餐饮连锁店管理制度

制度是单位开展日常工作的准绳,完善、有效的制度有利于建立健全内部控制体系,助力单位长远发展。以下是小编整理的关于《餐饮连锁店管理制度》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：餐饮连锁店管理制度

餐饮连锁店管理之运营计划

背篓人家加盟指导

餐饮连锁店要在进行销售之前，必须要制定一个运营计划，这包括很多方面，餐饮连锁店运营的好坏，直接关系到餐饮连锁企业的利润和经营维持。

通常餐饮连锁企业的经营指标有经营营养收入、经营直接成本、人力和人力资源费用、能源费用、财务费用、设备维护费用等六个方面，关键是在管理人员对这六个方面的管理所产生的业绩，而做好运营计划是餐饮是否成功的重要关键，因此在制订运营计划时需考虑如下因素：

第一、餐饮连锁店营业收入方面：食品、酒水、香烟等收入，只有考虑清楚了自己的收入来源，才能够为企业经营带来保障;

第二、餐饮连锁经营成本方面：各经营项目的成本和办公、通讯、运输、洗涤、垃圾、装饰、绿化、设备维护及行政规费、消防治安费用等等;

第三、人力费用方面：工资、劳保(医保)福利、培训费用、食(宿)费、制服费用等等;

第

四、能源费用方面：水费、电费、燃油费、蒸汽费、燃气费、排污费、有线电视等费用;

第五、财务费用方面：折旧费、利息费、税收、政府规费等;

第六、设备维护方面：各类设备的大修、检测、常规维护等。

餐饮连锁店在制订运营计划时，事先要对本地区的餐饮市场进行综合调查，根据上述六个方面的内容获取第一手详细资料，然后编制切合实际的营业收入，成本费用，利润额度等经营指标。餐饮连锁店只有认真做好每一项工作，才能够保证餐饮连锁企业运营成功。

第二篇：餐饮连锁财务制度

餐饮连锁管理有限责任管理公司

财务制度

第一章 总则

第一条

为加强财务管理，本公司根据国家有关法律、法规及财务制度，结合目前我司经营管理模式，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各分店的财务工作人员，都必须严格执行本制度。其他加盟合作的企业参照本制度执行。

第二章 核算体系

第三条

统一核算，分级管理。公司财务核算体系由总部-地区总部(必要可设)-辅助核算部门/辅助核员-分店构成。公司的核算以总部为一个核算中心，所有的分店都视为该总部的销售终端，门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部总部对账。门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。在总部和分店不在同一个城市当中，或是在比较近的下级县市设置门店，总部可以视情况而定在该区域设置辅助核算部门(可以是单独指派一个人)，作为总部在该区域负责对所有分店的核算、监督、汇总等职能，辅助核算部门/辅助核算员是总部为了管理的目的所设的异地部门，辅助核算部门/辅助核算员直接向总部负责，并对该区域所有分店进行日常工作的监督和票流的汇总工作。公司在非总部管理辅射区域内，可以设立区域总部，实行“总部——地区总部——门店”的管理模式，地区总部在总部监督下严格按总部有关规定开经营管理活动，并进行独立核算，从而形成总部和地区总两级管理体制。区域总部具有单独的财务核算中心，区域总部下设的所有的门店的所有帐目都入区域总部的帐目进行统一核算，区域总部应定期和总部进行对帐工作，并在指定的财务核算周期内向总部上交经营和财务报表，由总部进行帐套合并处理。

第四条

由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算;跨区域且规模较大的连锁扩展，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。

第五条

本企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算;对销售货款进行结算;进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

第六条

店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款;店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。

第七条

区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。

第八条

原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

第三章 会计核算原则、科目及报表

第九条

本公司执行《小企业会计制度》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

第十条

本公司实行分级核算、按部设帐。 第十一条 本公司采用借贷记帐法，记帐原则采用权责发生制。

第十二条

公司及下属各分店对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如应付工资、计提折旧、应交税金、各项摊销和预提等均应按规定时间进行，不得提前或延后。

第十三条 本公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非总经理同意，任何人不得随意改变。

第十四条

本公司在筹集资本金活动中，投资者出资额超出资本金的数额;企业因分立、合并、变更投资时资产评估或者合同、协议确定的资产价值与原帐面净值的差额、接受捐赠的财产等计入资本公积。

第十五条 本公司流动资产包括现金、银行存款、应收票据、应收股利、应收帐款、其他应收款、预付款、待摊费用、存货等。应收及预付款、待摊费用按实际发生额计价;应收票据按面值计价，其贴现利息计入财务费用。

第十六条 本公司不计提坏帐准备及存货跌价准备，内所发生的坏帐损失直接计入期间费用。

第十七条 本公司在其他应收款科目下设置备用金二级科目，公司采用备用金定额管理制度，根据具体情况，核定一定金额的备用金，使用单位实际使用后所产生的支出，以符合公司规定的原始凭证向财务部报帐，财务部在审核无误后用现金补足备用金定额。

第十八条 本公司在其他应收款科目下设置内部往来二级科目，专门核算本公司下属各企业内部之间以及与公司本部之间的业务往来。

第十九条 本公司的存货包括原材料、库存商品、低值易耗品等，均按实际成本计价，上述各项存货的发出和领用，均按加权平均法进行核算。

第二十条 本公司的低值易耗品是指不能作为固定资产的各种用具物品，如家具用具、办公用具、工具、陶瓷用品等;本公司的低值易耗品采用一次性摊销方法，所有低值易耗品均在领用时一次性计入当期费用(个别分店另有规定的除外)。

第二十一条 本公司对各分店的存货进行定期或不定期的盘点，盘盈的存货冲减当期费用，盘亏和毁损的存货在扣除过失人赔款和残料价值后，计入当期费用。

第二十二条 本公司的固定资产是指单位价值在2000元以上，使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具及其它与经营有关的设备、器具、工具等;或虽不属于经营用设备，但单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的物品。

第二十三条 本公司的固定资产折旧，采用平均年限法计提，净残值率按固定资产原值的1%确定，固定资产折旧年限按以下规定执行：

(一)房屋为20年;

(二)通用机械及其它设备为10年;

(三)电子设备、运输工具、办公设备、器具、工具、家具等为5年。

第二十四条 本公司根据月初在用固定资产的帐面原值和月折旧率按月计提折旧。月份内开始使用的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧;月份内减少或停用的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停提折旧。

第二十五条 本公司所发生的固定资产修理，直接计入当期费用。

第二十六条 公司出售或清理报废固定资产变价净收入(变价收入、残料价值减去清理费用后的净额)与固定资产净值(原值减累计折旧)的差额，计入营业外收入或者营业外支出。

第二十七条

公司盘盈的固定资产，按其原值减估计折旧的差额计入营业外收入;盘亏及毁损的固定资产按照原值扣除累计折旧、过失人及保险公司赔款后的差额计入营业外支出。

第二十八条

本公司长期待摊费用开办费即在筹建期间发生的费用，从开始生产经营的当月一次性进入长期待摊费用;年底在申报所得税税前扣除时，应从开始生产经营的次月起在3年的期限内分期调整扣除。

第二十九条

本公司在经营过程中，为管理和组织经营活动所发生费用直接计入当期的管理费用和财务费用;而各分店在经营过程中所发生的各项费用直接计入当期的营业费用，各分店在经营过程中所发生的各项直接支出计入营业成本。

第三十条

本公司不计提职工福利费等，所发生的职工福利等开支直接记入期间费用，但其开支累计金额不得超过职工工资总额的14%。

第三十一条

本公司实现的营业收入按实际价款核算，当期发生的销售折让及免单，直接冲减当期营业收入;当期发生的现金折扣，属于公司的计入财务费用，属于各分店的可计入营业费用。 第三十二条

公司的税后利润按下本列顺序分配：

(一) 支付被没收财物损失和各项税收的滞纳金、罚款;

(二)弥补以前亏损;

(三)按照税后利润扣除前两项后的10%提取法定盈余公积金(另有约定的除外);

(四)向投资者分配利润。

第三十三条

本公司财务报告包括会计报表及财务情况说明书。会计报表主要有如下几种：

(一)资产负债表(月);

(二)利润表(月);

(三)分部报表(月);

(四)现金流量表();

(五)管理费用明细表(月);

(六)营业费用明细表(月);

(七)利润分配表();

(八)财务状况变动表()。

以上各表按财政部规定格式填制，公司分部报表及分店利润表本公司要求体现毛利率和净利率，各分店应于次月8日前将各种报表上交财务部。财务部应在每进行合并报表的编制。

第四章 资金及费用的管理

第三十四条

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。

第三十五条

本公司的资金主要采用收支两条线的管理方式，在到达州市内的下属分店，当天所有收入应全部存入该分店的开户银行(分店只能存入不能支取)，其小额支出采用定额备用金管理制度，较大额的支出则由公司出纳员进行支付;外埠下属分店的全部收入则采用按50%存入该分店所在地的开户银行(分店只能存入不能支取)，另外50%交由分店出纳员用于支付日常采购及零星开支，而较大额的支出则采用分店提前申请，总经理批准后，再由公司转款到该分店出纳支出帐户。

第三十六条 针对大宗原材料的支付，根据与供货商的约定进行核对，财务人员应对入库单及张数、入库单的品名、数量、单价、金额、验收签字等事项认真审核，同时收回入库单结算联并出具货款结算单，在总经理或副总经理审批后，出纳人员方可根据资金安排情况付款。

第三十七条

对于原材料的零星采购，采购人员必须在当天持采购发票和通过验收并签字的入库单，经财务人员审核、总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第三十八条

出纳人员办理信汇、电汇、票汇(含自带票汇)、转帐支付等付出款项，一律凭总经理审核同意后的用款申请表办理。用款申请表应附入付款凭证记帐备查。

第三十九条

关联企业之间内部往来款项，用款单位要开出《收款收据》盖齐有关印章，注明时间、金额、用途，放款单位出纳人员要在总经理审批后方可付款。

第四十条

因办理公事需要财务预支款项的，可向出纳借款，借款人应认真填写《借款单》，注明借款人、时间、用途、金额、及约定偿还时间，并经部门经理、总经理或副总经理签字批准后， 出纳人员方可付款，借款人在公事办理完毕后，应在当天到财务部履行报账手续，逾期不报账者， 财务部门有权从当月工资中扣还。

第四十一条

购置资产、物料用品应按规定填制申购单，办理审批手续。报销时经手人、验收人应在发票上签字并注明用途，连同入库验收单一并交由财务部门审核，并经总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第四十二条

购置零星物品、资产维修及其他开支，报销人应在提供的发票上注明用途，同时在经手人、验收人签字后交由财务部审核，并经总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第四十三条

公司因业务需要开支业务招待费时，应事先报总经理批准，本着节约、合理、有效以及不超标的原则，严格按照现行财务制度规定执行，报销人在填写费用报销单后，经财务部审核，并经总经理或副总经理签字后，出纳人员方可付款。

第四十四条

公司员工工资应由人事管理部门按月根据考勤情况编写员工工资发放表，计算应发应扣及代扣款项，核算出各员工实发工资数后交由财务部审核，并经总经理或副总经理签字后，方可发放。

第四十五条

出纳人员在付款业务中，应认真审核原始凭证中的经济事项是否真实、准确、合法、大小写是否一致，是否具有经办人、验收人或证明人的签字，是否按照审批权限审批，并经总经理或副总经理签字，确认后方可付款，同时应根据付款方式加盖“现金付讫”或“转账付讫”戳记。

第四十六条 出纳人员应严格遵守现行的现金、银行管理制度和财务管理制度的有关规定，不得坐支及挪用现金，不得白条抵库;否则，以挪用公款行为追究出纳人员责任。

第四十七条

公司出纳人员在财务部的领导下进行工作，出纳人员必须严格按照财务部规定的财务工作操作流程进行出纳收支业务工作;出纳必须在完成每天的支付业务后，及时登记日记帐，并在正确填制“出纳收付报告单”后连同原始凭证一并交给会计，便于会计及时进行帐务处理。

第四章

采购及资产的管理

第四十八条

各分店的原材料采购，采用供货制，在供货商确定之后，根据第二天的营业预测，开具采购计划书，核定后通知供货。

第四十九条

供货商将原材料送到后，店长应对原材料的数量、质量、单价等进行验收核定，并通过“高点餐饮管理软件”录制入库单，该单以一式两联的方式打印出来，在验收人等(二人以上)签字后，第一联交给留由该店保存(月底一起上交公司)，第二联交供货商作结算凭据。

第五十条

各分店产品的供应与保管由吧台专门负责，货商将产品送到后，店长产品的品名、规格、数量、质量、单价等进行验收核定，并通过“餐饮管理系统”录制入库单，该单以一式两联的方式打印出来，在验收人等签字后，第一联交财务对帐用，第二联交供货商作结算凭据。

第五十一条

财务部门应定期和不定期对企业的各项资产进行清查及抽查，核实债权债务，查明财产物资的实存数量与帐面数量是否一致，各项结算款项的拖欠情况及其原因，材料物资的实际储备情况，固定资产的使用情况及其完好程度。

第五十二条

财务部门在清查核实上述情况后，应当将清查核实的结果及其处理办法向总经理报告，并按会计制度的规定进行相应的会计处理。

第五章

内部牵制制度

第五十三条 本公司设置专职现金出纳员岗位，实行钱账分管，现金出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。特殊情况的，分店可设置兼职现金出纳员岗位，兼职现金出纳员的责权与专职现金出纳员相同。 第五十四条

本公司单独设立现金日记帐，现金出纳员应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐;现金出纳员应按照日记帐的登记要求登帐，做到日清月结;财务部应定期或不定期对现金进行盘点核对，同时编制现金盘点表。

第五十五条

本公司设置银行出纳员岗位，根据系统资料和银行存款，负责对各分店营业收入的稽核，保证资金的正常回笼，同时负责公司内部之间款项的划转工作。

第五十六条

本公司单独设立银行日记帐，银行出纳员应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐;银行出纳员应按照日记帐的登记要求登帐，做到日清月结;会计人员应定期核对银行日记帐和银行明细帐，银行出纳员应按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出余额调节表逐笔调节平衡。

第五十七条

银行帐户印鉴及支票的使用实行分管并用制。即：财务章由财务负责人保管，经理名章由本人保管，支票由出纳员保管，不得由1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。

第五十八条

本公司各分店设置专职会计岗位，负责本店财务的日常核算工作，保证“餐饮管理系统”的正常运行，负责对本店营业收入的核查工作、系统数据与手工签单(挂帐、免单、销售折让、跑单等)的稽核工作、酒水单据的每日核对工作，负责监督并参与本店物资的采购、验收、保管、耗用、盘点等工作，严格采供两条线，负责对本店库存与销售的连动分析，并保证准时准确上传各项财务数据。

第五十九条

出纳员因暂离岗位临时性交接时，应编制交接表，一式三份，由主管会计监交;因工作调动、辞职等永久性交接时，应编制交接表，一式三份，由本单位负责人或公司财务部监交。交接记录应由三方签名，并作为会计档案保管。

第六十条

出纳员岗位采取轮岗制度。出纳员在同一单位一般不得连续超过五年。

第六十一条

本公司设置专职审计岗位，专门负责对本公司及下属分店的所有经济业务、会计档案等进行稽核、审查工作，并按月编制审计报告。

第六章

财务档案

第六十二条 财务部应负责对各种会计档案，包括会计凭证、会计账簿和财务报告等资料的装订、登记、归档及保管工作，与之相关的储存光盘、U盘等应指定专人进行保管。

第六十三条

公司的会计档案资料不得借出，不得私自进行复印、拷贝，如有特殊需要，经公司批准，并在办理了登记手续后可以提供查阅或者复制，但严禁在会计档案上涂画、拆封、抽换。

第六十四条

会计档案保存期满需销毁时，应抄具清单，报总经理、主管部门和税务机关同意后，才能销毁。

第七章

附则

第六十五条

本管理制度从通知之日起执行。 第六十六条

本管理制度由公司财务部负责解释。

第三篇：餐饮连锁企业的管理

一、 餐饮连锁加盟店促销的原则。

原则是什么?很多做策划的，可能一接到促销项目，就只会想目的、什么竞争对手等等，但我认为原则才是重中之重。一家餐饮连锁品牌想成为一个有积累的品牌，必须去考虑这个原则——餐饮连锁品牌文化。就像我们的人格，事情不能乱做，什么人做什么事

二、 餐饮连锁加盟店促销战略

我希望任何餐饮连锁企业在做促销的时候不要只想着这次活动怎么搞，下次活动怎么搞，怎么找噱头吸引人。这是很多餐饮连锁企业的通病，我们在服务客户的时候，我们经常能看到餐饮连锁企业对于每一件事的认真、完美、创新的追求精神，但这往往是在忽略了作为一个餐饮连锁品牌应有的思维：高度、传承、延续。

三、 餐饮连锁加盟店促销目的。 对以上进行综合考虑之后，我们才真正进入到了促销方案的制定程序。首先是促销目的，这个必须明确，即所谓“出师必有名”。很多餐饮品牌每次做促销的时候所说的——维持老顾客，拉动新顾客就是目的之一。当然我们可以更丰富些，把眼光放宽一点，比如是关爱某某灾区，创建某某文化基地等等。因为往往“曲线”方能“救国”。

四、 餐饮连锁加盟店促销内容

餐饮连锁店促销内容的规划也是一门很深的学问，现在基础认知中，我们经常可以看到抽奖、打折、抵价等等。现在在市场上涌现的最为激烈的斗争就是“力度”，消费满多少送多少，每日特价菜等等。但作者认为我们还是忽视了消费群体喜好的多样化问题。什么样的群体都有着什么样的特征和需求，并不是一味的价格战才能吸引消费群体。

五、 餐饮连锁加盟店促销执行。

这又是整个环节不可或缺的部分，执行好了，促销活动才不太可能变味，不然就很难办。比如我们举办华丽的喜庆的元旦促销活动，明明是设计好了一些布置的感觉，但仍然会因为真正的执行的能力，而使效果变差，现场没有很好的感觉出来。还有，我们推进文化答题活动，当然目的是拉动下一轮的消费，但由于下面服务人员的素质问题，很难把握答案而使整个活动缺乏趣味感，缺乏灵活性，反而是在限制着我们消费券的发放。

六、 餐饮连锁加盟店广告推广。 广告推广即是将活动推而广之。那么我们就得考虑如何推?通过什么推?这一点上我就会提醒对方，你要推给谁?他们会关注什么?这也就是我们广告行业的一贯的思维。就是你必须先找对人群，了解这个人群，然后才去考虑怎么做。但是往往，很多餐饮品牌问题就出在找不到目标人群，好像放之四海皆可!

七、 餐饮连锁加盟店效果评估。 效果评估是整个活动的结束，也是下次活动的开始。为什么这么说?我这里是说明其重要性。我们需要善于总结，失败乃成功之母。我们每一次活动的举办并不是办完就完了，因为我们的餐饮连锁店还得继续餐饮连锁经营，我们不去总结什么样的活动更能吸引人，什么样的媒体更适合推广，什么样的形象更适合在什么样的季节等等，那永远是止步不前的行为。要做到餐饮加盟赚钱，必须要不断完善经营管理体系。

餐厅和后厨如何沟通

餐饮除应具有舒适的环境、优质的服务、美味的饭菜外，还应具有相应的促销、推销、公关等手段，使客人对酒店的建议及想法能够及时的返馈回来，使我们能够在最短的时间内进行调整改进服务水平，提高饭菜质量，只有这样才能够持续不断地加强客人对餐馆的满意程度，使酒店财源广进，宾朋八方，这就需要前台与后厨的默契配合与协调。

一、后厨配菜沽清单：沽清单是厨房在了解当天购进原料的数量缺货，积压原料的一种推销单，也是一种提示单，它告诉服务员当日的推销品种，特价菜，所缺菜品，以便服务员对当日菜式的了解，避免服务员在当日为客人服务时遇到尴尬、难看、指责等情况，从而造成不必要的换菜、退菜使酒店声誉受到影响。

二、点菜与菜单：点菜实际就是推销菜，服务员可以说亦是推销员，他不只是接受顾客的指令，还应作建议性的推销，让客人乐于接受餐厅的服务，服务员在点菜时必须熟悉菜牌，明白推销菜式的品质和配制方式，介绍时可作解释，在点菜过程中，客人不能决定要什么时，服务员可提供建议，最好是先建议高中等价的菜式，再建议便宜价的菜式，因为高中档菜的利润较高，且有一部分菜的制作工序较简单，如清蒸蟹、桂鱼、清炖甲鱼等，在生意高峰期尽量少点一些加工手续比较繁锁的造形菜，与加工时间较长的菜，否则这样会加大后厨的工作负担，并且由于太忙，可能会影响它的上菜速度造成客人的投诉，对厨房暂时沽清的菜式要及时掌握好，万勿介绍给客人，万一客人问起时，可说"对不起，刚好卖完"，并建议客人用相近的其它菜式，接下来便是向后厨递单，服务员在写完菜单后，应立即把单子递到后厨，入厨单应写清楚写好后与原单迅速核对以免遗漏，落单时，味部、厨部、面点部要分单写，若非马上出菜要在单上写"叫 ;字，表示叫起才上菜的意思，以便后厨有更多的时间来安排好每一道菜。

三、上菜与传菜：后厨在接单后，只要不是叫单，凉菜应在二分钟内出一道成品菜，热菜在三至五分钟内出一道成品菜，上菜前应注意菜肴的色泽，新鲜程度，有无异味、有无灰尘、飞虫等不洁物，检查菜肴卫生，严禁用于翻动或用嘴吹，必须翻动时，要用消毒过的器具，尤其是对凉菜要注意新鲜程度，不能变质、变味、发粘等不符合卫生的菜肴，由于宴席的不同，上菜的程序也不会完全相同，这就需要前厅服务员熟悉菜单及上菜的先后顺序，熟练掌握上菜的操作程序的方法，特别是对一些特殊菜的上菜方法，更应该注意如火锅、拔丝菜，有声响的菜等，所以说这就要求传菜人员应与后厨相配合，以最快的速度把菜品传递下去，保证菜肴的色、香味型俱佳，若客人需演讲祝酒或要求暂停上菜，服务员应及时通知后厨暂停上菜之后要通知恢复上菜，后厨不仅要出菜快，造型点缀擦边快，更需要划单与传递愉才行。

四、客人要求退菜、换菜与餐后的征询：一般来说，客人要求退菜和换菜大致有这样几种情况：一是说菜肴质量有问题如菜有异味，欠火候或过火等如确实如此，那就是属于酒店自身的问题，服务员应无条件地退菜，并诚恳地向客人表示歉意;二是说没有时间等了，这时服务员应马上与厨房联系，尽可能先做;三是客人自己点的菜式，要求退这种情况如确实不是质量问题，不应同意退菜，但可尽力耐心讲道理，劝客人不要退了，吃不了可帮助他打包带走;四是客人进餐中不想吃了，菜肴还没有上来，服务员应先去厨房看一下，所点的菜是否已经制成半成品

或成品，如果制成不给予退，但应向客人说明道理，总之，如果要想让客人满意，就应该前厅与后厨多配合，在客人就餐后主动询问客人对饭菜的评价，及时反馈给厨房，以便后厨做必要的调整与安排，不要二者相互推卸责任，指责对方的不足，只有共同分析问题、解决问题，才能使工作做的更好。

五、贵宾意见卡：这是客人对酒店整体印象的评价，它包括环境服务，饭菜等其它方面，客人的评价能促使饭菜改进，服务质量提高，环境改善，这样就使酒店的名声远扬，可信度提高，大大增加酒店客源的稳定性，效益也就随之跟上来了，常言道旁观者清，也许我们处在自己的环境中，感觉不到自身有哪些不足，这都需要从客人那里反馈回来，客人提的意见不是找我们的茬，给我们难看，而是对我们自身提高的良丹妙药，便于我们酒店整体水平的提高。

六、整体协调：餐饮部前台与后厨是一个不可分割的整体，缺少那一部分或者双方配合不好，都会使酒店陷入困难因此要加强双方协调，每星期厨房应与前台在一起最少开一次座谈会，提提意见，说说双方都有何看法，在一起学学菜谱，讨论讨论菜式，客人都有那些建议，举行一些活动、比赛增加一份感情，为更好的为酒店服务配合注进生机

店长工作

在竞争日益激烈的酒店业，谁能做好产品和服务，谁就能赢取客人，谁就能立于不败之地，保持酒店效益持续发展。做为酒店的最高管理者——店长，要关注服务中的细节，把思想放在客人身上，客人需要什么样的产品和服务，怎样才能做好“服务”提高顾客的满意度，让客人感到满意。

1、 在“走动式管理”中发现问题

“走动式管理”是酒店店长每天当班必做的工作。酒店店长每天要走到酒店各个角落与员工之中，去了解酒店产品，“走动式”是一种看得见的管理。酒店店长经常走在营业点的第一线，既能发现服务操作中的出现的问题，员工的精神面貌、员工的态度的问题、员工的工作效率的问题、服务结果的正确度的问题和环境设备的问题等。又能对客人面对面提供服务和沟通，听取客人对酒店的看法和建议。即能与员工沟通、交谈，增加亲和力，号召力，又能让员工能够提出建议和想法.对员工好的表现进行表扬，给于了激励，即让员工感觉到酒店对他们的重视。又将酒店服务理念、企业文化灌输给了员工，让员工自然接受酒店“关注客人”的经营理念，自觉地做好工作，提高客人的满意度。

2、 在“体验酒店产品”中发现问题

店长在工作即要“走动式管理”又要定时地去体验自己酒店的产品质量和购买产品过程的服务，从中发现我们的产品质量是不是有下降，我们购买

产品的过程是不是有服务质量有下降等问题，及时发现，及时给于补救，修复，处理，将问题制止在萌芽状态，不会影响客人。

3、 在营销拜访中发现问题

酒店店长的工作50%的时间是在做营销，营销是酒店的龙头。酒店店长在酒店中要常带领营销团队去营销，在营销的结果中给于客源市场优化。对大的客户不定时、不定期的进行实地拜访或电话沟通，了解客人的需求和我们酒店产品与服务要改进和加强的地方。

4、 在“客人反馈意建表”中发现问题

从“客人反馈意建表”中我们可以发现顾客对我们的产品满意达到什么程度?顾客到底在想些什么?顾客欣赏我们哪些方面的服务?顾客不喜欢我们什么?什么是顾客普遍抱怨的?顾客对改进服务提出了什么样的建议?

餐饮业的财务管理中可能导致漏洞产生的环节

一、原始附件不完整

餐饮业的会计核算有一个特点，就是会计核算原始附件多、传递频繁。只有记账准确、结账清楚，才能在顾客离开时准确无误地进行结账，否则有可能造成漏账现象，给酒店带来不可弥补的损失。原始附件作为消费结算的依据，失真、丢失都会给企业带来损失。原始附件的日常管理中，有的把空白原始附件拿去做草稿，无专人保管;在使用上，填写错的废单没有交回，重抄后就扔掉了，有的没有连号使用，这样容易产生财务漏洞。

对策：原始附件的设置要按照餐饮行业的特点、经营项目的内容、核算的要求来设计，一式四联并且每份要连续编号。原始附件的管理要按照发票的管理办法，实行专人管理，保管、领用要做好登记，使用要做到一客一单、一桌一单，连号使用，每月要检查、清理、销号，核对使用情况，废单要全部退回。

二、菜单核对不认真

总台是由服务员提供点菜单进行结算，厨房也以服务员提供点菜单准备菜肴，所以总台与厨房相互之间都是通过服务员来连接的。在很多酒店，总台与厨房都没有进行核对的环节，有制度也只是流于形式。如果总台收银员为了保持点菜单的清洁，按照点菜单又重新依样抄一份，这样，在服务员、总台、厨房三者之间没有认真进行核对，就会产生漏洞，造成截留收入现象。

对策：严格健全总台与厨房的核对制度，点菜单不能重抄，依据原始附件，每天双方对点菜单进行核对，核对后在日收入汇总表上签字，会计核算才能认可。

三、销售收入不真实

餐饮业的经营点多面广，销售与收入繁杂、时间性强。销售收入的数额，一般由服务员填写消费单，收银台依据服务员传递的消费单和现金进行结算。如果服务员粗心大意或有意作假，而前厅和厨房又没有相应的对账管理，就会产生漏洞。 对策：在会计核算上，要及时、真实、准确、全面反映销售与收入情况，就应严格制定管理制度，设专职稽核员，负责核查当日收入的实现状况是否正确;消费单要落实专人保管，建立保管、领取、使用登记制度，每月末清查核对，做好销号工作，同时经营点、收银台、服务员、稽核员的消费单要相互核对，做到账账相符，对外卖点做好收发过秤的登记制度，每天对账结算，制定外卖的操作程序、原始单据的传递程序，收银员依据原始附件填制日收入报表，保证会计核算收入真实、准确、完整。

四、签单手续不健全

餐饮业还有一个很敏感的问题，就是公款消费的签单问题。公款消费中领导们常常不愿意签单，往往是叫部下或随行的司机签单。这不仅给收款带来了多余的麻烦，也不利于酒店与客户关系的保持。另外在收款时，有些签单部门又要求打折，这样应收与实收就存在差额，容易产生漏洞，造成漏账的现象，带来损失。 对策：完善签单的管理制度，做好签单信用程度的调查，确定有能力签单部门的人员，另外在签单时就把折扣确定好，做好宣传工作，做到应收与实收金额一致，做到账实相符。

五、打折权限不明确 餐饮的收费经常会打折，尤其包间收费，如果每次打折都要经理签字，工作量大，部门负责人工作也有难度。但如果人人有权力给顾客打折，又会造成混乱。 对策：针对餐饮的特点，制定打折权限的管理制度，在淡季、旺季、团队消费、学生组团消费时，授予各单位、部门、总台、服务员分级打折的权限，需打折时，各授权人员分别在打折权限内签字，需越权打折的再向上一级领导请示。

六、收银管理不集中

餐饮业的经营，零散、分散，不便于集中管理。在日常的经营中，是由各点收银员依据消费单收款，汇总后次日分别上交财务，在这种操作模式下，资金占用大，资金不安全，易造成漏账、截留收入，造成损失。

对策：为了保证各点每天的收入全部收回，就应建立一套完整的操作程序，健全收银管理制度，保证资金及时、完整、全部收回，加速资金周转。

七、原料申购不规范

餐饮业原材料的采购每天都要发生，在申购环节上，一般由厨房提出，报经批准后，交采购员采购。但实际操作上，很多厨房却不是根据实际需要来申报采购计划，而是觉得原材料不够就去买一批回来放着，至于这一批采购多少，是凭感觉办的，有的原料在需要时如发现没有，才马上通知采购去买，在买回之后再补填申购单报批，在这种原料申购条件下，经常会出现不能按照物资需求量来提出采购申请，因而也就没有恰当的采购计划。库存量过少，就不能满足需要;库存量过多，不仅使仓库和资金占用增加，而且还可能因放置时间过长，造成原材料的浪费。 对策：财务部门应当制定严格的存货申购制度，由厨房和仓库共同提出申购计划。财务要根据近期的经营状况对各种原料的使用做大致的估算，给厨房提供切实的

数据依据，然后报负责人批准执行。

如何培养并且留下优秀员工

餐饮员工流失原因：餐饮连锁企业作为员工跳槽最频繁的行业之一，除了有企业本身的原因之外，也有这个行业本身所带来的影响，而员工是否能够在这个岗位上做好，这也是一个挑战，另外，也有其真实原因的存在。

第一类，员工在餐饮连锁企业做事，由于福利待遇一直加不上去，这就从很大方面影响了员工为企业持续服务的愿望。所以餐饮连锁企业应该尽量做到对员工的全面的福利待遇，这也使企业发展的趋势。

第二类，或者是说在企业中兢兢业业工作了很久，而没有得到实行的回报，这让员工感到心灰意冷，受到委屈之后，就被迫自己离职。这就要求餐饮连锁企业要有一个好的管理体制，要善于培养和发现人才。

第三类，因为餐饮连锁企业所要求的往往比较高，所以可能存在的培训比较多，这让很多员工吃不消。企业可以根据实际情况来制定确实可行的培训，也能够让员工在轻松的学习环境中，得到更多的知识，并且能够运用到实际的工作之中去。 第四类，由于餐饮行业的特殊性，可能在节假日不能休息，这就可能导致工作时间过长，而形成精神上的压抑，可能连真正休息的时间都没有，所以而选择离开。这也是所有餐饮业的一个难题，这就要求企业能够尽可能合理的安排员工上班时间以及节假日休息。

第五类，餐饮连锁企业中也有很多家族式管理，由于不能够适应，或者说看不惯这种存在，就选择离职。如果企业要发展，就必须要做到不断的完善管理规章制度，从而做到对人才的管理。

每个优秀的员工通过业绩、出勤、服务态度等多个方面的表现，评定优秀员工予以晋级，或赠与公司部分股份的机制，使员工的发展空间十分之大，更提升了员工对于整个公司的一种主人翁态度，更加热忱的投入工作。

餐饮连锁企业懂得了企业员工流失重点，就应该找出相应的方法去弥补，这样就会在不断实践中，完善餐饮人力资源管理，这样也才会让餐饮连锁经营走向正规化。

餐饮企业如何处理员工辞职问题

在企业中，员工的辞职是大家认为再寻常不过的事情了，而如果餐饮企业主管认为这也是再平常的事情的话，我想，他至少不是一位合格的餐饮企业主管。因为可以考虑到，他们来餐饮企业工作，可能不仅仅是为了金钱，还有认同、信任、发展欲望和自由的创造平台等等。所以，一位合格的餐饮企业主管就必须要做到对员工的辞职做一个很全面的调查，因为餐饮企业要寻找一位优秀的人才，的确很必要，这也是餐饮企业自我发展的重要方面。 在员工众多的辞职理由中，因人际关系不佳而呈辞的比率甚高。一般的员工很重视人与人之间的和谐，祈求做到人人都满意，一旦与管理者的关系不好或者与同事产生摩擦，工作效率会直接受影响，如果不及时改善，他们宁愿另找新环境。 当员工提出辞职时，主管人员应该注意一下几点：

第一、在取得员工的辞职信后，要认真阅读，并取得其中的重要信息;

第二、在接见辞职员工时，要好好说话，尽量不要刺激他，要让员工能够好好的

表达自己的意思。要有耐心，因为每位员工，都是餐饮连锁企业培养起来的，对企业发展都很重要。

第三、如果是因为自己的错，就要当面道歉，并且说明以后不再犯，并且要力争留住。

第四、尤其是当一位优秀人才呈辞，其他员工纷纷求走时，往往会令管理者乱了阵脚，但这不一定是管理者的错。管理应该尽力挽留。 要尽量防止员工不辞职，餐饮企业应该尽量创造好的工作环境给员工，在各方面都要照顾得当。

影响员工忠诚感的几个因素

餐饮连锁企业要想不断向前发展，就必须要有忠诚与企业的员工，只有执行力强大的团队的存在，才能够推动企业不断向前发展，如此，才能够获得而更好地餐饮加盟赚钱。在本文，就来介绍一下影响员工忠诚感的几个因素： 第

一、所承担的责任是否明确。

责任明确是指餐饮连锁企业员工清楚他们的工作范围和职责。在本行业中，责任明确包括管理人员对员工的行为提出明确的期望，并执行有力的监控和赏罚。例如，要求服务员记住客人的名字，接线员在铃响三声之内必须接听电话。员工只有知道他们应该怎么做，才更有可能做好他们的工作，更有可能提高工作满意感。如果员工不清楚自己的职责，他们往往会有失败感。因此，职责明确是使员工忠诚于企业的前提条件。

第二、考核和奖惩是否公平。

餐饮连锁企业管理是否公平地考核员工的表现并进行奖励或惩罚，会对员工满意感产生极大的影响。员工的表现与他们对公平的感觉之间有着密切的联系，公平的考核和奖惩制度能鼓励员工积极的工作;员工感觉受到不公平待遇，他们或许会更加努力工作以改变不公平的情况，但更可能的是员工会减少对工作的投入，降低工作热情。因此，管理人员应该公平的对待每一位员工，提高员工的工作积极性和满意感。

第三、工作氛围是否令人满意。

餐饮连锁管理人员不止要为顾客创造良好的消费环境，还应该考虑为员工创造良好的工作氛围。良好的工作氛围能提高员工的满意感，激发员工的工作积极性，提高服务质量水平。员工用来判断工作氛围好坏的标准有：休闲场馆的声誉、个人成长的机会、与同事之间的合作、参与决策的机会等等。工作氛围能直接影响员工的满意感。

第四、餐饮连锁企业对待员工的态度是否公平。

成功的餐饮连锁企业认为员工是质量和效率的根本源泉，会充分挖掘员工的潜力，培养、培训员工，使员工得到自我发展的机会。成功餐饮连锁企业的管理人员还会特别尊重员工，不断地表扬、奖励员工，激发员工的积极性。因此，餐饮连锁企业对待员工的态度也能直接对员工忠诚感产生影响。

第四篇：餐饮连锁规章管理制度存在

餐饮连锁经营的成败关系到整个企业的效益，所以在餐饮连锁企业的经营过程中要高度重视。餐饮部可以说是企业中最大的一个部门，其员工多、岗位多、工种多，餐饮连锁管理起来相应地就要费时费心。只有建全管理制度，完善管理机制，革新常变，餐饮才能长胜不衰。

餐饮连锁规章制度是餐饮连锁店经营的关键：

餐饮连锁企业的管理发展是由人管人到制度管人，再到文化熏陶人发展的，所以企业的发展要靠好的规章制度来保障。企业的各个部门都要把规章制度建立起来，如：岗位职责、工作标准、奖惩条例、绩效考核、损耗报废、员工手册、管理条例等，都要建立好、完善好，做到有章可循。

餐饮连锁管理，一切为顾客服务，如果忽视了外部市场，这样对餐饮连锁经营不利。如果还沿用以前的管理模式以及管理人才，再不健全管理机制，更新管理理念，补充新的管理人才，主体工程的改造只是换了件新衣裳，对于内在的经营，还有可能成为以前的招待所。

餐饮连锁企业在用人上不打破“大锅饭”、“铁饭碗”，不取消工种的差别，这样对餐饮连锁经营发展不利。正式工有种优越感，认为自己是餐饮连锁企业的主人，你们临时工算什么，有“铁饭碗”做为保障，就失去了工作前进的动力，而招聘工觉得我们是临时工，说不上哪天

就被辞退了，又没有什么保障，工作起来也没有什么动力。这样就出现了人才的频繁流动，而餐饮连锁企业的竞争到头到还是人才的竞争，谁留住了人才，谁就能在市场竞争中获胜。

对于餐饮连锁企业来说必须要有好的人才竞争机制，广纳贤士，因势利导才能为企业补充活力。对于任何工种一视同仁，该买保险的同样买保险，该解决后顾之忧的同样解决后顾之忧。使餐饮连锁员工能感受到企业的关怀与温暖，同样是企业的主人，这样对企业才能有感情，才能减少入员的跳槽，防止外部同行的挖人。

作为餐饮连锁经营就该本着严格管理、灵活经营、诚实守信、细心细致的工作;高标准、高要求、新起点、新思路去运营管理;再加上好的管理制度、管理措施，好的用人机制，餐饮连锁企业才能健康持续发展。

第五篇：餐饮连锁运营管理实务

前言

中国餐饮行业市场，是投资者不能忽略的市场，据统计， 2008年的市场份额突破15000亿元大关，连续18年以两位数的速度高速增长。具有悠久文化渊源的中国餐饮业,经过不断演变和进步到今天，发生了很大的变化：一是朝企业集团化和规模化的方向发展;二是由数量型朝质量型，由品种型朝品牌型转变;三是由个体单干型朝连锁加盟型发展;四是朝标准化、规范化发展。在2008年餐饮百家企业中，营业额超过10亿元的企业有12家;营业额超过5亿元的企业有30家。作为一个老行业、新产业，餐饮业是我国国民经济不可忽视的经济增长点，显示出巨大的发展潜力。目前两大优势推动我国现代餐饮业高速发展。首先是新一轮消费增长期的到来和消费升级推动餐饮市场规模日益扩大;其次是餐饮业稳固的可持续发展构架，培育了一个坚实良好的发展平台。09年估计全国GDP32万亿，人均收入2400美元，据科学统计，人均收入超过1000美元其服务性支出就会大增，恩格尔系数达到0.32以下时为快餐的大发展时期，根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在60%以上为贫困，50%至60%为温饱，40%至50%为小康，20%至40%为富裕，低于20%为极端富裕。中国城市的恩格尔系数： 01年为0.38，就已进入富裕阶段;02年为0.37，06年为0.33，接近快餐的大发展条件(全国的恩格尔系数：01年0.49，目前接近0.40)。而此书的推出，无疑大大解决了餐饮行业扩张时受制于在家族式、经验化管理和小规模、单店型经营以及缺乏具备科学管理、战略眼光、诚信敬业的人才等等瓶颈问题，将更有力推动餐饮业健康持续的发展。

采用科学有效的管理可以使管理层摆脱日常行政事务，重点行使计划、组织、控制、营销等管理工作，提高产品质量、提供优质服务、加强培训和提高员工积极性，并充分发挥经营管理的主动性。使公司竞争能力增强，树立品牌，扩大市场，步入发展的快车道，发挥连锁优势。只有公司总部管理科学有效，才能很好地扩大控制的跨度，管理好更多的连锁单位，包括加盟店;只有餐厅的合理运作，才能吸引更多的顾客，提高企业知名度。

采用连锁的管理形式对经营管理人员的要求较高，特别是投资者、连锁总部管理人员和餐厅管理人员，要熟悉全面业务并具备管理知识才能胜任工作。所以本丛书除了以绝大部分篇幅讲述的是餐厅和连锁事业总部的业务操作和实际管理外,还特意提供了作为餐饮管理人员的实用资料,着重培养管理人员的管理专业知识,以及个人的职业素质的提高，比较系统全面阐述了作为连锁企业经营管理者应具备的技术、知识和管理技巧。只有作为一个连锁企业高级管理人员或投资者具备综合素质和能力，从做人、管事到智商、情商、财商、创业等全面发展，才能胜任这个崇高而又神圣的职业。才能当好这个舞台的导演，充分发挥连锁事业的优势，为企业创造财富，作出贡献。在企业发展的同时个人也同步得到提升,使企业获得利润。才能使自己成功创业，积累财富，做大做强，作出品牌，。

作为对餐饮连锁的经营管理，除了管理好各营业主体-----餐厅外，更重要的是还须加强对连锁总部的管理，协调发展，相互促进。在强化餐厅内部标准化管理的同时，市场推广，开设分店成了连锁总部工作的重点。如果不借鉴前人成功的经验，势必会走一些弯路，至少会因为探索而流逝宝贵的时间。根据前人的经验，餐饮连锁的模式一般有三种。一种是先有公司(总部)，后通过招商或自己开设餐厅，这种一般是国际知名品牌，引进的较多。一种是先开餐厅，经营成功后欲扩大规模，后成立公司，这种一般是个体创业者较多。还有一种就是公司和餐厅同时成立，建立自己的旗舰店，后招商或自己开设连锁店，扩大经营，这种一般是实力较强的企业搞多元化经营的结果。选择哪种模式，应根据自身情况而定。

作为一个餐饮企业的投资者，是否能在最短的时间内了解餐饮系统整个运作的流程，是成功的关键。能否在后续的经营管理中进行指导和培训，灌输先进的理念和工作作风，是持续稳定地增长和获利的法宝

本丛书整整十四个篇章，分为“餐饮连锁运营实务”“餐饮经理人手册”“餐饮连锁店管理”三册，近100万字，内容从餐厅基本操作、餐厅营运管理、训练、营销到公司总部的市场开拓、企业标准化管理、内部工作流程到员工、管理人员和老板个人能力和素质的提高等等。直接地回答了前面的所有问题，提供了一整套的解决方案。对打造质量型，品牌型、连锁加盟型、标准化、规范化的餐饮发展模式,提供了全面而深入地指导和帮助作用。因为餐饮连锁的主体便是餐厅，所以本丛书的重点也在于餐厅的经营与管理，花了大量的篇幅来详细介绍和深入研究。作为连锁总部的运作模式和经理人都是围绕餐厅开展工作，是企业成功经营不可或缺的重要因素。本丛书分别从这几方面切入，完美结合，巧夺天工，更可体现其价值所在。本丛书的写作风格通俗易懂,具知识性与应用性于一体,具有很强的可操作性和实用性,是一套难得的培训教材。特别是对餐饮行业，有直接的指导意义和借鉴作用。可以成为餐饮业管理人员和投资者手头必备的一本工具书、参考书。本书更大的意义还在于透过其管理模式，对餐饮行业外的其它行业特别是连锁企业具有的指导作用和借鉴价值，同时本书除对企业本身的经营与管理有帮助作用外，难得的是还为企业的经营者和管理者自身能力和素质的提高指明了一条道理。这样企业与人的完美结合，使本书的价值更是不可估量。不管对创业者还是就业者，都能领略其蕴涵丰富的附加值，使自己终身收益。

«餐饮连锁管理»

第一篇 人力资源管理

第一章、组织架构和岗位描述 第二章、人力资源管理 第三章、企业管理制度 第四章、员工满意度建设

第五章、管理流程

1、总部管理五大原则

2 、管理部职责权限与流程

3、营运部职责与流程

4、营运分部(区域)职责与流程

5、人事部职责权限与流程

6、物流部职责与流程

7、财务部流程

8、连锁部职责权限与业务拓展流程

目录

第二篇 特许总部员工管理

第一章、公司简介 第二章、企业文化 第三章、管理制度 第四章、人事制度 第五章、考勤制度 第六章、薪资制度 第七章、奖惩制度 第八章、安全制度 第九章、岗位职责 第十章、费用开支 第十一章、职务守则

第三篇 连锁运营管理

第一章 连锁店筹备程序

第二章 著名餐饮企业的特许制度 第三章 著名餐饮企业简介 第四章 特许总部组织机构 第五章 如何打造品牌

第六章 特许连锁加盟管理 第七章 投入产出分析 第八章 (个人)公司加盟申请问卷 第九章 地区代理分布情况 第十章 (选址原则原料) 第十一章 装修

第十二章 设备供应

第十三章 程序采购设备(原料)清单和原则 第十四章 财务结算

第十五章 加盟商人力资源手册 第十六章 新店开业日程表 第十七章 开业流程 第十八章 开业宣传 第十九章 开业培训 第二十章 招商手册纲要 第二十一章 连锁加盟合同

第四篇 区域运营管理

第一章、自我认识 第二章、巡店流程 第三章、管理表格 第四章、商业计划 第五章、成就未来 第六章、能力建设 第七章、市场策略 第八章、队伍建设 第九章、向上管理

第五篇 财 务 管 理

第一章 财务部岗位描述 第二章 财务管理制度 第一节 总则

第二节 费用报销制度 一 费用报销一般性规定 二 费用报销程序

第三节费用支出管理制度 一 业务招待费管理制度 二 差旅费管理制度 三 市内交通费管理制度 四 公务车费用管理制度 五 电信费管理制度

六 广告费及业务宣传费管理制度 七 办公费管理制度

八 培训、会议费用管理制度 八 其他杂费管理制度 第四节 借款管理制度 一 借款审批程序及标准 二 借款管理规定 第五节 资产管理制度 一 现金管理制度 二 银行存款管理制度 三 低值易耗品管理制度 四 固定资产管理制度 五 存货管理制度 六 采购管理制度 第六节 财务稽核制度 一 稽核机构

二 稽核的范围对象 三 稽核的原则和依据 四 稽核的要求 五 经济责任

第七节 会计档案管理制度 一 会计档案的保存 二 会计档案的借用 第八节 其他管理制度

一、制服管理

二、餐票管理

三、贵宾券管理 附表单

第三章 餐厅出纳管理制度 第四章 如何有效降低成本

第六篇 物流管理

一、物流中心的组织结构图示

二、物流中心经理职责

三、仓库运营制度

四、维修部岗位描述

五、采购管理制度

六、供应商须知

七、关于物料管理的有关规定

八、废油回收流程

九、仓库设备原材料报废流程

十、车辆管理办法 十

二、驾驶员工作职责 十

一、司机管理规定 十

三、驶员须知

十四、车辆肇事处理办法总则

«餐饮经理人手册»

第一篇 餐厅经理自我管理与发展

第一章、管理理念 第二章、经理工作自我认识 第三章、打造职业经理人 第四章、个人职业发展 第五章、领导力

第六章、餐厅经理绩效考核 第七章、群体绩效管理 第八章、餐厅经理能力水平宝典

第二篇 经理职业素质提升

第一章、 树立正确的职业观 第二章、 情商EQ 第三章、 树立良好的人生观 第四章、 财商

第五章、 餐厅经理考评体系 第六章、 创业

第三篇 企业管理技能修炼

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章 人际关系 沟通技巧 协调 合作 追踪 影响力 企业管理 员工管理 员工激励 管理上司 团队管理 销售管理 «餐饮连锁店管理»

第一篇 餐厅员工管理

箴言、服务守则、宣言、欢迎词 第一章、 认识公司及其工作环境 第二章、 餐厅人事制度 第三章、 行为规范 第四章、 考勤制度

第五章、 员工报酬和福利 第六章、 您的工作 第七章、 餐厅沟通 第八章、 奖惩制度

第九章、 餐厅安全制度 第十章、 食品卫生 第十一章、 结束语

附件：员工配置、招聘、录用、晋升、解聘、支援、调动、请假、制服、健康证管理制度、优秀经理、优秀员工评选等

第二篇 餐厅运营管理

第一章、 人事管理 第二章、 日常管理 第三章、 品质管理 第四章、 服务管理 第五章、 环境卫生 第六章、 价值管理 第七章、 岗位描述 第八章、 岗位职责 第九章、 收银系统 第十章、 财务管理 第十一章、 安全管理 第十二章、 目标管理 第十三章、 工时管理 第十四章、 设备管理 第十五章、 物料管理 第十六章、 数据管理 第十七章、 成本管理 第十八章、 检查反馈系统 第十九章、 值班管理 第二十章、 危机管理 第二十一章、 稽核管理

第三篇 岗位操作与开发产品

一、岗位操作标准(大 厅)

二、岗位操作标准(汉堡部)

三、岗位操作标准(厨房炸区)

四、岗位操作标准(厨房中餐区)

五、岗位操作标准(柜 台)

六、开发部产品研发工作职责

七、新品采购程序

八、新品推出计划

九、餐厅安全工作

十、安全检查表

十一、餐厅食品安全与卫生制度

第四篇 营销管理

第一章 营销策略 第一节 营销概念 第二节 餐厅促销 第三节 商圈概念分析 第四节 市场概念分析 第五节 竞争分析

第六节 促销要素组合 第七节、促销策略

第八节、餐厅直销人员----接待员的作用 第九节、促销流程 第十节、提升营业额 第十一节、 CIS系统 第十二节 餐厅公共关系 第十三节 促销范例

第十四节、促销工具 第二章 对内营销宣传

学习、思考、行动、价值观、责任、感恩、改变、成功人生、优秀员工、自我激励等等宣传文章

第三章 接待员管理 第一节 接待员升迁流程 第二节 岗位简介 第三节 了解公司 第四节 接待员的工作职责 第五节 接待员工作范围、内容 第六节 岗位检查表

第五篇 训练系统

第一章、职前简介 第二章、训练系统 第一节 训练的基本思想 第二节 训练体系 第三节 管理人员的培训 第四节 服务人员的培训 第五节 训练员自我培训 第三章、服务意识和岗位培训 第四章、见习管理人员的培训 第一节 训练流程 第二节 训练系统简介 第三节 工作站训练 第四节 基本管理技巧训练 第五节 区域管理训练 第六节 值班管理训练 第五章、培训课件

包括经理人技能、心态调整、良好习惯、值班管理、管理概论、人际关系、盈利模式、职业意识、观念改变、商务礼仪、时间管理、沟通技巧等几十个课件