联系电话：

与本人关系：夫妻

手机： 13917301403

u 家庭情况

姓名

与本人关系

年龄

职业

联系电话

肖彩琴

母亲

退休

韩来娣

夫妻

退休

13917301403

李菲

女儿

文职人员

13681701077

u 工作记录(请附上有关文件证明)

从(月/年)

到(月/年)

职位

公司名称

联系电话

月薪

离职原因

11/

05/2010

项目副总

新世纪房产服务有限公司

12万/年

在职

09/

05/

总工程师

宏腾物业服务(上海)有限公司

10250

公司合同被终止

04/

09/2007

驻场工程副总

戴德梁行房地产咨询(上海)有限公司

11200

应聘新职位

02/

09/

工程保安经理

上海新民大酒店

4000

应聘新职位

09/1994

02/1996

工程总务主任

瑞兴百货有限公司

2500

应聘新职位

u 教育背景(请附上有关文件证明)

教育和培训

学校/专门的培训机构

从(月/年)

到(月/年)

学历/证书

目前就读(如果有的话)

专业学习/其他

上海职称考评办公室

上海旅委培训中心

上海公安局

上海房地产培训中心

上海紧缺人才培训中心

2009

1999

2003

2006

2009

工程师证书

工程经理上岗证

保安经理上岗证

物业经理上岗证

中级能源管理证

大学

上海第二工业大学化工系

1985

1988

大专毕业证书√

高中

初中

u 语言

请用“”选择相应的方框

理解

口语

阅读

书写

好

一般

差

好

一般

差

好

一般

差

好

一般

差

英语

√

普通话

√

其他( )

u 技能

计算机软件：打字速度： 1-3 字/秒

速记：字/秒驾照：照

其他：(如有请详述)

u 兴趣爱好

兴趣及爱好：

喜欢阅读人物传记。企业发展史。上网查阅各类管理信息与最新的节能技术

您与本公司在职员工或曾经任职于本公司的员工相熟吗? □ 是 √ 否

姓名：职位：与该人关系：

u 证明资料：

请提供在公事上认识您1年以上的联系人资料;最好是前任上司

姓名

职位

公司

地址

联系电话

谢峰

总工程经理

宏腾物业服务(上海)有限公司

延平路98号B幢205室

13601962940

黄晓东

高级工程经理

戴德梁行房地产咨询(上海)有限公司

恒隆广场2号楼41F

13601850209

声明：

本人声明本人在此申请中填写的内容属真实、完整和正确。本人了解并同意，对任何问题如提供虚假陈述或不诚实的回答将受到公司即时解雇。如有需要，我同时还授权对上述任何资料进行调查和核实。

篇6：职位申请表填写须知-

職位申請表填寫須知-收集個人資料聲明以作招聘用途。

1.此表格所收集之個人資料，由申請者自願提供。如有關資料不足, 將可能影響閣下被取錄之

機會。

2.所收集之個人資料只供牛奶公司集團附屬機構或授權之代理人作招聘及甄選用途。

3.招聘過程完畢後，申請資料將被保留12個月作參考之用。

4.本公司是採用「平等機會」招聘政策，所有申請人只按「量材唯用」原則聘任，絕不會因個

別性別、婚姻、年齡、宗教、膚色、國籍、殘疾，甚至懷孕而作出任何歧視。

5.本公司已備有一份「私隱政策聲明」供閣下以書面形式索取；又根據<<個人資料（私隱）條

例>>規定，閣下有權就個人資料提出查閱及改正資料要求，如有需要，請致函到香港鰂魚涌太古坊德宏大廈七樓，向本公司私隱主任提出申請。

申請表格

店務經理店務副經理

店務員(全職)兼職店務員倉務員店務組長

兼職「熱賣點」美食服務員

英文姓名：中文姓名：地址：

聯絡電話：

以往僱主職位服務年期

最早到職日期：要求薪金：

日期：簽署：

篇7：幼儿园职位申请表

尊敬的领导：

在即将到来的新学期，我申请成为中二班的配班老师。原因有以下两点：

一是因为在与小二班的老师和孩子们相处的一个学期里，我已经跟他们每个人都产生了深厚的情感和很好的默契，与孩子的家长们也形成了很好的信任关系，我希望能陪伴着这群孩子与他们一起共同愉快成长。

二是因为我自身非幼儿学前教育专业出生，从事幼教工作也才短短的一个学期而已，还有许多需要学习的地方。所以，我目前的首要工作是当好一名合格的配班老师，做好自己的本职工作并不断的积累工作经验。为将来成为一位对孩子负责，使家长放心，让领导满意的主班老师打下坚固的基础。

最后，我想说无论社会如何变化，每一个幼儿园都只会选择一个勤劳有责任心又热爱幼儿教育事业的教师，这是我一直坚定的信念和奋斗的动力！

篇8：员工职位申请表

变革之初

某研究所改革后，从事业单位转变为企业，为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，提升企业竞争力，该研究所打破了原有的根据专业划分的组织结构，根据不同的产品类型特点将技术工程部门分成了四个事业部。同时，为了充分调动各个事业部的员工积极性、保留骨干员工，使薪酬更具有激励性，能够将实际业绩与员工的收入挂钩，该研究所将四个事业部的工资体系做了较大的变动，首先，将事业部的业绩与事业部的收入总额挂钩；其次，在事业部内部采取了二次分配，由事业部根据各自的效益自主分配，采取的主要是固定工资加项目奖金的薪酬制度：员工的固定工资主要包括基本工资、岗位工资，而项目奖金的分配则根据项目核算结果，与项目的实施成本、利润进行挂钩。变革实施初期，新体制极大地提高了各事业部的积极性，使业绩得到有效提升。

问题出现

但经过一段时间后发现，尽管事业部业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在事业部内部却因为薪酬分配的问题出现了不和谐的声音，甚至与原来的设想背道而驰：员工A认为，目前的项目奖金分配上还是根据员工个人现有岗位工资等级进行分配的，相同等级员工不管在项目中的实际贡献大小是多少，只要干同一个项目，奖金是一样的，没有与自己在项目中的实际贡献挂钩，这是不公平的；骨干员工B则认为，我作为一个骨干，在项目中发挥了关键作用，而正是因为在项目中付出的比较多，因此很难同时干好几个项目，而一些普通的员工可以同时干好几个项目，结果，最后大家拿的奖金一比较，我也没拿多少，付出与回报不成比例，没有体现出骨干员工在项目中的重要作用。

结果

正是这些因素，对一些优秀的员工的工作积极性带来了较大的负面影响，更有甚者因此而辞职，给企业的发展造成了很大影响。

[案例分析]

随着全球化经济的发展，客户需求正向多样性与小批量的方向发展，为提升对客户需求的灵敏性，并满足客户多样性的需求，定制服务被更多地采用。在这种情况下，矩阵式的组织结构出现了，它通过成立虚拟和临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式在提供高科学技术与智力服务的IT行业以及研究院所等被广泛地采用。

如案例，矩阵组织结构中一个显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。在该研究所中，各事业部采用的都是项目管理体制，而且很多员工还在不同项目中承担了不同的角色，而不和谐的声音正来自于对项目管理体制下的分配不公平的质疑。

出现问题的根源

通过调查分析发现，该研究所在薪酬分配中不合理的地方主要来源于两点：

第一、无论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的;在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。在这种分配体制下，一些相同等级的员工，例如同样是研发工程师，一位是系统平台工程师，一位是软件工程师，尽管在某一个系统项目中，系统平台工程师承担的项目技术难度与责任都远远大于软件工程师，但按照岗位工资体系的等级来拿工资、分奖金，系统平台工程师实际上获得的报酬基本仍旧与软件工程师是一样的，没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。

第二、有些初级员工因为在工程中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，相比较下来，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，导致因此认为在分配上未体现出智力贡献的重要性。根据项目中承担任务多少来支付员工薪酬似乎体现了按劳分配的原则，但是，在知识经济时代，智力成为薪酬支付的一个重要元素，依据承担项目的多少来分配实际并未完全体现出智力付出的价值。

影响薪酬分配的因素

一般情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，基本上是依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后再通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。但是，在矩阵组织结构中的项目管理体制下，员工因为在项目中承担角色的不同，职位实际上随着项目的变化而变化的，根据薪酬设计的原理，随着员工所承担的责任以及对组织贡献度大小的变化，则其薪酬给付也应当是不一样的。

另一方面，企业薪酬支付水平是受企業价值创造能力决定的，在一定阶段中企业薪酬支付水平是一定的，因此，决定薪酬公平性的因素实际上更主要依靠的是内部公平性，并且内部公平性往往会给企业的人力资源管理带来很大的影响。上面这个案例，正是因为该研究所没有能够解决内部员工薪酬动态管理的问题，才在内部产生了不和谐的声音。

[解决方案：动态管理]

那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在矩阵组织结构下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就来源于对员工职位与薪酬的动态管理。

建立项目管理体系下的职位动态管理

在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，在矩阵组织结构下，员工所任职位随着项目的变化而不断变化的，因此在这里，职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管理。

在传统的人力资源管理中，对员工来说，其职位基本固定，例如初级研发工程师、研发工程师等，它不随项目的变化而变化。而实际上，在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。因此，同一级别的研发工程师因为项目需求的原因，可能在项目中承担了不同的项目角色，例如项目经理、研发组长、普通研发工程师等，特别是对一些项目范围广、技术含量高的项目，项目中需要不同层级员工则更多。在这种职位的固定状况下，一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平性的现象。因此，作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。

根据动态职位实现动态薪酬

职位实现了动态管理了，那么相对应的，随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段：

1、对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据，通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行评价，而没有对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点上需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价，可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。

２、使薪酬与员工的动态职位保持一致。非项目状态下，员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的，相对应的，在项目状态下，员工的薪酬应当按照项目中担任的职位来支付。而正是因为未能将项目状态下员工的薪酬与职位对应，才产生了本案例中没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任大小的问题。通过薪酬动态管理，可以避免在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差异。

在项目动态薪酬上，可以采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资+项目工资的结合，一种则可采取完全与项目职位对应的工资体系。

另一个问题，如前所述，因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响，因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位也应当采用不同的薪酬策略（见图1）。

从这条曲线中我们可以看出，曲线越在高等级的职位区间上，其斜率越大，也就是说，在整个薪酬水平上，从初级研发工程师到研发工程师、研发组长、项目经理之间的薪酬水平差距是在逐步拉大。这样的薪酬策略一方面考虑到不同职位重要性与项目中贡献大小的因素，此外，它还考虑了外部人力市场比较的因素，即对低等级的、容易通过人力市场找到替代者的职位给付与市场水平相比较低的工资，而对企业重要的、掌握企业较多核心技术，很难通过市场找到替代者的职位则给付高于市场水平的薪酬。通过这样的薪酬策略，体现出了项目中不同职位的重要性及其贡献大小，也解决了高层级员工因为承担项目少而带来的薪酬不合理的弊端。

３、实际薪酬的支付。确定了职位薪酬并不代表了员工在该职位就一定能够拿到这么多的薪酬，不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来确定，因此，员工最终可获的报酬必须与企业的业绩管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。

同时，在项目管理体制下，员工很大一部分收入来自于项目奖金，这部分收入应当与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。

篇9：员工职位晋升的若干规定

第一条为加强员工职位晋升管理,实现人与事、能力与岗位的最佳匹配,把考核与使用紧密结合,把组织目标与员工职业发展目标结合起来,留住并激励优秀人才,确保组织目标顺利实现,特制定本规定。第二条晋升的原则:(一)德才兼备、任人唯贤的原则。(二)公开、平等、竞争、择优的原则。(三)按标准、程序办事,一般应坚持逐级晋升的原则,特殊情况下管理人员一次晋升最多不超过2级。第三条晋升的前提:(一)必须是岗位需要,即存在有空缺的较高职位。(二)必须考核合格,符合所晋升职位的标准。第四条晋升的条件:(一)管理人员晋升的条件: 1.政治素质合格;2.员工在原来的职位表现出较强的工作能力,具备新的工作职位所要求的知识水平和工作技能;3.工作经验丰富,业绩突出;4.工作责任心强;5.身体健康。(二)专业技术人员晋升的条件: 1.热爱祖国,遵守宪法和法律;2.具备履行相应职责的实际工作能力和业务知识;3.一般应具备相应的学历;4.取得相应专业技术任职资格;5.身体健康,能坚持工作。(三)工人晋升的条件: 1.政治表现好,自觉遵守法律、纪律和各项规章制度;2.熟悉业务,工作积极;3.注重劳动安全,无责任事故;4.能够履行岗位职责,完成工作任务;5.须取得相应的职业技能等级资格证书。第五条确保晋升公开、公平、公正的措施:(一)建立完善考核体系,保证考核(考察)的客观公正,并将考核结果作为员工职位晋升的主要依据。(二)公开明确、具体的晋升政策、程序、方法;保证让所有符合资格的员工有公平竞争的机会;提高员工对晋升决策的参与程度,客观公正地作出正确的晋升决策。第六条管理人员晋升具体资格要求:(一)科员晋升: 1.三级科员岗位工资档别晋升按以下办理:(1)岗位档别3档的三级科员任职满5年,或连续工龄满5年,可晋升到岗位档别4档的三级科员;(2)岗位档别4档的三级科员任职满5年,或连续工龄满10年,可晋升到岗位档别5档的三级科员;

(3)岗位档别5档的三级科员任职满5年,或连续工龄满15年,可晋升到岗位档别6档的三级科员。2.三级科员晋升二级、一级科员,一般应具备员级专业技术职务任职资格,且晋升后其新职位的工作内容、职责及岗位标准须有变化:(1)无专业技术职务任职资格的三级科员任职满3年,具有晋升二级科员资格;(2)无专业技术职务任职资格的二级科员任职满3年,具有晋升一级科员资格;(3)二级科员晋升到一级科员编制岗位,无专业技术职务任职资格,而且晋升前后岗位工作内容无变化的,则须任二级科员满10年,才有晋升资格。3.具备员级专业技术职务任职资格并聘任的专业技术人员,需转到管理岗位的,可聘任一级科员。4.一级科员连续3年考核被确定合格以上等次的,具有晋升三级主办科员的资格。(二)主办科员晋升: 1.主办科员一至三级原则上应具备助理级及以上专业技术职务任职资格,连续4年考核被确定合格以上等次的,才具有晋升职务的资格;连续2年考核被确定优秀等次的,具有优先晋升职务的资格;2.员级或无技术职务任职资格的,二级主办科员晋升到一级主办科员编制岗位,须任二级主办科员满15年,才有晋升资格;3.根据需要,考核合格以上等次的二级主办科员,可随时聘任为股职建制单位正职(与一级主办科员相当的职务)等;4.具备助理级专业技术职务任职资格并聘任的专业技术岗位人员,需转到管理岗位的,一般可聘任二级主办科员;但工作能力一般的,或岗位编制的限制,亦可聘任三级主办科员及以下职位。(三)高级科员、主任科员晋升: 1.高级科员须具备高级专业技术职务任职资格,主任科员一至二级必须具备中级及以上专业技术职务任职资格;连续3年考核被确定合格以上等次的,才具有晋升职务的资格;连续2年考核被确定优秀等次的,具有优先晋升职务的资格;2.考核合格的一级主任科员,具有晋升科室副职的资格;3.具备中级专业技术职务任职资格并聘任的专业技术岗位人员,需转到管理岗位的,考核优秀的,具有一级主任科员任职资格;考核合格等次的,可聘任二级主任科员;工作能力一般的,或岗位编制的限制,亦可聘任为主办科员;4.具备高级专业技术职务任职资格并聘任的专业技术岗位人员,需转到管理岗位的,考核合格以上等次的,具有高级科员任职资格;工作能力一般的,或岗位编制的限制,亦可聘任为一级主任科员及以下职位。(四)科室正副职及相当职务人员晋升: 1.科室正副职及相当职务人员连续5年考核被确定合格以上等次的,具有晋升职务的资格;连续3年考核被确定优秀等次的,具有优先晋升职务的资格;2.中级专业技术岗位人员,考核优秀的,具有科室副职任职资格。(五)部门正副职及相当职务人员晋升:

1.高级专业技术岗位人员,考核合格以上等次的,具有科室正职及相当职位任职资格;高级专业技术人员任职满3年,考核符合要求的,具有部门副职或相当职位的任职资格;2.中层管理人员晋升按《某集团高中级管理人员管理办法》办理。(六)有资质要求的职位(如项目经理)晋升,应具备相应的资质;财务主管应从具有会计师任职资格的人员中聘任,至少应具备助理会计师任职资格。(七)员工职位晋升后工资待遇的处理: 1.根据工作需要和不拘一格选拔使用人才,确实必要时,组织可破格提升员工的职位,员工职位破格晋升后,原则上按新担任的职位享受工资待遇;若新职位对应岗位工资档别超过晋升前2档者,自晋升之日起2年内按不超过晋升前2档享受岗位等级工资待遇,新职位满2年后,可按新职位对应岗位工资档别享受待遇;2.对于取得专业技术职务任职资格并聘任,同时晋升(聘任)到工资档别与专业技术职务对应的管理岗位的员工,按新担任的职位享受工资待遇。第七条专业技术人员的晋升:(一)正规全日制院校毕业生见习期满,人事部门对其德、勤、能、绩全面考核,合格者确认相应专业技术职务任职资格后,按岗位需要,可聘任相应专业技术职务或相应的初级管理职位: 1.中专毕业,见习一年期满,可聘为“员级”;或考核优秀的,聘为一级科员,考核合格的聘为二级科员;2.大专毕业,见习一年期满,可聘为“员级”,再从事专业技术工作两年,可聘为“助师级”;或大专毕业见习期满,可聘为一级科员;3.大学本科毕业,见习一年期满,可聘为“助师级”;或考核优秀的,聘任二级主办科员;但工作能力一般的,或岗位编制的限制,亦可聘任三级主办科员及以下职位;4.硕士学位获得者,可聘为“助师级”,从事专业技术工作三年,可聘为中级职务;5.博士学位获得者,可聘为中级职务。(二)企业按照因事设岗、精简高效、结构合理、群体优化的原则,设置专业技术工作岗位;并从符合相应任职条件的专业技术人员中,依据专业技术人员履行岗位工作能力、工作态度及工作业绩,择优晋升(聘任)。(三)专业技术人员考核被确定为合格以上等次的,才具有续聘或晋升的资格。第八条工人职业技能等级的晋升与聘用:(一)根据生产(工作)实际需要,合理设置各档次工人比例,按设岗择优晋升(聘用),坚持逐级晋升的原则,个别特别优秀的,可破格晋升,但从严掌握破格条件。(二)考核被确定为合格以上等次的,才具有续聘或晋升的资格。考核被确定为优秀等次的:初级工具有优先聘用中级工资格;中级工具有优先聘用高级工资格。连续2年考核被确定为优秀等次的高级工,具有聘任技师的优先资格;连续2年考核被确定为优秀等次的技师,具有聘任高级技师的优先资格。

(三)从事工人工作的正规全日制院校中专毕业生,见习一年期满,可聘用为高级工,并享受高级工技术等级津贴;自任高级工起2年内应取得相应职业技能等级,否则取消技术等级津贴。第九条晋升(聘用)工作要求:(一)各级管理者、尤其是人事部门对员工职位晋升工作,要高度重视、非常慎重,一定要从确保组织目标顺利实现出发,应当首先晋升工作能力强的员工,破除晋升论资排辈,不拘一格选拔人才。(二)严格按照晋升的标准、程序和有效的考核结果来筛选候选人,防止以领导者的个人好恶或主观印象左右员工职位晋升决策。(三)坚决防止将晋升等同于奖励的错误做法。员工虽然过去工作业绩突出,但不具备晋升到某一职位所需要的工作能力,坚决不能晋升。第十条企业组织中,越高的职位数目越少,员工晋升的机会总是有限的,许多员工的晋升需求难以得到满足,因此,各级管理者、人事部门力求做到晋升决策合理,同时应该与那些想晋升却未获晋升的员工加强沟通,做好思想工作,尽量减少可能带来的负面影响,并采取以下途径来激励员工。(一)采用双重职业途径,即建立管理人员和专业技术人员平行的职业发展体系。集团公司建立的岗位等级工资制度,已为管理人员、专业技术人员、工人分别提供单独的薪酬结构,使专业技术水平高的技术人员不必进入管理层,也可享受相应的工资报酬。组织原则上不将希望终身从事技术工作、对管理工作兴趣不大的员工强行提拔到管理岗位上。(二)采用职位轮换。让员工在同一岗位等级的不同职位工作中获得多方面的工作经验,学习和施展多种技能,提高员工的工作满意度。(三)采用考核奖励。建立并完善考核奖励机制,按员工贡献大小,适当拉开差距,充分发挥考核奖励的激励作用。第十一条本规定适用集团公司本部、指挥部(项目部)中层及以下全体员工。

篇10：职位申请书

申请职位：副台长（分管网络技术、外联）

尊敬的各位领导：

你们好！

我叫XXX，来自XXX院09级。本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，富有工作热情；性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力；责任感强，按时完成领导交付的工作，和广播台各位同学之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作；积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步。

自己特长：

1．对电脑的喜爱让我对于电脑知识有较为深刻的理解，也正是由于对电脑的喜爱激励我不断地去学习电脑以及相关仪器的学习，也对很多播音设备有一定的了解。

2，向往走向社会。曾经听说“走进大学，相当于进入了半个社会”。但是，我感觉，大学与社会还是有相当差距的。大学是教育学生为人处事，刻苦钻研的理论，而社会却是检验大学生学识的战场，是真的火炉厂，检验大学生是否达到试金石的程度。我对社会的期盼，引导着我多次走出学校，投奔社会。

职位要求：网络技术部的关键职责是保证广播台录音设备的正常运行，其次对于广播台博客、微博、人人网主页的更新以及对节目的上传。网络技术部要求对电脑有一定的了解，以及持之以恒的特质，因为我们要上传大量的节目，这势必会让网络技术成员觉得枯燥。外联部的关键职责是走出校园，与社会人员接触，拉来赞助商，筹措资金。外联部对其成员的要求很高。首先，成员必须喜欢与外界交流；其次，成员要有遇事变通的思考模式；最后，成员要求必须表达顺畅，思路清晰，能把自己心里所想，用话语恰当的表达出来。

工作计划：

一，工作内容：

1，网络技术的工作应该是较为枯燥且在台里较为边缘化，面对这一现状，我认为今后的工作重点应该在加强网络技术与台里其他成员的联系，积极参加列会，在上传节目时与各位播音及编辑保持良好和密切的沟通，建立友谊。

2，加强专业知识的学习，随着工作的深入，网络技术对于专业知识的要求越来越高，这就要求加强其专业知识，特别是服务器维护方面的学习。为台里各种设备的正常运行打下基础。

3，外联部的工作应该是持续的，长期的。要求我们在平时注意社会上的潜在厂商，洞察赞助商的合作意向，收集信息，加大对赞助商的了解，为需要时的谈判打下基础；

4，与学生会、社联、学通社等学校主流学生活动社团加强合作，发挥外在宣传作用。借由其他学生组织的活动扩大我们的宣传力度，由此大大扩大了我们广播台的影响范围，而且同时可以为商家寻觅更加有效的潜在消费，以此达到共赢的目的。

5，在对外活动中进行分组工作，以提高工作效率。工作分组不仅可以增加社会交流面，提高与厂商谈判的成功率，而且可以提高小组的内部竞争机制，大大提高外联部的工作效率。

二、注意事宜

1，对外联部成员加强监督，每次去拉赞助前向分管负责人汇报，病做好记录，作为期末测评的参考依据。

2，每一次例会都会网络技术和外联部都要求提前10分钟到达与会点，希望借由这个时间段给新成员一次互相认识的机会，同时增进社团内部人员的团结，增强新成员的凝聚力；

3，除了网络技术和外联的基本技巧需要掌握外，还必须熟悉广播台的具体事务，所以现在要求他们尽可能多的熟悉台里的人员，方便以后做广告创意，分发广告任务。

总结：网络技术是在网络上宣传广播台的一个重要平台，其展现的是西南大学广播台，注重的是一个人的责任心以及对于网页的制作的部门。外联是广播台与外界联系的桥梁，是对外形象的窗口，是与其他高校合作的纽带，外联是广播台的外交部门，是注重人际关系，语言表达能力的实用。

工作计划是我关于网络技术和外联的工作设想，具体实施过程因为多方面原因，也许会做一些调整和优化。相信我们外联部在党宣的带领下会圆满完成任务的。

申请人：XXX

篇11：职位申请书

申请职位：招商主管

尊敬的各位领导：

你们好！

我叫XXX，现是一名极富工作热情的招商专员。熟悉我的人都知道，认真、细心是我做事一贯准则。勤勉不懈，性格开朗，沟通能力强是我递给客户的第一张名片。在工作过程当中始终保持有很强的团队协作能力，和各位同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦。此外很重要的一点就是我的执行力较强，总能保质保量的完成领导交付的各种任务工作。且在完成自己工作的同时还坚持学习新知识、技能，注重自身发展和进步。

自己特长：

1．对销售招商的喜爱让我对于专业营销知识有较为深刻的理解，也正是由于对招商的喜爱激励我不断地去学习招商以及相关的书籍，也对很多销售心理有一定的了解。

2，向往走向社交平台能够学到更多的知识。自己擅长歌舞喜欢目前的工作、曾经听说“跟对公司，相当于进入了半个社会”。但是，我感觉，我选对了公司跟对了领导、在XXXX入职的一年里学到了为人处事，营销的理论，而社会却是检验人生的战场，是真的火炉厂，检验招商是否达到试金石的程度。我对社交的期盼，引导着我多次不断总结与提升。

职位要求：

招商主管的关键职责是：

1、根据公司整体规划、提出现场的规划和布局合理化建议；

2、负责招商引进、洽谈、签约工作选择品牌商户和整理。

3、负责商户的业改、调整、完善商户结构；

4、负责收集市场上商户资料；

5、负责大型促销活动的开展及协办、协助品牌商做好宣传促销活动；

6、全面熟悉招商品牌的各项知识、负责项目资料的归档和整理；

7、完成领导交办的其它事项；

8、做好团队日常管理考核工作；

9、严格遵守本公司的各项规章制度。首先，成员必须喜欢与外界交流；其次，成员要有遇事变通的思考模式；最后，成员要求必须表达顺畅，思路清晰，能把自己心里所想，用话语恰当的表达出来。

工作计划：