战略人力资源管理总结

战略人力资源管理总结（通用8篇）

篇1：战略人力资源管理总结

113人力2 第一小组

战略性绩效管理作业

利用平衡积分卡设计关键绩效指标

分

析

总

结

报

告

小组成员：谭力烽、刘欢、倪苗、沈颖英、张瑛、杨潜

2013年10月12日

一、概念介绍

关键绩效指标：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

平衡计分卡：平衡计分卡（BSC: Balanced Score Card）由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David·Norton提出，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

二、案例：青岛啤酒设计关键绩效指标时平衡计分卡的应用

1、公司的背景

青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。

1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。

2012年，青岛啤酒销售额达到257.82亿元，同比增长11.33%，实现净利润17.59亿元，同比增长1.20%，基本每股收益1.302元。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。

2、青岛啤酒实施平衡计分卡背景

1993年青岛啤酒成为国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。当时制定了大名牌战略，战略主题是高起点发展，低成本扩张，青岛啤酒在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模进入。所以，2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，从‘扩张’到‘整合’，进入战略“整合期”，力求把青岛啤酒变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，企业扩张所并购的其他企业应该如何管理，如何让它在自己手里比别人管理的价值更大，更能升值？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？要解决这个问题，需要一个工具，平衡计分卡这个方法还是比较切合实际的，简单易操作，因此青岛啤酒最终决定引入平衡计分卡。从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡计分卡。

3、青岛啤酒平衡计分卡的实施流程

青岛啤酒认识到平衡计分卡是提升集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法，并建立了平衡计分卡体系。该公司实施BSC的一个流程如下：

公司运用平衡计分卡落实了考核，对考核的目标进行量化，同时战略回顾和资源分配也都是按照平衡计分卡进行落实的。同时公司把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来，对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，平衡计分卡让员工知道公司需要自己创造什么价值和怎样衡量自己创造的价值，而不是按照每个人的想像随意地去创造“价值”，这样，就实现了价值导向、资源聚焦的公司价值链的协同。

4、青岛啤酒的愿景：成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司

5、青岛啤酒平衡计分卡及分析

a．财务角度（为了让股东满意，我们必须达到什么财务目标？）

财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，青岛啤酒的财务战略是增加利润，减少成本，追求股东价值最大化，实现股东价值的持续增长，并分别从增长和生产率的角度实现等价值的持续增长。

青岛啤酒获取目标市场的关键手段是目标市场的建设，通过提高消费者满意度、建立双赢的经销商关系，提高目标市场占有率，达到销量增长，通过差异化品牌形象，主攻中高档市场，从而维持较高的价格，获得较高的收益，同时也发展一些第二品牌，例如崂山、汉斯、山水，进入一些中低档市场，形成区域强势品牌，从而提高区域性目标市场的收入。除此之外，青岛啤酒还通过高效营销促进基地市场的发展，并根据生产基地跟着市场基地走的原则，带动生产基地的优化配置，并提高产能在不同区域与淡、旺季的合理分配能力，提高资产利用率，还加强资产管理，提高总资产的周转，最后，青岛啤酒通过应用新技术降低成本提高运营效率。

b．客户角度（为了获取财务目标，我们必须满足什么样的客户需求？）青岛啤酒从众多竞争对手脱颖而出的战略是其赢得客户的企业价值观。

青岛啤酒通过聚焦目标市场、聚集目标消费群、聚焦主导品牌形成清晰的市场定位。BSC客户角度通常考虑市场表现欲客户满意度两个方面，市场表现方面，青岛啤酒关注的是目标市场的市场占有率和品牌差异化形象，而在客户满意度方面，青岛啤酒通过口味一致性，新鲜度高的高度产品，以及快速响应与提供便利的服务来提高客户满意度。

青岛啤酒首先通过品牌结构优化以及由生产基地布局先市场布局调整来提高目标市场的市场占有率，其次，通过深度分析和多个企业价值链管理环节的优化，为消费提供便利，提高快速响应能力，不断满足消费者需求，提高消费者满意度。同时，为了提高满意度还与经销商培养了良好的关系，对经销商进行分级管理和档案管理，并提供服务、支持、培训，以实现与经销商的双赢。青岛啤酒战略的重要思想是突出差异化，为此给青岛啤酒加入了时尚元素，来吸引消费者。

c．内部流程（为了满足客户和股东，我们必须在那些内部运作流程方面非常出色？）青岛啤酒高效的市场营销与其开拓基地市场、优化品牌结构域提高目标市场的市场占有率和提高消费者满意度直接相关。除此之外，青岛啤酒优质服务的提供、战略性经销商和客户层面双赢的经销商关系的培养也为它的成功提供了支持。

产品领先战略中所包括的应用新技术与优化产品质量二项战略息息相关，也为提高消费者满意度提供重要保证。应用新技术还为企业充分挖掘产能，提高资产利用率提供支持。

整合优化战略即通过提高生产运营效率、采用战略性采购、优化生产基地配置、整合组织资源，发挥协问效应，这是对财务角度强化成本竞争力和提高资本利用率的重要战略性支撑，同时，从生产的角度、企业内部的价值链的协调一致方面提高了资本利用率，为实现股东价值最大化提供了基础。

d．学习与成长（为了达到我们的目的，我们组织必须如何学习和创新？）

学习与成长角度关注驱动长期业绩的关键技能、文化知识、信息技术系统、人力资本。人力资本包括战略性能力（营销、管理、复合型人才）、和高劳动生产力（岗位优化、人员整合），人力资本对内部流程中的所有战略要素进行有效支撑。

信息资本是实现企业管理与经营的数字化运作，是支撑公司内部深度整合的前提条件，持续保持信息化水平达到国际先进、国内领先水平，是推动企业走新型工业化道路的重要保证。

建立面向市场的企业文化，通过机制引导和体质保障，营造创新、知识共享和持续改进的工作氛围；调整组织结构，提高效率、精度和价值理念，最终以达到提高学习、沟通、响应和变革的管理能力的目的。

6、平衡计分卡对青岛啤酒的成功起到的作用：

第一，推动了思想的转变。BSC的基本思想已经在青岛啤酒公司形成，主要包括以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等，并逐步贯彻到了员工的日常行动中。

第二，建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。使公司各战略要素形成了PDCA的循环（PDCA循环又叫戴明环，由美国质量管理专家戴明博士提出，PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序），提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现。

第三，聚焦了资源。通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率。青岛啤酒扩张了以后，大家感到有很多的事情要做，但是要做什么没有一个中心思想和主题，经理人甲想做这件事情，经理人乙想做那件事情，最终发生冲突，资源的利用效率非常的低。通过平衡计分卡最大的好处是资源的使用效率得到了大大的提升，不管做的好与坏，起码是朝一个方向走，所以这样提高了资源的使用效率。

第四，提高了组织的协同能力。总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同。

第五，打造了专业化的团队。

第六，公司业绩得到大幅提升。

三、总结

1.实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

（1）克服财务评估方法的短期行为

（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标

（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解

（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

（6）实现组织长远发展

（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平

2.平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到人们的充分重视，许多企业都在尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。咱们可以从青岛啤酒的案例中可以看出：平衡计分卡的实施对于一个企业来说既是一个庞大的工程，也是对企业管理者能力的考量。

篇2：战略人力资源管理总结

2011-2012学年人力资源战略与规划考试试卷总结

2012年第一学期本人讲授的课程名称为《人力资源战略与规划》，是一门专业选修课，课时数54学时；内容多，是人力资源管理的基础和开端。考试方式为闭卷,为了充分调动学生的学习积极性，培养学生的学习能力和思考能力，试卷采用的是一种思维发散的模式，考察学生的所学、所思、所知。难易适度，是一份比较合理的试卷，能够比较全面考察学生的基本知识，以及相应的判断能力、应变能力和思维能力。学生们适应这种考试方式，复习的比较好，起到了考试的作用。从考试成绩来看,比较客观地反映了学习的实际情况.本班共有51人参加考试,最高分93分,最低分57分。及格率为93%，学生总体上表现的比较好，体现了一个大学生应有的思维水准。不足之处是本人出题的时候想真实地了解一下学生的思想，所以出的题比较接近实际，而学生应变能力不足，缺乏创新精神。建议学生学习的时候把书本知识和实践结合起来，体现思想的深度，知识的广度。

篇3：战略人力资源管理总结

美国管理学者Lawn&Mitchell指出, 人力资源战略与企业战略配合, 可以帮助企业增加组织优势, 帮助企业实现其战略目标。Longneck Hall认为, 企业竞争战略不但会影响人力资源管理战略, 同时也会受其影响, 二者之间是彼此影响、相互依赖的关系。他们提出观念性架构来描述, 并指出竞争战略和人力资源战略的整合与配合具有以下四个优点: (1) 对组织面临的复杂问题提供一个范围广泛的解答; (2) 使组织的人力资源、财务及技术能力在一个既定目标下互相配合; (3) 使组织能清楚评估自我实力, 评估所需的组织成员; (4) 人力资源管理和组织战略之间的整合会使政策执行不致受制于既有的人力资源, 也不会忽略人力资源作为竞争优势来源的重要性。

二、企业战略管理和战略人力资源管理的优化整合的意义

战略优化整合是战略人力资源的核心。企业要通过战略优化整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源与企业战略、企业发展阶段完全一致, 也可称为“纵向整合”。内部匹配是指通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。事实上许多高层管理者进行战略创新的时候, 战略人力资源常常被忽略, 人力资源工作人员对达到整合的要求理解很不充分, 执行难。尤其对于劳动力密集型企业, 在有限的范围、有限的时间和繁多的头绪中, 保证人力资源战略被员工所理解和认同, 不是一件容易的事。

三、企业战略和战略人力资源管理优化整合策略

1. 人员配备。

人员配备涉及员工招聘、选拔, 以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置。这项工作在战略实施中至关重要。当公司增长时, 需要新的人才担任管理职位。战略人力资源管理必须对所需求的人才能做充分地预测, 需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工, 以及何时人员必须到位。还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足, 如果不行的话, 是否可以制定人员技能开发方案, 或必须聘请新人。在战略人力资源管理方面还可以开发系统, 制定个人职业发展计划, 使员工获得必要的实践和培训, 为满足未来的职位空缺而做准备。

2. 选拔人员实施战略。

战略实施的利害关注点是, 将恰当的人选配置在关键的位置上。要根据执行特定战略的能力来选拔总经理、副总裁和分部总裁, 选拔的标准包括经验、教育或个人素质等。将人员与战略的要求相配合的一个方法是, 利用候选人的职能背景。假如战略是基于公司某项职能领域的优势和与众不同的竞争力, 那么具备相关专业背景的重要经理人员也许能在战略实施中起重要作用。

3. 雇员发展。

公司未来人才的最佳来源是现有的雇员。公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的战略人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合, 即按战略实施的要求, 提供相应的新技能和行为的培训。雇员发展活动的范围可从所需的文化价值观的管理到教导雇员如何运用先进的通信设备改善客户服务等。其他的雇员发展活动包括培训新产品的服务方式、为派驻海外人员提供语言和文化培训等。帮助雇员为未来的职业发展做准备能激励员工, 同时还能及时地满足公司人才替补的需求。

4. 评估和奖罚。

绩效评估和奖励能告诉组织成员什么行为是重要的, 同时强化正确的行为、以行为关注焦点, 并通过激励对正确的行为表示鼓励。为了进行绩效衡量, 不同层面的经理应将战略全局目标和计划体现在绩效标准中, 并使该标准与战略计划保持一致。经理必须与每个员工沟通, 使他们明白该如何行动才能使部门的努力为整体战略做贡献。奖励和处罚的时间范围是一个重要的考虑因素, 应与战略的重要活动相结合。为了将长期和短期业绩结合起来, 奖励机制必须建立在经理对短期和长期战略的贡献上。一个有效的奖励机制应该既包含对上年度业绩的奖励及控制同时又能为未来业绩潜力做出的贡献。长期和短期奖励相比, 两者的优先顺序依战略的性质而变。

四、结论

战略人力资源策略仅为企业战略管理活动提供了一种明确的指导思想和方针。其成功与否主要看这种策略指导下的人力资源管理工作是否卓有功效, 而对人力资源管理工作的功效评价则可借鉴哈佛的研究者们提出的4Cs模型来进行, 即从全心全意、能力、一致性和成本效用这四方面来衡量。

总之, 战略人力资源战略必须与企业战略或经营战略相配合。只有这样, 才能提高人力资源管理政策的成果 (4Cs) , 才能使企业在日益变化的环境中赢得持久的竞争优势。

摘要：本文分析了企业战略管理和战略人力资源管理的关系, 发掘了企业战略管理和战略人力资源管理的优化整合的意义, 得出了企业战略和战略人力资源管理优化整合策略。

关键词：企业战略管理,战略人力资源管理,优化整合

参考文献

[1]马璐胡江娴:企业成长各阶段的人力资源管理战略研究[J].科技进步与对策, 2004.21 (2)

[2]葛玉良李宝元:战略性激励:现代企业人力资源管理精要[J].生产力研究, 2003 (6)

[3]李安萧鸣政:战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究, 2004 (2)

[4]杨友孝李鑫:企业人力资源战略管理的制度安排[J].广州大学学报:社会科学版, 2005.4 (2)

篇4：战略人力资源管理模型

人力资源管理职能在新竞争环境下的新特点

传统职能外包 许多企业从成本和效率的角度出发，逐渐将原有一些人力资源管理职能外包给专业的服务机构来完成，如薪酬和福利管理、考核、招聘、培训等。这使得人力资源管理部门大多日常工作消失，面临取消或解体；或象IBM一样，由于绩效管理专家众多，成为一个独立的利润中心，不仅为IBM、还为其他公司提供服务。而安捷伦（从原惠普医疗仪器事业部门分离出来的新公司）则将其薪酬管理外包出去。

与公司裁员策略相关工作增加， 由于企业并购，加之越来越多企业进行了BPR（企业流程再造）、组织结构调整等变革，员工裁减成为变革活动的第一结果。虽然大多数管理者认为员工是企业最宝贵的资产，但又认为裁员是节省成本的有效方式。这种理想与现实间的矛盾，使人力资源管理陷入困境——既要做好与裁员有关的工作，还要维持人力资源政策与公司文化形象。

知识员工的管理和整个企业的知识管理 知识经济已影响到企业活动的方方面面，对知识员工的管理无疑充满挑战，企业核心竞争力建筑在核心员工所具备的技能基础上，使企业内部的知识管理变得困难。知识员工的灵活性和流动性使传统的企业忠诚可望而不可求，在这种情况下，良好的人际技能成为人力资源管理者的重要手段，而建立符合企业特点的知识管理模式成为人力资源管理部门的主要工作。

战略实施配合职能愈发重要 许多企业管理者已认识到，一个战略能否成功，很大程度上取决于战略的有效实施，尤其是实施战略的人。因此，企业内部的人力资源政策需要与公司战略相匹配，新战略能否顺利实施，首先就要检查原有人力资源政策与新战略间是否矛盾。矛盾要加以修改，使新政策能够促进战略的实施。

根据上述特点，在人力资源管理的研究和实践领域出现了一个新概念——战略人力资源管理。这一领域既有不同的研究方法，也有各异的研究结论，使战略人力资源管理概念的边界不是非常清楚，也易产生误解。结合中国企业的实际情况，笔者认为，战略人力资源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源管理系统各部分一致的人力资源管理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上，具体可见表一，

根据对战略人力资源管理的界定，我们提出一个战略人力资源管理模型（见图1），以更清晰地显示战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。

上面的模型是按四个层次来划分的，整体是一个自行车轮的形状，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。

战略人力资源管理模型在具体的企业实践中如何应用

篇5：战略人力资源管理

舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括外部匹配和内部匹配两种类型。

其中，内部匹配又称之为横向联合，或捆绑式人力资源实践;外部匹配又称之为纵向整合，强调人力资源战略与企业战略的动态一致。

2.1 外部匹配 目前研究的外部匹配主要有与总体战略相匹配的人力资源战略[4]、与企业战略相匹配的人力资源战略、与竞争战略相匹配的人力资源管理战略三大类型(表1、2、3)。

2.2 内部匹配 而内部匹配的研究中具有代表性的是人员―环境匹配的关系模型[5](图1)，其从水平联结和垂直联结两个视角阐释相互间关系，进而与人力资源管理实践结合，实现战略人力资源管理的内部匹配。

国外还有学者就战略人力资源管理的“过程黑箱”进行了探究。

Paul F. Buller和Gleen M.McEvoy在Boswell等学者提出的“战略、人力资源和绩效模型Ⅰ”的基础上，又借鉴James D. Werbel和Samuel M. DeMarie的SHRM与PE的内部匹配观点，将人力资源管理实践过程具体化，建立了“战略、人力资源与绩效的模型Ⅱ”[6](图2) 该图中，招聘/选拔、绩效评估、培训开发和薪酬福利被视为技术性人力资源管理，而将其与战略、绩效联系在一起，则与员工的生产力、现金流和市场价值等密切相关，整体被视为战略人力资源管理。

需关注的是：人力资源管理未来的战略角色定位影响了人力资本、社会资本、知识资本及智力资本等内隐的高额附加值的产生，进而影响组织绩效[7]。

社会资本与人力资本的联结被视为知识资本的基础，其在公司逐渐成长的知识基础上是一重要突破。

3 结语

本文针对迅猛增长的战略人力资源管理从涵义和作用机制两方面进行了综述分析，提出我国企业要从战略的视角重新审视人力资源管理的地位和作用，关于战略人力资源管理的动态作用机制，企业要结合内外部环境进行有效匹配，进而增强企业竞争优势，提高公司绩效。

参考文献：

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，.7.

[2]Boxall， P.， Purcell， J.， & Wright， P. M. . Human resource management： Scope， analysis and significance. In P. Boxall， J. Purcell， & P. M. Wright (Eds.)， The handbook of human resource management[M]. Oxford： Oxford University Press.

[3]Randall S. Schuler， Strategic Human Resources Management： Linking the People with the Strategic Needs of the Business[J].Organizational Dynamics，1992，18-32.

[4]人力资源社会保障部人事考试中心，人力资源管理专业知识与实务(中级)[M].中国人事出版社，2011.7.

[5]J.D. Werbel， S.M. DeMarie， Aligning strategic human resource management and person-environment fit[J].Human Resource Management Review， 15 () 247-262.

[6]P.F. Buller， G.M. McEvoy， Strategy， human resource management and performance： Sharpening line of sight[J]， Human Resource Management Review， 22 () 43-56.

[7]M.L. Lengnick-Hall et al， Strategic human resource management： The evolution of the field[J].Human Resource Management Review 19 () 64-85.

企业人力资源战略【2】

【摘要】随着经济的发展和社会的进步，人力资源已成为当今社会最具有价值的资源，谁拥有最雄厚的人力资源，谁就能在未来的竞争中稳操胜券。

坚持以人为本，实施人才战略，是企业竞争的关键，烟草企业也不能例外。

烟草企业要适应经济环境变化，必须及时调整经营策略，不断提高企业竞争力，而企业竞争力的提高取决于企业的人才资源，因此人力资源战略的完善与否直接关系到烟草企业的发展。

本文以人力资源战略在烟草企业中的作用为出发点，分析烟草企业人力资源管理工作的现状，对烟草企业该如何做好人力资源管理战略进行了探讨。

【关键词】烟草企业;人力资源;战略研究

篇6：战略人力资源管理总结

21世纪是一个以智力资源为主要依托的新经济时代，能否获得高质量的人力资源并对其进行战略管理关乎着企业能否获得并维系竞争优势。，密歇根大学公布的全球人力资源能力调查与研究结果显示：高绩效企业最明显的特征是人力资源战略和企业战略紧密有效地结合在一起，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他任何因素影响力的2倍。人力资源问题已成为企业战略实施中的核心问题。

什么是战略性人力资源管理

战略性人力资源管理是以对人力资源战略价值高度重视作为价值观，依托企业战略目标而进行的一系列对人力资源管理活动有纲领性指导作用的战略规划，它是企业通过人力资源来获得持续竞争优势的一种战略性管理过程。与传统的人事管理相比较，依靠企业核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标，是战略性人力资源管理的基本特征。人力资源这一战略资源所具有的潜在的竞争优势。

企业要获得并维系竞争优势就要通过战略性的人力资源管理过程(包括战略决策、实施、评价)，提高个人能力，并将员工能力充分运用到组织当中。

战略性人力资源管理横跨人力资源管理及战略管理两个领域，它将人力资源与企业战略联系进来，为企业战略目标的实现提供人力保障的战略。战略性人力资源管理是企业竞争的依靠力量，为企业战略的成功提供智力资源和组织能力上的支持。

战略性人力资源管理的对象

根据战略性人力资源管理的对象，可以将人力资源管理划分为个体层面的与组织层面的。个体层面的战略性人力资源管理是以员工个体为中心展开的，主要包括两个方面：一是各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的人力资源，发挥其潜在的优势;二是努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。在组织层面上，人力资源管理导向于组织的战略，主要包括两个方面：一是根据企业战略需要获取和培养组织所需的人力资源，并使人力资源行为符合企业战略导向;二是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定企业的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。

战略性人力资源管理的重点是与企业战略的整合

企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。战略性人力资源管理强调，只有首先进行战略性人力资源管理与企业战略的整合，才能达成人力资源战略与企业战略的一致，达成人力资源管理活动对企业战略的支持作用。

要实现这种整合，可用以下战略性人力资源管理模式，这一模式可以作为战略规划时将企业的人力资源与市场问题综合规划的诊断工具，帮助管理者诊断组织现状，深入理解各种影响企业人力资源活动的内外因素及相互之间的关系，提高企业的竞争能力。

1.企业远景

远景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命陈述。战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业远景能为企业全体员工打造一个共同的愿景，这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业远景相一致的雇员期望，塑造共同的价值观。

2.企业外部环境分析

对环境的分析是企业从今天探索未来，是寻找企业在市场中面临的机会和威胁，是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。企业面临的整体环境如图3所示，在关注它们对企业战略的影响的同时也要关注对企业人力资源管理的影响因素。

外部环境的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。例如，随着对高素质人才争夺的日趋激烈，企业已不仅仅为顾客而进行竞争，同时也在为高素质的雇员而竞争。随着中国经济日趋全球化，为了争夺有限的优秀人才，企业在战略决策中顺应了跨国公司生产全球化的要求，在资源趋向共享化的现代经济发展中，他们选择了提前实现人才开发与管理本土化的人才资源战略;而中国国内企业的人才资源战略则是加快国际化进程，借鉴先进的国际人力资源管理和开发方法来管理员工。

3.企业内部环境分析

对企业内部环境的分析是要分析企业内部情况和各方面的优势、劣势，挖掘企业内在的潜力。对企业内部环境的分析是从三个向度来出发，一时间轴，二层次轴，三功能轴。

从时间轴，我们注重的是企业生命周期，不同时期的企业所面临的条件、挑战不同，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。如，在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”;在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”。

从层次轴，我们要能了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念与优先级别，并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。它对人力资源管理的影响包括：如果企业价值观崇尚创新的话，人力资源管理宗旨可能是创新、速度;如果企业价值观崇尚效率的话，人力资源管理宗旨可能是高效、快速。

从功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，除了分析企业的内部能力，包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外，还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要，分析信息传递是否及时有效，分析各部门之间沟通是否便捷，人力资源部门提供的服务是否满意等等。

相应的，在分析企业所拥有的资源过程中，应注重寻找企业的核心人力资源。因为在企业中，也往往是只占总人数20%但却掌握着企业核心竞争力的核心人力资源在为企业创造着80%的利润。在战略性人力资源管理中，企业更应关注这部分核心人力资源，主动开发和管理这部分核心人力资源，提前将之与企业战略相匹配，通过战略性人力资源管理系统保障这部分核心人力资源的实践活动和企业的战略需求紧密相连。

4.目标

目标是从远景中派生出来的更加具体的指标。目标应该限制为整个企业所要努力赢取的东西上，要成为远景的一个关键要素。举个例子来说，它可以是股票价值的提高，也可以是其他的财务指标。在企业整体目标的指导下，人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。

5.差距分析

差距分析指的是为了实现企业远景和各项目标所必须克服的差距。为了减少差距，实现企业的目标，企业需要依靠前面已获得的分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。企业新的竞争优势会因企业变化的外部原因和内部原因而出现。如图4所示：

就竞争优势建立的问题，人力资源管理活动可分为以下两类：一类是它们的成功能帮助企业建立竞争优势，包括鼓励风险的企业文化、更加迅速地沟通和行动、真正杰出的创新、管理变化的能力、团队协作与灵活高效的组织、与学校系统以及大学的合作关系、明显的成本优势和较高的生产率、出众的服务质量;另一类是即使做的比较好也只能与企业的竞争对手保持对等的竞争力，包括常规的报酬活动、人力资源信息、雇员文化素养、工作生活创新质量、弹性工作时间、遵守纪律与规章、人员重置、福利成本控制。

6.确定人力资源战略和企业战略

人力资源战略和企业战略必须相匹配。从动作模式中我们可以看出人力资源战略与企业战略的匹配途径：人力资源战略与企业战略是在企业远景的指导下，通过对企业内、外部环境的分析，对企业如何获取竞争优势的分析上共同制定出的。在某些环境下人力资源战略是企业战略的实现途径，它受企业战略的影响，服务于企业战略;在某些环境下，由于人力资源或人力资源管理本身具有战略性资源的地位，人力资源战略就成为了企业战略的主体。人力资源战略与企业战略的匹配是一个动态的过程，是基于一个不断收集信息、分析信息、进行决策和积极变革的过程。

7.人力资源管理的实践

人力资源战略包括组织文化、员工来源、晋升阶梯、工作描述、培训内容、薪酬公平原则、基础薪酬等内容，需要通过具体的人力资源管理活动来予以贯彻。已有的研究表明，不同的竞争战略在工作流程与范围、招募甄选、绩效评估、薪酬福利、培训发展、激励机制等人力资源管理的各部分都有所不同。

人力资源管理活动的执行能否促进企业目标的实现是对战略性人力资源管理体系的反馈。竞争环境的改变也促使企业重新分析和考虑现有人力资源战略指导下的人力资源管理实践，在战略实施过程中寻找战略与现实的差异。

1.战略性人力资源管理

2.战略性人力资源管理与企业战略整合

3.人力资源管理师二级考试要点:战略性人力资源管理

4.HR: 跟上企业战略转变!

5.我们该如何有效建立人力资源管理体系?

6.医院人力 资源管理的研究意义

7.人力资源管理的职能活动有哪些?

8.人力资源与管理是什么?

篇7：人力资源管理战略类型

方法/步骤

1

低成本管理战略：

中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是适度的。

2

集中一点管理战略：

集中一点管理战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点管理战略也有助于降低成本费用

3

人力资源发展历史：

第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。

第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。

第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。

注意事项

篇8：战略人力资源管理初探

1.1 国外战略人力资源管理的涵义

德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确提出了战略人力资源管理, 他们根据安东尼对管理层次的划分, 把人力资源管理也划分为战略层、管理层和操作层三个层次[1]。Boxall, Purcell, Wright (2007) 区分三个主要分支的人力资源管理 (HRM) :微观人力资源管理 (MHRM) 、战略人力资源管理 (SHRM) , 国际人力资源管理 (IHRM) [2], 其中战略人力资源管理涵盖业务单位和企业采用并试图衡量绩效对其影响的整个人力资源战略。

舒勒提出联结战略经营需求与战略人力资源管理活动的“5P”模型, 即人力资源理念 (Philosophy) 、政策 (Policies) 、计划 (Programs) 、实践 (Practices) 和流程 (Processes) [3]。组织的战略要求创建确定战略经营需求的程序, 并对它们提出明确的治理要求;进而结合内外部特征, 制定战略经营需求, 即在使命陈述或愿景说明中所做出的表述, 并转化为战略经营目标;为满足战略经营需求, 实现战略经营目标, 开展战略人力资源管理的5P活动。

盖斯特认为, 战略性人力资源管理是人力资源管理与组织战略的结合, 是人力资源管理各领域与层次的结合, 且人力资源管理应能够被直线经理和一般员工所采用, 并贯彻到日常工作当中。

赖特和麦克马汉从更宏观和系统的角度看待战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系, 认为人力资源作为获取企业竞争优势的主要资源, 其以服务组织战略为目的, 通过人力资源政策、流程和实务等内部匹配, 人力资源与企业战略的匹配来获取竞争优势。

1.2 我国战略人力资源管理的涵义

我国对战略性人力资源管理的含义界定具有代表性的是董克用的观点, 他认为, 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向, 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施, 以推动组织战略实现的过程。

此外, 其他学者认为战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标, 对人力资源各种部署和活动进行计划的模式, 是组织采用战略的眼光和方法, 对人力资源管理进行组织、实施和控制。

与传统人力资源管理比较, 进一步分析得出战略人力资源管理的外延, 具体体现在如下几方面。在战略人力资源管理下, 其主体人员的职责为管理业务;焦点在于与内部及外部客户的合作关系;主体人员担任办事员、变革的领导者和发起者的角色;其创新迅速、主动、灵活;战略人力资源管理为投资中心, 投资于为企业带来竞争优势的具有高附加值的资源;另外, 战略人力资源管理将注意力集中于组织层面, 或改变组织结构和文化、或提高组织绩效、或开发特殊能力、或进行管理变革等。

2 战略人力资源管理的匹配机制

在战略人力资源管理的作用机制中研究比较透彻的主要是匹配机制。舒勒和杰克逊认为, 战略性人力资源管理的匹配包括外部匹配和内部匹配两种类型。其中, 内部匹配又称之为横向联合, 或捆绑式人力资源实践;外部匹配又称之为纵向整合, 强调人力资源战略与企业战略的动态一致。

2.1 外部匹配

目前研究的外部匹配主要有与总体战略相匹配的人力资源战略[4]、与企业战略相匹配的人力资源战略、与竞争战略相匹配的人力资源管理战略三大类型 (表1、2、3) 。

2.2 内部匹配

而内部匹配的研究中具有代表性的是人员—环境匹配的关系模型[5] (图1) , 其从水平联结和垂直联结两个视角阐释相互间关系, 进而与人力资源管理实践结合, 实现战略人力资源管理的内部匹配。

国外还有学者就战略人力资源管理的“过程黑箱”进行了探究。Paul F.Buller和Gleen M.Mc Evoy在Boswell等学者提出的“战略、人力资源和绩效模型Ⅰ”的基础上, 又借鉴James D.Werbel和Samuel M.De Marie的SHRM与PE的内部匹配观点, 将人力资源管理实践过程具体化, 建立了“战略、人力资源与绩效的模型Ⅱ”[6] (图2)

该图中, 招聘/选拔、绩效评估、培训开发和薪酬福利被视为技术性人力资源管理, 而将其与战略、绩效联系在一起, 则与员工的生产力、现金流和市场价值等密切相关, 整体被视为战略人力资源管理。

需关注的是:人力资源管理未来的战略角色定位影响了人力资本、社会资本、知识资本及智力资本等内隐的高额附加值的产生, 进而影响组织绩效[7]。社会资本与人力资本的联结被视为知识资本的基础, 其在公司逐渐成长的知识基础上是一重要突破。

3 结语

本文针对迅猛增长的战略人力资源管理从涵义和作用机制两方面进行了综述分析, 提出我国企业要从战略的视角重新审视人力资源管理的地位和作用, 关于战略人力资源管理的动态作用机制, 企业要结合内外部环境进行有效匹配, 进而增强企业竞争优势, 提高公司绩效。

摘要：战略人力资源管理在国内外企业发展中的重要性凸显, 但我国企业管理人员对战略人力资源管理的认知尚未清晰。本文从战略人力资源管理研究的多样化视角中, 选取战略人力资源管理的涵义和作用机制两大层面进行探索, 为我国企业竞争优势的获取与保持、组织绩效的提升提供参考。

关键词：战略人力资源管理,涵义,作用机制

参考文献

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社, 2011.7.

[2]Boxall, P., Purcell, J., &Wright, P.M. (2007) .Humanresource management:Scope, analysis and significance.In P.Boxall, J.Purcell, &P.M.Wright (Eds.) , The handbook of humanresource management[M].Oxford:Oxford University Press.

[3]Randall S.Schuler, Strategic Human ResourcesManagement:Linking the People with the Strategic Needs of theBusiness[J].Organizational Dynamics, 1992, 18-32.

[4]人力资源社会保障部人事考试中心, 人力资源管理专业知识与实务 (中级) [M].中国人事出版社, 2011.7.

[5]J.D.Werbel, S.M.DeMarie, Aligning strategic humanresource management and person-environment fit[J].HumanResource Management Review, 15 (2005) 247-262.

[6]P.F.Buller, G.M.McEvoy, Strategy, human resourcemanagement and performance:Sharpening line of sight[J], HumanResource Management Review, 22 (2012) 43-56.