G管理模式九大管理方略

G管理模式九大管理方略（精选10篇）

篇1：G管理模式九大管理方略

G管理模式九大管理方略

郭咸纲

一、战略清晰、理性决策

二、资源配臵、多赢整合三、定期诊断、瓶颈突破

四、顾客至上、光环营销

五、经营人才、生涯规划

六、组织自律、团队学习

七、量化考核、利益共享

八、刚柔并济、追求效率

九、面向能力、全面再造

G管理模式九大管理方略之一━━战略清晰、理性决策

企业的战略目标是一个系统，它是由无数子系统组成的，企业只有在精细的目标系下作业才可能真正实现企业的战略目标。因此企业的战略必须清晰。一个企业成功的原因是多方面的，但首先是战略上的成功，同样一个企业失败的原因也是多方面的，最重要的恐怕也是战略上的失败。因此每个企业对待战略问题决不可草率行事，要有科学的理性的决策。

任何企业的战略管理都是由以下四个方面要素构成：即战略指导思想、战略目标、战略重点、战略策略。

战略指导思想是整个战略的灵魂，一个企业正确的战略思想应该包含以下五个方面内容：即满足市场需要的思想、系统化思想、未来思想、竞争对抗思想、全员思想。

G管理模式九大管理方略之二━━资源配臵、多赢整合企业通过调查分析得到的资源必须经过系统整合方可成为决策赖以进行的基础。有的资源是死资源，有的资源是活资源，有的资源是显资源，有的资源是隐资源，有的资源是正资源，有的资源是负资源。正确的决策以正确的资源分析为前提。

企业通过三个层次的分析：跨行业分析、跨地区分析，跨国界分析，然后根据企业战略目标的要求进行资源臵换，决定资源的放弃，实施资源重组，变换资源条件，这就是资源的系统整合。

多赢是指多方得利，在企业资源配臵时，通过四种资源策略达到资源全面整合，但在这些资源策略实施时必须要考虑资源来向、资源提供者、资源受益者及这些方面的间接者，都有得利的可能。

资源配臵、多赢整合方略是一个宏观的大构思，是驾驭企业经营全过程核心理念中应包含的谋略思想，它的用意在于充分体现企业乃社会中的企业，企业在社会中生存，与社会的连接，与社会的共存，应该怎样使自己立于不败之地，应该怎样在竞争中以“多赢”的观念争取更多适用于自己的资源，赢得更多的市场份额，赢取更多的利益。

G管理模式九大管理方略之三━━定期诊断、瓶颈突破

企业进行定期诊断的目的有很多，其中最重要的是使经营者清晰地掌握企业的现状，企业的发展状况，企业可能存在的问题，而企业可能存在的问题就可能是制约企业稳步发展的瓶颈所在。所谓瓶颈是指在企业整个经营流程中某个制约着流程顺畅进行的问题环节，它如瓶子的颈端那般控制着瓶内液体的流出。著名的木桶理论说是同一个道理。一只木桶的容积有多大，不取决于组成木桶那些竖板中的长板，而取决于这些板中最短的那块板，即木桶的容积是由最短的那块板决定大小的。这里“短板”的作用与“瓶颈”作用是一样的。企业的瓶颈也就是企业的短板，它是制约企业发展的关键环节所在。定期诊断的目的之一就是找出这些瓶颈，对它进行集中突破，以使经营流程畅通无阻。

G管理模式九大管理方略之四━━顾客至上、光环营销

顾客至上是一种经营理念，光环营销是一种经营策略。在买方市场的今天，如何争取到更多的顾客群，如何使顾客认知企业及企业的产品，如何使顾客认可

并产生购买欲望并最终实施购买行为，这是当今许多企业面临的最大课题。这个课题的中心就是怎样赢得客户。如何争取顾客当然方法很多，但G管理模式是从将顾客放在什么位臵上这个角度来寻找突破点的。G管理模式认为，顾客是企业产品的最终接受者，是企业产出价值实现的最终认可者，那么顾客就是企业生存和发展的被依赖者。购买被诱导的方向是多向的，选择也是多向的，对顾客采取什么样的服务态度就成了企业生存和发展的关键所在，从这些处罚就可得到“顾客至上”的深层次含义。摆正了顾客的位臵，企业才可能得到更多的承认。G管理模式认为，营销是一种长远发展战略的方法组合，应该从长远的角度将营销做成一个链，这个链的每一环都紧紧相扣，在链的终点，就是企业发展的最辉煌点，在这个理念的指导下，G管理模式提出“光环营销”这个全新概念。光环营销的涵意为：企业首先以给企业和产品打造品牌荣誉——光环为出发点，形成品牌效应，再逐步从光环产品、光环品牌、光环营销出发，由营销产品、品牌发展为营销企业，营销企业核心能力，最后达到营销企业文化这个最高层次；营销企业文化赋予企业以高层次的文化内涵，如可口可乐，迪斯尼等最终达到了企业经营管理的一个又一个巅峰。

G管理模式九大管理方略之五━━经营人才、生涯规划

经营企业最重要的是经营人才。企业之本是人，人是企业的经营者，也是企业实现价值的利益共享者，是驱动企业运行的行为者，也是运行过程的实操者。人的行为是企业经营的全部承担者，企业是靠人来推动运行的，所以经营企业本来就是人的经营或反之为经营人的一种行为。

企业的人应该是与企业产业结构相适应的人才，所以经营企业从人文的观点看就是经营人才，只有经营好人才，才能经营好企业，经营好人才，就是经营好企业的资源。企业的人才资源对于企业作用应该是经营企业者首先要考虑清楚的。

G管理模式认为人在企业中的作用是首位的，经营企业必须要将尊重人性作为首要管理原则，在这个原则之下充分发挥“利益共享”分配方式的愿景作用，最大限度地激发出人的潜能，使企业资源利用充分，效益最大。

G管理模式九大管理方略之六━━组织自律、团队学习

组织自律是指团队成员相对于组织或团队应该律于客户、律于表现、律于理念、律于心态，是管理行为中针对员工提出的理念或行为的要求。这个管理要求是建立在尊重人性原理原则的基础之上，同时被尊重者要自律于可被尊重的地位的约定之中。人的理念、行为溶于团队，当然有自律的要求，被动地接受团队约束，将违背尊重人性的基本原则，当人的自律能够达到被尊重的地位，尊重人性才真正有实际的意义。所以作为组织也好，团队也好，团队中的成员也好，自律于可被尊重的地位是享受被尊重的基本要求，也是团队或组织真正起到其应有作用的要求之一。

团队共鸣是企业文化的基本要求之一。企业文化体现的是企业核心理念，企业文化的作用是对企业员工产生凝聚力，亲和力和向心力以及提供企业被市场、社会认同的可参照系统。这对企业都是极为重要的。不存在团队共鸣的企业文化就不能是成功企业，所以团队共鸣是企业文化成功与否的起码标志，而团队共鸣又建立在团队成员组织自律的基础之上，所以G管理模式提出“组织自律、团队共鸣”这样一个管理方略，从理念上理清管理思路，指导企业人或团队的管理，使企业的团队建设建立在理念清晰的基础之上，以增强企业对人的行为能力这个无形资源的使用效率。

G管理模式九大管理方略之七━━量化考核、利益共享

量化考核只是手段，利益共享才是目的。由于各个员工或部门做的贡献有大小差异，势必产生考核的非完全准确性，也就可能产生分配的不公和对部分人积极性的挫伤，而以最接近考核对象实况的量化考核方法进行贡献的定性，将极大地减少这些无谓的损失，使企业在激励机制和分配方式上的综合运用能真正起到其应有的作用。

量化考核最大的难点在企业中许多考核对象是难以被量化的，这就需要进行手段、方法上的细化和采用类同评定的方法，使企业在考核评定工作中保持公正、公平、口径一致，使得出的考核结果最接近真实，最能说明贡献的真正差异，从而真正起到量化考核、利益共享的作用，达到期望中要求的能推动积极性、提高企业经营效益的结果。

G管理模式九大管理方略之八━━刚柔并济、追求效率

刚柔并济是指管理的理念与方法要适宜企业的实际需要，要有刚有柔，刚柔结合，刚柔交替而不出现冲突。在管理中的刚，通常指管理手法的强硬，措施的有力，执行制度的一致无二，处理不良事件或员工的坚毅果敢；而柔则指管理手法中的谋略、技巧、尊重人性策略的充分适用。刚与柔都是管理行为中不可缺的有效手段，但要适时而宜，适地而宜，适事而宜，刻刚刻柔，或刚柔结合都是一种管理素质的修炼，都是管理行为人素质高低的一种表现。怎样才能刚柔适度或何时刚何时柔何时刚柔交施呢?一个出发点：追求效率。所有的管理行为、管理手段其实最终目的都是追求管理效益，追求企业效益，而效益是建立效率的前提下的，所以出发点的准确定位就是追求最高管理效率，获得最佳管理效益。有了出发点和目的，那么刚柔并济的如何施用，就清楚明白地约定在追求效率在这管理理念中，这就给出了刚柔施用的度的掌握和变幻使用的技巧掌握。

刚柔并济是一种管理谋略，它并不是一个确定的管理方法，管理谋略实质上是指管理的一种先机于心的理性思考和技巧性地将理性思考结果发挥出来的一个过程。那么刚柔并济这种管理谋略在出发点和目的都明确以后，是可以由心而发，收放自如的。

刚柔并济并不是管理行为中可随意发挥的，它需要管理行为人有一定的理论修养和实践经验，能够寸度分明，手法圆熟，不露痕迹，否则可能弄巧成拙，功亏一篑。善于总结经验，善于学习别人，都是在管理实操上挥洒自如，指挥若定，运筹帷幄，决胜于无形的重要基础。

G管理模式九大管理方略之九━━面向能力、全面再造

G管理模式定义的能力在这里是指企业全面再造创新能力，这是一个复杂的企业条件体系。企业具有什么样的条件，这些条件具备什么样的能力，可以使企业的全面再造与创新达到一种什么样的期望目标，企业要在适应这种能力的基础上进行全面再造与创新，就是面向能力全面再造的全部内涵。

企业的全面再造与创新是需要多方面条件许可，多方面条件准备的。企业即不能在不具备基本条件的基础上盲目地进行全面再造与创新，也不能在低于自身已有条件下进行效益不明显的全面再造与创新，不论哪一种都将得不偿失。企业只有清晰地认知自身，盘存出自身具备条件的多少，准确判断，进行全方位的能力评估，做到心中有数，作为充分的多方面准备，才可能启动企业全面再造与创新这项大工程。

企业的全面再造与创新需要面对的能力涵盖很宽，几乎涵盖了企业拥有的全部资源，这么大范围，有深度，有广度的能力需求，企业不做到心中有数显然是打无准备之仗。

面向能力指的是一种认知，是一种主观获取欲望的实现．一个主蔑正视的理念，它是由企业全面再造与创新的目的决定的，也是企业全面再面创新的复杂性、艰巨性、耗费资源性所决定的。

全面再造指的是企业在核心理念、管理模式、或产业结构、吏窄结构等方面的全面创新或全面提升，使企业以新的形象，新的管理水平、新的作业方法和分配方式，运行方式出现在市场之中，从而使企业获得新生，或有更大的发展前景。面向能力，全面再造的主旨就是要清醒地、准确地依据自身能力进行企业的机制更新或体制更新，并能使这种更新更有把握，更能收到期望的效果。

篇2：G管理模式九大管理方略

2007-11-27中国童装时尚网

抢夺销售渠道的控制权，是商海中经常发生的事。我是如何来控制我的销售渠道的呢？

（一）推行小区域独家代理制度，打破全省全市垄断格局，使得单个点的作用对于整个网络来说都不是很重要。这样一来，即使某点叛变，也不会影响到全省全市。

（二）把网络做得细化些，不但省级城市要做，地级城市、县级城市也都要做，这样一来，如果省会城市中的点发生叛变，也不会带动全省全市了。

（三）时常联系，单次配货数量不要太大，每次配货都要有欠缺，迫使代理商不断与你联系。

（四）不要把代理商逼到绝路上，比如：答应换货远要比不允许换货好，原因何在呢？因为你如果不允许他换货，他一旦发现部分货物积压，就会失去继续做下去的信心，心里会想：“如果做下去的话，最后尾货怎么办呢？”但如果你同意他换货，他即使已经兴趣不太大了，也可能会为了换货而与你保持联系。这样，你就有机会来挽留他了。同时，每次交易也都不要做得十分的完美，多少要留点小尾巴。因为有了尾巴，顾客才有了与你继续勾通的必要，这就给你留住他的机会。

（五）最可能抢夺销售渠道控制权的，还是厂家。防备厂家的最好办法，还是压货，一是一定要压住厂家的部分货款，二是要造成厂家不断产生库存。

（六）防备厂家的另外一个办法，就是多品牌多品种混合经营，使得任何一个厂家对于我来说，都不会太重要。

（七）稳握控制权的关键：是要在本行业中树立很高的权威性。如果你都已经成为本行业的权威了，谁都要借重于你，你还担心什么呢？

（八）尽力把行业内好的势头透露出去，以便吸引外围人员进入，以引起行业的竞争，通过引发他们内部的恶性竞争来提高自己的地位。这就是乾隆皇帝经常让刘罗锅与和坤吵架的原因，否则，怎么显示出皇帝的重要性呢？只有你们大家相互吵架了，我皇帝才重要嘛。这一手，我表兄用得最好。

篇3：建立人才队伍的管理方略

人才战略也是实现企业发展的战略

1. 选择人才要从企业发展战略的高度考虑和布局

企业在人才配备方面必须具有前瞻性、持续性。明确了这种选择人才的目的, 企业发展战略才有组织保证, 才能科学地制定企业的人员招聘、培养计划。

(1) 企业与备选人员的对应性关系。每个企业都被社会以知名度、美誉度、产业景气度、规模、效益等标准定位在一定的层次。企业要在愿意在本企业所处的层次开始或延续自己的职业生涯, 又胜任本企业职业标准的人才中选择人才。把握不好这个对应关系, 会出现大价引进高人才却不适用, 或过于考虑成本招聘到的人才不专、能力不强等问题。

(2) 满足近期需要与长远发展的关系。企业长远发展所需的人才, 要有计划、分阶段地储备。所投入的人力资源成本不会立即见到效果, 这就需要企业领导具有长远的眼光, 立足于企业的持续发展, 有目的、有计划地做好人才储备工作。

(3) 备选人员与工作岗位的匹配关系。每个工作岗位因其特定的工作内容、工作环境、工作对象、工作要求不同而需要配备能胜任并乐于从事该岗位工作的人员。对本职工作感兴趣, 才能最大限度地激发人的潜能。

2.培育人才要从现代化角度出发

每个企业都要消除狭隘的实用主义思想, 从更宽的视野、更广博的知识层面来培育人才。

(1) 培育现代生产经营管理理念。当今已进入知识化、信息化时代, 企业必须通过多种途径, 使员工接触新事物、接受新方法、形成新观念, 成为具有现代意识、善于学习、勇于创新的合格人才。

(2) 培育综合工作能力。企业的育人内容应该是为创造“现代企业人”的再教育过程, 目的是提高人员的解决问题能力、领导与指挥能力、沟通联系能力、集体活动能力, 从而激发人才的主动精神, 使企业从经验管理走向现代管理。

(3) 培育掌握现代知识技能的能力。企业在不断为员工培训新知识、新技能的同时, 更重要的是培养员工不断接受再教育的习惯, 追求新知识的动力, 掌握与运用新知识的能力, 把企业培育成学习型的组织。

防止人才流失的原则与策略

在当前人才双向选择余地比较大的形势下, 学历越高、能力越强、自我实现需求越强的人才越易流失。一方面, 受教育水平越高的人才, 对劳动报酬的期望值就越高;另一方面, 高端的人才一般是自我实现需求占主导地位, 他们除了关心薪酬, 更渴望开拓和利用自身天赋、能力和潜力, 实现人生价值。

企业人才流失, 表现为内部流失和外部流失。内部流失是指这些人才仍然留在企业中, 但是没有充分发挥其知识和能力。如果企业没有相应的人才留住机制或制度, 这些人才的积极性逐渐减退, 久而久之知识老化, 人才便会贬值, 这是严重的人才浪费和人才内部流失。外部流失是指人才中断作为企业成员的关系, 已跳槽离开。无论内部流失, 还是外部流失, 对企业都有极大的危害。一方面对企业有直接的损失, 很多工作或岗位因人才流失会易位给能力次之的员工, 工作水平会随之下降;另一方面会对其他员工造成负面的影响, 进而会使军心不稳, 并增加流失成本。

防止人才流失也是建设人才队伍的一个方面, 因此也要有一定的机制与系统。

1. 设定道德标准, 树立诚信意识

以诚信为主要内容的社会道德, 应当成为人们经济行为的规范。使信用成为人们必备的一种共同理念, 必须遵守的一项基本准则。从企业到个人都需要信用, 把诚实守信纳入到新的道德评判标准之中。目前我国各地已经出现了许多信用管理中介机构, 上海、深圳和北京等地已经开始了个人信用制度的试点, 一些省、市人才市场也开始了学历验证、个人信用指数等服务工作。

企业在借助社会信用系统的同时, 还要建立自己的人才信用体系。可以参考社会的信用管理机构的经验, 还要把企业的人才建立起信用档案, 记录人才所有信用信息, 包括诚信与失信, 诚信档案呈动态性, 使企业对人才始终有足够的了解和把握。

2. 要建立有效的沟通制度

(1) 企业整体信息要共享。不能把人才仅仅当成雇员, 这是最有害的, 表现最突出的便是利益的斤斤计较, 要知道他们也是企业价值的创造者, 他们希望真正得到企业的尊重。做好这一点需要企业在信息方面实现透明化, 不能因对人才有种种戒备而设防, 让企业信息对人才半透明甚至不透明。在实施各项调整措施的时候, 要向人才详细说明实施这些措施的依据和积极作用, 还要积极改善与人才的关系, 肯定他们的工作, 帮助他们解决工作和生活中的难题。

(2) 做好人才流失前的沟通工作。人才有跳槽的倾向, 此时的意愿还不是非常坚定, 如果企业能够及时与之沟通, 解决困扰他们的问题, 完全有可能留住他们。对于坚决要走的人, 万不能置之不理, 或采取极端手段激化矛盾。一定要了解他们跳槽的真正原因, 及时采取措施, 改善环境和管理制度, 避免其他人才效仿。

3. 建立激励机制

(1) 利益分享机制。企业要给人才一个施展才能和创新的平台与机会, 如成立创新基金会, 根据他们的创新活动所创造出来的效益给予一定比例的奖励。还可以运用股票所有权激励, 未上市企业可考虑模拟股票期权, 将人才与企业的发展真正联系起来。

(2) 完善人才的职业生涯规划。企业要有明确的发展目标和切实可行的战略规划, 并为人才做相应的职业生涯规划, 从精神上激发他们。在帮助他们规划职业生涯时, 要保证他们有机会在工作中发挥自己的创新知识和技能, 真正实现个人成长与企业发展同步进行, 这样他们就不会轻易离开企业。

4. 危机管理策略

(1) 储备人才。一是对于掌握核心技术的人才, 企业应要求他们按照安排好的计划, 将自己掌握的知识和技能传授给下属或同事。这种人才的“备份”, 可保障企业不会因为个别关键人才的流失而中断开发的项目、产品研发或市场开拓。二是企业要为一些关键性岗位做人才储备, 在企业内部建立人才信息库, 对每个备用人才进行评估分析。还可与猎头公司建立较为紧密的联系, 一旦因为人才流失导致岗位空缺, 备用人才可及时补充, 降低人才流失的损失。

(2) 保护创新技术和商业机密。人才工作的理想组织形式是人才团队, 人才团队不仅可发挥人力资本聚集效应, 还可共同掌握核心技术。当人才团队成员流失时, 只是一个人才流失, 人才团队可将泄漏关键技术的风险大大降低, 研发项目也不会因此中断。

(3) 通过合同和制度约束, 降低人才流失的风险。企业与人才签订劳动合同时, 应约定服务年限, 如果他们提前离开企业就要支付违约赔偿金;企业在为他们培训等投入时, 也应签约, 这些制度约束, 一来与人才有了契约, 二来可以减少人才的流失。

建立人才队伍领导应遵循的原则和策略

1.转变领导方式, 实现主客体目标协同

(1) 增强领导能力。要培育人才队伍, 关键在于企业管理者。管理者应摒弃长期形成却与自主型员工队伍建设相左的管理思想、管理观念、以及管理作风, 从某种意义上讲, 培育人才队伍最大挑战不是改变人才, 而是改变管理者本身, 这是因为管理者也是企业一员, 一部分管理者自身的能力和认识能否达到建设人才队伍的标准, 管理者需要做好哪些准备等等, 这些问题不先解决, 后面对人才的一系列工作难以做好。

(2) 转变管理者作风。一是公平对待人才。企业管理者不能居高临下, 要用平等的心态对待人才, 给之以足够的公平, 以让人才有施展才能的机会, 让人才感到企业的天地广阔, 是自己发挥才干的舞台。二是信任人才。如果不信任人才, 不能放手使用人才, 不肯为人才付出代价, 人才的积极性和创造力势必会被极大地压制, 根本谈不上为企业创造高绩效。三是尊重人才, 要尊重人才的个性。只有深入了解人才的个性, 了解他的成就动机和价值观, 才能把他放在与其个性相匹配的岗位上。尊重人才不仅是态度问题, 也是管理问题, 这是管理者需要正确对待和细心研究的。

2.改善管理环境, 营造和谐氛围。

(1) 创造有利于人才潜能发挥的客观环境。人对工作环境会产生一定的心理依赖, 而心理状态决定着工作的状态, 并会直接影响工作效率。因此, 在管理中, 创造良好的工作环境是提高工作效率的必然前提。管理者要把提供与改善物质环境放在重要位置, 摒弃片面追求利润最大化的经营思想, 为人才创造良好的工作环境。

(2) 打造企业最佳内部公共关系环境。提高人才的共同目标与利益的主导意识, 使工作变为自觉、自愿行动。提高人才对企业的认同度。一是开展价值观教育, 特别要用企业文化对人才的培育和熏陶, 使人才思想道德观念、群体意识、价值观念、思维方式、以及行为准则真正适应企业发展的要求。二是协调好领导与才人的关系, 领导真正将人才看成依靠对象、服务对象, 在管理上选择问题导向而不再强化责任导向, 形成上下一致精神意志, 营造高效沟通、快速响应、诚信协同的氛围。三是开展自主管理活动, 鼓励人才主动发现问题、解决问题, 给人才提供展示自我和交流经验的平台。

人才问题是个老问题, 也是个常谈常新的问题。人才队伍的建设要优于资金、资源, 只有摆正位置, 才有快速高效的结果。■

(作者单位:天津市和平区人才交流服务中心)

篇4：企业综合管理方略与措施

关键词：企业综合管理；问题；策略

企业综合管理是企业内部各部门统一协作、关系融洽的有利基石，是促使企业生产目标以及生产计划能够妥善实施和顺利运行的重要保障。但是不可否认的是，当前不少企业在展开综合管理过程中出现了各式各样的问题，这些问题的存在，促使企业综合管理非但没有生成于企业发展而言的理想效果，反而促成了一些不和谐、不稳定的因素出现，阻碍了企业的发展进程。

一、企业综合管理存在的主要问题

（一）综合管理体制相对落后，并不完全适应如今高速发展的社会和企业需求。由于企业综合管理本身所涉及到的内容和流程较多，而多数企业内部其综合管理的具体流程与体制并没有充分考虑到当前社会发展以及企业发展的实际所需，甚至是管理体制流于形式、偏向于沉重的教条主义教育，导致过分强调形式主义的作用，不利于企业管理水平和综合效益的提升。

（二）企业综合管理人员过于强调对于管理思想的维系和生成，脱离了员工层面，缺少与员工之间必要的交流与沟通，致使管理大多流于表面，很难生成真正的价值与作用。从目前我国部分企业开展综合管理的现状来看，其管理者中多数缺乏管理所必需的理论作为支撑，亦缺乏依托现实思想对员工展开深入了解和掌握的过程。这部分内容的缺失，导致企业综合管理常常偏离了理应生成的管理方向致使管理无效。

（三）部分企业所展开的综合管理模式信息科技利用率较低，依然采用传统纸质文件层层上递的方式进行审批流程，各种人为的以及外界不可控的因素交杂在一起，导致企业将大量的时间耗费在审批流程上。这样一来既影响到工作效率的提升，也影响到了信息传递的到达率，最终影响到了综合管理的效果。

二、企业综合管理的相关策略

（一）优化企业综合管理必须树立整体观念

任何组织都是由不同要素不同关系组成的综合系统，企业同样也是一个由不同要素不同关系组成的综合系统。企业管理是对企业这个综合系统的管理，优化企业综合管理就是对企业管理综合系统进行优化、整合，使之发挥最大的功能和效益。要求在企业整体目标下，从整体着眼，以整体为主进行协调各方关系，局部服从整体，统筹规划，达到整体最优化。现实中，我们可以看到某些企业局部管理虽好，但由于没有整体观念，重局部，轻整体，以至于互不协调、相互扯皮，从而严重地影响了整体利益。反之，某些企业局部管理稍差，但由于整体协调，从而整体功能和效益发挥较好。

（二）加强人力资源管理

人力资源管理是企业综合管理的重要组成部分，是企业进行员工培训、维系员工队伍的稳定与发展，面向社会更大程度和范围吸纳和接收人才的重要基础和保障。而一个企业要想做好人力资源的管理工作，具体要从以下几个方面来展开：

1.根据企业发展的实际情况，建立完善的人力资源管理制度。这其中包括通过合理的分析和有效预测，基于企业内部环境以及外部大环境局势的变化，保障企业内部各个部门的人才需求；依托企业发展战略和发展规划，适时对人力资源管理制度进行调整，使之呈现出可行性、动态性、科学性和合理性，不断适应企业发展对于人才的需求。

2.建立完备的企业内部奖惩机制，以此激发和调动员工的工作积极性、创造性以及工作的主动性。在具体操作上，奖惩机制应该结合企业生产经营的具体内容和发展状况，多层次、多角度，既要有正向的鼓励与表扬，也要有负面的激励与批评，将精神奖励与物质奖励相结合，将长期奖励与短期激励相融合，从而确保制度的长期稳定实施。

3.创建与企业发展相协调的员工培训机制。这样做一来是为了全面提高员工的个人素质和职业道德能力，二来是为了通过不断提升员工的业务能力和职业技术水平，使之能够更加快速地适应企业生产与发展的需要，从而巩固企业各项先进方针以及经营制度的落实。同时在具体操作上，企业也要注意充分把握员工的个人特点，将培训机制和具体的培训内容建立在员工自身的不足和明显缺陷上，培训方式要多形式、多角度，从理论上和根源上保证其科学有效。

（三）优化企业综合管理必须以质量管理为中心

优化企业综合管理要求抓住主要矛盾，抓好中心工作。从目前企业实际情况出发，质量管理是企业综合管理的中心工作。现代质量管理几乎涉及企业所有部门，必须依靠各个管理部门共同协作，抓好质量管理，综合管理又必须围绕质量管理这个中心展开，才能形成统一的准则和行动，企业综合管理的整体功能才会得到有效发挥。特别是有关质量管理IS09000系列标准，对企业管理的要求都表现为一系列的系统要素，综合管理体系应体现这些要素的要求。每一体系要素都包含许多、彼此相关的具体活动，只有各体系要素分解为一系列可操作的具体活动，各要素之间的关系才能明确，才能消除重复，是各方面职能协调统一。要素分解，明确了每一活动的责任部门，形成了综合管理体系的职责范围，这样可做到责任明确，分工合理，相互衔接。各企业都要围绕IS09000系列标准，以质量管理为中心，尽力做到方针体系、组织结构、行动准则和工作职责的有效协调，建立一套有机的程序和方法，这是优化企业综合管理，建立综合管理体系的有效途径。

三、结束语

总之，良好的企业综合管理方法和运作模式，不仅能够为企业接下来的方向决策和运营方向提供必要的参考，还能使其在不断巩固自身各个方面管理能力的同时，不断巩固员工自身对于自我价值和企业价值的认同心理，使其在不断实现自我、发挥个人价值的同时，还可以推动企业健康、稳定的持续发展。

参考文献：

[1]张玉杰.增强企业激素能力的四项措施[J].财经问题研究，2010（05）.

[2]赵亮.企业文化建设在企业管理中的重要性[J].经济研究导刊， 2011（10）.

篇5：人本管理-教育科研管理的方略

人本管理――教育科研管理的方略

教育科研的管理应该是以人为本的管理。以人为中心的人本管理是教育科研管理的核心和发展方向，是塑造创新型教育者的成功妙法，是提高教师的生命价值的科学管理方法。

所谓人本管理，它是对管理对象在自觉遵守规章制度的基础上所进行的较高层次的管理，是指在教育科研管理的一切活动中，始终把教师放在核心位置，追求教师的全面而健康的发展，充分调动教工的.积极性和创造性，使教育科研获得效益的最大化。

一、人本管理的基础――满足高层次“需要”

需要是指有机体在生活中感到某种缺乏而力求获得满足的一种内心状态，它是人的“全部行为和全部心理活动”的基础。教师作为特定的群体，有其特殊的职业特点，物质待遇并不是他们惟一的需求，他们更希望得到人们的尊重和自我价值的实现，尤其需要一种升华的超越职业的人生境界。自尊需要的满足使人产生一种自信，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处，从而大大提高其积极性。在教育科研中它表现为一种欣赏，这欣赏既是对他人能力和成就的欣赏，也是对自我超越的欣赏。教育科研管理中，学会尊重别人，还只是迈出了人本管理的第一步。懂得相互欣赏，在欣赏中相互激励提高，则是建立人本氛围的第二步。教育科研是探索，因此教育科研的管理者，应肯定他们每个哪怕是细微的成绩，这是促使教师潜心科研、努力工作的最好方法。一句问候、一声表扬、一个赞许的目光，都会使人心存感激，从而迸发出搞科研的动力。

自我实现需要是指充分发挥自身的潜力，为理想和价值而工作或献身的需要，自我实现的需要是人类需要的最高层次。教育科研人员绝大多数是自我实现型的人，他们的目标是为达到自我实现的需要寻求工作乐趣；力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以适应环境3能自我激励和自我控制；其自我实现同组织目标的实现是一致的。全国著名的特级教师李吉林同志就是杰出的代表，她致力于小学语文教学的改革和研究，从没有丝毫动摇，她饱尝艰辛探索、奋力拼搏的酸甜苦辣，终于创造、构建了“

篇6：G管理模式九大管理方略

1.坚持全面从严治党，把党的（D）摆在首位。

A.作风建设 B.思想建设 C.组织建设

D.政治建设

2.从五大历史视野看新时代的意义，在世界社会主义发展史上，（D）。

A.我们的党具有前所未有的坚持和发展中国特色社会主义的信心和能力 B.我们的国家前所未有地接近建设社会主义现代化强国的伟大目标 C.我们的民族前所未有地接近实现中华民族伟大复兴的伟大梦想

D.科学社会主义前所未有地焕发出勃勃生机活力，展现出强大生命力

3.从五大历史视野看新时代的意义，在人类社会发展史上，（B）。

A.科学社会主义前所未有地焕发出勃勃生机活力，展现出强大生命力 B.中国前所未有地为人类现代化贡献出中国方案

C.我们的国家前所未有地接近建设社会主义现代化强国的伟大目标 D.我们的民族前所未有地接近实现中华民族伟大复兴的伟大梦想 4.中国特色社会主义文化，源自于（A）。

A.中华民族五千多年文明历史所孕育的中华优秀传统文化

B.党领导人民在革命、建设、改革中创造的革命文化和社会主义先进文化 C.中国特色社会主义伟大实践 D.改革开放以来的实践

二、多选(共 2 小题，总分: 20 分)

1.中国特色社会主义进入新时代，意味着（ABC）。

A.近代以来久经磨难的中华民族迎来了从站起来、富起来到强起来的伟大飞跃，迎来了实现中华民族伟大复兴的光明前景

B.科学社会主义在二十一世纪的中国焕发出强大生机活力，在世界上高高举起了中国特色社会主义伟大旗帜

C.中国特色社会主义道路、理论、制度、文化不断发展，拓展了发展中国家走向现代化的途径，给世界上那些既希望加快发展又希望保持自身独立性的国家和民族提供了全新选择，为解决人类问题贡献了中国智慧和中国方案

D.实现贫困人口脱贫

2.全党要更加自觉地坚定党性原则，勇于直面问题，敢于刮骨疗毒，消除一切损害党的先进性和纯洁性的因素，清除一切侵蚀党的健康肌体的病毒，不断增强党的（ABCD），确保我们党永葆旺盛生命力和强大战斗力。

A.政治领导力 B.思想引领力 C.群众组织力 D.社会号召力

三、判断(共 4 小题，总分: 40 分)

1.我国社会主要矛盾的变化是关系全局的历史性变化，对党和国家工作提出了许多新要求。正确 正确

错误

2.中国特色社会主义是党和人民历尽千辛万苦、付出巨大代价取得的根本成就。正确 正确

错误

3.党的十九大报告，作出了中国特色社会主义进入新时代的重要论断。正确

错误

4.实现伟大梦想，必须进行伟大斗争。正确 正确 错误

篇7：G管理模式之“人+制度+创新”

“人+制度+创新”是G管理模式的精华部分，也是由G管理模式首先提出的适应现代管理需要的一种崭新的管理制度，

G管理模式提出，管理应该以人为本，以制度为辅，以创新为目标。

G管理模式中的“G”是英文单词“General” (通用)的缩写，从大多数管理中的共性入手，提出一种可以让企业真正容易掌握的管理模式，一改以前管理学中“心急吃不得热豆腐”的局面，让企业家最快的速度掌握管理的模式，达到事半功倍的效果。G管理模式认为企业管理首先是人的管理，是企业管理之本，人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业能够经久不衰。

G管理模式是在多维博弈人性假设的基础上对管理理论和管理实践进行提炼升华后提出的一套管理模式。在管理中，人的行为表现具有多维性，比如对工作、生活、社交、爱情、婚姻、家庭、事业等方面的取向有轻有重，也许这个人在生活上是懒懒散散的，但是在工作上却有可能积极进取，而反过来，一个工作上不十分用心的人，却有可能对生活充满罗漫蒂克的梦想。同时，一个人总是随时关注着周围的人群的变化，一发现自己与周边环境格格不入就会自觉或不自觉的调整自己的价值取向，以适应周围的环境。因此，在特定的管理场合中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。G管理模式就是对多维人进行人性重朔，同时在管理系统中进行制度变革，进行全面创新，使管理系统在更高的层次上运行，因为管理过程就是管理者根据被管理者人性变化和管理环境变化选择管理方案的过程。

知识经济时代是人本回归的时代，适应知识经济时代的卓越管理模式要对人性有深入的研究，顺应人性、弘扬人性，并使之成为一切管理理论与行动的基础。人具有多面性，他既表现出勤劳、勇敢的一面，又表现出懒惰、自私的另一面，在企业劳动的人就是带着他的这种多面性参与企业各个环节的活动，而且直接影响着企业。这就需要我们正确地认识人性的内在规律，以实现管理中的最优境界。首先，我们要认清楚，人是企业之本，既是企业的执行者，同时又是企业的决策者，无论是谁，只要是企业中人，就会对企业的发展产生或多或少的影响，所以我们需要充分认识企业中人的价值取向，以便做出一些正确的引导，既发扬人性善的一面，又充分协调好人与人之间的关系，

在特定的管理环境与不同的管理场中，要根据行为人的多种价值取向进行人员的最优化整合，使行为人在工作过程中能够协调一致地工作。

制度是管理的必经之路，是管理赖以生存的依据，是人类管理从感性到理性的一次升华，G管理模式摒弃了以往在管理活动中对人性的制约与束缚，提倡以张扬人性为重要途径，注重顺应人性取向标准，注重人与人之间的沟通与协作，把人的多面性导向管理与制度管理有机的联结在一起，同时以创新为目标，以“引导”和“解放”取代旧式管理中的“管”，用顺应人性的方式对每个人的优势及潜能做出最大程度的激发，创造性得到最大限度的发挥，使管理主客体和谐、高效、有序、统一，从而达到了G管理模式所追求的管理的最优境界。

G管理模式的人文理念使人成为企业最宝贵的财富，它使人得到了真正意义上的解放，为企业获得“多赢”提供了一条最有效的途径。也为企业的长久发展创造了条件。

创新,是企业家精神的全面再现

创新是企业发展永久的发动机,是企业经久不衰的法宝。

一个企业的创新是在企业第一领导人企业家的带动下进行的，一个没有创新精神的企业家是不会带出一个创新的企业的。

企业家的创新精神基于三个平台：第一是忧患平台，人无远虑，必有近忧，第二是理念平台，企业是服务社会的活动组织，第三是管理平台。在这三个平台的基础上企业家系统思考其创新安排，进行创新布署，开展创新活动。

进入WTO后，许多中国的企业家日益感到竞争的压力，颇有“狼来了”的感觉，他们在经济实力上与国外的企业相距甚远，在市场操作经验上也感到力不从心，面对复杂多变的市场环境和强手如林的竞争对手，企业家应首先具有危机意识和忧患意识，在这种意识的指引下，企业家进一步反思自己的企业在经营和管理上的漏洞，进而对其进行改造。

企业是服务于社会的经济组织，企业家必然要站在社会发展的高度思考环境、思考资源、思考未来，将最有利于企业发展的资源配置到企业的经营活动中，使企业进入到资源经营的最优境界。

篇8：企业薪酬福利管理方略谈

随着社会的发展、企业员工素质的提高, 企业员工对薪酬、福利的水平、结构、支付原则的要求越来越高, 这就需要企业管理者转变观念, 满足内部外部两方面的需求, 适应社会经济发展的潮流。并且, 未来的社会必将存在着更加激烈的竞争, 高速发展的社会模式也必然导致快速变迁的经营环境, 人力资源管理在决定企业兴衰的角色中起着越来越重要的作用。健全完善的薪酬福利制度则是衡量人力资源管理是否发挥作用的主要方面。合资企业在人才结构、成本投入、利润分配等方面存在更多更为复杂的因素, 其要求的薪酬福利管理方式更为迫切。

1 薪酬福利管理

薪酬管理是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。企业根据员工不同的工作标准和工作性质作出一个薪酬的评估和评定, 薪酬管理包括薪酬管理目标的制定过程, 薪酬评估的政策和计划, 薪酬的后续调整。福利管理是指对选择福利项目、确定福利发放明细表等福利方面的管理工作。福利是对员工工作成效的间接回报。薪酬和福利管理是人力资源管理的主要部分, 薪酬的合理性直接影响着员工对工作的选择和认可, 而福利的发放则决定了员工对企业的忠诚, 同时是对企业成本和绩效的一种反应。

如果企业的劳动报酬的增长与经济增长相同步, 就说明该企业的积累不高、资源分配能力较弱、支付能力低。从整体看来, 企业虽然仍不断发展, 但企业的经济发展动力不足。企业薪酬福利水平与经济发展水平、劳动生产率息息相关。因此, 无论是发展迅速的企业还是经济效益不客观的企业, 都应该根据内外部的具体情况, 制定具有激励作用的薪酬福利体制。

一个企业能否吸引人才加入、刺激企业员工工作效率、长期留住企业人才的关键, 就在于其是否具备高效的人力资源管理机构, 也就是其薪酬福利制度是否成为促进一个企业发展的强大动力。与时俱进是人类社会发展过程中坚持不变的定律。人力资源是管理工作有长期性、现实性的特点, 它是对企业成本效益的反映。企业建立人力资源管理模式, 最重要的内容之一就是评价员工薪酬福利, 并根据这一评价制定相应的薪酬福利制度。企业薪酬福利制度既要满足员工对工作回报的最大追求, 又要立足于企业成本和净效益之上, 保证企业发展方面的人才、技术、资金等的动力因素。因此, 留住人才与降低成本的矛盾成为企业改革转型的关键因素之一, 协调解决这一矛盾的关键则在于管理人员如何切实有效地制定出合理的薪酬福利制度。

2 存在的问题

目前, 人力资源管理的观念、知识虽被业界人士普遍采纳, 但在具体的实践过程中, 仍然存在许多问题。基本概括为薪酬福利结构不合理、制定不科学、制定片面。

(1) 薪酬福利结构不合理。在一些企业中尚未形成人力资源管理的概念, 偏重于集约的分配方式, 而忽略了薪酬福利管理对一个企业发展的重要作用。没有合理有效的薪酬福利制度, 企业员工无法在公平公正的原则下分享劳动果实, 长此以往就会成为企业内部不稳定的因素, 也会出现人才的大量流失。

(2) 薪酬制定不科学。很多企业的薪酬福利分发仍是以行政级别作为参照标准, 很少注重员工岗位性质、员工个人的工作能力以及员工对于企业业绩的贡献。

(3) 薪酬制定片面。企业以员工工作的某一方面作为薪酬福利制定的标准, 忽视了不同岗位性质的差异, 也忽视了同一岗位不同员工工作的具体情况。

这些问题导致薪酬福利制度引起员工不满, 导致员工工作积极性降低、对企业认可度和责任心减退。在合资企业中, 由分配问题引起的企业内部矛盾更为突出。合资企业从起步开始, 其成分就比较复杂多样, 在未来的逐步发展过程中, 这样的复杂性、多样性表现得更加明显。合资企业需要考虑不同群体的需求, 归根到底, 就是使得企业利润的分配既满足需求又协调矛盾。因此, 建立健全企业的薪酬福利管理成为合资企业突破瓶颈的关键因素。

3 薪酬福利管理方略

合资企业薪酬福利并不是盲目制定的, 它受到内部外部两个方面的制约。薪酬福利管理者必须考虑企业的发展状况、经营效益、未来发展规划以及企业决策层的工资态度, 并结合外部市场因素需求状况、社会生活水平、企业所在地域环境以及政府的法律法规, 综合多方面的因素, 才能制定符合企业自身特点的薪酬福利管理体系。

人力资源管理者制定薪酬福利制度之前, 应当调查市场上各岗位的薪酬水平, 作为本企业的参考数据, 并且全面了解企业的财务状况, 确定企业能够接受的薪酬福利水平。充分调动各部门的积极性, 具体情况具体分析, 制定各部门各岗位合理的薪酬福利水平。最后汇总为整个企业的薪酬福利水平, 并进行适当的协调。

薪酬福利分配以绩效、工作、技能为标准, 或者采取组合工资的形式, 薪酬福利的分配则应当以公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性为原则。现阶段, 企业薪酬福利的分配方式主要有以下三种:

3.1 总额分解

将员工应得的年薪分解成为月固定工资 (即资历工资, 最低保障工资, 社会保险最低缴费基数, 企业应缴养老、医疗、失业、工伤、生育薪酬的总和) 、奖金和福利几个部分, 考核发放。这种薪酬适用于刚刚起步的企业, 它工资固定、分配简单、管理方便、员工安全感强, 在短期内可以起到激励员工的效果。但是, 随着公司的发展, 时间的延长, 这种薪酬福利模式就会使企业员工感到薪酬差距逐步扩大, 它极大的偏重性就会显现出来。原本工资固定的优势就会成为束缚工资增长的阻碍, 外部社会经济的增长更促进了员工对企业薪酬福利的不满, 容易出现人才流失的情况。

3.2 多元评估

合资企业发展到一定的阶段, 其内部的利益构成、人员构成就会更加复杂多变, 而其面临外部竞争所承担的风险也不断增加。简单的薪酬福利管理方式不再平衡企业员工不同的需求, 也不能有效推动企业发展。因此, 合资企业薪酬福利管理的多元化成为必然选择。

七个和尚分粥, 刚开始指定一人专门负责, 时间长了, 分粥的人会偏向于自己以及溜须拍马的和尚。如果七个人轮流分粥, 则七个人只能在自己轮班的那天吃饱。七人民主商议、投票分粥, 则粥凉了也没有争论出结果。在这种情况下, 就不能继续采用单一的标准, 而必须转向多元的分配方式。例如, A合资企业是一家从事房地产开发和道路桥梁建设等项目的资产管理公司, 公司自起步以来迅速发展, 从创业期发展到高速成长期。现今, 公司侧重于创建学习型组织, 从薪酬制度改革入手, 采用多元的考核方式发放薪酬, 并设计员工职业生涯, 着重培养企业自己的核心人才。

上述案例表明, 合资企业进入高速发展期, 它所面临的不仅仅来自投资者还有来自企业内部多元员工的多种需求。薪酬福利管理应当充分考虑不同群体、不同岗位的需求, 同时协调好各群体之间的利益关系。

3.3 福利分级

合资企业发展步入成熟期之后, 已渐趋稳定。这时的薪酬福利制度, 将侧重于福利管理。对福利的分配进行分级, 是承认不同岗位价值的表现。分步实现员工慰问金、通讯交通费、租房住房补贴、等福利, 多渠道增加员工福利, 提升员工满意度, 增大员工离职的机会成本, 留住优秀绩效人才, 稳定员工队伍。

4 薪酬福利管理的目的

企业进行薪酬福利管理主要出于两方面的因素:竞争和成本。

在市场经济环境下, 无论哪一类型、何种规模的企业都面临着外部巨大的竞争压力。一个富有竞争力的企业除了企业本身的理念、财力, 最重要的要依靠企业人才。企业人才对企业发展的积极创新能力、认可忠诚度等都是企业在激烈竞争中不断向上发展的基石。企业通过直接的薪酬与间接的福利管理回报企业员工的工作与付出, 同时激励员工工作的热情和动力, 还充当源源不断吸纳人才与留住人才的因素。

健全合理的薪酬福利管理最终的目的则是降低企业经营成本, 赢取其最大的运作利润。经营成本中很大一部分包括薪酬和福利的支出, 这部分成本恰好是必不可少的。因此, 虽大限度的获取这部分成本的利润空间, 就等于降低了经营成本。这就需要对薪酬福利部分进行有效的管理, 刺激员工工作的积极性。

人力资源管理在现代企业以及未来的经济体系中发挥着越来越重要的作用, 其成为企业兴衰的关键因素之一。薪酬福利管理方略则是人力资源管理的重要组成部分。因此, 掌握了行之有效的薪酬福利管理方式就等于在激烈的经济竞争中获得优胜。

5 结语

薪酬福利管理模式逐步成为衡量企业生命力的标准之一。合资企业因其构成的复杂多样性特点, 更加需要建立切合企业实际、发挥最大效用的薪酬福利管理模式。

参考文献

[1]邓之玮.浅谈国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度[J].科协论坛 (下半月) , 2008 (11) .

[2]侯静怡, 梁昌勇, 陈智勋.发展型企业薪酬体系设计路径研究 (二) [J].中国人力资源开发, 2014 (2) .

[3]田军.兵团国有企业薪酬管理问题研究[J].国有资产管理, 2014 (5) .

[4]谢楚珍.如何发挥企业酬薪和福利制度在人力资源管理中的激励作用[J].环球市场信息导报, 2014 (22) .

篇9：策论建筑工程管理方略

【关键词】建筑工程管理；问题；方略

随着市场经济的不断发展，我国的建筑行业发展势头强劲，建筑工程管理中的一些问题也逐渐显露。建筑大国与管理小国的冲突让建筑行业的发展走到了一个十字路口，如何在激烈的市场中保持企业的核心竞争力就需要我们从建筑工程管理方面做文章。

一、建筑工程管理工作中存在的问题

1.管理体制不健全，对于工程管理重视程度不够

管理体制不健全是我国工程管理中的突出问题之一，一个企业缺乏科学的管理体制会对工程的整体建设造成很大的阻碍。很多建筑企业为了降低成本减少开支，一味的精简管理人员，造成工程管理队伍的缺失，管理人员缺乏工作积极性，身兼数职的现状也让他们无法将各项工作落实到位。这样的现象使得管理工作变成流于形式的过场，不能起到真正的管理作用。再加上近年来，建筑行业的繁荣发展，很多企业都将揽工程作为工作重点，忽视了建筑工程管理工作的进行。这样的行为虽然短期上看似效果很好，但是在长期的工作中就会导致企业整体效益滑坡。

2.建筑工程管理信息化程度低

建筑工程是一项规模庞大的系统性工程，工期长，管理内容复杂，涉及到的相关资料、数据很多，尤其是在施工过程中涉及到许多部门的数据与资料的共享。这些问题都呼吁着信息技术在建筑管理中的应用，虽然一些企业已经建立自己的数据库和局域网，但是在网络化管理方面的应用水平还比较低。仅仅还是应用在一些简单的、肤浅的层面，缺乏专业性高的建筑工程管理软件。

3.缺乏专业的工程管理人才

很多建筑企业都面临着专业管理人才的缺乏，这在无形之中提高了工程管理的难度，降低了企业的市场竞争力与发展能力。工程管理是人的活动，管理水平的提升也是依赖于人力的支撑与推动。人才的缺乏同时也增加了企业的培训成本，企业需要投入大量的时间与财力进行人才的培养。

4.工程管理中技术含量不高，过分依赖个人经验

科学是第一生产力，只有提高工程管理的技术水平才能真正提高工程管理的质量。当前信息技术、声频等新技术正加速着工程管理的核心，但是由于工程管理在我国推行的时间较短，这些新技术没有得到广泛的应用。管理工作中，管理人员仍然习惯于依赖个人的经验，对于一些隐性的问题就很难发掘，造成建筑质量和工程安全性的下降。

二、建筑工程管理的有效策略

1.建立健全工程管理制度

科学合理的工程管理制度是一个企业实现可持续发展的基础。企业要对项目管理部门及机构进行优化配置，实现管理的标准化和实效化。明确各个管理部门的职责权限，根据实际的工作来分配各个部门具体的人员数量，拿捏好全局管理与细节管理的平衡点，满足管理中各项工作的具体要求。同时，在工程管理工作中引入绩效考核机制，通过科学的奖惩制度来提高员工工作的积极性，将管理工作落到实处，责任追究到个人，避免出现为了管理而管理的现象。

2.加强人才培训，建立科学的工程管理队伍

建筑工程管理不是一套设备或理论，而是一项需要具体人员去落实的管理模式，如果管理人员效率低下，团队凝聚力不强，那么就难以发挥每个人员在管理工作中应起到的管理作用。因此，企业在每一个工程项目开始之前就要建立科学的工程管理队伍，尤其要注重新型人才的培养，不能只盯着技术与设备，人才是推动企业发展的核心。要制定整个管理队伍的计划以及每个人的计划，并配备相应的考核机制，提高整体的工作效率，保证工程建设的顺利进行。

3.强化工程管理的信息化建设

工程管理的信息化建设是时代的要求，也是工程管理工作的必然趋势。事实上，计算机技术在建筑工程中早已得到了应用，如使用CAD技术生成施工图纸等，但是应用的范围很小，层面也很浅。我们可以对计算机技术在建筑管理中的应用进行进一步的挖掘，如使用信息技术来统计施工量信息，进行工程的进度控制和工程造价管理等。让计算机技术和网络技术参与到工程建设管理的各个环节中去，将工程的具体建设信息与各相关部门进行动态的联合。建立专门的工程建设数据库与工程信息交流平台，实现不同部门的资源共享，为科学的决策提供最有利的依据。通过信息技术的应用还可以实现项目工程的远程监控，方便多方面的协调与各个管理环节之间的衔接工作，打破各个部门各自为政的局面。根据建筑企业的特点及需求建设最合适的信息化系统，提高信息共享度，提升工程管理水平。小的企业建设一个结构简单的信息系统就可以满足管理的各项需求，但是大型的建筑企业在工程建设过程中涉及到信息、数据、技术很多，需要考虑的因素也很多，大型企业的信息系统对于系统的带宽容纳能力与现场生存能力要求就相对较高。

4.加强建筑工程招标管理工作

招標工作直接决定工程的建设队伍，对于工程的质量以及建设单位的效益有着重大影响。传统的统一招标法，过于单一笼统，完全忽略了施工单位的软硬件条件，很难在那么多的投标单位中选取最优结果。应该将统一招标与个别分析招标法相结合，在充分考虑竞标价格的同时，要对投标单位的各方面进行评估。如竞标单位的资质、技术水平、资金周转能力、信誉、已交付工程的质量、对于本工程项目的适应性等。通过全方位的评估选择最优的施工单位，竞标结束后双方要签订详细的工程建设合同，一切的建设活动都要按合同的要求展开。

5.强化建筑工程的成本控制

建筑企业进行工程建设的最终目标就是为了获得经济利润，而成本控制是实现企业经济利益的重要环节。成本管理贯穿于建筑工程的全过程中，包括机械设备成本、人工成本、材料成本等多方面的内容。在工程施工之前要制定详细的成本预案，对于工程中可能产生的费用一笔不漏地记录，在施工过程中针对预案进行现场的成本管理。不仅要对安全成本、劳动力成本、运输成本、现场成本、管理费用等分项成本进行控制，还要对各个施工阶段的成本进行阶段性控制。

6.强化工程建设的质量与安全管理

项目的质量管理要以合同要求及国家相关标准为依据，质量管理中最重要的就是人员管理、技术管理、材料管理等几方面。人是工程建设中最重要的因素，要强化他们的质量意识，提高管理人员、业务人员的专业素质，将质量管理深入到每一位人员的思想意识中去。其次要做好施工技术、施工工艺的管理，引进先进的施工技术、机械设备，严格按照工艺流程和操作标准进行施工。制定详细的质量保证计划和严格的质量责任体系，明确具体的实施方法实、施效果以及每个人每个阶段的质量要求。

安全管理是工程建设中的重要环节，关乎施工人员的性命，各个部门都要落实本部门的安全生产责任制，加强对施工人员的安全教育与安全技术培训。从领导层开始就要重要安全问题，做好安全防范工作，制定切实可行的安全应急预案，施工过程中进行定期不定期的检查，保证工程建设的安全问题。

多年以来，我国的建筑行业暴露出了很多的问题，这些问题归根结底还是工程管理不到位。建筑公司应该改革工程管理体系，完善管理制度，加强对工程质量、安全、成本、信息化建设等全方位的管理工作。

参考文献

[1]张颖.浅谈如何做好建筑工程管理[J].城市建设理论研究.2011（35）

[2]张笙.浅析建筑工程管理中存在的问题及对策[J].城市建设理论研究.2013（10）

篇10：王虹：女院长的管理方略

“我从来不把自己当官儿，就是觉得大家信任我，我就领着大家一起干；我其实就是一个小女人。女人更善解人意，感情更细腻，更能从对方角度想。”

和许多省人民医院不同的是，江苏省人民医院不仅是省内最大的综合性医院，还是最大的医学院附属医院；同样和其他省人民医院不同的是，这家大型三甲医院的院长是一位优雅的女性。

在王虹的名字前面，不仅仅只有“院长”这个称谓，还有终身相伴的“医生”，引以为豪的“主持人”，教学医院的“副校长”，以及有滋有味的“女人”。分饰多种角色的她又把这些角色的种种滋味都做得满满的。

作为女人，她美丽聪颖又富有知性，风姿绰约又精明干练；作为女院长，她作风果敢而又极具人情。和通常意义上的女强人相比，王虹似乎更多一份美丽与优雅，多一份性情与色彩。

管理学大师德鲁克说，“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。”王虹的管理风格，正可谓是这句话的绝好诠释。管理：“人生的意外收获”

走上医院管理岗位并不是王虹的初衷。1993年的一天，时为江苏省人民医院ICU病房医生的王虹在医院里遇到了在大学里教过自己寄生虫、刚刚走上医院院长岗位的吴观陵老师。师生相见，吴院长问道：“你现在在干什么？”“在当医生。”王虹不无骄傲地回答。“能不能过来帮帮我做做管理？”这句问话让王虹感到有些突然，但出于对老师的尊敬她还是答应了。没过几天，王虹就被调到院长办公室担任起院办副主任的职务。老师的一个诚恳邀请从此改变了她的人生轨迹。

王虹至今记得，到院办做的第一件事是帮助行政楼搬家。办公室的事琐碎而繁杂，事关医院的方方面面，整天将精力耗费在这些杂事上，王虹还真有些心不甘情不愿。

最初，王虹曾吵着要回临床，她认为，当医生才是自己一生的职业。其实，在没有做管理工作前，王虹已经在医学领域初露锋芒了：她获得过“卫生部优秀青年学术论文一等奖”，拿过塞克勒基金会“中国医师年度奖”，得过“国家科技进步三等奖”、“卫生部科技进步二等奖”。在呼吸内科这个专业领域，她似乎已经看到了无限的光明。不光专业能力过硬，当医生时，亲切、脾气好、富有同情心的王虹还“从未闹过医疗纠纷”。

吴观陵对她说：“你如果临床不行，我还不一定能让你来做管理。医院的管理离不开临床工作的积淀。”

从此，王虹一直是既做管理又兼顾临床。虽然工作生活的节奏快了，时间紧张了，可对骨子里好强的王虹来说，这样的人生追求更富有挑战性。

“人必须有所为，才能有所作为。牛拴在桩子上会老，劳作一辈子也是老；一样是老，可多做了，心里会很踏实，生活会很充实，人也会很快乐。”这是王虹的人生哲学。

从院办副主任到院办主任、副院长，十几年医院管理的积淀让她对医院有着全方位、多层次的了解。在王虹看来，“管理工作必须要做到有法可依、有章可循、有据可查；而不能只凭院长这个头衔来拍板，在管理上既要上升到宏观的层次，还要具备微观层面的可操作性。”

王虹让自己“技高一筹”的方法，除了天分，还有“看书，不断地学习”。时至今日，擅长“把书读薄了”的王虹也是个异常勤奋的学生。她每天下班回家时，都会带一个白色环保袋，里面装的是“家庭作业”：有时是各部门下发的文件，王虹会通读一遍，划出重点，第二天提醒医院相关人员注意；最近一次，王虹的“书包”里装的是一本《向世界最好的医院学管理》，看完的书上用荧光笔划出了重点，用铅笔写上了批注。

自2007年担任院长之职以来，管理在这家大型三甲医院的地位和影响力日益凸显。王

虹和她的领导班子一起提出了医院“规范、优化、效益、创新、和谐、发展”十二字工作方针，并根据医院的发展不断赋予新的内容。“我们就是要向管理要效率、要质量、要秩序！”几年来，在精益化管理和改革创新的理念指引下，医院更加焕发出活力和生机，医教研各项工作都得到了长足的进步，医疗行为和医疗流程进一步规范，医疗质量和医疗安全得到持续改善，医疗和科技水平不断提升，门急诊量逐年攀升，2009年达到293.4万人次。

责任：“必须明确自己的定位”

做院长的王虹心里有一本账：首先要明白政府需要我们做什么？老百姓需要我们做什么？员工需要我们做什么？守土有责，作为全省最大的综合性医院，我们必须要提高医疗服务水平，为江苏医疗兜底，让全省老百姓不出江苏省就能看好病；我们必须要坚持公立医院的公益性，完成政府交付的指令性任务，在突发公共事件中发挥积极的作用。人性化的理念使得王虹始终能站在患者的角度考虑问题。

王虹和她的领导班子提出了建立“以疾病为中心”的诊治平台，对学科进行整合。几年来，医院先后召开了以心血管系统疾病、消化系统疾病、神经系统疾病为中心的学科建设研讨会。她认为，学科之间的整合是医学模式改变的需求，是病人的需求，是学科建设的需求，也是医院管理和资源优化的需求。以服务对象为中心、让病人得到最适宜的技术和最佳方案的系统治疗的医疗资源整合是医学和社会发展的大势所趋。同时，“以病人为中心”的服务举措也在全院范围内不断推广。江苏省人民医院服务模式的最大创举就是推行“舒心无陪护理”模式。这一全国首创的护理模式以人性化服务为理念，以整体护理为内容，以专业技术为特色，以无陪服务为要求，以病人舒心为目的，希望让患者享受到温馨、舒心、专业的护理服务。

“舒心无陪护理”模式历时6年的探索实践，在6个病区逐步推进，最终在江苏省乃至全国产生极大的影响，并被卫生部作为标杆在全国医政护理工作会议上推介。来自全国各地的参观交流的护理界人士络绎不绝。

“舒心无陪病房的建设是一项‘革命性’的工程”，王虹说，“发展护理事业是医院品牌化战略的一项重要内容，也是一个系统工程，‘无陪护理’是一个突破口。虽然做的是护理，但其影响涉及医院所有部门、所有人。这是医院管理工作的一个抓手，这项活动的开展对员工服务理念的改变、工作方式的创新、责任意识的提高、医院文化的提升都有着十分积极的意义；此外，这也是我们在履行公立医院的社会责任，这项工作的开展原先只是我们一家医院的行为，如今在卫生部的倡导下已发展成为整个行业行为，我感到十分欣慰。按这样的势头发展下去，社会舆论会变好，执业环境会得到改善，护理人员的价值感会得到体现，这就是对我们工作的最大肯定。”

在王虹看来，坚持公立医院的公益性也是“守土有责”的应有内涵。在援外援边、支援基层工作方面，江苏省人民医院始终走在全省前列。

2008年汶川地震时，江苏省人民医院在第一时间内组织了21的人医疗队随同江苏抗震救灾医疗队，在地震发生后24小时内赶到四川灾区，是最早到达地震灾区的外省医疗队。王虹作为女性的细腻也在这时体现出来。她以“穷家富路”的过日子理念打点外出医疗队的行装，在震后还未接到上级指令前就安排预留和购置了大量救援物资和医疗队生活物资，为日后的灾区救援工作发挥了极其重要的作用。在前期救援和后期对口支援中，江苏省人民医院分十多批次50余人次赴四川灾区，他们创造的“平通经验”在当时发挥了重要作用。在王虹“要从根本上帮助他们”的理念指导下，医疗队队员们在当地医院开展教学查房和专科讲座，以“打造不走的医疗队”；医院还主动接收四川灾区基层医院医务人员来院进修，灾后两年多，该院已在康复治疗、生殖医学、妇产科等科室义务培训了近40名绵竹进修医护人员。

院长：“我从来不把自己当官儿”

对于当院长，王虹的哲学是，“我从来不把自己当官儿，就是觉得大家信任我，我就领着大家一起干；我其实就是一个小女人。女人更善解人意，感情更细腻，更能从对方角度想。”对人，王虹有着一种难得的坦率。面对着交谈对象，她不说居高临下的官样话语，不说滴水不漏的外交辞令；对于事实，她从不遮遮掩掩，闪烁其词。她总是发自内心、充满激情、形象生动地说话，员工们都愿意和她交流。“有时，我也在反省：每天，门口站了很多来谈话的人，对于一个院长来说，这到底是成功还是失败？我常常问自己：是不是成功的领导者门口应该门可罗雀？我想这可能就是女人当院长与男人当院长的不同之处吧。这说明干部、职工相信我，愿意向我表达、倾诉，我也愿意倾听职工的心声，但是我会注意越级不指挥，隔级不汇报。”

王虹在意每一位员工的感受，但她杜绝员工对她讲“鸡毛蒜皮、是是非非的事”。她说：你们不要把我当做你们的精神垃圾桶；要讲就要讲工作，讲发展，讲团结，讲提高品质和品位。她告诫员工，不要有太多的名利追求。“不要太在意自己的得失，心灵就会自由。”“吃草挤奶”这个词常常被王虹用来形容医院员工的奉献精神。对员工，她更多的是肯定、理解和鼓励，以调动员工的积极性，增强其归属感，实现医院与员工共同成长。她常说：“我们的员工都非常非常好，大家都通情达理。事实上，医院的改革、发展战略和举措，只要院领导层向员工讲清楚，员工们每样事情都执行得十分漂亮。”

除了通过各种途径和员工交流，江苏省人民医院还建立了院周会、院长书记联席会等例会制，这些会议正是王虹和领导班子成员、医院中层干部以及科主任护士长沟通交流的平台。通过这些平台，院务工作也实现了公开、透明。

改革：“以不变应万变”

王虹上任之际，正是新一轮医药卫生体制改革的酝酿阶段，公立医院改革也处于风口浪尖。是等待还是主动出击？她的答案是——“长痛不如短痛，我们应先于医改而动，医院当下能有所作为的就是内部运行机制的改革。”

内部运行机制将如何改革？王虹抓其要旨：改革的根本出发点就是“以人为本”，充分调动广大员工的积极性。

几年来，王虹带领全院上下大刀阔斧地进行医院内部运行机制的改革：人事制度、分配制度、后勤管理等等，而最令她感到欣慰的是分配制度改革的成功。

上任伊始，她便着手分配制度改革的前期准备工作。原先的分配制度已经延续了十年之久，存在着一些弊端，不能充分地调动大家的积极性，不利于医院工作的开展和医院的长远发展。为此，她带领分配改革小组的成员们整整花了一年的功夫，做了大量细致的工作，在一次次会议沟通并整合大家意见后，终于建立起了一个较为科学、合理的分配方案，这个方案既体现了“有劳有得、多劳多得、优劳优得”的分配原则，也兼顾了国家、医院和个人科室的利益分配权重，同时较好地把握了医院改革发展与稳定的关系。这一方案将医院所有的分配都纳入了统一的大盘，做大分配的蛋糕，公开、透明、公平，通过分配方案中全面的、分类的、个性化的严格考核，提高了医院的运行质量和水平。

新的奖金分配制度打破了医院实行多年的分配体系，突破了医院内部运行机制中分配的难题，建立了良好的绩效考核机制。新方案设立了收支结余奖、效率结余奖和效益结余奖。收支节余奖真实反映各科的成本核算结果，并把收入、成本和风险系数都考虑在内，还根据科室的具体特质确定风险系数；效益奖反映开源节流效果；效率奖体现多劳多得的分配原则。同时还建立了有效的考核体系，对不同科室进行个性化考核，形成了综合管理平台，按月对全院经济运行、医疗质量、安全和服务、行风职业道德进行公开、公正、公平的评估和考核。改革后，很多问题得到了解决和不同程度的改善。以缩短辅助检查时间为例：以前，从检查单开好到真正做检查，病人往往要等三、四天甚至半个月，病人的意见很大。而辅助检查的等待又增加了住院病人住院日和病人往返医院的次数。为了缩短诊治流程，减轻病人负

担，江苏省人民医院从2009年开始，所有检查一律在开具申请单后24小时内完成。为此，辅助检查科室开足马力，人员实行三班倒，并将部分住院病人和市区病人的检查安排在晚上。这样，效率明显提高，大大方便了病人，降低了医疗费用。

“什么是改革？改革最终的目的是为了患者。万变不离其宗，我们就要‘以不变应万变’，捡能做的先做起来，能改变的尽可能地去改变，能完善的尽可能地去完善，做不到的再假以时日。”王虹说，“追求了，努力了，脚踏实地去做了，就问心无愧了。”