【范本】分子公司预算管理制度

【范本】分子公司预算管理制度（精选9篇）

篇1：【范本】分子公司预算管理制度

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xx子公司预算管理制度

第一章 总则

第一条 为了全面建立和完善经营管理监控体系及内部激励和约束机制，促使公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，体现企业经营的效益原则，并为绩效考核提供依据，特制定公司预算管理制度。

第二条 公司预算执行总原则为“无预算、不支出”。

第三条 公司预算编制范围包括费用预算、项目预算。项目预算包含工程预算、采购预算、运行预算、二类费用预算等。

第四条 公司的对外投资控股及参股公司，均纳入本制度的管理范围。

第二章 预算编制及审批

第五条

每个经营初按照集团公司要求编制全年费用预算，年中设立的子公司，在公司设立初期按集团公司要求编制费用预算。

第六条

项目预算（采购预算、工程预算、运行费用、二类费用预算）编制时间为项目中标后有相关成本支出前。

第七条

费用预算、项目预算均需经集团公司审批后方为有效，审批流程与集团公司费用预算及项目成本预算一致。审批后的预算需在集团公司备案。工程项目的预算外（或超预算）申请，须首先经集团公司预算部签署意见，再报领导审批。

第三章 预算控制及分析

第八条 日常费用单据、项目单据审批时坚持“无预算不审批”原则，对费用及项目支出进行台账管理，对每笔费用及项目成本支出及时、准确、分项目登记。

第九条

子公司每季度向集团公司上报预算与实际执行情况对比表。分析预算执行动态及产生偏差原因。

第十条

结束后，各子公司对全年费用预算与执行情况进行对比分析，编制分析报告。

第十一条 项目结束后，对项目的成本、毛利进行全面分析。

第四章 增补预算

第十二条 增补预算的流程同集团公司增补流程，增补预算流程同预算审批流程。

第十三条 超预算支出要求手续齐全，需要有增补预算申请单（或PCC单），说明增补事由、金额等，并由子公司总经理及集团领导逐级签字审批，要符合集团公司的《预算调整审批流程》。

篇2：【范本】分子公司预算管理制度

第一章 总 则

第一条 为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。

第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第三条 公司预算与会计一致。第四条 公司预算管理的基本任务：

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限

（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条 预算管理的基本原则：

（一）量人为出，综合平衡；

（二）效益优先，确保重点；

（三）全面预算，过程控制；

（四）权责明确，分级实施；

（五）规范运作，防范风险。

第二章 预算管理的组织机构

第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。

第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。

第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。

第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

第十条 公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。

第十一条 公司各部门之间和部门内部处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

第十二条 预算管理组织的组成、职责及部门目标：

1、公司预算管理委员会： 主任委员：总经理，副主任委员：副总经理

委员：贸易部经理、内销部经理、供应部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、生产管理中心主任、生产厂厂长

执行秘书：财务部副经理

2、生产厂预算管理委员会： 主任委员：厂长 委员：副厂长、科长 执行秘书：专员

3、预算管理委员会的职责：

（1）决定公司或各厂的经营目标及方针；

（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；（4）预算的核准；

（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；（6）接受并分析预算执行报告。

4、预算执行秘书的职责：

（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；

（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。

5、部门工作目标。（1）国际市场部： ①充分消化现有产能；

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)；

④处理积压品；

⑤外销成长率(％)，外销金额()元。（2）国内市场部：

① 估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量； ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量； ③积压品处理；

④内销成长率(％)，内销金额()元。（3）供应部：

①建立机物料ABC分类，实施重点控制；

②建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供应厂商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；

③降低平均库存量。（4）人事部：

①建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度； ②精简人事，控制管理费用；（5）保卫部：

①建立出入厂管理制度； ②加强警卫勤务训练。（6）财务部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能； ②适时提供各项管理报表；

③强化现金预测功能，灵活资金调度； ④严格审核费用开支，控制预算； ⑤每月实施存货盘点。（7）生产管理部：

①研究开发新产品、新技术、新配方； ②推动或审核各种方案研究；

③协调产销活动，拟定或修改生产预算，追踪管理生产进度；协助生产厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产；

④编制人员训练预算。（8）质管部：

①拟订(修订)质量管理标准； ②推动企业全面质量管理活动；

③拟订“改善提案制度”。（9）生产厂：

①改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施； ②拟订机器设备维修预算；

③严格管理生产进度，全力完成生产预算目标； ④管理原料耗用；

⑤灵活人员调度，避免闲置人工； ⑥机动调拨各种原料供应，避免停机待料；

⑦加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制；

第三章 预算管理的范围与内容

第十三条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。

第十四条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。

第十五条 公司预算管理的内容包括：

（一）损益预算；

（二）资本性收支预算；

（三）专项预算；

（四）现金流量预算。

第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收人预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。

第十七条 资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。

第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流人、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

第四章 预算的编制与审批 第十九条 公司预算编制的主要依据：

（一）国家有关政策法规和公司有关规章制度；

（二）公司经营发展战略和目标；

（三）公司经营计划；

（四）公司确定的预算编制原则和要求：

（五）以前公司预算执行情况。第二十条 公司预算的编制程序：

（一）公司董事会确定公司预算的经营目标；

（二）财务部根据公司预算的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的原则和要求；

（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算建议，于每年11月20日前送财务部；

（四）财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。

第二十一条 公司预算的审批程序：

（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。

第五章 预算的执行与控制

第二十二条 公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保预算目标的实现。

第二十四条 预算内资金的拨付

（一）预算内资金拨付的基本条件为：

1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

2、合同正本或其他具有法律效力的文件；

3、准确填写的《资金支出申请表》；

4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。

（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《资金 5 支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。

（三）财务部按照审批权限拨付预算内资金： X X万元以下(含X X万元)由财务部主任或财务部主任委托的副主任审批；X X万元以上、X X万元以下(含X X万元)由分管财务工作的副总经理审批； X X万元以上由总经理审批。

（四）预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付，除机关经费按月拨付外，其余资金原则上按季度拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。

（五）为加强预算控制，对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。

（六）公司原则上不出借资金。

第二十五条 财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

第二十六条 公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。

第二十七条 终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下继续安排的未执行完预算项目予以注销。

第六章 预算的调整

第二十八条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。

第二十九条 预算调整的基本原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和经营目标的要求；

（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。

第三十条 预算调整的程序：

（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行调整；

（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；

（三）预算调整的申请部门(或单位)向财务部提出预算调整建议；

（四）财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；

（五）预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算责任部门执行。

第七章 损益预算管理

第三十一条 销售收入预算由销售部负责。

第三十二条 成本费用支出预算分为机关经费预算、直接经营项目成本预算和其他成本支出预算。

（一）机关经费预算由综合部统一归口管理，其他部门配合。其中外事经费由国际合作部负责，职工教育经费和人工成本由人事部负责。

（二）直接经营项目成本预算由生产部负责，财务部配合。

1、公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务部配合。

2、直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务部配合。生产部根据审批的预算金额，下达大修计划。

（三）其他未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务部负责。

第三十三条 投资收益预算由财务部负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资子公司应上缴的投资收益，按双方签订的资产经营责任书核定的投资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核范围的全资子公司，按以前收取投资收益情况预计编制，并负责落实。

第三十四条 财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算由财务部负责。第三十五条 软课题经费预算由战略规划部负责。软课题经费预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由战略规划部负责签订合同，财务部门按合同支付。

第三十六条 财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。

第八章 资本性收支预算管理

第三十七条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。

（一）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责。

（二）融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排。

1、涉及项目融资的长短期借款预算、发行债券预算由综合计划与投融资部负责，财务部配合；

2、其他融资预算由财务部负责。

第三十八条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。

（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。

1、基本建设项目预算、小型基建项目预算由综合计划与投融资部负责；

2、公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由生产部负责；

3、管理类固定资产购置预算由综合部负责。

（二）权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算。

1、股权投资预算包括对全资、控股、参股子公司(不含项目公司)以及对项目(指公司参与投资在建的建设项目，下同)公司的资本金投入安排。对全资、控股、参股子公司的资本金投入安排由财务部负责，综合计划与投融资部配合；对项目公司的资本金投入安排，由综合计划与投融资部负责，财务部配合。

2、债权投资预算包括购买国库券、企业债券、金融债券及其他债权的资金安排，由财务部负责，综合计划与投融资部配合。

（三）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由综合计划与投融资部负责，战略规划部配合。

（四）借款和债券的还本付息预算由财务部负责，综合计划与投融资部配合。

（五）其他资本性支出主要包括对科研、教育、设计等事业单位的资本性投入，处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。

（六）总经理预备费预算是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预安排。

1、总经理预备费的预算由财务部根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；

2、总经理预备费的使用由总经理批准；

3、总经理预备费的日常管理由财务部具体负责。

第三十九条 财务部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。

第九章 专项预算管理

第四十条 技术开发费预算管理

（一）技术开发费预算由科技环保部负责；

（二）公司应该严格按照国家有关规定提取和使用技术开发费；

（三）科技环保部提出技术开发费的预算，连同技术开发项目批准文件、技术开发项目计划、技术开发预算表，送财务部；

（四）技术开发费预算经总经理会议审批后，由财务部商安技环保部向税务部门办理集中提取技术开发费的申请报批工作。税务部门正式批复前，一般项目不拨经费，特殊项目，急需经费的，经科技环保部申请，由财务部负责调剂解决。

第四十一条 专项基金预算管理

（一）专项基金根据国家下达的收入和支出计划编制，并按照专款专用、收支平衡的原则使用，其使用项目，必须按照基本建设程序办理立项审批手续。

（二）财务部负责编制专项基金收入预算。

（三）使用专项基金的各单位提出专项工程资金支出预算建议，综合计划与投融资部审核并提出资金来源安排意见，由财务部汇总后上报预算管理委员会审查。

（四）使用专项基金的各单位根据国家审定的工程概算、公司预算、季度用款计划，按合同及工程进度向财务部提出资金支出申请，由财务部拨付。

（五）使用专项基金的各单位要加强对专项基金的管理，对专项基金要专户存储，保证用于专项工程，并接受国家财政、审计等部门对专项基金使用情况的监督和检查。

（六）财务部负责专项基金的财务管理，并负责向财政部办理基金的请款手续。专项基金的预算执行情况由各使用单位按季度编制，由财务部审核后报国家有关部门。

第四十二条 财政专项预算管理

（一）财政专项预算是指纳入国家财政预算的各项财务安排，包括小型基建拨款预算、事业费拨款预算和其他财政专项预算。

（二）小型基建拨款预算由综合计划与投融资部提出，经总经理会议同意后，由综合计划与投融资部会同财务部报国家有关部门批准，由财务部请款并拨付。

（三）事业费预算由财务部按照财政部的有关规定办理。

（四）其他财政专项预算指除小型基建拨款预算、事业费拨款预算以外的财政专项拨款预算，如国债专项资金等，由财务部按照财政部的规定办理。

第十章 现金流量预算管理

第四十三条 现金流量预算由财务部根据损益预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。

第四十四条 现金流量预算经审批后，由财务部按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。

第四十五条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收人，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。

第十一章 预算的考核与监督

第四十六条 公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。

第四十七条 公司预算考核采取考核方式，由财务部会同人事部门进行。

第四十八条 公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。

第四十九条 公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。

第五十条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财务监督和审计监督。

第五十一条 预算监督检查的主要内容为：

（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；

（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；

（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；

（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；

（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。

第五十二条 公司建立预算内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。

第十二章 附 则

篇3：【范本】分子公司预算管理制度

集团公司是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体, 通过产权关系和生产经营协作等方式, 由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。集团公司在实施运营过程中, 通常面临如何搭建有效管理平台、采取何种管控模式等实际难题。结合集团公司实际, 将经验性、临时性、散点式的管控手段上升为可复制可输出的系统管控模式, 积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力, 明确划分母公司与分子公司的功能与权限, 是不断提升集团公司管控能力的有效途径。

1 集团公司的概念及特征

(一) 集团公司的特点

集团公司通常以母子公司为主体, 以资本为主要联结纽带, 以集团章程为共同行为规范, 一般都经营着规模庞大的资产, 管辖着众多的生产经营单位, 并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

(二) 集团公司的本质特征

(1) 一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格, 采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司, 是企业集团的核心企业, 具有独立、有限的民事责任能力。

(2) 集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看, 集团公司包括若干子公司及关联企业。母公司只能有一个, 而子公司或关联企业可以有多个。

(3) 集团公司从内部组织关系来看, 集团公司以股权产权为纽带, 垂直地向下控制其下属企业。包括:拥有全部产权关系的全资子公司 (母公司持有100%的股份, 也称分公司) ;拥有一半股权以上的控股子公司 (母公司持有51%~99%的股份) ;持有一定比例的参股关联企业 (持股25%~50%称作质量参股子公司, 持股低于25%称作任意参股子公司) 。通常子公司不能向上持有母公司的股权。

(4) 集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的, 对内通过投资设立分支企业, 对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业, 因而, 母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。

2 集团公司在市场经济发展过程中会出现转型跨越发展

我国国有大型企业在目前的市场经济状况下面临着严峻挑战, 包括激烈的市场竞争和企业自身在生产中存在的技术和结构等问题。当前国有大型企业为更好的适应市场经济的需要, 应当将转变发展方式与产业结构调整相结合, 依托市场, 挖掘市场, 不断的开拓创新, 进行整合并购, 保留先进的产能, 自行淘汰落后产业, 优胜劣汰, 走出一条适合自身发展的道路来。集团公司在企业发展过程中根据市场需求不断进行产业结构调整, 进行整合并购, 会实现多项的兼并重组, 比如横向跨区域收购。集团公司兼并横向跨越的其他类型企业, 在扩大企业规模的同时, 扩大了产业结构, 增强了资产与产品的联系, 实现了大品牌的凝聚力, 从而实现了不同企业之间的优势互补, 资源互补, 文化互补, 提高了企业的抗风险能力, 不失为一条企业开拓创新的新途径。

3 重组并购后的企业的优势与存在的问题

(一) 优势

有利于分子公司利用集团公司自身原有的资源, 形成资源互补优势, 如钢铁集团公司兼并电解铝行业, 可以利用钢铁企业自带的发电厂所带来的低廉的电价生产电解铝, 极大地降低了电解铝企业的生产成本, 从而实现了产业的互补合作;可以利用大集团公司的品牌效应更好的实现电解铝产品的知名度的提升;同时利用新兼并分子公司产品的市场优势, 迅速地扩大市场份额, 提高集团公司的市场竞争地位。

(二) 管理中存在的问题

由于兼并企业的生产及管理类型与集团公司截然不同, 故在集团公司对分子公司的管理及沟通过程中不可避免的出现一系列的问题。 (1) 集团公司组织机构庞大, 管理分子公司业务较多。在管理过程中不能及时真实的掌握分子公司的实际情况, 从而出现管理与实际情况有一定的偏差。 (2) 集团公司在对分子公司进行制定业绩考核时最初是按照统一的业绩考核方案, 但由于分子公司业务存在不同的差异, 分子公司在遵照集团公司的考核体系时, 缺乏有效的针对性, 从而无法快速适应集团公司的管理要求。 (3) 分子公司在集团公司的管理过程中如果过分强调其差异性, 结果有可能会造成整个集团公司的任务无法在分子公司得到真正的落实。

4 集团公司在具体管理过程中如何管控分子公司及分子公司如何更好的融入集团公司

(一) 集团公司如何管理分子公司

集团公司在管理分子公司的过程中必须建立行之有效的管理制度, 对分子公司进行有效的管理, 使得分子公司既能发挥自身的优势与特长, 又能够严格按照集团公司的规范运营, 从而使得分子公司健康的发展。在此管理过程中必须要建立一套适合分子公司管理的制度规范来。

(1) 巡视制度:集团公司为保证对分子公司资料掌握的准确性以及实际具体情况及时了解, 集团公司应该定期或不定期的派分管职能部门负责人对各分子公司进行巡视检查, 与各分子公司管理层进行有效的沟通, 通过沟通了解生产, 经营管理等过程中存在的实际问题, 可以安排巡视人员出席分子公司管理层的一些会议, 也可以深入基层, 通过与基层人员的沟通, 准确及时掌握分子公司的整体实际情况。

(2) 定期沟通制度:通过日常管理工作中的交流和巡视制度, 集团总部已经掌握了解分子公司的基本资料和具体情况。在此过程中集团公司管理人员与分子公司的主要负责人有必要定期进行有效的沟通, 了解与掌握分子公司管理过程中出现的新问题, 从而能够对各分子公司现阶段面临的管理问题和下阶段的计划进行有效指导, 及时解决实际问题, 整体上提高分子公司的管理效率。

(3) 定期述职报告制度:集团公司管理部门可以根据分子公司实际生产经营管理情况, 实行分子公司的定期述职报告制度。集团总部可以每半年度或一年召开一次分子公司的述职报告会, 通过述职报告会, 各分子公司的经营管理层向集团公司进行述职, 同时接受集团公司管理人员的提问, 及时发现经营管理过程中的问题, 以便集团公司掌握实际情况。

(4) 制定适合分子公司的考核制度, 对分子公司的管理进行定期考核。可以针对不同的分子公司制定适合分子公司的有效考核制度, 定期对分子公司进行检查, 并对检查结果进行考核, 通过考核不断发现问题, 从而解决分子公司实际存在的问题。

(5) 根据集团公司战略目标, 联系各分子公司的实际情况, 进行绩效考核管理。在设置业绩考核指标时要以集团战略目标优先, 并结合各分子公司的具体情况进行, 对不同业务性质, 不同发展阶段的分子公司在实行业绩考核时要有所区别, 避免集团总部对各分子公司考核体系设置的一刀切现象的出现, 集团总部要充分运用业绩考核结果, 使得业绩考核结果对个分子公司的管控具有导向性。

(二) 分子公司如何更好的融入集团公司

(1) 建立合理的汇报和沟通制度, 定期通过不同的方式进行汇报和沟通。可以采取日常汇报制度, 定期对工作情况及工作内容向集团公司进行汇报, 使得集团公司对分子公司的实时情况进行掌握。另一方面分子公司通过日常汇报积累相关准确数据资料, 以实现业绩考核日常管理的表格化、规范化、数据化、电子化。从而为业绩考核的可量化指标提供了基础数据。

(2) 改善沟通环境建立, 长效有效的沟通机制。在现代企业中建立一种双向互动的沟通环境尤为重要, 这种环境不仅指选择能自由平等地沟通交流的环境, 同时也包括营造双方彼此的信赖及开诚布公的沟通氛围。集团公司与分子公司之间应当建立良好的沟通机制, 只有持续不断提升沟通机制, 让分子公司各部门内部深刻认识到各自工作职责, 业务状态, 目标使命, 存在问题, 才能达到信息共享, 让信息流动无障碍, 从而使得集团公司组织体系管理充分发挥效能。

(3) 尽快融入集团公司的企业文化。企业文化对组织的的沟通方式起着重大的影响, 企业文化可以把员工紧紧地团结在一起, 形成强大的向心力, 使员工万众一心、步调一致, 为实现目标而努力奋斗。使得各分子公司在集团公司统一企业文化的影响及号召下, 形成无形的向心力, 凝聚力, 最终使得分子公司的意愿与集团公司的远景共同统一行动起来, 实现集团公司的核心价值观,

5 集团公司与分子公司协同共进, 共同发展

经过融合后的分子公司与集团公司无论从机制上, 还是管理上都会更加相互融合, 发展。在今后的发展过程中集团公司更好的发挥自身的管理作用, 对分子公司进行合理有效的长效管理, 在管理过程中不断发现问题, 及时有效的进行纠正, 从而促进分子公司的发展。同时分子公司在集团公司的管理过程中, 依托集团公司的发展优势, 结合自身的特点, 发挥自身的优势与强项, 在发展过程中不断相互融合。从而促使集团公司与各分子实现优势互补, 齐头并进, 共同发展的良好局面。

摘要：本论文以对集团公司在发展过程中为适应市场经济的需求而出现了兼并不同生产类型企业的转型发展, 指出在集团公司在管理分子公司过程中由于业务性质的不同在管理过程中难免出现一系列问题。提出集团公司如何根据分子公司的特点实施有效的管理, 以及分子公司如何积极主动的融入集团公司, 从而最终实现集团公司与分子公司协同共进, 共同发展。

关键词：集团公司,重组并购,沟通,企业文化,共同发展

参考文献

[1]郭云.浅析集团公司如何加强对子公司的管控[J].管理学家, 2014, (9) .

[2]王吉领.基于内部控制视角谈加强对子公司的管理[J].产业与科技论坛2011, (14) .

篇4：公司预算管理概述

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。

篇5：入党积极分子备案制度及报告范本

将入党积极分子报上级党委备案是充分发挥上级党组织把关作用、保证发展党员质量的有效方法。备案时候应注意如下几个方面：

1、党支部要将入党积极分子的基本情况、党员推荐和群团组织推优情况、支部委员会和支部大会研究确定入党积极分子的情况等一并报上级党委备案。

2、上级党委接到党支部报送的入党积极分子有关材料后，应进行认真审查，并研究提出意见。审查时，主要看上报的入党积极分子是否具备条件，确定入党积极分子的手续是否完备。党委的备案意见应及时通知党支部。

3、当党委备案意见与党支部决议不一致时，党委应先同党支部交换意见、取得共识。党委作出决定后，党支部必须坚决执行党委的决定，做好有关人员的思想工作，并及时在支部大会上宣布党委的备案意见。

4、入党积极分子备案报告一般包括如下内容：

（1）标题。“关于将xx同志进行入党积极分子备案的报告”（2）称呼。“一般写xx党委”

（3）正文。报告的主体一般包括：①推荐入党积极分子的方式和有关情况。②确立入党积极分子的数量，每名入党积极分子的基本情况。③党支部确立的培养联系人情况（培养人应为正式党员）。

（4）落款，“中共xx支部委员会”，并按公历时间写清年、月、日。

参考例文：

关于将xx同志进行入党积极分子备案的报告

Xx党委：

按照发展党员工作有关规定，根据党员推荐和群团组织推优情况，经支部委员会研究，确定xxx同志为入党积极分子。现将有关情况报告如下：

Xxx，男，x族，xx文化，xx省xx市xx县xx乡（镇）xx村（街）人，xx年xx月xx日出生，xx年xx月参加工作，现任xx单位xxx职务。该同志于Xx年xx月xx日提出入党申请，根据党员推荐和群团组织推优情况（说明具体推荐情况），经支部委员会xx年xx月xx日研究，确定其为入党积极分子，培养联系人为xxx、xxx。

现予备案，请审查。

中共xx支部委员会（盖章）Xx年xx月xx日

篇6：分子公司审计制度

公司业务进一步拓展，实现了跨地区经营。先后设立了多家分、子公司，并实现正常营运。为加强对分、子公司经监管成，制定公司内部审计制度并执行。

一、内部审计范围：对公司的日常经营活动进行审计。对公司及分、子公司执行国家财经法规、单位规章制度的执行情况进行审计监督

二、内部审计机构、人员配备及审计实施方式：

1、目前暂不设立专门审计部门，也不设立专职内部审计工作岗位。公司一年开展两次定期内部审计工作。应提前一周将内部审计通知书送达被审计单位。

2、审计期间成立董事会领导下的内部审计组。由内部审计组开展具体审计工作，总经理任审计组长，财务经理为副组长，审计内员为各公司抽调财务人员。

3、采取交叉审计方式开展审计工作，在拟审计单位任职的财务人员不作为该地区公司审计组成员。

4、内部审计组实行主审负责制。主审人员负责制定审计方案，必要时，可申请其他专业人员参与。

三、内部审计工作的具体实施内容：

1、对财务报告、财务预算执行情况、财务收支实施定期审计；同时以业务环节为基础开展审计工作，根据实际情况涵盖公司经营活动中与财务报告和信息披露事务相关的所有业务环节。包括但不限于：IC卡销售、IC 卡充值收款、IC卡采购及付款、固定资产管理、资金管理、IC卡刷卡消费结算管理、IC卡信息系统数据与财务核算数据的符合性审计等。具体工作中可根据各公司所处生产经营情况，对上述业务环节进行调整。

2、审计组应将重要的对外投资、购买和出售资产、对外担保、重大资金使用及信息披露事务等事项作为工作计划的必备内容。

四、内部审计工作保障、及工作权限：

1、内部审计组审计期间发生的业务经费统一由公司拔付。

3、被审计单位应按时报送生产、经营、财务收支计划、预算执行情况、财务报告等其他有资料。对阻挠、妨碍审计工作以及拒绝提供帐表和有关资料的，有权向公司提出追究其责任的建议。

4、内部审计人员有权审核有关生产、经营、和财务活动的凭证、帐表、文件，并现场勘察检查 资金和财产，检测财务会计软件，查阅有关文件和资料等； 内部审计人员有权向与审计事项有关的部门和个人进行询查，并取得有关证明材料。

5、发现被审计单位转移、隐匿公司财产，有权予以制止，并向公司进行汇报。

五、内部审计报告的报送

1、现场内部审计结束后，应向被审计公司提交审计报告征求意见稿，征求被审计单位的意见。被审计单位自接到审计报告征求意见稿之日起3日内，将其书面意见交审计小组，超过规定时间视同无异议。

2、内部审计小组征求被审计单位意见后完成审计报告，报公司内部审计组负责人审定。必要时抄送董事会。

3、内部审计报告经审定后，应送达被审计单位。被审计单位就报告中所提出的问题和意见进行整改，审计人员有权就整改情况进行检查。

4、内部审计小组应按照档案管理要求，整理归档审计工作底稿、审计取证记录、审计报告等文件资料，并及时移交公司档案室保管。

篇7：【范本】分子公司预算管理制度

第一章 总则

第一条 目的

为进一步规范集团下属分子公司财务管理工作，强化各分子公司银行账户管理, 保证资金安全，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于集团各级分子公司。

第二章 银行开户设立

第三条 银行账户审批

所有分子公司的所有银行账户的开立须流程上报集团总部审批后方可办理。

第四条 银行账户类型

根据集团资金收支两条线的原则。分子公司银行账户须按用途分別开立大额账户、支出账户。

第五条 大额账户

分子公司的大额账户包括：收入账户、贷款专户。分子公司原则上只开立一个收入账户。第六条 收入账户

分子公司开立2个或2个以上收入账户的，须按功能明确区分为收入归集账户与一般收入账户。

收入归集账户用于归集一般收入户的资金，一般收入账户只用于经营收款。

分子公司只能设立一个收入归集账户 第七条 支出账户

分子公司的支出账户须按用途分别开立基本运营账户及专用支出账户。分子公司因税务需要需开立二个或二个以上基本运营账户的，须按功能明确区分为基本支出账户、纳税专用户。

基本运营账户开立原则上最多不超过3个，即基本支出账户、国税纳税专户、地税纳税专户。

第八条 结算卡管理 分子公司原则上不允许开通银行结算卡功能，经集团总部申批同意后，可开通一个银行支出账户的结算卡功能。

收入账户禁止开通结算卡功能。

第三章 银行账户印鉴管理

第九条 银行账户印鉴设立

分子公司银行账户至少预留两枚印章，即财务专用章加私人印章（或手签）。

第十条 大额账户印鉴管理

大额账户的银行预留私人印章由集团总部指定。第十一条支出账户印鉴管理

分子公司支出账户的预留私人印章为顶目公司负责人（或集团指定）。第十二条银行账户印鉴保管

银行账户财务专用章和私人印章不得由同一人保管。

（一）财务专用章

分子公司财务专用章由财务负责人保管。使用时须登记印章使用台账。

（二）私人印章 1.大额账户

分子公司大额账户私人印章由集团总部保管。

2.分子公司支出账户，其预留私人印章由顶目公司负责人或其授权人保管。

第十三条银行账户印鉴代管

印章保管人外出时间超一周时。印章保管人视业务需求情况。可将印鉴委托他人代管。代管时必须办理印章交接手续。代管原则为：

（一）财务专用章转本部门下一级别员工。如财务经理或付经理或会计主管代管,代管人严格按规定登记印章使用台账。

（二）私章和专用章代管时必须执行分开管理原则, 禁止一人同时代管。

第四章 银行账户网银管理

第十四条 银行账户网银授权

分子公司开立网上银行须设置分级授权。网银业务人员包括：录入员、授权审批人等。操作员岗位须为分子公司出纳（可兼职）。

（一）大额账户

分子公司大额账户至少设置操作员、授权审批人。大额账户的授权审批人由集团总裁指定集团财务中心财务人员担任。

（二）支出账户

分子公司支出账户需设置操作员、授权审批人。最高授权人须为分子公司财务负责人（如分子公司无财务负责人的，由集团总部财务中心指定）。

第十五条 银行账户网银U盾保管

（一）分子公司录入员、各级授权人的U盾和密码须由各级用户本人使用保管。禁止一人同时保管。

（二）一般情况下，银行网银录入员、各级授权人的 U盾和密码不允许交予他人保管使用。

（三）录入员及授权人员岗位变动、或U盾和密码交予他人代管时。需将网银U盾和密码等办理移交手续,接收人必须在办妥移交手续后。立即更改用户密码。

第五章 银行账户使用管理

第十六条 收入账户资金管理

（一）分子公司的所有收入只能存入收入账户。

（二）一般收入户只能向收入归集账户划转资金。

（三）收入归集账户只能向支出账户转款资金。

(四）收入账户不允许提取现金。不允许直接对内部员工或对外单位转账支付。

第十七条 支出账户资金管理

（一）基本运营账户的资金只能用于日常经营过程中各项费用支出。如工资、差旅费、税款、对外结算款等。

（二）支出一般户资金来源只能从收入归集账户划转（或集团划拨）。

（三）基本运营账户与专用支出账户间的资金禁止相互调拨。第十八条 禁止出借、出租银行账户给其他单位使用。

第六章 银行账户交更、撤销

第十九条 银行账户变更

（一）对于收购企业，公司名称发生变化时，分子公司交接后须立即办理银行账户名称、预留印鉴、网银等的变更。

（二）分子公司负责人、财务负责人,出纳调离岗位，分子公司须通过交接后立即办理银行账户预留印鉴的变更。

第七章 附则

第二十条 本制度由集团总部财务中心负责解释。第二十一条 本制度自发布之日起执行。

2016年12月

篇8：寿险公司全面预算管理问题探析

(一) 全面预算管理的定义

全面预算管理是现代企业科学化管理的一种重要管理模式, 它通过对企业战略方案和经营战略目标、企业资源配置等以预算的方式进行量化管理, 来实现企业内部的管理和控制, 从而使企业的经营目标得以有效完成。

(二) 全面预算管理的深刻思想内涵

作为全世界广泛使用的现代企业管理手段, 全面预算管理有着非常深刻的思想内涵: (1) 良好的体现了战略管理的思想。全面预算管理能够把寿险公司的战略计划数据化、精细化, 并采取报表的形式对公司的未来发展状况进行展望, 确保公司战略目标能够落到实处。 (2) 集中展现了价值管理的思想。全面预算管理强调“全面”合作、全体员工共同参与, 能够充分调动员工的积极性和创造性, 一切以公司的整体利益为中心, 确保寿险公司价值最优化。 (3) 充分体现了人本管理的思想。全面预算管理是科学化、人性化的管理, 坚持“以人为本”的科学发展观。此外, 对员工的业绩考评也更加合理, 把财务指标和其他指标结合考察, 降低了道德风险率。

(三) 全面预算管理的现实意义

一旦全面预算管理在寿险业内部获得有效的实施, 那么寿险公司的整体经营水平和管理水平将迈向一个新的台阶。在本质上, 全面预算管理不仅是一种管理模式, 更是一种制度模式, 对寿险公司的有十分重要的现实意义: (1) 能够加强企业内控降低成本和风险。全面预算管理最显而易见的成效就是控制成本。在支出之前就设定好目标成本, 执行者据此有效地控制成本, 同时也降低了公司所面临的风险。 (2) 确保公司整体目标的顺利实现。寿险公司的各个部门、各个分支公司, 通过全面预算管理, 能够明确自己在一系列计划中的工作目标, 从而与其他各部门、分支机构相互协调合作, 最终保障公司总体目标顺利实现。

二、寿险公司全面预算管理现状

我国的寿险公司实施全面预算管理的时间比较短, 经营历史不够久, 经验也相当欠缺, 对于全面预算管理还不能全面的把握和有效的利用。虽然, 国内的大部分寿险公司都在采用这一先进的管理模式, 但还处于初步探索阶段, 普遍存在缺乏长远目标、经营僵化、内部管理力度弱等问题, 仍需要不断的学习和完善。

三、全面预算管理实施过程中存在的问题

(一) 对全面预算管理认识不足

首先是寿险业高层领导没有重视全面预算管理的效能, 认为预算就是财务部门的事情, 只审核一下财务报表和报账单就足够了, 导致全面预算管理的职能不能充分发挥出来。其次是基层管理者普遍认为预算管理与自己关系不大, 只追求保费达成最大化, 或者为了自身利益, 很容易虚报保费或者业务支出、传递虚假信息, 导致费用预算和其他预算失真。

(二) 全面预算管理的组织机构不健全

企业得以实施高效管理的重要保障是有一个科学的、强有力的全面预算管理组织机构。据调查, 我国将近55%的企业完全没有设立全面预算管理机构, 78%的企业没有设立专门的预算管理部门, 而寿险业承担预算管理的为总分支机构的财务部门。然而总分公司的财务部门员工因大多数没有业务一线的工作经验, 因此在实际操作过程中更需要来自总分公司业务渠道以及业务部门的合作。健全、完善的预算管理部门应该是独立于财务部以及各业务渠道且能统筹业务渠道以及财务部门的一个组织, 从而在预算管理的权威性和规范性上得到保障。此外, 目前寿险业实际的预算管理部门——财务部因人力成本的原因无法配置足够的人手进行预算数据的初期收集工作。

(三) 全面预算管理的编制不科学、执行效果差

目前, 我国多数寿险公司的全面预算还是初级的、不完善的, 沿用传统的粗放型管理模式, 对预算指标的量化不够细致。或者因以上第3.2点提到的, 因财务部门人手配置无法完成精准的预算基础数据收集工作, 部分可量化的指标存在不精准的情况, 另外部分寿险公司还在使用从上到下的预算编制程序, 虽然适合企业的发展, 但缺少民主性, 很容易导致信息失真、虚报保费, 影响企业的长远发展。同时, 在执行问题上, 寿险公司的预算机构和各执行部门以及总分公司之间沟通不够, 对预算编制的缺陷不能及时反映, 更缺乏对执行者的有效监督, 以致造成市场运作和预算执行的脱节, 预算的执行力度不够, 也威胁着企业决策的权威性和可靠性。

(四) 全面预算管理实施过程中存在道德风险

寿险公司的预算信息大部分来自于基层中下层管理人员个人主观因素占据的比例较大。比如, 有些分支机构为了讨好总公司、减轻业务压力等, 故意少报保费任务额, 从预算额和超额业务达成所获得的预算中找平衡;还有一些分支机构认为预算费用和工作效益是一体的, 因为多数寿险公司是按照保费的比例来分配预算费用的, 费用给的越多就等于分支公司的福利越好, 所以就多报保费, 来提高本公司的效益。

(五) 考核、激励机制不完善

长期以来, 我国的寿险公司经营比较粗放, 尤其是新开设的寿险公司保费收入大于一切, 导致以保费高低论能力大小的局面。寿险公司的业绩考评机制的唯一标准就是保费, 而忽视了公司其他部门的所付出的努力。部分寿险公司制定的考评指标缺乏合理性和科学性, 没有与预算相关因素以及指标挂钩, 很容易降低员工和分支机构的积极性和工作热情, 较难实现公司的长远目标和持续、稳定经营。

四、有效实施全面预算管理的措施

(一) 端正态度, 强化对全面预算管理的认识

寿险公司实施全面预算管理必须加强度它的正确认识, 从领导到员工要明确自己的责任和在预算管理中应发挥的作用树立科学的预算管理理念, 确保全面预算管理的职能能够全面发挥, 以优化企业资源配置、实现经济利益的最大化。

(二) 建立完善的预算管理组织机构

为保证预算管理工作的有效开展, 寿险公司应在内部专设一个预算管理组织, 区别于财务部以及各业务渠道, 负责预算的指导、编制、执行和控制并且该部门应受总公司直接领导。纵向上, 要设立全面预算管理的决策机构、常务机构和各级管理部门;横向上, 要协调预测、调整、预算编制、业务规划、执行、分析报告和考核等环节, 且该机构要与财务部、各业务渠道达到相辅相成的功效。这是公司强化管理, 提高竞争力, 实现利益最大化的长期战略方针。

(三) 采取科学的编制方法, 加强执行、管理力度

为确保预算的科学性、可靠性和可行性, 必须选择正确的预算编制方法, 比如:固定预算、零基预算、概率预算、弹性预算等。另外, 作为预算编制的依据, 预算目标必须是明确的、长期的、可持续的。寿险公司可以结合自身实际, 改变以保费为唯一标准的传统做法, 加强关注保单品质、赔付率以及费用执行率等指标, 设计适合自身发展的科学预算体系。另外, 在编制预算时按照总公司下达目标、分支机构预算编制、分支机构预算上报、总公司预算审核的流程进行, 避免总公司在下达预算时存在“一口价”的情况。科学、可靠的预算编制体系也可以增强全面预算管理的执行效果, 加强员工的执行力。

(四) 建立完善的业绩考核机制

当前, 寿险公司要想改变目前全面预算管理中存在的问题必须对自身的业绩考评制度进行优化和完善, 坚持激励和约束相结合的原则:一方面采用激励的手段, 通过预算考评, 使员工的各项利益与预算考评紧密结合、可以促使员工明确公司发展的目标以及趋势并制定与公司目标一致的个人目标, 充分调动积极性和创造性;另一方面, 要加强约束和管理, 对于错误的行为和想法及时制止, 督促学习和改进。科学的、人性化的业绩考核机制能够为企业实现预算目标和持续发展保驾护航。

五、结语

本文结合寿险公司的实际, 对实施全面预算管理中出现的问题加以剖析, 并提出了相应的解决办法。意在借此抛砖引玉为加深对全面预算管理的研究铺平道路。

参考文献

[1]陈超超, 王玉梅.关于加强寿险公司全面预算管理的探讨[J].财经界, 2012 (1)

篇9：包装工业公司预算管理探究

【关键词】包装工业公司 ；预算管理 ；不足之处； 途径

一、引言

随着人们审美观念的变化，包装行业近年来发展迅猛，据行业内部统计资料表明，截至2015年底在所有的工业中包装工业已然跃居第9，全球从事该行业的人数超过了550万人，而在中国，2015年包装制品达到了6600万吨，年总产值达到约1.8万亿元，年增长率近17%，包装工业在我国经济发展中的地位日益提升。国家对包装企业的发展也愈发关注，一个企业要想发展，主要在于该企业的经济效益，而企业的预算管理是企业获得良好经济效益的前提和基础，做好包装工业企业或公司的预算管理是其快速发展的关键。由于包装工业涉及纸制品、玻璃制品、塑料制品等不同材料，其发展必定与其他行业与自然环境密不可分，这样的特点使得包装工业与其他企业在预算管理中既有相同之处又有一定的差异。通过对包装工业公司预算管理中存在的常见问题进行分析，并提出相应的对策，为包装工业预算管理的加强以及整个行业的发展提供一定的理论参考依据。

二、包装工业公司预算管理中不足之处的分析

1.预算管理中对环境因素的考虑不足

包装工业涉及材料的使用和消耗，纸质包装、玻璃制品包装、塑料制品等在制作过程中都会涉及到木材、煤炭以及其他等各种原材料，不仅在制作过程中会造成环境污染，在包装产品使用完后包装制品就会成为废弃物，也会造成严重的环境污染。在许多包装工业公司在预算管理时候却忽略了环保这一重要的因素，使得在材料采购和制作过程中造成生态资源的破坏，受到相关部门的调查和罚款。如2014年四川省成都市一玻璃包装制品厂在生产过程中由于其二氧化碳排放超标且噪音污染严重，被环保部门责令停改，直接损失达15万元之多。另外，有的包装制品如果对环境有较大的污染，也会影响其销售量，目前很多企业对塑料包装制品较为抵制，如果在预算管理时候不充分考虑到这一点，就很有可能导致生产过剩，包装制品卖不出去，最后导致企业的资金链断裂。预算管理中对环境因素的考虑不足是包装工业特有的不足之处，尤其要重视，要想走在行业发展的前头，在预算管理中就一定要考虑到这一点。

2.预算管理中对与其他行业的合作考虑不足

包装工业公司是依靠其他公司的发展而发展的，因为包装是基于某一产品而进行的，如某一食品厂负责罐头生产，包装公司必须要跟该食品厂进行协商，确定该食品厂有多少产品需要包装，同时包装公司也要考虑其用何种材料何种形式进行包装才能给商家顺利卖出去。有很多的包装工业公司在进行预算时候不结合其他行业的生产的实际情况，盲目地进行不同种类产品包装资金的分配，导致有的行业季度产量较低而包装制品过多，从而引资源浪费，或者有的季度产品量过多而包装制品过少，引发与其他行业公司纠纷，不仅造成经济损失还会影响各企业间的合作关系，影响公司的声誉。在预算管理时候，对客户的需求了解不到位会使得包装产品销量受阻，有的包装公司为了利润，在预算时候对客户的需求量估计过高，没有经过实际的调查就盲目地进行预算工作，这样往往使得销售量远远低于预算量，使得公司的实际收入远小于预期，从而影响公司的发展。

3.预算管理中对风险的控制考虑不足

包装工业公司在经营中存在很多风险，如常见的合同风险、合作商道德风险、包装制品的质量风险等，对风险控制考虑不到位也是包装工业公司预算管理中常见问题之一。對风险控制考虑不到位就会使得出的预算资金往往小于实际过程中所需要的资金，在生产过程中出现资金链断裂的情况。例如M包装公司在与某产品制造商N合同签订过程中，由于某一款项争议，导致M公司被索赔，如果在预算时候没有考虑该合同风险，M公司将不会有足够的资金来履行与制造商N签订合同中的其他款项，就将会面临进一步的二次索赔，将会给M公司造成严重的经济损失。可见，如果在预算管理中对风险考虑不到位，对资金的分配不合理，就会导致多米诺骨牌效应，给公司在与其他行业的合作中带来诸多不利因素。在预算管理过程中，包装工业公司必须要充分考虑各种风险，要学会未雨绸缪。

三、加强包装工业公司预算管理的方法途径探究

1.加强对环境因素考虑，保证可持续发展

环境因素的考虑，是包装工业公司预算管理中首要解决问题，只有这样才能保证公司的可持续发展。公司内部应该成立环境因素评估小组，对公司不同纸品如纸制品、玻璃制品、金属制品等的环境危害程度以及其可能带来的经济危害进行评估，这样一方面可以给公司在选择材料方面提供一定的参考依据，另一方面也给公司在进行预算工作时候提供理论依据，保证预算的合理性。在进行预算管理时候，财务部门更要结合近几年来的公司发展的实际情况以及因为环境污染而造成的经济损失的具体情况合理地进行环境治理的费用的预算，确保每个包装项目预算中都含有环境保护与治理的费用，为打造“绿色企业”奠定一定的基础，只有投资足够的资金在环保上，包装工业公司才能从根本上发展起来。

2.加强与行业外部合作，充分把握市场变化

当今世界瞬息万变，包装工业公司在与其他企业合作时候，一定要加强交流沟通，尤其是二者之间的信息化建设。首先，财务部门在进行预算工作时候，一定要对合作其他企业近五年内的业务量进行仔细分析，从而确定此次合作中其业务量的可靠度；其次，要对销售市场的波动有较为具体的了解，因为生产的产品不可能在规定的时间内准确无误地销售完，这就需要根据市场的需求量进行分析，从而做好该项产品包装制品的预算。最后，建立属于公司内部的预算管理信息系统，保证公司的业务工作情况，资金流动情况以及其他合作企业的资金流动情况能够及实地通过该系统传达到预算管理工作者的眼前，从而进一步保证预算工作进行时候更加的合理。

3.加强对风险因素控制，将不确定概率最小化

预算管理中，一定要考虑到可能出现的各种风险，尤其是环境风险、合同风险、合作商的道德风险等重要的风险。在预算管理过程中，财务部门要派专业人士对不同的风险量进行评估，根据风险量的大小和发生的概率的高低进行不同的资金预算分配。在原酸管理过程中，还要对不同风险提出降低措施，例如，对环境风险可以选取污染较少回收率较高的包装材料，对合同风险可以在合同签订时邀请专业的法律公证人员进行内容审核等，并对不同的风险降低措施，给出不同的预算方案，这样不仅有利于公司经营过程中风险的降低，还有利于加强公司的预算管理，保证预算更加的准确可靠，具有一定参考价值。

4.完善公司内部制度，使预算管理有章可循

包装工业公司要想加强预算管理，除了针对其中存在的问题进行改正之外，还应该完善相关的规章制度，无规矩不成方圆，即使提出了各种预算管理加强措施，如果不能落实到实处也是枉然，一套行之有效的规章制度是预算管理得以加强的基础。规章制度要明确公司各工作人员在预算管理中所扮演的角色，明确各人员所承担的责任，对预算管理过程中出现问题的人员要严厉惩处；同时，要明确预算管理的各个环节，对每个环节的要点进行规定，保证预算工作人员工作时候有章可循；最后，要将预算管理贯穿到整个项目的实施过程中，借鉴其他企业预算管理经验，争取做到企业的全面预算管理。

四、结语

良好的预算管理是一个企业得以快速发展的基础，包装工业公司要根据自身的特色，在预算管理中重视环境因素，加强与其他企业的合作沟通，充分考虑各种风险，并不断完善公司内部的规章制度，才能够保证公司一直走在行业的前端，企业才能可持续发展。

参考文献：

[1]刘斌.生态包装设计的策略研究[J].中国轻工教育，2015，02：29-31.

[2]戴铁军； 高新昕.包装工业可持续发展与循环经济[J].生态经济，2014，02：150-153.