服装企业管理市场调研作业

服装企业管理市场调研作业（共8篇）

篇1：服装企业管理市场调研作业

《服装企业管理》市场调研作业

一、调研目的通过对某一服饰品牌进行调研，结合所学习过的“服装战略管理”相关内容对所调研的服饰品牌进行外部环境及具体战略分析。

二、调研地点

德百大楼、银座商城

三、调研班级及时间

1．09服设本1、2班，10服设本1、2班：2012年11月19日；

2．09、10服工本，11专升本1、2、3班，10服设专：2012年11月20日；

3．12专升本1、2班：2012年11月23日。

四、调研内容

对某一服饰品牌进行调研，结合所学习过的“服装战略管理”相关内容对所调研的服饰品牌进行外部环境及具体战略分析。

五、调研要求

调研报告：书写不低于1500字的市场调研报告，包括调研目的、调研具体地点、调研时间、调研内容、调研正文、分析得出调研结论。

七、备注

A4打印纸打印左侧装订，有封皮与封底。

具体装订顺序如下：

调研报告：（1）调研报告题目（居中，宋体，加粗，三号字）；（2）调研人姓名、学号、班级（居中，宋体，小五号字；分组方式和以前作业分组要求一样）；（3）调研报告全部内容（宋体，小四号字，1.3被行距）

篇2：服装企业管理市场调研作业

研究生学位课程作业答卷

学号姓名

学科专业工商管理科目时间2012年11月06日分数

Man-Xu系列服装品牌规划方案

一、消费对象定位

1、年龄：25—40岁的都市成熟男性

2、职业特征：商务精英、自由职业者、文艺工作者等文化型的都市白领男性。

3、经济状况：高级管理人员、文艺界的成功人士、高收入的自由职业者。

4、文化程度：受过高等教育，有良好的艺术素养。

5、生活状态：他们的生活一般生活节奏快，办事效率高，工作能力强，个性明显，判断力强，并有一定的购物经验。特别是对着装打扮有着独特的见解，讲究服饰造型，追求服饰风格，虽不盲目崇拜名牌，但看重面料、色彩、工艺及服装的实用价值，服饰是他们彰显个性，体现品味的道具。

二、产品特征

1、产品类型：是以T恤、衬衣、套装、自由套装、配件形式出现。

2、产品档次：中高档。

3、产品批量：每款小批量的投放市场。

4、价格设定：根据各都市经济发展水平而定在800-6000元（零售价）不等。

三、营销策略

1、营销方式：直营店、地区代理、加盟。

2、销售区域：中国香港、中国内陆、中国沿海大中城市。

3、销售地点：大型中高档的商场专卖店（店中店）、商业中心区的临街专卖店。

4、店面格局：店面别具一格的装修，在白色与黑色的搭配下以欧式的家具为衬托，用一些充满灵性的造型做点缀营造出个性、时尚的购物环境给人一种视觉享受的购物心理。

5、消费群体的心理状况：消费群体重视消费的感受，更重视自我。关注时尚与文化的交流，拥有更多的自由支配的金钱与时间。重视外表、注重身份与着装场合。

四、产品形象

1、面料：以全棉、梭织面料为主，辅以针织面料。

2、产品工艺：做工考究，精致。

3、产品装饰：以花边、平面、绣花、分割、logo等手法。

4、版型：修身流畅的线条，极具男性味的优雅、时尚、个性的款式，对应了都市男性工作与生活两相宜的快节奏的现代都市生活方式。

5、色彩：在冷色调的基础上调搭配中性颜色色体现出成熟男士的沉稳、优雅、神秘。

6、配饰的概念：配饰是服装中不可获缺的一部分，得体的配饰搭配能增强服装的整体感，同样款式搭配不同的配饰出来的效果也是千变万化的可以随着不同场合应变不同的需求，让你成为一个真正的百变男人。其种类有帽子、围巾、领带、腰带、钱包等。

五、形象制定

1、品牌名称：MAN-XU2、品牌理念：以彰显自我、追求时尚个性、引导潮流为理念。

3、品牌风格：典雅、个性、时尚。

4、以生活在各个行业的精英男士为线索，用时尚来释放自由的品牌

六、发展战略

1、深刻挖掘品牌名称的标识的文化内涵，不仅使社会和消费者易于识别，而且体现企业的整体风貌和内在精神。使品牌形象在消费者心目中最为独特、正面和清晰。

2、产品和服务是品牌的核心。产品质量既涉及到产品设计，研发阶段的工作又包含生产加工阶段同时又是整个企业管理水平的侧面反映。因此，建立品牌是企业从上至下、从内部到外部达成共识而通力合作的成果。处理消费者投诉和售后服务质量，在品牌企业的日常工作中占据较大比重，建立完善的服务体系是企业的一大要点。服装的促销方式有着自身的特点，除了拥有一个能够体现企业产品内涵的、温馨的购物环境之外，其售货的展柜、货架等从造型到色彩也应统一于整体的购物环境设计，加之亲切而自然的服务方式和导购方法，使消费者在购物的同时得到企业文化的陶冶。

3、包装是品牌的外在形象和第一印象，产品的包装起着保护和利于搬运、促销的作用。精美的包装设计能够增加消费者对产品的信赖程度，同时也提高了产品的质量和档次，这无疑是传播企业文化、提升企业形象的一种重要途径。

4、广告宣传是成功品牌建立所不可欠缺的。服装的价值之一就是使人们能够宣扬和突出自我，而不同的人在这方面又有不同的表现，将

广告重点放在塑造品牌形象上，演绎消费者价值欲求的独特卖点、强化个性，与消费者拉近距离使之产生吸引力信心令人耳目一新、心悦诚服。

七、品牌实施发展规划

在“MAN-XU”服装全面进入市场之前，必须要为品牌设计一条符合其自身发展的路，以利于更全面、更合理地参与市场竞争。同时也利于公司统一思想，掌握工作动态全面开展工作。品牌具体分为3个时期制定其经营策略。“MAN-XU”服饰的整体上市既是产品自投放市场后达到盈利及市场的基本占有，是一个品牌市场进入到另一个平台的过程，也称为创业阶段。其后是发展阶段也称为守业阶段。前两个阶段只是企业和品牌的急速发展时期，最后是扩张时期。这样3个时期组成一个企业和品牌的全部过程。

第一创业时期：

初步在香港市场发布上市，站稳以后，以香港市场为样板树立高端形象。其次在上海、北京、广州3地建立3家网点，以发展有实力、有潜力的区域代理为主要思路向外扩张。既以上海为中心向华东市场进行渗透；以北京为中心向华北市场进行发展；以广州为中心向西南市场拓展。这3点的组合可以在全国市场积聚力量，蚕食周边市场逐步进入全国的市场。

第二发展时期：

这一时期以市场渗透和市场开拓为主。品牌从量变到质变，这一时期是重点。以下几个方面要着重处理：

1、下设代理商、加盟商政策的规范化，形成统一。

2、对代理商、加盟商的全面扶持做到共赢，以保障代理商、加盟商的赢利，逐渐提高代理商的实力和经营方法，扶持在其区域市场的主导效应。

3、物流，信息的反馈形成一整套流程，让市场的动作灵活，及时了解动态，做到货物周转，配送有序地转移。

4、售点建设和终端渠道的管理做到程序化，从店员培训到商品陈列形成规范，做到一致，为市场以统一形象出现提供保障。让每个地区在赢利的同时每个地区的形象，网络、价格、陈列都是规范标准化的。第三扩张时期：

篇3：服装企业管理市场调研作业

作业成本法 (Activity-Based Costing, 缩写ABC) , 是基于作业的成本计算法, 是指以作业为间接费用归集对象, 通过资源动因的确认、计算, 归集资源费用到作业上, 再通过作业动因的确认计量, 归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本法的基本原理是:作业消耗资源, 产品消耗作业;生产导致作业的产生, 作业导致制造费用的产生。制造费用与产品是通过作业联系在一起的, 作业作为分配制造费用的基础, 是联系产品成本与所耗资源的中介。这点是和传统成本法存在本质的差别, 解决了传统成本法导致成本扭曲的弱点, 其分配间接费用的方法不是依靠主观判断的单一标准, 而是根据因果关系确定多个标准, 使产品成本的计算更加科学、准确, 与传统成本法相比具有较大的优越性。

一、服装类企业中传统成本法存在的问题

目前我国服装企业大多采用传统的成本核算方法, 而这种成本核算方法是建立在“产量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上, 在成本计算过程中通常按直接人工工时、直接人工成本、机器加工工时等分配标准统一分配制造费用。然而在高科技广泛应用于生产过程、市场需求多样化的环境下, 这种单一的分配标准对计算结果造成太大的扭曲, 成本计算提供的信息不能够满足决策和控制的要求。

在当今消费者日益追求多样化、个性化, 这导致服装的生产多样化。而不同服装要求的工艺过程不同, 在作业链中流动路径不一样, 对不同作业的使用量不同, 因而采用同一的分配基础无法反映不同作业成本与不同产品的关系。由于生产环境的变化, 传统成本分配方法已不能满足管理对成本信息的需求。另外, 现阶段高新技术和计算机广泛应用于生产过程, 服装企业制造费用的比重极大提高以及同制造费用相关的活动复杂多样, 采用同一个分配标准不能体现不同类型活动对制造费用的影响。

如今服装企业多采用品种多样、批量较小的生产模式, 高端定制模式逐渐被采用。在这种生产模式下, 例如产品设计费、产品试验费、设备调整准备费、搬运费用、质检费用等与单个产品生产工时无关的生产辅助费用越来越多。这些辅助费用如果按工时直接分配计入产品成本, 将直接影响产品成本核算的准确性和科学性, 最终导致领导层决策的失误。所以, 作业成本法正好弥补了这一缺陷, 考虑了引起这类辅助费用发生的具有代表性的成本动因, 更能合理地反映各种产品的成本。

二、作业成本法与传统成本法运用的比较分析

为了比较作业成本法与传统成本法, 下面举例进行分析说明。假设某服装企业本月只生产3种款式的夹克衫和2种款式的休闲西服。夹克衫和西服分别由两个独立的生产线进行加工, 每个生产线有自己的工厂技术部门。5款服装均按批组织生产且由缝纫、平整两个中心组织生产。在实施作业成本法的过程中, 共划分为八项作业, 包括订单、生产规划、采购、剪裁、缝纫、平整、质检、仓储。其他有关成本资料如表1所示。

单位:元

注:制造费用128 000元=工资费用50 000元+动力费用8 000元+折旧费用50 000元+办公费用20 000元

金额单位:元

采用作业成本法核算产品成本, 企业可以采取下列成本核算程序:

1. 划分作业, 将资源分配到作业。

对于此服装企业大额的间接费用, 运用作业成本法进行成本费用的精细分析, 可以更好地分析各款服装的盈利情况。我们将服装消耗的资源、划分的作业项目、各款服装以及相互之间的关系通过左栏的“资源、作业、产品之间的关系图”加以描述。

此服装企业6月份共生产5款服装, 分别为:夹克1、夹克2、夹克3、西服1、西服2, 服装企业的生产经营过程可以分为订单、生产规划、采购、剪裁、缝纫、平整、质检、仓储共八项作业, 在作业发生的同时消耗的资源种类包括工资、动力、折旧、办公费用等。在对此服装企业的生产经营过程划分为八项作业的基础上, 可以将生产过程中消耗的各项间接费用根据相应的资源动因分配给各个作业。通过图示我们可以看到工资、动力、折旧、办公费用是多项作业共同消耗的资源, 需要根据不同的资源动因将这些消耗分配到各项作业上去。工资费用按照各项作业职工的人数来分配, 动力费用通过不同作业用电度数来分配, 折旧费用、办公费用按照各个作业的耗用量比例来分配。

根据上图所示资源与作业的关系, 结合相应的资源动因, 可以计算各项作业的成本。以此服装企业6月份的生产状况为对象, 具体计算过程和结果如表2所示。

2.

将作业成本分配到各个产品, 进行产品获利能力分析。在作业成本法下, 在计算出各项作业的成本之后, 需要将各项作业的成本分配到产品上去。根据各项作业的特征选择作业成本驱动因素, 也就是确定作业成本动因之后, 需要根据服装企业的经营统计资料, 计算各产品所消耗的各项作业的作业成本驱动量以及作业成本驱动率, 对照关系以及相关计算结果见表3。

金额单位:元

根据表3计算出来的作业成本驱动率, 结合各种产品的作业量, 计算各产品的作业成本总额, 并与销售收入作比较, 可以计算出各项产品基于作业成本的经营利润和利润率, 见表4、表5。

金额单位:元

金额单位:元

如果采用传统成本法分配制造费用, 该公司将制造费用统一按机器工时 (6 000工时) 进行分配, 具体分配情况如下:

根据表5和表6分别采用两种方法核算出的产品成本结果, 现将成本信息作如下比较, 见下页表7。

从以上比较可以看出, 两种成本法计算的产品成本、营业利润、销售利润率均存在差异。造成这种差异的原因是制造费用的分配方法不同。传统成本方法分配制造费用是基于某单一分配标准, 如上例中采取机器工时, 这种方法忽视了产品加工工艺的差异, 制造费用中与产量有关的资源消耗比重下降, 而有相当一部分的资源消耗是和产品的订单份数、采购次数、质检次数等因素联系起来的。而作业成本法, 则通过改进间接制造费用的分配而使成本核算比较准确, 更符合企业的实际情况。

单位:元

三、作业成本法在服装企业成本管理方面的延伸

1. 同类产品成本信息的相互比较。

对三种款式的夹克衫的成本信息进行对较可以得出夹克1的利润所占的比重和销售利润率都是最高, 而夹克2的产量却最高, 占产量比重的33.33%, 所以对这种获利较大的产品可适当提高它的产量, 扩大它的销售市场, 从而提高企业的利润。

2. 不同类产品成本信息的相互比较。

将夹克衫和西服进行比较可以发现, 整体上夹克衫的利润所占的比重和销售利润率都比西服略高, 对于这类利润空间较大的产品企业可以继续扩大产量, 以图它持续带动企业的盈利。而对于西服这类利润薄弱的产品, 企业可以适当减产, 使人员的调动和物资的供应都首先满足具有较大盈利产品的需求。

3. 划分作业, 避免成本的发生。

在实施作业成本的过程中辨清哪些是增值作业, 哪些是关键作业, 哪些是一般作业, 从而尽可能减少不增值作业, 抓住关键作业, 使采取的管理措施更有效地控制成本和增加企业价值。例如, 上例中不增值作业有质检和存储, 对于这类作业企业应尽量避免它的发生。可以将现代新型的生产管理系统——全面质量管理和适时生产引入现代企业, 从而在发挥全面质量管理“零缺陷”的同时, 达到适时生产“零存货”的要求。

四、结论

随着现代科技的进步和市场化需求的多样化, 服装业正不断发生变化, 传统成本法已不能满足核算的需求, 作业成本法的精细核算提供了准确、科学的成本信息, 有利于企业采取更先进的管理手段, 实现企业价值的优化。

通过上述作业成本法的应用, 我们可以精准地根据产品的不同作业动因计算出其消耗的间接费用, 进而测定它的盈利状况, 方便管理层找到适销对路的方法、加强产品的质量控制、减少库存积压, 达到资金周转的畅通。

但同时也要看到当前在服装业真正实施作业成本法还有一定的局限性, 企业的经营活动复杂多样, 在作业的划分上存在许多困难, 同时为达到成本动因的相关可靠和计量的客观性, 需要高素质员工和先进的管理水平相配, 可能需要培训相关员工实行更精细化的成本统计与管理, 而这一切必然会带来企业成本的提高。所以, 企业势必加以权衡取舍, 因此作业的明晰和成本动因的相关只能是相对的。

摘要：随着科技的进步, 服装业间接费用相对增加, 突破了传统成本中“直接成本比例大”的观念, 促使服装业需要引进先进的成本管理理念和管理手段, 以便经营业绩的稳定和提高。本文通过实例比较传统成本法和作业成本法在成本核算方面的差异, 说明传统成本法已不适用于现阶段的服装企业, 作业成本法的核算结果更具准确性和科学性, 也更有利于企业进行分析和决策, 从而实现企业价值的最大化。

关键词：服装企业,传统成本法,作业成本法,成本管理

参考文献

[1] .王迪, 邵华清, 马云平, 刘超宇.管理会计.北京:清华大学出版社;北京交通大学出版社, 2012

[2] .宋献中, 胡玉明.管理会计:战略与价值链分析.北京:北京大学出版社, 2006

[3] .郭晓梅.高级管理会计理论与实务.大连:东北财经大学出版社, 2013

[4] .崔国萍.成本管理会计.北京:机械工业出版社, 2010

[5] .龚光明, 刘建英.管理会计学.长沙:湖南人民出版社, 2007

[6] .黄丽丽.酒店业作业成本法应用举例.财会月刊, 2013;9

篇4：服装企业管理市场调研作业

关键词：名牌战略营销策略服装企业

一、宁波服装企业的现状

宁波是一个闻名全国的服装城，服装是宁波的重要支持产业。在改革开放初期，宁波逐渐成长起杉杉、雅戈尔、罗蒙等全国知名的服装企业，如今，在这些企业继续做强做大的同时，又成长起洛兹、太平鸟、培罗成、唐狮等新企业。宁波现有服装企业近1800家(不包括个体业主)，年产服装13亿件，占全国服装生产能力的12％左右，年销售收入千万以上的服装企业达80多家。由于传统优势和深厚的文化底蕴，宁波服装企业主要集中在“红帮裁缝”的发祥地——鄞、奉两地。经过20多年的发展，现以形成自然的产业集聚区，集聚了几十家具有相当规模和品牌效应的知名服装企业。现在，宁波大部分重点服装企业已走上二次创业即争创国际品牌的新征程，如杉杉集团除了继续与意大利、日本等国的先进服装企业进行技术交流外，正着手与意大利、法国等知名国际服装品牌公司洽谈合作，共同打造新的国际品牌；雅戈尔也与日本公司合作生产各类高档纺织品、面料和职业女装；罗蒙聘请了日本著名服装设计师长期担任西服的设计与现场管理，也连续聘请了意、法、韩名师担纲罗蒙设计师，而且与韩国联手打造了女装品牌迪可，进人了国内高档商店；洛兹在日本泉纤维株氏会社的帮助下，投资建成了高级时装车间，生产的高级时装全部返销日本，这一尝试检阅了洛兹制作高档女装的能力。可见，宁波服装业的一些龙头企业为了加速与国际接轨，正努力尝试与世界服装强国合作，成为跨国公司的合作伙伴，适应市场国际化已成为宁波服装产业结构调整的主线。

二、宁波服装企业进入国际市场的可能性及障碍分析

(一)宁波服装企业进入国际市场的前景

从大环境看，中国服装出口的市场环境将得到较大的改善。一方面可以按纺织品服装协定(ATC)获得“一体化比例”和“额外增长率”取得贸易自由化带来的利益。同时可以通过多边谈判及时获得一定的优惠待遇。多年来受被动配额困扰而不能大幅度增加出口的服装产业将得到力量的释放，特别是一些国家对中国服装配额的取消，将给中国服装产业带来极大的利益。另一方面，中国加入世贸组织后，国外的一些品牌服装经销商及服装企业便会千方百计的采取独资、合资、合作等不同形式，在中国建立生产基地，主打中国市场，由此引入的新设计、新工艺、新技术和现代化的科学管理、先进的市场营销等等，都将会提高我国服装行业的整体竞争力。而跨国公司进军中国市场，将会强化竞争机制，强烈刺激中国服装企业的竞争意识，及时调整产品结构，进而增强竞争力。从小环境看，宁波国际服装节拉近了与世界的距离。从1997年开始，每年一度的宁波国际服装节暨中国国际男装博览会，就是为了吸引国际著名服装城市的服装企业、商家和知名人士到场，促成他们与宁波服装企业的合资合作。而且宁波服装加工工艺水平较高，很多产品畅销日本、美国等100多个国家和地区。但是国内服装业想打造自己的国际品牌是困难重重，有很多因素制约着中国名牌服装进入国际市场，使宁波服装业面临了前所未有的挑战。

(二)宁波服装企业进入国际市场的障碍

1、尽管中国的人世给国内服装业能带来种种好处，但也难免会有不利因素。比如，由于我国服装出口配额分配和管理长期掌握在政府职能部门手中，尚缺乏市场经济条件下的自我管理和自我约束能力，有序的竞争机制尚未建立起来，因此，很可能引发企业在服装出口方面更为激烈的无序竞争，最终导致进口国家或地区采取反倾销措施，阻碍我国服装出口。另外，行业内一批中小企业将被冲跨。因为，中低档服装加工在我国有一定优势，而国际服装市场在这一领域的竞争最为激烈，服装企业“散、小、弱”，并以加工型为主，大部分企业没有从事国际贸易的人才和经验，而且对“人世”后的形势估计备战不足，乐观有余。因此，服装行业将会有一大批竞争力小、难以适应国际化市场经济的企业被挤跨。

2、从总体上说，我国服装业属于劳动密集型产业，现代科学管理水平相对不高，以产品数量多、价格低、成本低而取胜。服装产品技术含量低、附加值低，拓展国际市场的实力相对较弱。产业内部结构不合理，以及由于缺乏市场调查和研究，缺乏有效的引导，加之国内市场尚不规范，服装企业生产规模的扩张有一定的盲目性和短视性。

3、缺乏国际知名品牌。事实上，经过多年为国外贴牌生产积累的经验和积极探索，不少中国服装在面料、加工方面与国际先进水平的差距己经很小，但品牌差距却使中国产品附加值与国外品牌服装相去甚远。宁波服装出口额位居中国前列，但加工贸易占据服装出口的半壁江山。品牌进入欧美市场，价格与贴牌相差很大，致使许多企业不得不放弃自己的品牌，贴上国外的商标，挣来的是来料加工的钱。因此，在作贴牌的同时，要积极思考如何建立自己的品牌。

4、服装企业的信息技术开发相对落后，与国际先进的服装生产和贸易水平还相差很远，难以跟上时代快速发展的步伐。我国服装企业信息化建设不仅资金不足，而且缺乏信息化人才。这已成为制约纺织服装企业信息技术应用的主要因素之一。服装企业每年在信息化工作方面的平均投人仅占其销售收入的0.1％左右，投入最多的企业约占销售收入的2％，投入最少的企业还不到销售收入的0.01％。这一比例与发达国家大企业信息化的投入占总资产8％－10％的比例相比，明显存在较大差距。

三、宁波服装企业进入国际市场的营销策略

(一)把发展我国名牌服装与深化企业改革结合起来。由于粗放型发展还具有很大的“惯性”，加之发展的严重失衡，为此，必须选择出口产品前景广阔和有一定市场竞争力的名牌企业，率先进行现代企业制度改革。(1)由政府主管部门牵头，打破生产流通界限，鼓励专业外贸公司、金融企业与生产企业互相联合、互相渗透，发展以名牌生产、出口项目为主导的服装企业集团。(2)以名牌产品和优势企业为龙头带动企业和产业重组，通过竞争，优胜劣汰，加强服装企业内部的整合。(3)组建以名牌产品和企业为主体的跨国公司，实行跨国经营。(4)积极申请国际标准认证，加快信息化建设速度，有效抵制信息技术壁垒。

(二)把好产品质量关，并通过服务提高产品附加值。优良的质量是国际品牌创建的基础。服装产品的质量不仅仪表现在选用的面料、剪裁做工的精致程度和设计风格的时尚性，也表现在诸如包装、退换、或洗涤保养信息等相关的服务质量。服装性能质量和款式是衡量产品质量最基本也是最实在的标准。依靠面、辅材料、缝制工艺、人体测量板型设计等

方面的技术创新能使企业获得竞争优势。优质的服务可以提高产品附加值，并赢得顾客信任，有利于实现较高层次的品牌定位。在欧美国家，有些服装零售商开始提供有关顾客个人形象的建议，包括适合不同体形与高度的成衣款式，以及适合个人肤色与头发颜色的服装色彩。因而，服装企业要创建国际品牌就必须提高服务质量。

(三)增加科技投入，努力开发绿色产品。进入20世纪90年代后，发达国家相继立法，对进入本国、本地区市场的服装实行环保认证及对有害物质含量设限。很多国家规定只有具备生态标签的产品方可进入本国市场。生态标签是一种用来告诉消费者该纺织品已经过有关部门检测确认为无有害物质的标记。因此，国内企业在进入国际市场前，先要取得绿色生态标签。因此，确保产品的环保无污染是我国企业的努力方向；否则，将成为制约我国服装出口的障碍。服装企业要增加科技投入，积极地研制环保型服装，启动“环境标志产品”的认证工作。

(四)合理定位，注重对服装设计与风格的把握，树立标志性产品。成功的服装品牌都有其独特的设计和风格。服装设计师往往根据对目标消费群体的了解，通过迎合他们的某一特质进行策划和设计品牌风格。企业重视培养优秀的服装设计师的同时，还应与国际的名师合作，联手打造国际品牌。品牌推广需要树立标志性产品，许多国际著名品牌都有其标志性的产品，它们能很好地保持和代表品牌风格，容易为消费者所识别，并能够在很长时期内保持对消费者的较强吸引力。要充分运用悠久文化传统的优势，把传统文化和现代时尚文化结合，用文化创品牌，才是宁波服装业品牌的正确定位，中国服装业的第一个国际时装品牌也将出现在兼具传统特色与流行时尚的华服领域。

篇5：常州服装企业市场调研报告

服装品牌的生命力不在服装本身，服装本身是静态的，它的生命力在于顾客可以从产品的背后——一种凝聚在产品中的设计思维、色调、款式包括专卖店堂的装璜、音乐、服务等一切可以称之为文化的东西，才是品牌真正的生命力。品牌生命力的实质就是文化的生命力。

经过调查发现，宜兴大部分消费者的消费水平在100-1000之间。不过也略有一部分消费能接受1000--5000元这个价位。而且，消费者对于衣服质量的要求也是蛮高的，他们大多求针织及混纺。不过对于卖衣服的地点消费者更愿去那种专卖店或商业条街。对于服装的选择消费者更注重选择比较休闲得体的衣服。尤其重要的是我们发现消费者对于网上购物没有充分的认识，甚至更有甚者就没听说过网上购物。对于名牌的要求也不是太高。

俗语说得好：爱美之心人皆有之。这句话就充分的说明了服装在每个人心目中所占的份量。不错，从古至今，服装一直是人们生活中不可或缺的重要一部分。

现代社会越来越多的人注意仪表。人们对服装的要求与选择不仅与人的心理、年龄、性格有关，还受到其它客看因素的影响消费者的购买行为受收入水平、地理区域、民族习惯、宗教信仰、文化传统以及社会发展水平等客观条件的影响，并同时与个体的年龄层次、教育程度、审美趣味、消费目的等主观因素密切相关。

一、基本情况分析

2005年，常州服装集团有限公司（以下简称公司）实现工业总产值17.4亿元、销售收入17.3亿元、工业增加值4.8亿元、利润2761万元、利税4394万元，分别比上年增长5.4%、8.7%、16.2%、53.9%、32.8%。

面对取消配额、全球纺织品贸易一体化后国际市场出现的新变化和新形势，公司坚持在巩固日本、韩国、香港等出口主市场的同时，抓住机遇大力开发欧美市场。全年完成服装产量3694万件（套），与上年持平；出口创汇2.18亿美元，增长6.9%；出口服装平均单价达5.9美元，提高0.49美元。对欧美市场的出口有了大幅提升，全年出口金额达5890万美元，占公司出口贸易总额的27.1%，提高6.8个百分点。出口服装中，一般贸易额和进料加工额稳步提升，全年达15.8亿元，占全公司贸易总额的91.4%；来料加工额仅为1.5亿元，占全公司贸易比重下降1.1个百分点。通过加快结构调整，加大技术进步，全公司出口服装档次有新的提高。全年时装、西装西裤和运动装的产量分别增长87%、31%和46%其中，时装类产品全年净增生产和出口量121万件（套）；三大类产品的销售总额达6.7亿元，占全公司出口总量的38.7%，提高近6个百分点。

为提高参与国际竞争的能力，通过加强企业管理，大力推进各种现代管理方法和管理手段的应用，年内公司分别有6个企业通过ISO9000质量体系的认证与复审，2个企业通过ISO14000环境管理体系认证，1个企业通过ISO18000职业健康安全管理体系认证，并

有5个企业通过沃尔玛、盖普、POLO等国际采购商和著名服装品牌商的社会责任评估验厂。企业在实现与国际市场要求对接的同时，经济运行的质量有了进一步改善与提高，全公司全员劳动生产率和销售利税率、资本金利润率分别提高3.26、0.14和1.38个百分点，企业亏损总额下降16.9%常州服装一厂、蕴尔芬服饰有限公司、好特曼时装有限公司、常州旭东服装有限公司等企业保持稳定发展，友常胜制衣有限公司、登峰服装有限公司、科力制衣有限公司、明都服装有限公司等企业的生产经营有新的转机。太平洋时装有限公司、新潮服饰有限公司、星亚服装有限公司3个企业以持续快速的发展态势，成为集团发展中的亮点。其中，太平洋时装有限公司、星亚服装有限公司2个企业完成工业总产值、销售收入均突破5000万元，太平洋时装有限公司更以实现利润197万元，创出企业历史新高。常州华利达服装集团有限公司作为行业的排头兵，继续保持发展势头，全年分别实现工业总产值和销售收入8.2亿元和8.1亿元，实现利润3918万元，分别增长30%、32.7%和17.2%。

【市服装行业对外贸易突破10亿美元大关】2005年，全市服装出口贸易总额达10.17亿美元，占全市对外贸易总额的16.6%，有18个服装企业年出口达1000万美元以上，其中晨风集团股份有限公司、常州华利达服装集团有限公司2个企业出口创汇均逾1亿美元，居全市对外贸易前十强企业之列。

【华利达集团成为全国服装业首个通过ISO/TS16949质量体系认证企业】作为世界500强企业日本丰田集团汽车产业零部件的生

产与供应商，常州华利达服装集团有限公司通过引进先进技术与装备，在建成全国最大的车用安全气囊生产基地的同时，严格按照国际化标准生产，年内顺利通过ISO/TS16949汽车零部件质量体系认证，成为全国服装行业中首个获得此认证的企业。

二．企业的介绍

常州华利达服装集团有限公司

常州华利达服装集团有限公司是全国服装行业双百强企业，是江苏省首家出口服装免验企业。公司始建于1989年，通过近14年自强不息的奋斗，目前公司已发展成为一个拥有建筑面积60000余平方米，员工4000余人，下设6个专业化分厂，35个服装专用生产车间，服装专业设备5000余台（套），年生产服装能力达700万件（套）的企业集团。公司产品以休闲装、运动装为主，集服装和面辅材料、车用安全气囊。纺织品服装水洗等多种经营为一体，产品远销海外，并发展了第二产业。在国际市场特别是日本市场享有良好声誉。公司设施先进，管理规范，先后从日本、美国、法国引进了上百款生产专用设备和检测设备。企业于2000年通过了ISO9002质量体系认证，并于2002年经过国家质检总局严格评审，成为全省首家出口服装免验企业，也是实行免验办法新规定以来的全国第一家。公司连续四年被评为“全国服装行业双百强企业”、“江苏省服装行业五十强企业”、“常州市自营出口十强企业”、“常州市工业先进企业”、“常州市优秀企业”、“常州市文明标兵单位”。

常州老三集团有限公司

常州老三集团有限公司是一家民营企业，其前身为常州第四针织厂，公司位于常州市境内，东距上海178公里，西距南京140公里。占地面积19.4万平方米，厂房面积28万平方米，固定资产超过5亿元，职工1万人，拥有进口大圆机400多台，染色机50多台，各种后整理机100多台，绣花机200多台，缝纫机6000多台及其他配套设备。公司设备齐全、工艺完善，产品检测手段先进，是集织造、染整、印花、水洗、成衣生产流水线，享有自营进出口经营权的生产企业。

主要生产针织、梭织种类面料坯布25000吨/年，成衣6000万件(套)/件，年销售达18亿元，产品出口美国、荷兰、日本、澳大利亚、加拿大、韩国、英国、法国、意大利、西班牙、印度、蒙古、墨西哥、新西兰、南非、香港等国家和地区。是ISO9001:2000质量管理体系和ISO14001:2004环境管理体系认证企业，2004年被评为“清洁生产先进企业”、“十佳绿色企业”、“节约用水先进单位”。

 年生产值1800000万人民币，年生产量500万件，其中外销产品占比90%，产品主要销往非洲、亚洲(除中国外)、中南美、中国、东欧和独联体、中东、大洋洲等地区

 设备平缝机6000台

特殊设备：拥有进口大圆机400多台，染色机50多台，各种后整理机100多台，绣花机200多台，缝纫机6000多台及其他配套设备。

公司设备齐全、工艺完善，产品检测手段先进，是集织造、染整、印花、水洗、成衣生产流水线，享有自营进出口经营权的生产企业。

 接单类型

主要承接自营出口订单，另外也做经销和清加工订单

 协作资源优势

 旗下子公司有：常州老三集团进出口有限公司、常州老三集团针织有限公司、常新纺织有限公司、常州润玲服饰有限公司、、金坛市卿卿针织厂、江苏卿卿服装进出口有限公司、金坛金林制衣有限公司、金坛市倩友服饰厂等成立于1997年，厂房总面积280000平方米，拥有工人总数8000人

 板房/技术科

打版/工艺师傅10人，打样工人80人，制版设备（CAD）技术人员利用CAD服装专业软件和先进自动刻板机制作样板；，面积1200平方米

 物料开发和采购部

物料开发/采购员12人

 生产部

质检和品控部： 98人

仓库： 物料仓库12000平方米，成品仓库13200平方米

 产品展厅

产品款式2800个，面料样85个，展厅面积2500平方米

（一）福利待遇。常州纺织服装企业工人平均月薪超过1500元，如老三服饰制衣、华利达服装等公司，拥有员工人数都在1200多名以上，工人平均工资1800元～2000元/月，全员签订劳动合同，办理社会保险。其他规模企业与工人签订劳动合同和缴纳社会保险金90%以上，一般企业签订劳动合和缴纳社会保险金达60%。社会保险覆盖面不足的主要原因是，跨省外来工人及本地年轻工人，对缴纳社会保险的认识不足，不愿意缴纳。双龙健服饰、欣鹤服饰等企业，多次动员年轻工人缴纳社会保险，都未得到积极响应。

（二）企业产品。如皋服装企业多数属外贸加工企业，产品直销日本、欧美、东南亚等地，即使直销国内市场，也是订单式贴牌生产，产品依赖性较强，缺少自己的拳头产品和自主品牌，未能形成品牌效应。市场竞争力弱，自主生存和发展能力不足，一旦遭遇国际金融危机，就很难摆脱困境，其用工波动很大。

（三）企业成本.在目前市场需求有明显回暖的情况下，生产经营成本也在悄然上升。企业普遍反映劳动力和原料能源成本上升对企业的压力很大，与以往相比，今年服装企业的成本平均增长了三成多，刚性成本上升必然缩小利润空间。今年下半年，服装企业将出现全线涨价的格局。

调研的总结

在服装领域中可以说女性是最主要的消费者，因为她们觉得服装对她们来说是及其重要的，她们的人生中永远都离不开服装。当她们空虚、寂寞、无聊的时候，她们往往会用服装来麻痹自己。她们喜欢追求时髦和新潮，特别是现阶段流行的随意的拼凑服装，所以女性对服装的认识也是无法来衡量的。她们在服装上面的要求也很高，因为她们有很强烈的虚荣心，她们总是很希望在别人面前展示出最魅力的自己和最吸引人的自己。当然，不同的人有不同的看法和见解，一切的东西我们都是可以理解的。

大部分的男性消费者买服装的时候只看面料，他们不怎么重视款式，并且在买服装的时候不怎么喜欢讨价还价。而对服装的要求也不怎么严格，他们只喜欢让自己更显男人味的服装，而不怎么注重是不是自己穿的很帅。他们还说，一般的情况下，都不是他们自己买服装穿，特别是成家的男士就更加没有什么机会自己去逛商场买服装了。他们的衣服多半是妻子已经买好了的。所以一般的男性都不怎么喜欢逛街。服装在他们的眼中并不是很重要的，他们只是把服装当成是生命中的一个小小的装饰点。

少年：该年龄段的消费群体是服装消费的最主要的群体，是消费群体中服装购买频率最多，总体购买金额较多的群体，其中女性人口

略多于男性，与中国总体人口男女比例相反。该群体有很强的购买欲望，时尚，追求流行、个性，敢于尝试新事物，容易接受各种新品牌。该群体中很大一部分容易冲动购物。是目前服装品牌最多，竞争最激烈的细分市场。

青年：该年龄段的消费群体是服装消费的主要群体，是消费群体中购买单件服装价值最高的群体，该群体是消费群体种经济基础最为雄厚的群体，有较强的购买欲望。但该群体大多数人的人生观和价值观已相对成熟，因此对风格、对时尚有自己的喜好，其中相当部分人已有自己喜好的品牌，对新市场越来越强调消费者的个性化、感性化，因此对消费者的心理把握越来越重要、越来越复杂。从品牌和消费者行为之间的复杂关系可以看出品牌建设的复杂性，品牌建设与消费者行为之间的互动、多变的关系。只有深刻认识到这一点，才能有利于我们的品牌建设和维护的工作过程，起到指导消费者行为的作用。

篇6：服装企业管理市场调研作业

孙江军/文

去年以来，太多人所共知的原因，使中国的“世界服装工厂”，这个我们曾经引以为傲的产业受到重挫。今年初开始，太多的中小型外贸加工厂开始难以为续。相信目前乃至今后还能继续在这个领域中快乐生存下去的，只有类似于电子行业中“富士康”一样的巨无霸。更多的服装企业选择“两条腿”战略，全力巩固外单的同时，又大力拓展国内市场，或者干脆全面转型为内销型企业。但是，面对内销市场更加激烈的竞争态势，刚转型的外贸服装生产企业，又该如何才能成功开拓国内服装市场呢？

首先，要认识到内外销的主要区别

表面上看，内销和外销只是产品销售的地理位置的变化。但内在的经营模式、销售要求、产品定位、顾客需求、销售渠道、产品研发、信用环境等诸多方面，却有着本质的不同。

1、模式不同——“外贸”属于订单式生产，整个流程相对简单，企业需把好质量、价格、货期等关口即可。而内销首先需要投入庞大的开发和营销费用，并且投入和产出很难在较短时间内计算出来，这对于习惯了“生产可控，利润可见”的外贸型企业来说则是一个完全不同的概念。

2、交易方式不同——外贸一般采取国际标准的信用证和提前预付订金制度，货到付全款的方式，相对风险可控；而内销大多需要先行“铺货”，一定的季节周期之后再行结算；只有少数发展成熟的品牌企业，才能实行“先付订金”的订货制。

3、生产规模要求不同——外销是产品导向型，而内销则是市场导向型；一旦转做内销，必须对生产进行“瘦身”，尽可能将生产外包以减轻自身负担；否则，外贸强大的生产能力反而可能成为内销运营的劣势和负担。

在外贸型生产模式下，企业只要不断扩大产能，利润就不断提升，甚至在达到规模效应后，边际生产成本反而迅速下降。而在内销型生产模式下，企业还必须考虑库存及流行季节的影响，只有在销售旺季的时候，库存降低情况下利润才能最大化；大规模的生产只有在不超过盈亏平衡点的前提下，企业才能不至于亏损。因此，内销型企业并非生产规模越大才好。

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4、产品本身的差异——国内外版型、号型、设计风格等差别，且不太受季节和天气变化的影响；而内销服装的季节性、潮流性以及人们追求时新的心态，使服装的销售严重依赖天气、心理等等因素，不可预测性太多。

5、工艺要求的差异——外贸服装对于针脚等细节要求很高，而且辅料大多都是由客户提供，精致且带有品牌的特征(logo)等；而内销首先要求外观好，产品平整、洁净，更注重产品的版型、上身效果和舒适度等。

6、经营重心的不同——外贸对汇率变化、工厂打样、生产能力、报价和成本、业务员的接单能力等会更加注重；而内销则必须研究市场差异、竞争对手、流行趋势、渠道变化、终端建设、物流控制的整个链条，还必须是全员营销，所有参与人员都要有营销意识和常识，是一项庞大的系统工程。

7、库存结果差异巨大——外贸几乎没什么库存压力，而内销的最大利润隐患就在于库存。

8、商业通道和信用环境不同——国际市场有个一两百年累积而成的商业文明、商业通道，国际订单的背后是一个成熟的商业网络；而内销产品批量卖到消费者手中的商业通道还比较薄弱，在国内销售相对麻烦很多，信用体系也很脆弱。

9、经营心态不一样，对投资回报的期望不同——外贸企业重视每一单的利润或每一客户的利润。而内销系统的打造必须经历投入期、成长期、发展期等过程，经营心态就如同马拉松与短跑，而做品牌需要更多的耐性和风险控制力。

10、客户对企业的要求不同——外贸企业需要告诉客户能做什么产品，多少价格能做，工厂有多大多气派，有多少工人，产能如何等；而内销客户则会重点关注企业实力和发展前景、产品定位和开发能力、营运团队和服务水平等。

11、对人才团队的要求不同——外贸企业需要单个的业务精英，而内销更需要高效的营销团队。外贸企业也大多部门齐全，但主要是个人业绩第一，团队精神等其次，这与内销企业内各部门必须紧密协作是不可相提并论的。内销企业的市场、设计、生产、销售、物流、客服等等部门都是整体运营的一环，必须相互配合、促进，少了哪一环都不行，也因为如此，内销企业的整体管理水平要求更高。

12、产品及品牌推广方式的不同——外贸企业也需要推广，但大多通过“广交会”及“华交会”等来推销或推广；而内销产品及品牌推广，不但投入大，而且更复杂、更需要谋略，展会、电视、网络、报纸、杂志、路牌、事件等等，而且在不同发展阶段的推广重点是不一样的。

其次，在具体策略上，应从以下3个方面着手：

1、顺应国内服装市场形势；

2、树立营销服务意识；

3、追求并创造优秀品牌

一、顺应国内服装市场形势

1、中国服装市场的新变化

——价格持续两极分化。随着国内劳动力和原材料成本的不断上升，总体价格呈上涨趋势；品牌化的服装借整体水平的上涨价格一路飙升，利润空间反而突飞猛进，获得更好的发展势头，很多本土高端品牌的零售价格已经十分接近进入中国的国际化高端品牌甚至是奢侈品牌。另一方面，近几年服装市场竞争激烈,市场产品降价、打折持续不断，库存降价及反季销售等使服装价格出现前升后低的态势；调查显示：有50%的人选择在服装换季打折时购买，在换季开始和流行期价格较高时购买的人仅占37%。

——品牌意识凸现，流行趋势导向作用增强。品牌竞争更为激烈，目前国内几乎每6分钟就诞生一个服装品牌；服装需求出现了追求高品质的倾向，消费者受品牌理念和流行趋势的影响进一步增强，品牌效应更加明显。

——服装经营方式悄然变化，买断、特许等新兴方式逐渐兴起。新的经营业态不断出他山之石 品牌营销

现，服装卖场和销售渠道增多。过去的百货商店、专卖店、农村集市等，发展到连锁加盟、专业服装卖场（街）、邮购、电视销售、网上销售等。同时，对稀缺城市商圈和零售终端的争夺已经进入白热化的竞争状态；特别是羽翼丰满的知名品牌，纷纷以“圈地运动”的方式抢占终端，致使全国商业店铺的租金等成本越来越攀高，对后来品牌的进入门槛也不断提高。

2、适应国内服装的销售特点，如：

北方主要以销售厚外套，棉衣,毛衫，保暖衣裤等为主，南方以销售单外套，棉T，薄毛衫，裤类等为主。南方版型相对瘦小，颜色偏浅；而北方版型宽大且最好带冒，颜色偏深。

上货速度要快捷，精确掌控物流的周期，以适应复杂多变的流行风潮及天气变化。

国内品牌的销售主要集中在三线城市，二线省会城市相对少，且多是各总代理的直营店产生。至于一线城市，销量则极少。

3、遵循国内服装的消费心理规则

统计发现，服装等项目的开支与生活的富裕程度成正比。服装的消费观念也从基本的护体遮羞之物，风俗和社会规范的需要，转变为生活快乐的心理满足和社会流行的要求。

遵循服装流行的新颖性、短时性、普及性、周期性等特点；遵循服装流行的“极点反弹效应”——大必小、长必短、方必圆、丽必丑等规律；遵循服装购买先看款式、后摸面料、再问价格的基本过程；遵循服装选购时很在意同伴的评价的特点；等等等等。

二、树立营销服务意识

最好的营销是创造好的产品与服务，而不是单纯创造好的传播。“没有优秀产品与服务的企业，过度的广告宣传只能加速企业的消亡”，已经成为营销有识之士的共识。因此：

品质是一切营销服务和品牌推广的前提和基础，研发并制造出优质的产品，就是对代理商、对消费者最好的服务；

忠诚度是营销的终极追求:又分为内部忠诚度和品牌忠诚。内部员工的忠诚，将通过做工、整烫、检验、包装、导购、服务等等环节体现给消费者，这将直接影响公司的业绩；而品牌的忠诚度主要是消费者的忠诚，必须通过品质、服务和多次的购买逐步产生。忠诚度一旦形成，将成为企业百年经营的基石。

任何时候，品牌和服务都不能打折。绝大多数服装企业由于各方面原因，如大量库存等经常采用打折特卖的方式来促销。但是，产品打折并不表示品牌和服务也打折。优质服务仍然是吸引消费者的最有作用的武器。

三、借助专业营销理念及工具，追求并创造优秀品牌

由外贸转型到内销，一切几乎是从零开始。那么，从转型伊始，首先需要的就是找准自己在国内市场中的位置，做什么样的产品？卖给谁？谁来帮我卖？怎么定价等，也就是定位。

根据“定位理论”最初发现者里斯和屈特的权威定义，定位的本质其实是在消费者心智中通过一个“勾”来占据属于自己的位置，所有产品和品牌的工作，都是为这个目的而存在。如果企业这个位置找得与众不同、找得牢靠，并且是绝大多数普通消费者所共同认可的，那企业必然会通过产品的市场占有率、品牌的高知名度乃至忠诚度来获得极高的回报。如：利郎定位为“商务休闲”、七匹狼定位为“多面的男人”、柒牌高举“中华立领”大旗、安踏定位为“专业运动”、特步定位为“娱乐运动”等等，都获得了巨大的成功。事实上，定位策略揭示了一切品牌附加值形成的本质和基本手段。

其次，定位确定以后，需要必要的营销策略来最大化地实现。定位主要是站消费者的立场，解决“给消费者购买理由”的问题；而营销则是站在企业角度，通过物质手段来将这些“购买理由”承载给消费者。其基本方式是通过“市场细分”策略与消费者的“心理定位”相对接，具体实施则是通过“产品、价格、渠道、推广”等四大本质内容来进行。关于这些理论的权威论述已经汗牛充栋，在这里仅对近几年服饰营销的一些全新特点，略做介绍：

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(1)产品

设计人才和原辅料等设计资源，依然是所有服饰产品的命脉。目前的服饰市场，无论代理商、厂家还是消费者，首先认同的还是“产品”，有了好的产品研发和充足的配套资源，至少已经成功了 一半；

经典类的产品风格永不退幕。如“白领”品牌的黑白调，“利郎”品牌对“黑灰白”格调的回归，闽、浙地区大批新兴高端品牌对经典商务类产品的执着，几乎所有服装设计师长期对经典商务风格的推崇，似乎都昭示着“经典商务，永不落幕”的规则；

品牌服饰和市场服饰，在产品风格上的两极分化。出了用料、价格上的巨大差异，品牌化的产品在风格上主要倾向于简单、大气、品位的特点；而市场化的产品，则主要追求时尚、多样、有特色等；

男装出现“款式化”趋势。一直以来服装行业都讲“男装看品牌，女装看款式”。然而近几年来，随着男性流行审美能力的提高、对时尚个性产品理解的深入、以及服装“中性化”风潮的影响，男装购买也开始越来越注重款式的选择。

(2)价格

除了前述整体价格出现两极分化的趋势，新的特点是服装的零售价格（吊牌价）越来越高，对代理商的出厂价（批发价）只是略为上涨。而中间渠道环节的利润空间同厂家的利润空间在供需矛盾下几乎一致，因为终端零售商（商场、专卖店等），更多地通过各种促销、打折手段，才能实现产品的销售。

(3)渠道

外贸转内销企业，产品和渠道（销售网络）是运营成功最为关键的“两条腿”。在过去，国内的服装渠道，是“纺锤形”的格局，就是总代理商最大在中间，而企业和零售商较小在两头。而现在的渠道则是“哑铃型”，即总代理最小在中间，而企业和零售商较大在两头。目前总体的趋势是，各个已经越过发展初期的大型品牌，都在逐步取消省级总代理，而建立全国性的直营网络。

在刚刚转型的发展初期，渠道几乎处于空白，建议企业还是选择“总代理制”，即在每个重要的省份设立一个总代理，充分借重其现有的资金、网络、团队、管理等优势，迅速打开很多个省份的市场。这种模式下，企业最重要的是开发好产品、及时提供好产品，当然同样重要的，是对每个总代理的选择，必须慎之又慎。

另一种选择是直营模式。但这对资金、管理、团队的要求特别高，且发展缓慢，通常需要先在一个省重点布局，每个网点取得成功后再向下一个复制；优点是稳打稳扎，风险便于掌控。

还有就是介于这二者间的混合模式。通常是企业在归属的省份做直营，以掌握第一手的销售、补单、流行变化等信息，即可以及时处理库存，也锻炼了整体管理团队和水平；同时则在其他暂时顾及不到的省份设立总代理，以获得迅速的全国性扩张和足够庞大的销量。还有就是不设总代理，而是在各个地级市设计“地级代理”，以兼顾眼前和未来。

最后，就是要树立远大理想，追求并创造优秀的品牌。事实上，这个问题和营销的“推广”策略是一致的。现代竞争，乃逆水行舟，只有从一开始就追求最远大的目标，才有可能永进不退，也只有品牌，才是服装企业终极的出路。而品牌的本质并不是属于企业的，而是属于消费者的头脑，企业拥有的只是品牌资产。因此品牌的建设，最直接有效的方式，就是通过各种能对消费者头脑产生影响的推广策略及媒介。

调查显示，新产品往往更有机会树立品牌。近几年，国内的品牌和品牌经营正越来越成为中国服装业的主旋律和最强音。中国服装业和国内服装市场从来没有这么强烈的“品牌梦”。从市场回报率而言，资料显示，欧美服装市场的投资回报率仅为1%、2%，而中国服装市场的品牌投资回报率达到10%左右，对世界服装品牌而言，中国服装的品牌市场就如同唐僧肉一样成为众矢之的，同时也为众多追求品牌的新兴企业提供了绝好的契机。

篇7：服装企业社会实践调研报告

摘要：服工专业是培养具备服装设计、服装结构工艺及服装经营管理理论知识和实践能力的实用技术型高级人才。目前，国内服装行业总的来说是一种劳动密集型产业，此外还具有缺乏经济规模效益、运营流程长、流行周期短、市场的异质性与多样性、服装的无形价值及相关产业多的特点。高学历、能力强、善经营、懂管理，具有综合素质的人才，最受服装企业的欢迎。学校应以社会发展对人才的要求为依据，逐步优化课程设置，及时对教学计划进行动态管理和修订。

关键字：服工专业 行业现状 人才 要求

服装设计与工程是专业培养具备服装设计、服装结构工艺及服装经营管理理论知识和实践能力，能在服装生产和销售企业、服装研究单位、服装行业管理部门及新闻出版机构等从事服装产品开发、市场营销、经营管理、服装理论研究及宣传评论等方面工作的实用技术型高级人才。修业年限为四年，授予工学学士学位。

在就业方面，在南方地区的就业率基本上在90%以上。但据一位业内人士介绍，由高校培养的服装设计人才“不仅在数量上远远无法满足纺织服装企业的巨大人才需求”，在实际创作能力和综合素质等方面，更是距离企业的实际用人需求有较大差距。事实上由于刚毕业的服装类专业大学生对市场缺乏了解，只适合担任设计助理的角色，必须经过至少3-5年的积累和磨炼“才能真正担起重任”。

一、调查目的了解目前服装行业的发展现状及其对人才的需求类型，并对我校专业设置、教学管理等方面提出建议及意见。

二、调查对象

服装企业高层管理者，服装厂工人，已经就业的校友

三、调查方法

访谈形式

四、结果分析

（一）、服装行业现状分析

目前，国内服装行业呈现一种 “6+1”的模式。所谓“6+1”，就是服装行业总的来说是一种劳动密集型产业，此外还具有缺乏经济规模效益、运营流程长、流行周期短、市场的异质性与多样性、服装的无形价值及相关产业多的特点。服装行业的经营特点我们总结为如下几点：一是服装企业由相对小的规模向

中小规模发展；二是外部经济的规模效应和外延的集约度；三是这是一个不断创新的行业；四是拥有灵活柔性的经营模式；五是拥有快速反应和简捷的零售方式；六是艺术、技术和营销的结合。

根据我们的调查及访谈，目前国内的服装企业发展遇到如下几个瓶颈：一是重加工而轻营销；二是服装信息业和咨询业有待发展；三是产业的配套和行业外部集约度不够；四是地区结构的优越化；五是国外品牌的挑战使市场空间紧缩；六是遭遇绿色壁垒、信任危机。

据了解，今后服装市场的发展趋势主要是以下三点：一是高度细分的市场空间，从数量、大路货的低利润模式，向小批量、多品种、差异化、高效益的经营模式转变；二是日益增强的品牌概念，品牌经营以“在产品中注入更多的‘附加值’”为中心理念；三是不断变化的消费心理，故而服装的市场定位突出了层次性和差别化。

走访了几个中小规模的服装厂后，我们得出我国成衣化服装生产有如下几个特点：一是服装工业已处于变革时代，生产类型由大批量、少品种、长周期向小批量、多品种、短周期方向发展；二是服装生产采用的面料、辅料多样化，新技术、新材料广泛地应用；三是开始重视服装品牌战略，企业向集团化规模经营过渡；四是引进了许多先进的技术和设备，随着高科技的发展，电子技术、信息管理等已经进入服装生产领域。

此外，我们也了解到我国成衣产业有以下不足之处：一是服装企业粗放型发展，品牌含金量低，国内高档服装的设计、板型和面料在很大程度上还需要依靠或模仿国外的技术；二是出口服装低价位竞争为主，技术创新竞争明显不足；三是管理体系不够完善，管理手段落后，生产管理主要靠经验，生产工序多，工艺编排较为复杂；四是服装信息网不健全，产销时常脱节；五是贸易管理不完善，出口服装的配额抢用。

（二）、服装企业专业人才需求分析

服装企业对人才有特殊的要求。按业务形态可以把服装企业分为两大类：一是来样加工类，以承接加工定单为主要业务，单件利润低，但企业风险也较低。另一是内销类，企业利润高，但高利润伴随着高风险。

这两类企业在人才的需求上也表现出明显的区别。加工类企业对打版师、接单员、管理人员等有较强的需求。打版师是企业中最基本的技术人员。但是，只有能对设计师的设计进行补充和发挥，使设计师所设计的图样在人体工学上达到最合理的打版师才能受到企业的青睐。服装企业管理有其特殊的专业性，不仅要求所有管理人员要熟悉服装生产流程，而且要能够分解生产过程。要求专业技术人员同时也是实施质量管理的专家。因此，高学历、能力强、善经营、懂管理，具有综合素质的人才，最受服装企业的欢迎。

内销企业关注的是产品如何进人市场，对人才的需求表现出复合性，如销售代表、市场策划、设计助理等。服装企业的销售人才都是复合型人才，这是由服装销售对象所决定的。服装企业的销售除了集团用户、批发商、代理商和直接零售外，还要在自己直接销售的过程中面对商业企业。这一类人才对服装专业知识不一定有很高的要求，但需要拥有齐全的商场网络，与商场负责招商的人员有良好的关系，有高超的公关能力。而目前这类复合型人才稀缺，人员稳定性差，跳槽率高。随着内销竟争的加剧，企业的促销手段也花样繁多，所以市场策划人员

大受欢迎。这一类复合型人才，需要对流行和时尚高度敏锐，了解最新的时尚潮流，而且要有发散性思维、前卫意识，善奇思妙想，有独到的创意，能在商战中出奇制胜，有力地推动企业的销售。

（三）、对学校的建议

1、保证课程设置的实用性与先进性。

学校应以社会发展对人才的要求为依据，逐步优化课程设置，及时对教学计划进行动态管理和修订。可适当增加或削减部分课程，如增设或强化织物与艺术、服装立体造型设计、服装国际贸易、专业英语、平面纸样、服装工艺、流行趋势分析、服装商品企划与控制、品牌管理、买手研讨、3DMAX等必修和选修课程，取消经济学基础、推销学、直销市场导论等课程。从目前学生就业和企业需求状况来看，近期应加强零售类模块方向的课程。从长远看，应及时关注服装行业需求，适时调整模块重点。

2、选择教材时应注意其先进性、实用性、综合性。

鼓励教师学习和总结新知识、新技术、新理念，并将其编写成教材、参考书和教案，引入课堂，使理论与实践在教材中有机结合，教材内容做到推陈出新、跟踪前沿。使用英文原版教材的课程，应配备适合的中文参考书。

3、加强学生对行业最新信息的把握。

学校可根据服装行业发展动态，更新教学内容，及时搜集与行业有关的新动态、专业杂志、信息网络等传媒的最新报道，结合最新的科研成果，以最大的信息量和最快的速度传授给学生，实现与行业保持同步。适当调整理论讲课和实践的比例，注重课程的“优、实、新”。

4、设立服装设计与营销工作室。

篇8：服装企业管理市场调研作业

一、新形势概述与本次调研概况

“进入21世纪, 随着知识经济的到来和全球经济一体化趋势, 以及中国加入WTO, 我国中小企业将面临严峻的挑战, 同时也面临全新的机遇。” (2) 2008年全球性金融危机给我国大多数的中小企业都带来了一定程度的冲击, 常熟中小服装企业也不例外, 特别是那些依靠外贸出口和资金密集型的企业受损尤甚。但痛定思痛, 我们不能把其中的主要原因归结为外部原因, 主要原因还是应该在企业内部寻找。在外部环境瞬息万变、市场竞争日益激烈的今天, 中小服装企业不能只把希望寄托于政府的宏观调控和补贴政策、优惠政策, 应该从自身的管理体制出发, 适时地进行“管理升级”, 完善自身的管理体制。

常熟中小服装企业的集散地当属常熟服装城。常熟服装城始建于1985年5月, 经过二十多年的努力, 已成为全国最大的服装服饰专业市场, 2008年起连续三届名列“中国十大服装专业市场”榜首。本次常熟服装城的调研和访问历经一个多月时间, 主要通过问卷调查和访问调查两个手段, 共走访23家中小服装企业, 其中具有中型企业规模的企业有7家, 小型企业 (包括微型企业) 16家, 其中既包括内销型企业, 也包括外销型企业。配合调查的23家企业具有一定的代表性。本次调研把具有代表性的常熟服装产业集群作为研究对象, 足以显现出具有相近外部环境和文化底蕴的常熟中小服装企业企业管理的现状与问题。

二、常熟中小服装企业的管理现状及存在的主要问题

1.“家族式”的管理模式下, 企业管理仍处于较低水平

家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。在本次走访的23家中小服装企业中, 家族式企业或者带有“家族式”特征的企业共有19家, 占到了80%以上。家族式的管理模式并非是与现代企业制度相对立的, 它的产生和发展都有特定的历史背景及文化传统, 并且在一定时期内发挥过重要的积极作用。对待“家族式”的管理模式, 我们不能“一刀切”, 总是认为这种模式是落后的, 是过时的, 是与当今世界潮流格格不入的。事实上, “家族式”的管理模式几乎是我国大多数民营企业创业初期进行资本原始积累的唯一选择, 它在创业初期乃至成长期都能够起到积极的作用, 发挥自身独有的优势, 帮助中小企业迅速地发展和壮大起来。然而, 随着前几年金融危机席卷全球, 国内市场和国外市场都发生了巨大的变化, 这对大多数常熟中小服装企业来说, 是一个不小的挑战。特别是随着大多数中小企业自身的不断发展和规模的逐步扩大, 原有的粗放式的“家族式”管理模式已经不能适应激烈的市场竞争和企业自身发展的需要。主要表现在以下几点:

第一, 中小服装企业的基础管理相当薄弱, 各项基础的管理制度尚未建立与健全。在调查的多项工作标准、工作制度和管理手段中, 具有健全工作制度和科学管理手段的中小企业几乎为零。大多数企业只制定了很少的一些与日常工作相关度很高的工作流程和工作制度, 而对于战略层面的和风险防范层面的制度几乎没有涉及。第二, “小农意识”太强, “任人唯亲”的现象普遍存在, 缺乏科学合理的人力资源管理机制。在配合调查的23家企业中, 只有7家企业是通过严格的程序筛选员工的, 而半数以上的企业在用人方面仍然是以亲属和朋友为主。在中型企业中, 主要表现为企业的“高级主管”或主要部门的负责人是企业经营者自己的家人、亲属或是朋友、“老乡”;在小型 (微型) 企业中, 主要表现就是大多数员工都是自己的亲朋好友, 很少有“外人”的存在。第三, 组织意识模糊, 组织结构单一化。中小企业因为规模小, 所采取的组织结构简单。配合调查的20家企业 (有3家未明确说明) 中只有1家中型企业所采用的是职能层级式, 而其余19家都是直线制。判断一个企业的组织结构是否合理, 关键在于采用这样的组织结构能否是效益最大化。直线制是最为简单的一种组织结构模式, 如果直线制适合于这些中小服装企业, 那无疑它是最好的。然而事实上, 随着中小企业规模的一步一步扩大, 原有的简单的直线制组织模式已经不能完全适应现在发展的需求了。第四, 不科学的决策程序往往导致了决策的“独断性”。家族式的管理模式下, 企业的决策权往往在经营者一个人手里, 几乎是经营者“一个人说了算”。调查的23家企业中, 九成以上企业的决策权都只在经营者自己手里。即使是再高明的企业家, 也会有失误的时候, 不可能把企业所有的希望都寄托在个别人身上。

2. 企业管理者和员工的文化素质总体不高

很多中小服装企业的所有者往往为了节约成本, 不聘用专门的管理人才, 自己同时兼任企业的主要管理者, 仅凭自己朴素的管理观念进行管理, 甚至都不相信任何的管理咨询, 这对于已经逐渐成长起来的企业来说是远远不够的。

首先, 管理者自身文化素质不高, 知识水平偏低。在走访的23家中小服装企业中, 达到大学本科以上学历的经营者几乎是凤毛麟角 (2位) , 而初中及其以下文化水平的占到了五成以上 (12位) 。这些人中专门学过管理学、经济学等相关课程的人数只有总人数的五分之一左右 (5位) 。虽然说学历并不完全代表知识水平和能力水平, 学历高了就一定能把企业管理好, 一定能把企业做大做强, 也不是说学习过管理学、经济学等相关知识就能把握好当前经济形势、准确进行市场定位、把企业管理得仅仅有条, 但是在国内外市场环境发生深刻变化的背景下, 随着企业自身发展的需要, 企业管理对于企业发展来说越来越重要, 专业性的管理能力对于企业经营者来说越来越必备。

其次, 用人观念落后, 忽视员工的培训, 忽视人才的引进和培养。中小企业不同于大型企业, 难以用高薪和高福利来吸引和留住人才。这是中小企业自身的局限性, 这就要求中小企业必须注重人才的培养和员工的培训。但笔者在本次调查走访中发现, 真真把员工的培训放在重要位置的企业23家中仅3家。常熟大多数中小服装企业还是忽视人才的培养和员工的培训, 仅仅依靠原始的“传帮带”方式进行经验的传授和基本技能训练, 缺乏科学系统的人才培养机制。

最后, 企业所有者和管理者的经营管理理念落后, 这一点突出表现在对待管理咨询的态度上。大多数经营者和管理者只注重现实的经济利益, 而对于企业自身的管理关注不够。家族式的管理模式下, 企业的所有者常常兼任管理者, 仅凭自身的“聪明才智”去处理问题, 常常会出现失误。在这样的情况之下, 对于一些信誉度较高的管理咨询, 大多数的中小企业家们仍然抱着一种不信任的态度。这一方面是我们现在的管理咨询机构不够专业、不够规范所致, 另一方面也说明仍有较多的企业家缺乏对企业管理的基本认识。

3. 缺乏战略管理意识和风险防范意识

很多中小企业在发展中都没有既定的目标与规划, 缺乏战略意识, 只注重眼前的现实经济利益, 只注重短期内的战术策略, 而忽视企业长远的发展, 忽视企业的战略管理。从调查的结果来看, 在23家被调企业中明确表示有3年以上比较全面的发展规划的企业只有8家, 约占总数的35%, 而其余多数企业则表示, 企业的发展还是主要依据当前的情况而定, 从没考虑过有什么“战略”、“目标”和“规划”。同时, 企业的风险防范意识也有待于加强。很多中小企业没有对自身存在的风险进行充分的评估, 由于文化水平和战略视野的局限, 部分中小企业家对市场和“新形势”的认识不足, 盲目自信, 甚至毫无风险防范意识, 这就导致了中小企业在突发的危机面前应变能力较差, 整个经营管理很容易陷入困境。

4. 忽视自身特色品牌的建设

在调查访问的23家中小企业中, “全国知名品牌”有11家, “地区知名品牌”有7家, 没有品牌的有5家。没有品牌的5家企业主营生产加工, 专业度较强, 但缺乏自身的品牌意识。在剩余的18家中小企业中, 虽然有很多是“全国知名品牌”、“地区知名品牌”, 但是由于产品的科技含量较低, 产品的重合度极高, 市场竞争很是激烈。大多数中小服装企业都没有现代意义上的营销理念, 仍然是以产品为导向, 促销的手段极为单一, 往往都想依靠巨额的广告和“明星效应”来赢得广阔的市场, 并不重视自身特色品牌的建设。

三、常熟中小服装企业在发展中完善管理的对策探讨

1. 与时俱进, 适时地进行管理升级

企业管理模式并不是一成不变的, “家族式”的管理模式成为一大批中小企业家创业初期的成功经验, 但随着外部环境的变化和企业自身的发展, 中小企业家们不能总是抱着过去的那套成功经验不放, 而是需要一定的魄力打破常规思维, 解放思想、与时俱进、积极创新, 及时对企业的管理模式进行调整, 改变传统的“家族式”管理模式, 建立健全现代企业制度, 即“管理升级”。第一, 提高基础管理水平, 建立健全企业的各项基本制度和基本规范。必须改变以往依靠“人情”进行管理的思想和方法, 在参照国际领先水平的基础上, 结合自身的实际, 制定相关的基本管理制度和管理规范, 努力促使企业自身的管理由“人治”向“法治”转变。第二, 建立科学合理的人力资源管理机制。一般来讲, “家族式”企业对外部的人力资源有一种排斥作用, 外来人员很难享受股权, 他永远以一种打工者的身份工作, 始终难以融入组织之中。一方面, 中小企业家必须改变以往“任人唯亲”的用人观念, 注重专业性管理人才的引进和培养;另一方面, 必须以员工为中心, 加强与员工之间的交流与沟通, 从员工出发, 切实地满足员工的需求, 鼓舞员工的士气。第三, 完善组织结构, 重视组织文化的建设。中小服装企业应该根据市场的需要和自身的实际情况来合理地设计组织结构和组织体系, 设立相应的职能部门。各职能部门必须明确分工, 责任到人, 彼此之间加强沟通与联系, 使整个组织体系充分有效地运转起来。在实行“纵向到底, 横向到边, 事事有人干, 人人有专责”的岗位责任制的同时, 有意识地建设组织文化, 提高员工们的凝聚力和组织认同感, 增强企业自身的“文化软实力”。第四, 促使决策程序的科学化、民主化、规范化。大多数中小服装企业的决策都仅仅是凭借着经营者个人对市场的判断和把握来制定的, 这种决策方式在创业初期无可厚非, 但是随着企业的进一步发展, 一个盲目的或错误的决策, 往往能使中小企业陷入“万劫不复”的境地。中小服装企业的经营者应改变以往决策“独断性”的情况, 逐步建立起一套科学、民主、规范的决策机制。根据实际的情况, 可以参考员工的意见和建议, 也可以借助于管理咨询机构的建议。

2. 注重中小企业管理者和员工文化素质的提高

当今世界范围内的竞争, 关键是人才的竞争;而企业与企业之间的竞争, 更体现在人才之间的争夺与较量。首先, 中小企业的管理者是中小企业的核心, 管理者自身必须注重管理知识的学习、管理技能的提高以及文化素质的拓展。随着市场的变化、竞争的加剧, 仅仅依靠粗放式的管理理念和管理方式, 已经不能适应时代发展的需要了。管理者要富有创新精神和实干精神, 不断充实自身, 不断吸收先进的管理理念和管理思想, 不断学习先进的管理技能和管理方法。其次, 中小企业要重视人才的引进和培养, 重视对员工的培训, 重视“人”在企业中的地位与作用。中小企业要发展, 在很多方面都依赖于人才的贡献, 例如专业化的管理模式、基础性的管理规范、信息化的管理手段等等。因此必须打破“人才瓶颈”, 改变以往的用人观念, 积极引进和培养人才。同时加强对员工的技能培训, 切实提高员工的业务素质, 建立一支业务强、高素质的员工梯队。最后, 改变传统的经营管理观念, 正确理解企业管理的目的和意义。很多中小企业家由于自身文化素质的局限性, 不能充分意识到企业管理的目的与意义, 这就会走向两个极端:或者是不重视管理, 或者是盲目追求“流行管理”, 这两者都是不可取的。中小企业的经营者和管理者们必须正确地理解企业管理对于企业发展的重要作用, 改变传统的经营管理理念, 促使企业自身的管理从“自发阶段”走向“自觉阶段”, 适时地进行管理升级, 不断提高经营管理水平。

3. 增强战略意识和风险防范意识, 加强企业的战略管理和风险管理

一方面, 增强战略意识, 加强战略管理。中小服装企业的管理者不能仅仅局限于当前经济利益的追逐, 必须放眼长远, 在充分分析外部环境的前提下, 在深刻把握企业自身优势和劣势的基础上, 制定科学合理的中长期企业发展战略规划。战略的制定并不是像某些中小企业家所说的“好高骛远”, 而是根据现实的各方面情况, 结合自身的条件, 来谋划长远的发展目标。对于内销型企业来说, 加强品牌建设和提高产品的科技含量应放在重中之重;而对于外销型企业来说, 随着欧债危机和欧洲经济的持续疲软, 企业应该把主要的战略眼光放在调整市场结构上, 积极拓展新的市场, 例如美洲地区、中东地区, 以及我国的中西部地区, 努力实现市场多样化。另一方面, 增强风险防范意识, 加强风险管理。要加强对企业所面临的内部和外部环境的风险管理, “具体包括经营环境风险、信息技术风险、业务程序风险和人员风险等方面的管理, 有效地控制和管理风险, 以实现企业的目标。” (3)

4. 建立自身的特色品牌, 积极发挥“品牌效应”

“品牌效应”在今天越来越为企业树立更高的形象, 赢得更大的利润。常熟中小服装企业的突出特点是科技含量偏低, 产品重合度高, 在激烈的市场竞争中难以保持较高的竞争力。特别是对于那些外销型的企业来说, 一旦发生类似于2008年金融危机的经济危机, 企业的发展就会面临障碍。所以, 一方面“必须整合整个服装行业的资源, 实现产业结构的优化升级”。 (4) 另一方面, 中小服装企业也必须注重自身特色品牌的建设, 提高核心竞争力。品牌建设势必是一个长期的过程, 要靠一代一代人不断努力积累下去, 注重诚信, 注重企业的可持续发展。

注释

1谢乌衣, 姜业奎.常熟中小企业:面临成长困惑[J].小康.2005 (7) .

2王继英.新形势下我国中小企业经营战略研究[J].生产力研究.2003 (3) .

3戴智华.浅谈中小企业管理之问题及对策[J].时代经贸.2008 (6) :124.