公司pmc(原生产管理)部年终工作总结

公司pmc(原生产管理)部年终工作总结（共9篇）

篇1：公司pmc(原生产管理)部年终工作总结

公司pmc(原生产管理)部年终工作总结

时光荏苒，转眼间进入the company已经半年了，在这半年时间里，我对部门的工作以及公司的生产方式有了初步了解，对来年的工作也有一些自己的想法，现在我对部门本的工作作以总结并对来年的工作作以初步规划。

工作总结

一、生产方面：

推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。

二、培训方面

七月份、八月份组织mc-物控培训;九月份组织了jit-准时生产方式培训;十月份进行了lp-精益生产培训;十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。

三、物料管理

十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。

原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。

五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds(化学品安全说明书material safety data sheet)。以便安全地对物资进行保管。

四、生产计划

目前，业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。

十月份，pc通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的半成品生产进行色系分类与炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。

五、关于qc

目前pmc部门编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名，因为十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的产品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的要求而随时调整，所以，目前没有对qc方面的工作做出更多要求。

pmc年终工作总结2

光阴似箭，日月如梭，2016 年在不知不觉中已悄悄过去;迟旧迎新，兔去龙来，我们 即将迎来新的一年。回顾 2016 年工作，是 PMC 部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新 的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想 的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴 2016 年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好 桩铺好路。

一、2016 年的改善大事记 1、1 月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部 A 组小范围的试点探索生产指令 系统的模式，并在 3 月从定型四部开始逐步向全厂推开，在 6 月份全厂推行完毕 2、3 月 PMC 部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在 6 月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均 18000Y/天 提升到平均 27000Y/天 3、4 月份开 PMC 部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以 总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨 4、4 月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨 5、10 月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制 6、10 份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入 PMC 部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、11 月份开始对大货回布进行排期控制 8、12 月份 PMC 部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅 料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘 点工作取得了较好的成绩

二、PMC 部门日常工作总结

1、生产计划及生产安排方面 1)生产计划 月份开始推行生产指令系统后，PMC 除给车间制定生产周计划外，还与车 间班长/主任共同制定 3 天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生 产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时 间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大 大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排 2)生产安排

计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的 深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间 能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能 达到 718 万的新高做了铺垫 3)存在的不足

虽然精益计划推行到现在已 9 个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得 有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间 有时会出现堆料的现象

2、货期跟进方面 1)于今年 4 月份开始，PMC 部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一 道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的 给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一 定的效果 2)在货期控制达到一定的效果后，9 月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 除设立控制目标外，另对延期订单进行处以 50 元/单的罚款，使车间、计划员更加 重视对货期的跟进 3)4 月份起 PMC 部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急 单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4)5 月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信 息流通，更好的满足了客户货期 5)从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋 势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商 调期，相比 2010 年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步日期 总排单 延期 推期 货期达成率 延期率 1月 1112 115 122 78.7% 10.3% 2月 511 25 65 82.4% 4.9% 3月 1379 133 138 80.3% 9.6% 4月 1113 66 99 85.2% 5.9% 5月 1131 42 49 92.0% 3.7% 6月 947 31 102 86.0% 3.3% 7月 1116 67 118 83.4% 6.0% 8月 1132 54 137 83.1% 4.8% 9月 996 13 113 87.3% 1.3% 10 月 1383 45 124 87.8% 3.3% 11 月 1648 46 140 88.7% 2.8% 12 月 1427 46 106 89.3% 3.2% 6)存在的一些不足

A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信 息并与业务协商 B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生

3、前段节点、与物料跟进情况 1)前段节点 A、6 月份开始，PMC 对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追 踪改善。如批色 NG 2 次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并 由李经理或牛哥亲自看色判断;对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，特殊订单由业务安排直接到客处批办 B、9 月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如 L/D、S/S 办交货后如批 复 NG 的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果;货前办批复推期统计给到 业务作改善参照资料 C、11 月开始，PMC 根据 H&M 客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“H&M 特急预备单前段节点计划跟进表” 并进行特殊跟进，截止到现在接到的 “H&M 快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货 D、经过各部门的配合努力，批 L/D、批 S/S 办，特别是批齐码办方面都有较大的 改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例 如 11 月份利富手上近100 万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按 期出货 2)物料跟进 A、5 月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进 IQC 的检验情况，并根据车间上线 情况跟催 IQC 验布，把布料 NG 的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因 布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布 NG 未及时退厂影响返修的时间，给生 产提供方便减少了因欠料的生产异常 B、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否 按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车 间断料停线的情况发生 3)存在的不足 A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数 量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产 B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间;对于一些特 急单的物料跟进没有做到特殊跟进

4、物料控制方面 1)棉料控制方面，PMC 部主要从以下三方面控制

A、4 月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并 每月进行月总结检讨，以下是 2016 年对核消库存完结单转库存棉数量，自 4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少4月 5887 5月 22271 6月 4658.5 7月 1077 8月 1844 9月 948 10 月 1631 11 月 1250 12 月 967 合计(Y)41972.5B、6 月份开始由 QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进 行了清理，无单存棉也由原 2010 年底的 12000Y 无单棉到 2016 年年底约 2500Y 左右，大大降低了原材料的浪费 C、6 月份开始，PMC 有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨，对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉 上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减 轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。

以下是 2016 年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合 理，平均库存数控制在 101717Y，相比 2010 年库平均 15 万码有较大的进步1月 113985 2月 132164 3月 71297 4月 79515 5月 88854 6月 86591 7月 89774 8月 80757 9月 131944 10 月 153884 11 月 99736 12 月 92103平均 1017172)布料的控制主要从以下几方面做了控制

A、严格控制物料订购，1 月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预 备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进 行综合评估确定订购多少数量，最终交由 PMC 主管审核确认订购，从而避免 了订回来的物料不用或用不完情况 B、控制回布料的时间，9、10 月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在 11 月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间 回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料 C、3 月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库 存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直 H 在仓库无人用的情况 D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小 数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取 消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉 E、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的 染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉 经过以上方法的控制，2016 年 PMC 部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存 布总量由 1 月份的 751677Y 降至 12 月份的 473703Y，库存 1 个月以上的布料由 2010 年底的 18 万码降至 2016 年 12 月份的 96352Y。以下是 2016 年全年库存布 总量表(单位是 Y)1月 751677 2月 528932 3月 494992 4月 449918 5月 450278 6月 521834 7月 587746 8月 490705 9 月份 636994 10 月 686419 11 月 480882 12 月 4737033)存在的不足 A、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 B、2016 年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线

5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 1)3 月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料 制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善

A、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹 料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订 单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相 应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库 B、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午 下午晚班，夹料时间由原来的 8 小时控制到现在的 4 小时，给裁床也留出了足 够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。b:需夹料订单 按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对 应的机台夹料 c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出 4 小 时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天 产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在 4 小时，排的单超出每 台机 4 小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出 仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。

C、补数夹料/试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现 在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时 间裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后 2 小时内完成夹料 D、异常跟进。根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在 4 个小 时内完成数据处理,有物料的在 4 小时内送到料。无料异常的都会通知到对应的 计划员，杜绝了以前车间到上线的时候才发现物料不齐未供到料的情况。

E、急单夹料的速度加快：在收到各车间计划同事或车间生产同事通知需要特急处 理的单后做特别跟进，贴合 3 个颜色的几台同时在开机都能保证及时供应 2)10 月份计划员开始进驻碎料车间，并开始制定专门的碎料生产计划，开始了实行 仓库送料，从而大大的提高了碎料供料的准确性，减了碎料做出来太多堆在车 间的情况，并避免了车间断碎料的情况发，也加快了特急单的处理速度 3)存在不足 A、贴合每日的供料异常较多，虽然每天经过处理后都基本上能顺利夹料，没有 影响车间生产，但对仓库的安排及贴合安排带来了一定的影响 B、碎料车间在按单生产上还未取得较好的效果，车间还是喜欢多单物料一起生 产或挪用，仓库送过来的物料也没有全部按单分开，所以导致订单完结后清理 余棉上带来了一定的不便

6、刀模组工作情况：10 月份开始成立刀模组并划入 PMC 部的编制后，刀模组精神面貌 焕然一新，新增了磨剪刀的功能，加刀的速度相比之前加快了，10 月底开始没有接受 到一起投诉刀模加放慢的问题;同时还安排刀模组的人每日到车间处理切杯异常问 题，及时解决因切不到的问题，对于模具需要改良的，及时告之并督促开发部进行模 具改良。12 月份开始试行新款提前放切刀，新款切杯货品一开货即安排刀模组自行定 货品出来放切刀，减少了车间开货后还要试切刀的麻烦，把放切刀的时间提前避免了 车间定出货品等切刀的堆货现象

三、2016 年的工作改善方向

1、加强对精益计划的维护、检查力度，要求车间严格按照精益计划执行生产任务，控制 车间堆料的情况

2、加强对计划员的培训管理，培养计划员对货期异常处理能力和预见能力，继续细化、深化 2016 年已改善的项目

3、对贴合供料异常进行改善控制，减少每日物料挪用次数，对辅助部碎料做到仓库按单 送、车间按单生产 4、2012 年开始对仓库的棉和布帐、物料进行监控，每个季度至少抽盘一次

5、加强主导无缝生产计划、及货期跟进工作

6、前段节点方面加大计划的调空力度，尽可能往均衡开货的方向努力

7、对生产计划节点的控制模式进行改善，继续坚持对“H&M 快闪”这一类特急单的特 殊跟进方式，并继续坚持与业务对单会议

8、继续督促跟进公司“修改切“项目，全面推开新款切刀提前放的方式

9、加强回料跟进信息沟通，及时把物料信息共享给到对应部门和人员

四、2012 年展望 面对新的 2012 年，我们 PMC 全体人员愿以全新的面貌、最饱满的热情去面对每天 的工作，从保障货期和节约成本的宗旨来开展和改善工作!在现有的基础上，积极与各 部门密切配合，团结协作，克服困难，不断的改善和提高自我，为公司的改革、进步尽 我们的一份力!

pmc年终工作总结3

伴随着天达又一辉煌----20xx的过去，我在PMC(原生产管理)部任职整整2个年头了，但我还是不免心潮涌动，感慨于市场经济时代激励的竞争环境，让我在20xx年的工作中怀揣着梦想和重任，坚持高标准、严格要求的完成各项工作指标，充分的显示了自身价值。下面我就20xx年的工作总结公司领导进行汇报，1、物料计划：

20xx年是我公司发生了质的飞跃，就印刷部门来讲，就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印商标事业部，订单也随之加大，所以要求物料的需求要有规律性，在过去的一年，我部基本按照生产需求完成了物料计划，目标达到95%，但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩(未影响交货计划和物料最大化利用)，但是还有部分没有做到，如：物料储存计划中的周转和物料的边料利用。

2、生产计划：

在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在20xx年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照20xx年的计划我部已实现了80%的目标。

3、交货计划：

20xx年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架构的变动，核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。

20xx的改善点与20xx的工作规划：

一、物控方面：

去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进JIT的管理方法，减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化;如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。

二、生产计划方面：

经过一年的现场作业总结，发现各部门生产中有一定的改善空间，车间管理中最主要的是人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用IE方法进行测量，运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部20xx年的重点。

三、制程控制方面：

1、锻炼针对异常的反应处理速度，思维反应敏捷„处事果断是做生管的重要条件。异常不可能避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好的。

2、提升对事件的预见性，这需要经验的积累方能形成预见观念，需要时间与真实件来启发生管员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。

3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做好了，生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。

四、客户纳期方面：

1、在20xx年中，虽然我部与业务部沟通达成共识，仍然有没完善的地方，如满足了格力的交货计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定

对客户引进ABC法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则。

2、在业务部下发生产任务单上，下单有些慢，出错的几率比较大，我部将极力配合业务部。另外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。

公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验，我们完全有能力、有信心抓好计划，管好生产，控制稳成本，将完美的产品呈现给客人，相信来年是宝峰迈大步前进的一年，是辉煌的一年!

以上报告，谢谢!

pmc年终工作总结4

时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的20xx年已过去，充满希望和挑战的20xx年悄然来临。

回首过去的一年，PMC部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。

瞻望20xx年，过去的辉煌已成为历史，PMC部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：

一、PMC部达成的目标

1.PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用

公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在PMC手中，因此PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。

2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。

3.生产计划及物料控制是我们PMC部的工作重心

为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在PMC部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，PC可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。

4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料

由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以投入生产使用。为消化仓存呆滞好料，制定了购买物料流程。

5.在生产部经理大力配合支持及林厂正确领导下消化了仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。

6.有效沟通，控制外协厂商

我司外协加工厂商，虽说目前可以满足我司的生产要求，但是随着新产品的不断投入生产及市场上不断开疆拓土，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，PMC部人员在厂正确领导下加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通、协调，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据PMC部所开出的返货计划进行返料，基本满足了生产线的需求。同时，由于我司货单紧急、单量小、插单多，这就需要外协厂商提前返料，为此，PMC部在厂正确领导下与外协厂商进行了良好 的沟通、协调，保证了物料的及时返厂。

7.上下同心，加强执行力

良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，PMC部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。

8.注塑车间在厂正确领导下、整体面貌一新，人员稳定、工作效率及品质有所提升。

二、还没有达成的目标及今后需要加强的地方

PMC部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证PMC部门的更好的开展工作，主要表现在以下：

1.工程资料不完善、不准确;

2.有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位;

3.模具的维修及保养;

4.自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。

本部门还应努力做到：

1.加强学习，拓宽知识面

努力学习具有澄海特色民营企业的管理模式，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数;

2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好PMC部门工作;

3.注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围

不断改进PMC部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。

三、为了贯彻执行公司20xx工作计划，使20xx工作计划得到落实，及更好地推进PMC部门在整间工厂运作过程中的作用，20xxPMC部特进行了以下动作：

1.人员运用竞争上岗

为了调动每位PMC人员工作积极性，自主发挥其工作能力及处理问题、解决问题能力，制定了竞争上岗机制，此机制的核心在于有能力者上、无能力者下、能力不足者调换岗位。在此机制下，有效地对不能很好地执行其本职工作或是配合其他部门工作的人员敲响了警钟，同时，通过对小部分人员的淘汰，适当地对每一位在职人员施加了压力，充分地调动了PMC职员工作的积极性。使整个部门的精神面貌及士气较之去年有明显的变化。

2.合理计划、及时总结

自20xx年元月x日起，PMC部每位职员都必须制订每周工作计划，并于每天的工作中严格按照所计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合生产及出货，改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。通过ISO9000精神“PDCA”方法的合理利用，逐步的提升PMC部的工作效率。

3.物料计划的制订及采购进度控制

各采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求加工商跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排进仓，为PC安排车间生产提供依据，也减少每天车间急料的数量及种类。

4.对仓存物料的控制

为了很好地控制仓存物料，各PMC必须于每周到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释。

5.合理控制物料，减少产线停拉次数

尽管20xx，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致采购漏下、错下PO物料或没有及时返厂等。

四、PDCA合理利用，持续保证部门的健康成长及发展，最终满足公司的要求及达到公司20xx工作计划的要求，对此，PMC部20xx的工作重点将放在以下几个方面：

1.根销售计划制定详细可行的生产计划;

2.根据生产计划制定详细可行的物料需求计划;

3.根据物料需求计划的制定详细可行的采购计划;

4.监控生产计划及物料需求计划、采购计划的执行;

5.各车间生产进度安排及控制、检查、调整;

6.各车间生产负荷统计及生产能力平衡调度;

7.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;

8.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;

9.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;

10.与供应商沟通、协调;

11.货期异常反应、处理及综合协调销货计划;

12.部门绩效评估、团队建设、员工培训;

13.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;

14.保证各仓库数据准确性;

15.注塑车间安全培训;

16.注塑车间技能培训;

17.注塑车间产品质量;

18.提升注塑车间生产效率、品质，减少浪费;

19.努力抓好仓库、注塑车间5S工作;

20.对本部人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等;

21.部门流程及程序文件的制定。确保公司顺利的通过ISO认证，也为了本部门各职员在工作过程中，有章可依;

22.加强工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率;

23.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控;

24.ERP系统推动及完善;

25.加强员工管理、稳定员工队伍继续坚持“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。

在20xx，争取严格管理，有情操作，讲原则，也要讲感情，关心、体贴员工，重视抓住员工的培养、训练工作，做好帮、带工作。创造一个环境良好，合理、公平、和谐、有序的良好工作氛围，提高部门凝聚力，向心力，提高员工对企业的归属感，尽量使员工形成一个良好心态。

五、做好PMC部相关规范

1.部门规范

这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性

2.人员规范

这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

3.产品规范

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。

4.文档规范

就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用。

5.流程规范

这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程,其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

6.考评规范

这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

回首辉煌的20xx年，瞻望20xx年，我们在公司领导的带领下，紧密团结在一起，同心同力，发挥公司同事团结、奋进、自强不息、吃苦耐劳，精益求精，永不满足的精神。谱写新的辉煌

篇2：公司pmc(原生产管理)部年终工作总结

有效沟通、优化物流、降低成本

如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2017年扑面而来!已逝的2016年,身为三明治PMC部负责人自有不同感想和慨叹，虽然16年的期待中却又有许多的不同！但不管怎样未来虽难预测,却总有值得我为之憧憬和奋斗的事业.2016年8月,对于三明治PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程，部门从组建、经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于挑战担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当第先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.PMC部历经组织架构组建、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、生产计划转型、重点管理强化过程.17年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势及客户订单需求推动PMC部前行，打造一 个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.是公司生产管理的重点

回望PMC部风雨中走过的路：

2016年9月份的PMC部预建，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，甚至启用其余部门谓为无为的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无补料，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首。

2016年10月PMC部试运行流程.PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.人力的欠缺与拼凑;仓储、生产一线混乱数据的调整与合并

2016年11月直今，PMC部初阶人力调整完成，人员配置虽然不是稳定.但各阶层工作仍然铺开推动

2016年12月,PMC部工作重点开始移向计划控制；经过去年及本年度一年的调控,零件生产部压铸链条的呆滞物料已经基本耗用完;胶木链条生产数据入录系统仍然不甚完善,仓库管理数据仍然急需要强化.方可为后续工作作铺垫;五金链目前PMC工作及仓储数据管理工作由陈双双一人负责.生产计划排程上管理善可,但部分板材原料安全库存预警仍然不是跟踪到位,需多与采购部沟通改善.注塑件因产品结构,比重不大.目前暂时无大问题.2017年三明治PMC部工作改善方向 1.加强对精益计划的维护，检查力度。建议工厂17年度开张2次盘存工作，（胶木链条仓储数据尤为重点，建议同15年铝压铸工艺链仓储核盘一样）。要求车间严格按照精益计划执行任务，控制车间无序或无单超单生产情况。2.加强对生产工期中异常物料进行改善控制（对相关辅助单位进行进一步的推动与督促，例如模具维护时效、工桩治具保养等等）。主导无缝生产计划及物料供给工作，针对胶木链合理评估订单余量及工序不良&报废的奖惩机制。层层把关，责任落实以利于胶木报废数量管空（期间需仓储物流部对胶木件工序交接转移进行数量查核后进出仓库）

3.加强工序次品数，补料数目信息沟通。及时对订单余量数字比例经行调整，并把物料信息共享到对应的生产部门和人员（装配MRP关联及下推计划至零部件MRP计划）

4.5.6.加强物料代用系统化管理（要求代用物料或原材料代用入录系统，形成文件化可供追述）加强订单交期前段节点的调控力度，尽可能往均衡排产进行生产备料。

加强对计划员的培训管理，培养计划员对订单物料异常处理能力、预见能力。继续细化、深化、持续本年度已改善的项目。

工欲善其事，必先利其器。17年度三明治PMC部急需公司上下一同协助、关注与督促。锻造成公司产能和成本控制利器

往者已以，来者可追，PMC部要重点规划未来。08年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！

篇3：公司pmc(原生产管理)部年终工作总结

马铃薯脱毒苗适宜的基质管理方式是马铃薯原原种标准化生产中的关键技术之一。关于马铃薯脱毒苗适宜的基质管理方式的研究尚属首例。目前,在温室苗床进行的马铃薯原原种生产,一般采用在扦插前上一次底土基质,在成苗期上一次2 cm厚的珍珠岩的基质管理方式。但这种基质管理方式,造成马铃薯原原种大量露出地表并变绿,有的甚至发芽长出新枝,降低了原原种的质量;与此同时,马铃薯脱毒苗单株结薯率比较低,造成马铃薯原原种单产水平不高。

该试验主要利用马铃薯主栽早熟品种荷兰15的脱毒苗为试验材料,设置不同基质管理方式,研究在不同基质管理方式下生产原原种获得的产量参数和经济参数差异,通过综合评价,摸索出马铃薯脱毒苗在温室苗床栽培条件下的适宜基质管理方式,提高马铃薯原原种的生产水平,进而提高其经济效益,加快黑龙江省马铃薯脱毒化进程。

1 材料与方法

1.1 材料

供试材料为马铃薯早熟品种荷兰15的脱毒苗。

1.2 方法

1.2.1 试验设计

采用单因素随机设计,基质管理方式设苗前上底土8 cm+成苗期覆土2 cm+发棵期覆珍珠岩2 cm(处理1)、苗前上底土10 cm+成苗期覆珍珠岩2 cm(处理2)、苗前上底土8 cm+成苗期覆珍珠岩2 cm(处理3)共3个处理。其中,处理3为对照,3次重复,小区面积为1 m2左右。

试验于2010年在黑龙江省农业科学院智能化温室中进行。2月3日往苗床里放基质,基质配方为“草炭+炉灰+珍珠岩,其比例为5∶1∶2”。2月5日对基质进行灭菌杀虫处理。2月17日,对脱毒苗进行炼苗处理,2月22日,浇一次透水,2月23日种植脱毒苗。3月29日,待扦插的脱毒苗扎根重新恢复生长以后(称为成苗期)处理1进行第二次覆土,覆土基质为草炭+炉灰+珍珠岩,其比例为5∶1∶2,厚2 cm;处理2和处理3覆珍珠岩,厚度2 cm;4月1日,在发棵期,处理1覆珍珠岩厚2 cm。生育期间,从栽苗开始每隔7 d浇一次平衡营养液,共喷8次。前6次施用Ca(NO3)23.9 g·m-2+MgSO41.9 g·m-2+KNO36.1 g·m-2+NH4H2PO41.0 g·m-2+K2SO40.2 g·m-2+KH2PO40.1 g·m-2,1 m2兑水20 kg;后2次施用Ca(NO3)211.6 g·m-2+MgSO45.6 g·m-2+KNO318.5 g·m-2+NH4H2PO42.9 g·m-2+K2SO40.7 g·m-2+KH2PO40.4 g·m-2,1 m2兑水20 kg。

从脱毒苗种植7 d后开始,每隔7 d喷施一次杀菌剂和杀虫剂,防治各种病虫害。6月12日,停水。6月23日,按小区分别收获。将薯块大于2 g的原原种定为商品薯。分别统计各小区商品薯个数和结薯总个数。商品薯按0.5元·个-1,小于2 g的小薯按0.2元·个-1的价格计算,最后计算利润和经济效益。其中,利润指每平方米生产原原种得到的总收入与生产投入成本的差值;经济效益是指每平方米生产原原种得到的利润与生产投入成本的比值。

1.2.2 数据统计

采用Excel 2003进行计算和作图处理,采用DPS2000统计软件[3]进行方差分析和显著性测验分析。

2 结果与分析

2.1 马铃薯脱毒苗在不同的基质管理方式下其产量参数的表观评价

2.1.1 不同基质管理方式对商品薯产量的影响

图1表明,在不同的基质管理条件下,处理1获得的商品薯产量最高,达到528粒·m-2,并显著高于对照处理;处理2的商品薯产量次之,但与对照差异不显著;对照的商品薯产量最低。

2.1.2 不同基质管理方式对总产量的影响

图2表明,在不同的基质管理条件下,处理1的结薯总产量最高,达到844粒·m-2,并显著高于对照处理;处理2的结薯总产量次之,而与对照差异不显著;对照的结薯总产量最低。

2.2 马铃薯脱毒苗在不同的基质管理方式下经济参数的表观评价

2.2.1 不同基质管理方式对利润的影响

图3表明,在不同的基质管理条件下处理1获得的利润最高,达到196 元·m-2,并显著高于对照处理;处理2获得的利润次之,但与对照差异不显著;而对照获得的利润最低。

2.2.2 不同基质管理方式对经济效益的影响

图4表明,在不同的基质管理条件下,处理1获得的经济效益最好,达到1.5,并显著高于对照处理;处理2获得的经济效益次之,与对照差异不显著;而对照获得的经济效益最差。

3 结论与讨论

3.1 评价不同基质管理方式对产量参数的影响

在温室苗床生产原原种的条件下,不同的基质管理方式对马铃薯产量参数的影响很大。其中,基质的厚度是主要影响因素之一。如果底土基质增厚,成苗期覆土,可使脱毒苗的植株长势变好,马铃薯原原种的产量会变高。底土基质是由草炭、珍珠岩和炉灰混配成的,其中,草炭作为一种腐殖质,既能为马铃薯脱毒苗的生长提供丰富的矿质营养,又能起到保肥的作用。底土增厚,提供的矿质营养越多,保肥性越好,植株长势就会越好,产量才会更高。炉灰能够为马铃薯脱毒苗的生长提供丰富的钾肥,炉灰越多,钾肥供应就会越充足,植株抗逆性就越强。马铃薯在结薯时需要足够的地下黑暗空间环境,发棵期增加一次覆土,可为马铃薯的匍匐茎创造更优良的地下结薯环境,会增加马铃薯脱毒苗地下结薯的数量。

在不同的基质管理条件下,所表现出的苗前上底土8 cm+成苗期覆土2 cm+发棵期覆珍珠岩2 cm结薯数量最高,苗前上底土10 cm+成苗期覆珍珠岩2 cm结薯产量次之,而苗前上底土8 cm+成苗期覆珍珠岩2 cm处理的结薯产量最低的现象正是由于基质厚度的不同造成的。

因此,在今后的原原种实际生产中,采用苗前上底土8 cm+成苗期覆土2 cm+发棵期覆珍珠岩2 cm的基质管理方式,可以显著提高马铃薯原原种的产量。

3.2 评价不同基质管理方式对经济参数的影响

马铃薯原原种生产单位种植的主要目的是既要获得较高的利润,又要取得较好的经济效益。通过产量参数来评价不同基质管理方式的优劣,具有科学性;兼顾利润和经济效益来评价不同基质管理方式,更具有实际应用价值。

在该试验中,既分析不同基质管理方式对产量参数的影响,同时又对各个基质管理方式下获得的利润和经济效益进行比较和分析。在不同的基质管理条件下,苗前上底土8 cm+成苗期覆土2 cm+发棵期覆珍珠岩2 cm处理获得的经济效益最好,利润最高,并显著高于对照处理;苗前上底土10 cm+成苗期覆珍珠岩2 cm处理次之,而苗前上底土8 cm+成苗期覆珍珠岩2 cm对照处理获得的利润和经济效益最差。

通过该试验研究得出,马铃薯脱毒苗在温室苗床栽培的条件下,采用苗前上底土8 cm+成苗期覆土2 cm+发棵期覆珍珠岩2 cm的基质管理方式,既可以显著提高马铃薯原原种的产量,又可以获得较高的利润和经济效益。

参考文献

[1]王凤义,陈伊里,秦昕,等.马铃薯种薯生产技术标准参数研究[J].马铃薯杂志,1996,10(4):203-207.

[2]荆莉梅.黑龙江省马铃薯高产高效限制因素及对策[J].中国农村小康科技,2006(3):26.

篇4：阿城钢铁公司铁前原燃料管理经验

1.分类管理

根据原燃料主要成分用途，划分为铁料、燃料和熔剂三大类：

（1）铁料类主要有：精矿粉，富矿粉，铁矿石，硼镁精矿粉，钒钛铁矿，沉降室除尘灰块，烧结矿，球团矿，球团返矿粉，球团返矿，电炉除尘灰，氧化铁皮，炼钢磁选铁，废旧金属（废钢渣）、废铁渣（铁粒）、废铁渣（铁精粉），废钢渣（钢豆），炼铁厂自循环铁料等。

（2）燃料类主要有：焦炭，焦丁，焦粉，无烟煤，烟煤，发生炉煤面（供喷煤），立式磨吐出煤矸石块等。

（3）熔剂类主要有：石灰石，外进冶金石灰（炼铁用），白云石，萤石等。

2.明确职责

（1）企划部：负责与有关的承包单位签订协议，制定按质论价管理制度，制定原燃料的计划价格，负责结算过程的价格审核、结算审核；负责对原燃料质量异议的处理和采购不合格品的控制。

（2）技术开发部：负责组织制定原燃料采购、判定标准；组织大宗原燃料的月份和年度盘点工作；负责质量控制，包括：制定原燃料的采购、判定标准，定期对质量判定结果进行监督检查。

（3）生产部：负责有关物资、车辆的调度。

（4）采购公司和金属料公司：负责按计划签订合同、采购、结算。工作要求：按质、按量、按时供应生产用各种原燃料，同时要控制合理储备，压缩流动资金占用。

（5）仓储供应处：负责原燃料的验收卸车、场地整理、库存数量报出、厂内返装组织、日常供料。工作要求： 大宗原燃料一律加标识牌，要求标识牌应放置于每种原料的显著位置。应标注货物名称、产地、进货日期及数量。标识牌的内容要根据每批次料的变化及时填写内容。对进入料场的原燃料严格实行成分值管理，即通过商检、进场抽测检验成分，对含铁料根据品种、SiO2含量堆放在指定位置，严禁混料事故发生；对高炉使用的焦炭实行分品种堆放，分高炉、分品种上料，相同品种、热性能差异较大焦炭分开上料，优化配焦。

（6）计控处：负责原燃料的计量及统计。

（7）质量部：负责按照有关标准进行质量检验、判定和统计；对异常检验结果及时反馈信息。

（8）炼铁厂：负责生产统计与核算。

3.严格控制采购环节

金属料公司负责金属料的资源考察确定、采购，其它原燃料由物资采购公司负责。资源的考察与确定：凡涉及初次使用的物料品种，都必须经过考察、分析、试用三个阶段，在公司主管领导的具体指导下，签订批量合同。

金属料公司、物资采购公司负责采购合同的签订与管理，采购计划平衡，安排货物催发、监装、发车信息预报工作。做到均衡发货、监装到位、减少厂内费用的发生。

4.把好原燃料入厂关

仓储处收料人员必须对进厂各种原燃料的外观质量和可观察的物理性能是否合格负责。收料人员应保证所卸物料不含杂质。收料人员应保证所卸物料粒度、水份基本符合进厂要求。 卸车前，收料人员应先目测物料的外观质量和可观察的物理性能，并且水份、粒度、颜色和杂质含量等符合进厂要求方可卸车。如发现有质量异议时，收料人员暂停卸车，执行异议处理程序。

5.抓好厂内物流管理

物资采购公司、金属料公司负责进厂前的组织、信息预报；负责将供货单位、车种、货物名称、产地等信息录入电子衡系统的派车单。生产部调度室负责物料进厂前的组织、通报工作。仓储处负责按计划接收进厂物料的接卸和外观可观测质量的把关工作。

6.抓好化检验

质量部负责对进厂所有物料检验、取样，并将取样分析结果做为对外结算依据；企划部物资稽查组对取样标准的执行情况进行监督；技术开发部对进厂物料独立地进行综合取样，以起到对整个物料检验的监督作用。

7.做好库存盘点

组织各相关单位人员在每月最后一天进行盘库；根据实际情况不同，具体采用两种盘存方法： 测量计算法：对于堆积形状较为规则的物料，要根据堆积形状计算堆体积，根据堆比重计算出堆重量。

残量估算法：对于堆积形状很不规则且堆重量5000吨以下的，参加盘库的人员分别根据经验估算估算物料的堆重量，并最终共同确定。

8.避免碱金属等有害元素入炉

8.1进厂物料的把关

金属料公司、物资采购公司应对资源地进行考察、过滤，尽量避免有害元素含量高的原燃料进厂。

8.2进厂物料的化验

原燃料进厂后应在有害元素化验结果出来后再进行混匀堆放。

8.3厂内周转物料（高炉煤气布袋除尘灰、电炉除尘灰、转炉除尘灰）过程监控

控制高炉煤气布袋除尘灰、电炉除尘灰、转炉除尘灰大循环，根据每周化验结果，及时果断停配异常循环料。

8.4信息反馈及统计分析办法

8.4.1建立锌和碱金属预警机制

锌和碱金属需过进厂关、化验关、混匀堆放上料关、厂内大循环关。每道工序都应对下道工序负责：金属料公司、物资采购公司应预报所采购原燃料的产地、成分；质检处发现进厂物料的化验结果异常应立即反馈至技术开发部、仓储处；仓储处将该物料单独堆放。技术开发部会同生产部决定该料的储存位置、配用时间、配量，通知仓储处、炼铁厂。

8.4.2锌和碱金属化验日常化

要充分发挥碱金属化验设备的作用和效率，该设备一批次能同时化验10个不同品种的试样，化验周期48小时。

进厂样：每批次原燃料进厂都要化验锌和碱金属。

工艺样：对烧结、竖炉和高炉用料每周化验一次锌和碱金属，主要包括：精矿粉、重力瓦斯灰、布袋瓦斯灰、电炉除尘灰、转炉除尘灰、烧结矿、球团矿、焦炭、煤粉。

临时样：高炉反应碱金属高时，临时取样化验。

8.4.3锌和碱金属收支统计日常化

（1）每周根据工艺样化验结果，对高炉进行锌和碱金属收支统计，对比行业标准，及时调整烧结配料、竖炉配料、高炉炉料结构和高炉操作方针，防微杜渐，以免高炉炉况恶化后再亡羊补牢。

（2）烧结配料要使用4～5种精矿粉，单一配比最多只占25%；碱金属出现几率最高是竖炉球团流程，因为竖炉使用单一矿粉，并且国内矿粉为主，且配入的电炉除尘灰经常富含碱金属。

篇5：pmc部年终工作总结

这样不仅仅让工作内容更明确，责任划分更清晰，而且在工作上更能激发大家的动力。

20xx年曾一度因数据不准确而带来多方面的困挠，因此PMC部在生产计划方面做了一些改善，将原来的注塑面包图更改为数据图示的周计划，并精确到每一天，每一台机需生产的产品及数量。

喷油、油色、包装每周一发出周计划，PMC每周一需对上周生产各部门实际生产数与计划数进行数据分析，检讨未能达到计划的原因，并寻求更好的解决方法，现时只是对计划数及实际生产数、产品数量达成率方面做到了每周定期总结及分析，所制定的目标和计划达成情况，并评估实施效果及达成度。

20xx年7月PMC在此方面做的不够主动，不够深入，在数据统计及分析方面几乎是处于被动地位，未能做到预警机制。定期分析制定的目标，定期检讨目标计划实施的效果及达成度，这样才会对我们将来的管理起到改善作用!

20xx年7月因订单的转接，PMC未能及时调整物料订购计划及需求，导致7月份花洒订购与生产计划严重脱期，大量产品缺洒壳而无法完成包装，直接影响了包装部产能及货期。

因PMC工作疏忽也曾导致其它物料在生产上未能及时到位，(例如6月份胶粒料订购不及时、6月和7月份两次出现油水短缺现象，严重影响了生产的顺利进行。)在此种情况下PMC部积极寻求解决办法，并正视部门潜在的问题，相信每一次失误都能带来些经验。

篇6：pmc年终总结ppt

我就PMC部20xx年度的工作作出如下总结：

一、生产统筹：

PMC是企业生产运作的核心和大脑，这是坚决不可改变的权威，在20xx年里，PMC部将这一权威更加充分合理的发挥运作的日常的工作当中：

1、坚持每日的生产协调会：一年的工作当中，没有哪一天中断过生产协调会，这样更能让PMC每天及时地了解当日生产进度以及和其他部门确定好次日的生产重点。

2、坚持每周的产销协调会：在每周二的产销协调会上将上周的生产基础数据进行分析检讨，各部门对检讨本部门影响生产数据的原因以及做出对策，并形成会议决议进行改善

3、坚持每日的早会：在原来由计划、物控和仓管参加早会的模式下增加业务、采购每天参加PMC的早会，这样增加了早会的内容，使用早会由原来的单部门早会变成了一次小型的生产协调会，增强了信息的互动。

更能提前预防到生产协调会中的遗漏点。

二、生产计划的跟进：

1、坚持每日的计划(机台分配表)，由PMC部将计划安排到每个机台每个岗位。

根据派工单与生产看板跟进每日的生产进度，出现异常及时进行调整。

2、从5月份起，实施每月底做出下做整月出货计划这一动作，完善了以前只有每天计划而没有阶段性目标这一不足这处，这恰也是三九控制法中分段控制法在实际工作中的具体应用。

基于以上两个方面的动作，20xx年度的出货达成率达为：89.66%同比上升16个百分点三物料的管控：

1公司内部物料的管理：在管理上有句话：减少浪费就是降低成本，降低成本就是提高利润。

针对各生产环节出现的损耗过多，订单经短数出货给客户的问题，在3月份制定出了补数作业流程，对各个工序所产生的报废做出明确的规定。

同时所有的生产物料由物控员跟据生产需要结合库存状况提出申购并经审核后方可交由采购员购料，这样做到了合理的控制库存，节约成本。

但是需要强调的是我们20xx全年的补数申请单达到了97单。

平均每月达到了8单之多。

2外发的跟进：由于公司的搬迁，原来很多的外发加工厂商由于距离的原因由需要重新寻找，5、6月份在采购的努下现在的外发加工商厂已基本稳定。

并且在交期上也能满足我司生产的需求。

在9月份，公司将自动车这一块单独分出，意味着外发加工的任务又会增重，但在厂商的全力配合和物控员采购员的全力跟进下，现在我们的自动车外发加工也能正常满足生产进度。

20xx年，我们的采购准交率为：92.07%同比度上升0.07个百分点：

四仓库管理：

4月底公司的整体搬迁，对仓库管理来说是最为重要一件事，整个仓库物料的打包装车、到新厂后的物料摆放的定位，更重要的整个数量的管理。

由于前期准备工作的充分以及搬迁统一协调的到位，5月初对仓库搬迁后的首次全盘结果为成品仓99.08%、原材料仓95.2%、辅料仓92.5%这样的数据我相信是比较理想的，在这里，也要对仓管员雷冠群的胡双全的工作作出表扬，以及已离职计划员刘奇。

12月底仓库的全盘结果为成品仓99.51%、辅料仓98.75%、原材料仓98.65%

五流程制度和培训：领导管人，流程管事是三九控制法的精髓,在过去的一年中,我们坚持对原有流程制度的稽核不放松的前提下,对新出现的问题点重新制定规定。

我们完成了《补数作业流程》、《废料房管理规定》、《油料管理规定》等新流程的定，同时制定出后由物控员、仓管员等依流程制度对责任部门进行制约。

六、过去的一年，虽然我们取得的成绩是可喜的,但是,我们的生产管理还是存在很多的不足,尤其是在我们的产前准备是做得了不到位的,这就是直接影响我们生产达成的最大因素。

备料制+日计划+生产协调会+稽核+考核+攻关这一套组合拳，我们还没有完全熟练运用。

在刚刚开始的，我们会统筹协调各相关部门，狠抓产前准备，充分运用好这一套组合拳。

篇7：2009年pmc年终总结报告

一年又这样匆匆而过,回首这一年的工作情况或多或少总是有些感慨!在2009年这一年我们整个团队的状态还是让人比较满意的,我们共同进退,共同努力,共同分享…… 对于这一年我对本部门的工作总结如下:

一．物料方面，整体情况还算流畅，然在于的物料下单，跟催及物料管控方面还欠佳，整体表现为：

a． 少下物料的情况还是有存在，因此而导致做货时欠料 b． 物料跟踪不及时,至使信息未共享，这也是一个难点

c． 生产线辅料断料现象也偶有发生，而影响整个生产进度，严重者导致耽误客户交期

d．对于物料的管控，物控员现还处在管的阶段，未能真正的把控制落实到位

以上几点是需我们在后期工作中去努力，改善的。

针对少下物料，物料跟踪不及时的情况，这需加强本岗位职员的工作培训，对于物料管控方面,现在的主要缺点在于没有把每月所损耗的辅料统计发出来,而只能在电脑帐目上看到,而电脑账目只能有电脑且开通的帐目的人才能查询得到,所以限制性特别强,并且数据也没有一个统一性,由而得不到大家的重视,而导致我们只在做帐目管理,而没把管控落到实处.因而在2010年将增加一项辅料每月用量图表,以让大家更清楚，明了以及数据更透明。

二．计划方面

a． 今年一年的接单量在3.5KK左右,平均每月接单为 296K左右 b．今年的出货量在3.2KK左右,平均每月出货量为 267.7K左右 c． 今天的退货量有76K平均每月退货量为 6.3K d．从今年的整体计划看来，今年的计划性比去年弱一些，也就表明今年物料情况较去年复杂且不稳定,而且今年在产品型号方面也较之以前复杂。

以上具体数据看附件中表格.针对计划员在工作中的态度还需改善，特别还要加强团队的配合力及沟通力，在这方面计划员将需提升到一个高度。

2009年是辛苦的一年，虽然我们的成绩不令人满意，但我们都团结在一起，一起努力，一起奋斗，在迎接新的一年，我相信我们在新的一年里会取得更好的成绩，因为我们大家都是一心一意团结在一起做事。

篇8：生产计划与物料管理PMC

课程背景：

生产计划管理是落实企业战略目标和经营计划的一个重要的子计划，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。生产计划编制的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的生产计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制生产计划及生产计划管理就成了企业当务之急。

课程特色：

本课程以企业的经营计划为指导，传授如何将经营计划转换为生产计划，如何将生产计划转换为生产作业计划。本课程大量使用了数学模型和专业的管理工具，使生产计划的编制和管理建立在科学的基础之上。为了适应国际上最新的生产方式，本课程还对物料ABC管理及生产计划3P和MWD管理方法、准时化生产JIT系统作了介绍。本课程对制造业企业的生产系统的各级干部和管理人员，不愧是一门好的教材。

授课对象：生产副总、生产主管、生产计划专员

授课时间：2天

课程提纲：

一、生产计划系统的功能与作用

生产计划系统的5大功能

生产计划系统作用难以发挥的原因

发挥生产计划系统作用的10大原则

二、如何建立高效运作的生产计划系统

构成生产计划系统的3大子系统

生产计划组织体系的组织架构

生产计划组织体系的岗位职责

编制生产计划的考量点及内容

表单体系架构

生产运作体系

企业常见的2种生产方式

三、编制生产计划前的准备 生产排序的4大原则 实战演练：生产排序# 客户的ABC分析

实战演练：产品的ABC分析# 准备物料需求清单BOM

如何根据在制品确定生产数量 生产能力计算

产能负荷分析与管理方式 实战演练：产能负荷分析# 生产载荷运用技巧

负荷计划

产能负荷分析与管理方式 批量生产的期量标准

生产批量与交期的确定技巧一 生产批量与交期的确定技巧二 如何选定所需设备

如何确定所需设备数量 制定生产计划前的信息分解

四、生产计划编制流程 制造途程安排技巧

制造途程安排的优缺点 确定订单生产周期的秘诀 确定生产周期秘诀论证 生产计划之基准日程表

五、生产计划编制实战演练 编制生产计划程序演练 编制生产物料计划演练

生产制程分析演练

生产负荷分析演练

生产产能负荷分析演练 确定生产周期演练

资源需求分析演练

编制日程计划演练

六、生产管理与监控 预测式生产下的工作指派 预测式生产下的工作跟催 订单式生产下的工作指派 紧急订单的类别

紧急订单的7种处理方法 产品外包的4大原则 产品避免外包的6大规则 不应采取外包的5大情形 进度分析坐标图

日程分析坐标图

半成品流转和占用量控制方法 生产进度异常因应对策表 交期作业及管制重点 成本控制3大方法15、3P生产管理模式 MWD三级计划管理模式 各种生产计划表格展示

七、生产物料管理分析与研究 存量管制的订货点技术 定量定货法模型

定量定货法参数的确定 定量定货法的优缺点 定期定货法的模型

订货点技术的优缺点

存量管制的ABC分析法

篇9：公司企业生产部门总结年终总结

2011工作总结

2011年，我们芦丰肥厂坚持：以“产品质量为第一，以市场销售为中心，以低碳环保为前提，以安全生产为重点”。在有关部门的正确引导下，取得了可喜的成绩。

截止2011年12月20日，我厂生产各种肥料6468吨，其中有机肥5895吨，20%含量318吨。25%含量255吨，超出了我们年初制定的6000计划。实现生产总值1530万元，销售收入910万元。

我厂为了促进农业产业结构调整，带动广大农户共同致富。按照“企业﹢农户﹢基地+合作社”的产业化经营模式，推行订单与农户联结的方式，建立了可靠，稳定的利益联结机制，带动三百多户农民实行订单供给牛、羊、猪等圈肥共计三万多方、秸秆三千多吨。经本企业加工成无公害绿色肥料后，按订单数量返还给农户，使农作物增收15%，给农户带来了21万元之多的经济效益，被评为“榆林市农业产业化经营龙头企业”。

为了做好2012年的各项工作，现对2011年的工作总结如下：

一、领导班子的建设与管理得到加强。

1、充分利用例会和车间班前班后会，将厂部第二次创业的精神认真传达，使员工真正领会到厂部的发展要求、前景和目标，教育员工以“厂荣我荣，厂耻我耻”的思想为企业工作。

2、加强了班组培训学习。车间班组长的责任直接影响车间的工作质量，因此，在2011年的班组建设中重点加强了班组长的培训与

学习，使他们真正发挥技术骨干和模范带头作用。

二、生产、技术管理得到加强。

积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率达100%，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。

三、现场管理得到改善。

1、制定了现场管理制度，并在生产过程中认真监督执行，使现场管理得到大的改善。

2、将我厂以往的余料进行全部消化，避免了原材物料的积压与浪费，节约了生产成本。

四、对设备进行技术改造。

1、对料场的硬化，防雨棚及喷淋设施进行改造。

2、对车间的粉尘污染加设了集风管道，收尘沉降等设施。

3、对圆盘造粒设备进行了技术改造。

4、对车间的部分设备根据实际情况进行了改造，降低了工人劳动强度，提高了产品质量，节约了生产成本。

五、组织技术人员和技术工人到兄弟厂家学习，对生产工艺进行了改进，将新的生产工艺配方成功应用于生产，降低了生产成本。

六、狠抓安全管理不放松。

1、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了2011年的安全生产。

2、充分利用周二安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全事故认真分析总结，吸取经验，杜绝事故的发生。

2011年，虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，主要表现在如下方面：

一、安全方面：安全管理有好多没有到位，这主要表现在以下几点：

1、安全管理力度不够。安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位，为此，在今后的工作中，对存在人情面子的安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚当班安全责任人。

2、安全隐患整改不及时不彻底。由于存在侥幸心理，有些安全隐患的整改工作存在应付现象，只要是安全隐患，只要是不符合安全管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。

3、违章操作的几乎没有处理过。在工作过程中，有好多操作没有严格按照操作规程操作，但是当时又没有发生安全事故，所以大多只是口头批评，而没有严肃处理。现在想来，这是安全隐患的重中之重。因此在今后的工作中，凡是出现的任何违章操作的，一律停工休

二、生产、成本方面：因简单追求产量，使有时个别班组为了当班的自身的利益，出现了：

1、交接班不协调。比如个别班组以清理现场准备交接为由，采取应付投料的方法，造成下个班次的产量，质量降低。目前解决的办法就是首先尽可能的提高班组长的思想素质，并要求他们要考虑整体利益，其次就是硬性规定处理现场的时间，以保证交班工作的正常进行。对于发现有明显故意应付投料的班组，严厉处罚班组长，或者扣减当班的产量。

2、设备带病工作。个别班组在生产过程中，为了尽可能的提高产量，在设备出现故障隐患时，没有及时进行修理，结果既缩短了设备使用寿命，又加大了设备维修资金的投入，把设备的维修时间转移到了下一个班次，并延长了维修时间。凡是已经发现设备有简单的小故障，应该停车检修，而没有停车的，加大处罚班组长和维修工的力度

3、技术岗位的培训还欠缺。，如果能经常进行技术岗位的培训，使同一工种的技术人员的技术水平都在不断的提高，那么我们的产量一定会提高，产品的生产成本就一定会下降。我们已经采取了一项措施就是定期召开技术研讨会，要求大家在会上畅所欲言，把自己在生产过程中发现的问题和方法都说出来，是问题的，大家讨论解决，是经验的，大家共同吸收。

4、有时管理不到位，有跑冒漏现象，成本考核制度不健全，落实责任不到位。下一要加大管理力度，建立成本考核制度，量化考核。

三、质量方面：

1、成品颜色不一。原因：司炉工对烘干温度的控制不稳定。方案：继续提高司炉水。

2、高含量产品偶尔有板结现象。原因：水分没有控制在5%以下。

3、产品外观大小不均，颗粒不圆：原因：(1)生产工艺执行不严(2)由于原料不一，没能与领导及时沟通，调整配方(3)管理力度不够，致使关键岗位人员之间沟通不够(4)筛子筛分不好方案：方案：(1)制定严格的工艺管理制度，由专人负责检查(2)协调管理，关键岗位人员及时沟通(3)根据不同的原料，及时与领导沟通，调整配方(4)

对成品筛进行技术改造

四、现场管理方面：

1、定量管理没有完全到位。有时对工作缺少记录。

2、设备现场管理没有完全到位。由于人人都有惰性，操作人员总是能省事就省事。这样运行设备上面的浮尘等经常不能及时清理。为此，要加强设备浮尘清扫的检查，对能够及时清理并及时检查出设备隐患的，给予一定的奖励，对没有及时清扫的班组，则给予适当的处罚。

五、技术改进方面

洋芋生物有机-无机专用肥的开发已取得阶段性胜利，并进行试生产与大田实验。2012年继续加大开发力度。

六、环保方面：

由于部分工段控制不好，大量的粉尘造成了车间的工作环境差，下一步控制改造加大除尘效果。

2012年，芦丰肥厂要继续坚持：以“产品质量为第一，以市场销售为中心，以低碳环保为前提，以安全生产为重点”。实现产值 1800万元。销售收入1100 万元。继续搞好“企业﹢农户﹢基地+合作社”的产业化经营模式。带动更多农户发家致富。特别要做好以下两方面的工作。

1、强化质量管理，进一步完善生产工艺，对影响产品质量，如色泽、颗粒因素加大管理力度，着色剂、配料设专人计量，确保色泽一致，颗粒均匀，同时防止产品板结。加大生产工艺的检查力度，对不认真执行工艺的车间、班组进行通报批评，并上报处理。积极与物资部、质检部沟通，特别是对自备袋包装的原料，落实好具体含量再使用，确保产品养分稳定。

2、认真落实厂部下达的生产任务。根据各车间用工人员情况，制定最佳用工人员方案，由生产部和车间共同配合积极招收新工人，确保正常生产人员的配备。合理调度、均衡生产，根据各车间生产能力的大小，合理下达生产计划，确保满足销售需要。认真做好与供应、物资部门的沟通交流，使原材料的物流更加趋于合理，减少转货费用，降低生产成本。

总之，我们要严格按照操作规程及制度进行管理。争取尽快向“省级农业产业化经营龙头企业”迈进。

榆林市芦丰腐殖酸多元素肥厂