绩效考核实施报告

绩效考核实施报告（共6篇）

篇1：绩效考核实施报告

绩效改革实施报告

为推动公司组织目标的实现，进一步健全公司的绩效管理体系,提高公司的整体管理水平，规范工作流程，促进上下级及各部门间的沟通协作，同时，明确每一位员工的岗位职责，充分发挥他们的积极性和创造性，公司对绩效进行了改革。

一、改革背景

公司于1998年首次引入绩效管理理念，2008年全面推广实施。经过了十多年时间的不断创新和优化，虽取得了较好的成绩，但随着公司的不断发展，绩效管理工作也积累了不少问题，主要归纳为：

1、绩效理念缺乏，且管理干部绩效考核意识不强；

2、绩效执行不到位，重视度不高，实际设臵率不足60%；

3、目标设臵不科学，与实际工作脱节，且难以衡量指标；

4、结果应用不系统，仅用于绩效奖金核算，且惩处措施难以执行。

二、绩效创新

本次改革主要围绕年初总裁提出的“同岗同资不同酬”的管理理念，并衔接薪酬改革的实施，确立了职员重岗位职责考核，干部重结果考核的绩效管理思路。

人力资源部于2015年4月启动了绩效改革调研工作，并于8月正式组建绩效改革小组，同时完成创新绩效改革方案的制定。本次绩效改革主要创新了： 1、8月15日至9月15日完成总部500个岗位的职责梳理，并提炼出4500条绩效考核主要职责指标，明确每个岗位的主要职责，为员工指明日常工作开展的方向；

2、明确考核对象，首次将公司副总裁列入绩效考核，从公司高管到普通员工，全员绩效；

3、营造沟通氛围，强调考核目标部门与个人，上级与下级的一致性，充分调动员工的主观能动性；

4、注重绩效改进与绩效反馈原则，建立绩效面谈机制，促使管理干部对下属员工绩效过程的监督与辅导工作；

5、统一考核模版、绩效工资比例、考核周期，考核流程较以往更加规范；

6、运用信息化管理模式，联合信息服务中心构建了OA绩效考核系统与OA绩效结果公示系统，不仅提升了绩效管理工作的效率，同时也让绩效考评更加地公开、公平、公正；

7、赏罚分明，明确考评标准，以员工能够胜任其岗位要求为引导方向，并有力执行惩处措施；

8、建立绩效管理培训体系，10月8日召开了绩效改革实施专题培训会，会上总裁作了重要讲话，明确了绩效管理在公司战略发展中的重要性，传达了公司实行绩效管理的中心思想。

三、绩效实施

创新绩效管理方案于10月正式上线执行，人力资源部绩效薪酬部全员对各单位的绩效执行进行了全面的监控，并逐一对不符合绩效标准的单位及个人进行了培训与辅导，同时还对部分总监/总经理进行了绩效实施效果调研，同时也开展了部门经理、一般行政员工的绩效反馈面谈。通过对两个月的执行情况分析表明各级管理干部对绩效管理的重视度加强了，对员工工作积极性的提升也起到了促进作用。现主要针对10月至11月改革实施后的绩效管理工作取得的成效及仍需完善的方面进行总结：

（一）绩效改革取得成效

1、各单位10月份绩效设臵率达99.7%（两人未设臵）；35个区域公司11月份绩效设臵率达100%；

2、绩效考核氛围愈发浓厚，人力资源部、财务管理部、采购部、研发部、品牌管理部等单位针对10月份绩效结果展开绩效面谈，表扬先进者，鼓励并帮助后进者正确认识自己，为今后开展工作树立目标，员工接受度良好；

3、管理干部对绩效考核评分更加客观、公平了，10月份已基本实现干部对下属人员绩效目标的考核进行反馈点评；

4、体现绩效管理的公开、公平、公正，10月份绩效结果OA全员公示，员工对考评结果投诉明显降低，对上级领导的信任有所增加；

5、上下级、部门间的工作交流与沟通更加主动，目标也更加一致，各部门主管均能开展月度绩效会议，提前规划部署月度工作目标；

6、部门经理对下属员工绩效目标的设臵更加严格，粗略统计10-11月各部门经理主动退回绩效流程共计四十余人次；

7、部分总监/总经理反馈，员工工作目标明确了，工作效率有所提升，部门经理对员工工作的指导频率也增加了；

8、通过对10月份OA绩效的抽查分析，员工绩效设臵的目标与实际工作开展更加吻合，工作成果与质量有明显提升。

9、绩效惩处措施得到落地，10月份共执行25名后进人员绩效工资的扣除，且顺利完成绩效面谈；

（二）不足与需要完善之处

1、树立正确的绩效管理意识，同时还要加强副总裁对总监/总经理的绩效沟通；

2、绩效设臵考核指标量化度不高，仍需进行针对性的培训辅导与监督执行；

3、OA绩效考核界面部分操作细节较为繁琐，需要进行优化，以简便操作为主；

4、OA绩效结果公示平台功能较为单一，后期将结合新协同进行功能开发，以适应各种查询等需求；

5、管理干部对员工绩效辅导普及率不广且频率不高，需完善绩效辅导与绩效面谈机制，加强监督力度；

6、各区域公司对绩效改革理念理解程度有所不同，计划2016年重点推动区域公司绩效改进实施落地，强化绩效管理学习培训。

2016年人力资源中心绩效管理工作，将主要围绕公司战略调整需求，健全公司绩效管理系统，完善绩效考核体系，运用绩效持续改进机制，为公司挖掘和培养综合性优秀人才，推进公司战略目标的顺利实现。

人力资源部 2015年12月1日

篇2：绩效考核实施报告

关于妇幼保健机构实施绩效考核的情况报告

绩效考核是医院走向现代化管理的必然趋势，是医院人力资源管理和干部管理中不可或缺的手段和方法，为医院整体管理的提高和战略目标的实现发挥着重要作用。但至今为止，我们仍然处于摸索阶段，尚不能形成统一完整的考核体系，有待更进一步的完善。为此，现将我院绩效考核情况作如下报告。

一、妇幼保健机构的基本情况

我院始建于1982年，前身是县人民医院防保股，后由县人民政 举办独立办公。1996年正式组建为沁水县妇幼保健院。经过三十年的发展建设，现已成为一所集医疗、保健、康复、计划生育指导为一体的妇幼保健技术指导中心。随着医院发展建设速度的加快，原有的一系列制度和管理都受到了严峻的挑战，在传统管理的模式下，无法对医院的绩效做出客观公正的评估，更难以有效做到薪酬分配，因为缺乏有效的考核机制，还会影响医院发展的问题，如科室负责人管理效率不高，临床科室专注医疗，而在公共卫生、人才培养、精神文明建设等方面投入精力不够，考核问题成了医院发展的瓶颈所在。

二、绩效考核的现状和问题

（一）现状：内部绩效考核已初步形成1、产生了沁水县妇幼保健院绩效考核实施办法；

2、对妇幼保健服务可以实行有效考核，其原则是：一是坚持 公益性原则；二是坚持综合考核评估原则；三是坚持按绩效评估的原则。

3、妇女儿童健康状况，在两个死亡率干预方案实施过程中，对漏报行为难以控制，尤其是新生儿死亡。

（二）问题：外部考核体系未见框架

1、政府保障未见相关文件：

① 政府主导妇幼卫生工作；

② 相关部门职责协调工作机制；

③ 地方妇幼卫生项目补助政策；

④ 基层妇幼保人员经费。

2、卫生行政部门未出台具体考核办法：

① 卫生局制定县妇幼保健工作考核评估标准；

② 制定考核评估实施方案；

③ 健康教育无经费、无人员、无场所；

④ 公共卫生无工作方案及考核办法；

⑤ 未制定本县妇女儿童保健系统管理规范。

3、考核标准难以鉴定

① 促进提高公益性服务水平；

② 因服务态度而引发的医患纠纷；

③ 全额管理与差额 的奖金误区。

三、几点建议

1、制约考核结果的因素是人员质量及数量，建议政府按规定增加 县乡两级妇幼人员编制，并进行公开招聘。

2、卫生行政部门应由重视医疗服务考核向重视公共卫生服务考核转变。

3、注重对考核结果的使用。

篇3：绩效考核实施报告

一、关于调查问卷的说明

《调查问卷》采用匿名调查的方式,共设置问题34个,除两个开放问题外,其余32个问题都是选择题和等级评定题。其中1~14题为被调查人的基本情况;15~20题是关于绩效考核指标和方式的调查,主要了解教师对绩效考核指标的确定、比重、绩效考核方式的选择、绩效等级的评定等的意见和建议;21~32题是关于绩效实施情况的调查,主要是了解教师对绩效考核政策的了解程度、本单位绩效考核的实施情况、绩效考核实施效果及对绩效考核方式的满意度等情况;33~34题是开放性问题,了解教师对绩效考核实施的意见和建议。项目组共发放问卷256份,回收183份,经过对问卷的统计整理选择,最终列入统计的有效问卷41份,有效率22.5%。调查对象覆盖全省12个市县,每个市县调研人数为2~6人。41份有效问卷中,1~32题全部完成,最后两个开放性问题完成率为46%。

二、调查数据统计

1.受调查对象数据统计。受调查对象3人来自市区的,占7.3%;11人来自县城,占26.8%;26人来自乡镇,占63.4%;1人来自农村,占2.4%;1人来自小学,27人来自初中,占69%;12人来自九年制学校,占30%;其中男性24人,占58.5%,女性17人,占41.5%。

受调查者中,来自市县重点学校的3人,占7.7%;来自一般学校的36人,占87.8%。其中教龄小于5年的12人,占29.3%;6~15年的16人,占39%;16~20年的6人,占14.6%;20年以上的7人,占17.1%。大专学历14人,占34.1%;本科学历25人,占61%;没有职务的普通老师29人,占70.7%;有职务的12人,占29.3%;高级职称4人,占9.8%;中级职称24人,占58.5%;初级职称11人,占26.8%;担任班主任8人,占19.5%;未担任班主任24人,占58.5%。任教学科覆盖语、数、英、史、地、政、信息技术、美术、体育等10个学科。

2.绩效考核指标及考核方式。绩效考核指标共有17个选项,根据受调查者对17个指标的评级,排序如下:28人选择“职业道德非常重要”,25人选择“教育教学能力非常重要”,18人选择“师生互动与沟通非常重要”,17人选择“教育与教学研究能力非常重要”,16人选择“教学工作量(课时数)非常重要”,15人选择“学生的品行表现非常重要”,13人选择“出勤率非常重要”,13人选择“管理工作非常重要”,13人选择“学生学习的兴趣、态度与习惯养成非常重要”,10人选择“教学常规检查结果非常重要”,10人选择“学生成绩非常重要”,10人选择“帮助同行与合作精神非常重要”,9人选择“担任专业技术岗位的高低非常重要”,9人选择“教学、科研获奖级别与数量非常重要”,6人选择“课题与论文级别与数量非常重要”,5人选择“学历水平非常重要”,4人选择“与家长的沟通与家教指导非常重要”。

关于绩效指标评价的可靠性,问卷给出了10个通用的绩效指标,并列出领导、同行、本人、学生、家长五个评价主体,受调查者选择每个指标哪个主体的评价更可靠。统计结果如下:指标1职业道德23人选择同行评价,占56.1%;指标2教育教学能力28人选择同行评价,占68.3%;指标3教育与教学科研能力27人选择同行评价,占65.9%;指标4帮助同行与合作精神29人选择同行评价,占70.7%;指标5师生互动与沟通,分别有13人选择同行评价和学生评价,各占31.7%;指标6与家长的沟通与指导家教13人选择家长评价,占31.7%;指标7学生的品行表现16人选择同行评价,占39%;指标8学生学习的兴趣、态度和习惯12人选择同行评价,占29.3%;指标9班主任工作19人选择同行评价,占46.3%;指标10教研组长、年级组长工作16人选择同行评价,占39%。

关于绩效考核等级划分,36.6%受调查者建议分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级;34.1%受调查者建议分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个等级。

关于绩效考核等级是否确定等级比例,63.4%受调查者建议不应确定各等级比例,确定各等级标准即可。

关于考核周期,58.5%的受调查者选择一学期进行一次绩效考核。

3.对绩效考核政策的了解程度及实施情况。问卷设置了5道题测试受调查者对绩效考核政策的了解程度。知道《海南省义务教育阶段中小学绩效考评实施意见》的13人占31.7%;不知道该文件的24人,占58.5%。了解《海南省义务教育阶段中小学绩效考评实施意见》内容的8人,占19.5%;不了解的28人,占68.3%。所在学校实施绩效工资的22人,占95.7%,未实行绩效工资的1人,不清楚是否实施绩效工资的18人,占43.9%。所在学校有本校绩效考核方案的19人,占46.3%;不清楚的8人,占19.5%,没有的9人,占22%;了解本校绩效考核方案的10人,占24.4%;基本不清楚的25人,占61%。对本校绩效考核工作比较满意的3人,占7.3%,基本满意的14人,占34.1%;不太满意的13人,占31.7%;很不满意的6人,占14.6%。有34人所在学校采用平时发放70%的基础绩效工资,30%的奖励性绩效工资到学期结束发放的方式,占82.9%;有1人所在学校采用每月全部发放的方式。

4.绩效考核实施效果。实施绩效工资后教师工作积极性的变化:9人选择变高,占22%;17人选择没有变化,占41.5%;10人选择变低,占24.4%。实施绩效工资后校内收入差距变化:27人选择差距拉大了,占65.9%;4人选择差距缩小了,占9.8%;5人选择没有变化,占12.2%。绩效工资分配的公平性:7人选择比较公平,占17.1%;22人选择不公平,占53.7%。不同学校之间的绩效工资差距:11人选择有很大差距,占26.8%;22人选择有一定差距,占53.7%。对实施绩效工资的忧虑:24人担心行政管理者比普通教师绩效高,占58.5%;4人担心拿到手的总金额减少,占9.8%;3人担心实施过程的公平性,占7.3%;1人担心绩效考核会给教师更多限制;1人担心教师评价过度量化导致素质教育实施不力。

三、现状分析

1.绩效考核指标设置的合理性。《海南省中小学教师绩效考核办法》(以下简称《办法》)设置了师德、工作量、教育教学、班主任工作4项一级考核指标,将二级、三级指标的制定权授予各市县,但《办法》中仍然分别对4个一级考核指标的内容进行解释,并列出了相关指标供参考,各市县基本都按照《办法》中规定的内容明确二级、三级考核指标,并制定本地的教职工绩效考核量化表。虽然考核指标、权重略有不同,但指标数量都不少,少则十几个,多的达到几十个。

项目组根据《办法》规定的考核内容,并参考各市县的绩效考核表,设计选择了17个考核指标,让受调查者对指标的重要性进行排序。从统计结果看,职业道德、教育教学能力、师生互动与沟通、教育与教学研究能力、教学工作量(课时数)、学生的品行表现、出勤率、管理工作、学生学习兴趣、态度与习惯养成、教学常规检查结果、学生成绩、帮助同行与合作精神等1十几个指标获得超过30%的支持率,其余6个指标的支持率较低。从统计结果看,受调查者并不觉得考核指标越细越好,越多越好,关键在于考核指标是否恰当合理,能全面衡量教师的工作。绩效考核指标既要综合考量指标的覆盖面,也要考量指标的数量,既要科学规范又要便于操作。需要重新审核现行绩效考核指标的科学性、合理性,哪些指标是必要的,哪些指标可以合并,哪些指标可以精简。只有科学合理的绩效考核指标才能公平合理地衡量教师的工作绩效。

2.绩效考核的评价主体单一。现行学校的期末绩效考核程序,通常是教师本人填写工作量、科研成果获奖等个人信息,其他内容由学校绩效考核小组(校领导班子)或年级组长进行评定。是否所有的绩效考核指标都应该由绩效考核小组或领导班子评定呢,这种一刀切的方式合理吗?调查结果显示,10个考核指标得票最高的评价主体都是“同行评价”,一线教职工的想法与现行的绩效考核方式完全不一致,反映了一线教师对现行绩效考核的公平合理性存在质疑。科学、合理地选择绩效考核评价主体对绩效考核至关重要,关系到教师对绩效考核制度的认可和继续实施。

3.考核等级是否应该确定比例。按照《办法》规定,绩效考核优秀比例不超过15%。而调研中63.4%的受调查者认为考核等级不应该确定比例,特别是优秀的比例。绩效考核如果确定比例,就容易出现人为的划分三六九等的问题,反而会打击教师的工作积极性。如果只是确定优秀的比例,容易出现或者矮子里拔高个、整体不提高,或者优中选优,打击其他教师上进心的现象。

从调查结果看,可采用等级标准制,即确定各考核等级的条件,对照个人业绩符合哪个等级就评定为哪个等级,各等级的考核条件根据具体情况由地方或学校自行确定。

4.绩效考核实施满意度低。虽然绩效考核已在学校推行8年之久,多数教师对绩效考核的具体要求是什么、如何操作不清楚,46.3%的受调查者对本单位的绩效考核不满意,不满意的原因有:

(1)不公平,超过半数(53.7%)的受调查者认为绩效考核结果不公平。

(2)未达到预期目标。绩效考核政策实施的初衷是鼓励多劳多得,激发教师的工作积极性,然而调查中高达66%的教师认为绩效考核没有提高甚至降低了工作积极性,与政策初衷背道而驰。

(3)担心绩效考核重行政管理轻一线教学。58.5%的受调查者担心管理人员的绩效高于普通教师。

(4)绩效考核没有体现多劳多得,还是职称高低决定一切,尤其班主任工作的绩效没有得到很好的体现。

篇4：康美食品如何实施绩效考核？

但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，为考评而考评

赛迪顾问人力资源咨询中心副总经理 封殿胜

从康美食品的案例分析来看，康美在推进绩效考核的过程中，遇到的阻力和困难，是国内很多企业在实施绩效考核过程中共同面临的问题。要想挽救康美的绩效考核工作需解决以下几个问题：

解决对绩效考核理解与认知的偏差问题

首先，公司的高层领导就存在对绩效考核认识定位的问题，康美公司最高领导鲁总对绩效考核的态度是只看结果不看过程，最终目标是为了把员工分出“三六九”等，明显违背了绩效考核提升企业的整体经营能力和管理水平的宗旨。其次，执行者郑杰同样有认识上的错位定位问题，对绩效考核工作的难度认识不足，把绩效考核这项牵扯每个人切身利益的事情等同于企业实施的一些新的厂规，在项目经理郝雷一再提示下，还仍然当作一项面子工作。再次，员工对绩效考核的认识也存在错位定位，认为绩效考核就是“没事找事”。以上的这些对绩效考核错误的认识和定位，使原本可以帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事项。

最后，在绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参与的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。康美中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参与指标的制定过程，对指标的理解存在差异。绩效考核难在形成上下统一的认识。

绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。它的根本目的是实现目标而不是评价结果。这一点应该让康美食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每一个员工。通过培训可以让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下一致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用在如何通过绩效考核来解决业务管理中存在的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进一步推进。培训的重要意义，在于为绩效考核工作打开了一扇窗。

如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。而康美缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。康美公司必须通过培训与沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解与认知上的偏差。

解决绩效考核方案的适应性问题

对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司都邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，康美同样也采取了这种途径。但很多顾问在给企业提供绩效考核咨询方案时，都忽略了一个很重要的环节，就是要与企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业都有各自的特点，业务流程上存在的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存在的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。在顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了康美业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。业务诊断与优化这个环节就像一扇门一样，在推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实都没法与企业管理体系接轨，不可能深入人心。制定的绩效考核方案最终也只能成为一堆废纸，只有把业务诊断与优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。

建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在

以上这一系列问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理的助推器而不是鸡肋。对此，我认为康美及顾问公司必须思考，而且必须做出相应的改变。

但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。如果没有建立一套完善的绩效管理体系，企业就不能将企业的绩效目标准确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式—局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。构建一套完整的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：

1．理论学习阶段。毕竟对于康美，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括项目负责人郑杰在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

2．内部培训阶段。相信在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家。但只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

3．岗位分析阶段。业务流程及岗位分析是绩效管理实施的基础。该工作所产生的职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

4．流程设计阶段。职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：

（1）设定绩效目标；

（2）业绩辅导；

（3）业绩合同；

（4）绩效考评及结果运作；

（5）绩效管理体系的诊断和改进。

5．角色定位阶段。流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。通常，一个企业有四个层面的角色：

（1）企业老总；

（2）HR经理；

（3）直线经理；

（4）员工。

6．考评结果的应用。考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，在人力资源管理中还有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。

通过以上6个步骤，相信康美一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验。在实践的过程中，不断地调整绩效管理循环体系使之成为企业发展的助动力。

企业最高决策者的支持对绩效管理的顺利实施有着必不可少的推动作用，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业

理实国际咨询集团首席咨询顾问 王峥

郝雷5年的咨询经验或许可以帮助他在专业层面上解决康美食品的问题，但在与客户交往、促进管理变革实施方面还有待加强。很可能他在过去的咨询案例中，没有碰到过这么难缠的客户，但难缠的康美食品会让他对中国企业的绩效管理有更深刻的认识。

很显然，康美食品的管理者们存在着若干的问题，包括：

一、 准备不足

以郑书记为代表的管理层显然对绩效管理实施的难度估计不足。在项目启动前期，没有充分的动员和准备，导致员工对咨询项目存在误解；最高管理者没有直接参与项目；同时约见多个中层，结果被“群起而攻之”……这些都是缺乏足够思想准备的表现。

二、 期望过高

通过案例我们可以看到，在康美食品内部，还存在着若干基础问题，如：组织机构设置问题。同时在这样一个国企文化色彩浓厚、没有绩效考核先例的企业，希望通过一次管理咨询就建立起一套“完美”的管理体系，彻底打破大锅饭的局面，这种想法是不切实际的。

在这样的背景下，郝雷设计的咨询方案也许确有其道理，但由于忽视了管理变革方案的推广，于是产生这样的局面自然也在预料之中。康美食品实际上是一类企业的典型代表，这些企业的管理基础较为薄弱，如缺乏战略、预算、计划等与绩效管理较为密切的管理制度，组织职能不够健全；而同时，他们又对于管理咨询有着较高的预期，希望“一步到位”、“考核没有人为因素”、“打破大锅饭”。这二者的落差导致了大量企业的绩效管理咨询折戟沉沙。那么，在绩效管理实施中，需要注意哪些方面？

首先，企业最高决策者的支持是必不可少的，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业。在案例中，郝雷意识到了这件事会“牵扯到每个人的切身利益”，但他希望高层出面的要求却被郑书记所制止。而大包大揽的郑书记在绩效方案触及到大家利益时，又没有能力去力挽狂澜。如果当时高层在场，以坚定的决心力挺郝雷，肯定不会是这样一个结果。

其次，郝雷应当与康美食品的项目负责人进行沟通，理顺绩效管理、管理咨询的有关概念。很多企业的管理者对于管理咨询的期望极高；而很多管理咨询公司为了在商务环节取得成功，也会大力宣扬自己的咨询成效。而这些，往往脱离了企业的实际情况。郝雷应当通过沟通，让康美食品管理者明白，“一步到位”是一种不切现实的期望；康美食品的绩效管理必然是一个循序渐进、层层推进的过程，而不可能在短期内实现绩效管理的快速提升。

第三，郝雷应当对自身的咨询方案进行调整。我们不妨假设郝雷的初步建议都是正确的，但在中国企业管理基础相对薄弱的前提下，很多优秀的工具、方法、最佳实践是行不通的，而必须根据企业的实际情况采取折中。这种折中方案也许不是最优的，但却有可能是最适合于当前事实的。

第四，切忌讳疾忌医。这点是中国企业在绩效管理中的常见问题。比如，因为怕绩效管理评估有人为因素，所以盲目追求指标的量化；因为觉得自身管理者能力不足，所以要求咨询顾问代替高层来制定对下属的绩效合同……而这些，实际上与常规的管理方式是有悖的，最后自然也会以失败告终。对于企业的薄弱环节，我们可以通过一些实施方案、培训来逐步开展方案的推进，但不能违背正常的管理规律。

绩效管理的指标设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”

铭远咨询顾问 曹勇

在很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理的一个工具；在很多中层管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”员工的工具，对他们来说其实是一种负担。他们还缺乏这样一个认识，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

综观整个案例，康美食品主要存在以下几个问题：

1．总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。说明高层领导并没有把绩效管理体系的建立作为企业的战略来抓，把绩效管理当成了可有可无的事情。

2．书记郑杰作为本项目的负责人，思想不坚定。任何一个企业在变革时都会遇到这样那样的阻力，关键是企业的领导者要有决心，不能知难而退。郑书记态度上的摇摆不定也是主要问题。

3．中层管理者没有形成一致的观念。由于中层领导没有形成一致的观念，所以在讨论指标的过程中，出现了消极甚至抵抗的情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效的指标和实施方案了。

4．没有解决员工的思想包袱问题。要想建立和实施绩效管理，首先必须解决员工思想上的问题，让员工不把绩效管理看成是包袱。绩效考核不是考核人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效的提升，为了企业和员工的共同发展。让员工建立起危机意识，过去企业的发展环境和现在的发展环境已经不可同日而语了。企业处在一个竞争越来越激励的市场经济模式下，不进则退。

5．指标设计方面的问题。指标的设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”。

鉴于以上五点，康美食品绩效体系建立的失败就在所难免了。

国有企业面临着历史遗留的大锅饭问题，在短时间内改变员工的思想是领导者要首先面对的挑战。设计绩效管理体系并不难，难的是如何让企业上下认同，共同设计并有效地实施绩效管理体系。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而是从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，实现企业的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

另外，绩效管理体系在设计和实施过程中还要注意以下几点：

1．加强培训，确保实施各级人员的观念、技能与技巧跟得上。

如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划、如何与下面面谈、如何给予下属反馈；如何辅导下属……

2．激发各层次人员的参与意识。

从“中人网”的调查结果来看，企业各级管理人员在绩效管理方面的参与远远不够，参与不够就会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该让各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的“绩效”意识。

3．绩效指标设计还依赖于流畅的业务流程和管理制度。

篇5：绩效考核实施报告

区党群人大和政协机关 0 2020 年绩效考核管理实施方案

为客观公正评价 XX 区党群、人大和政协机关各单位工作绩效，更好地激发干事创业的积极性，引导和激励广大干部紧紧围绕区委第十二届十次全会提出的工作目标，推动各项工作任务全面落实，努力把各方面工作做到细致精致极致、实现“一枝独秀”，高水平建设好首都城市西大门，根据 XX 区绩效管理考评整体安排，制定本方案。

一、基本原则

坚持科学合理，完善指标设置;坚持突出重点，强化目标导向;坚持多元参与，注重简便易行;坚持实事求是，评价公正客观。

二、绩效管理对象

区党群机关、人大机关和政协机关，共 25 个单位：区委办公室、区委组织部、区委老干部局、区委宣传部、区委网信办、区委统战部、区委政法委、区委区政府研究室、区委编办、区直机关工委、区纪委区监委机关(区委巡察办)、区委党校、区档案馆、区委党史研究室、区人大机关、政协 XX 区机关、区总工会、团区委、区妇联、区工商联、区残联、区科协、区文联、区侨联、区红会。

三、绩效管理 内容

紧紧围绕中央决策部署和市委、区委工作要求制定绩效管理考评内容，由重点工作、综合评价和激励约束组成。其中，重点工作和综合评价分值合计 100 分，激励约束为加分项、减分项。

(一)重点工作(60 分)

设置个性工作和共性工作 2 项一级指标。

1.个性工作(24 分)

设置区委重大决策、区委重大专项、会议议定事项 3 项二级指标。

区委重大决策考评包括承接市委巡视组整改事项，区委重点工作任务，全面深化改革任务，创建全国文明城区，分别由区委办公室、区委区政府研究室、区创城办依据工作职责开展。

区委重大专项考评包括市委、区委重点督查督办事项，市区领导批示及调研指示事项，人大建议和政协提案办理工作，由区委办公室负责开展。

会议议定事项考评包括区委常委会会议、区委专题会、区委议事协调机构会议议定事项，由区委办公室负责开展。

2.共性工作(36 分)

设置接诉即办、街道吹哨部门报到、区委日常工作 3 项二级指标。

接诉即办(15 分)由区城管监督指挥中心负责开展。

街道吹哨部门报到(15 分)由区委组织部负责开展。

区委日常工作(6 分)包括区委信息、保密、调研工作，由区委办公室、区委区政府研究室负责开展。

(二)综合评价(40 分)

1.单位互评(10 分)

由区委办公室组织开展，各单位对其他单位工作的完成情况进行互评。

2.区领导评价(30 分)

由区委办公室组织开展，区委领导根据各单位工作的完成情况，给予考核评价。

(三)激励约束

1.加分项(5 分)

由区委办公室组织开展，获得市委领导全面充分肯定性批示，上级机关正式推广经验，对疫情防控、创建文明城区等重点工作做出突出贡献的，给予加分。

2.减分项(5 分)

由区委办公室组织开展，市委领导否定性批示，上级机关通报批评，单位重要工作未完成，落实工作不力造成重大不良影响的，给予减分。

四、绩效管理程序

由区委办公室统一组织，各考评主体分别实施。在各单位总结自查的基础上，各考评主体结合日常检查情况，通过内部核查、资料审阅、实地走访等方式开展年终考评，并提供评分结果及评分说明。

五、结果评定及运用

区委办公室依据各考评指标的分值占比，对各考评主体提交的得分进行汇总，形成各单位绩效管理分数，并报区考核结果评价运用专项工作领导小组办公室备案。

六、附 则

本实施方案由区委办公室负责解释。如遇市、区两级部门考核办法调整变动，本实施方案可做适当调整，区委办公室及时将调整标准和内容通报各相关单位。

附件：XX 区党群、人大和政协机关 2020 年绩效管理

0 2020 年全面 巩固深化成果整改落实回头看情况报告0 2560 字文稿

根据中共天水市教育局党组转发中共 XX 市办公厅《关于对“不忘初心、牢记使命”主题教育整改落实情况进行“回头看”的通知》精神，我园党支部做好贯彻落实，现将主题教育整改落实情况和开展“回头看”情况报告如下。

一、持续推动学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想情况

(一)组织学习，全面提高

我园党支部始终坚持深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想，学习党章以及党内法规，坚持“三会一课”、主题党日等制度，持续推动全体党员增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。同时将主题教育融入到幼儿爱国教育中，采用党支部书记带头做培训，邀请专家全园培训的形式，做到疫情防控校园无死角，教师们利用卫生小知识、抗议小故事培养幼儿爱国主义情怀和良好的品德，上好开学第一课。

(二)落到实处，广受好评

在这次新冠肺炎疫情中，我园党支部继续学习习近平新时代中国特色社会主义思想，努力全面、深刻、细致的领会新思想的核心要义、丰富内涵和精神实质。将主题教育学习形成制度化常态化，全体党员不断增强理论素养，自觉把学习当作履行党员

职责的内在动力，注重学习和工作相互渗透，以学促教、以学促发展。同时把主题教育的成效转化为防疫抗议的新动力，每位党员充分发挥先锋模范作用，坚持停学不停课，利用班级微信群发起云陪伴，宣传防控小知识，抗议小故事，指导家长亲自陪伴教育培养幼儿卫生好习惯和爱国情怀，得到家长和社会的一致称赞。

二、整改任务落实情况

(一)制定方案，积极整改

我园党支部在主题教育期间，支部书记带领班子成员按照分管的部门主动认领任务，积极组织展开调研，形成调研报告，同时开展了谈心谈话、教师座谈、发放调查表、等形式广泛征求广大教师、家长意见和建议，制定整改方案、整改任务清单，限定整改时限，狠抓整改落实，取得了良好的成效。在召开主题教育专题组织生活会中，班子成员认真剖析自身问题，全体党员积极自评，整改落实有实效。

(二)措施到位，抓出成效

我园党支部在主题教育整改期间，党支部在思想、政治、作风、能力、廉政等方面，在教育教学、膳食营养、后勤保障、师德师风等方面，积极向广大教师和家长进行满意度调查，得到家长的一致认可。我园党支部针对“不忘初心、牢记使命”专题组织生活会，全体党员认真对照党章党规，不忘初心使命，严肃查找自身存在的问题和不足，结合实际情况，对征求到的意见建议及支委调研查找出来的问题，制定整改方案，明确主体责任、整改措施、整改时限，形成制度，建立长效机制，有效解决幼儿园突出的问题。全体党员能做到理想信念坚定、对党忠诚，旗帜鲜明的做到了在思想上政治上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致，有效促进幼儿园有序发展。

三、专项整治完成情况

(一)征集建议，梳理清单

我园支部紧紧围绕主题教育专项整治活动，认真对照查摆自身不足，查找工作短板，采取自己找、群众提、集体议、上级点等方式，从主观上、思想上进行深刻检视剖析。广泛征求社会各界意见和建议，设立专项整治投诉箱，公开幼儿园投诉电话，接受社会和家长对主题教育 X 个专项整治和整治漠视侵害群众利益突出问题方面的监督。发放调查表 XX 余份，向家长征求意见和建议 XX 条;通过开展家长、教师座谈会和半日开放活动，充分听取师生家长对班子成员和党员干部的的意见和建议，对调查中征求的意见和建议进行梳理，形成清单，建立台账。

(二)严格执行，逐条改进

我园党支部严格按照市教育局党组的整治方案，认真制定切实可行的整改措施，开展全体党员共同参与的专项整治工作，通过学习文件精神、专题培训，认真查摆、检视问题、狠抓落实，逐条进行整改，在全园教职工了解参与下，专项整治工作取得良好的成效，同时形成制度机制，确保专项整治工作长期有效。今后继续在全体教职工中分批开展职业道德培训，每年与教职工签订师德师风等各项承诺书，每月组织两次教职工政治学习任务，提高思想认识，树立终身从教的职业精神。在评优选先、职务晋升、岗位竞聘中一票否决，对违反教师职业道德的行为采取零容忍，并且发现一起处理一起，绝不手软，形成全体教职工爱岗敬业、乐于奉献的职业操守。

四、统筹推进整改情况

(一)持续开展，支教帮扶

我园党支部把主题教育整改落实情况与扶贫工作结合起来，充分利用行业优势，广泛持续开展乡村教师转岗培训活动，去年培训教师 100 人次，还派出优秀党员 3 名下乡支教，到县区开展示范课观摩、理论讲座等活动;我园帮扶定点的三岔乡葡萄村，支部书记上党课 1 次，结合“四抓两整治”中扫黑除恶问题，每月帮扶成员下乡宣传党的政策、解决群众困难，支教、帮扶工作井然有序。

(二)主动联系，再创高度

我园作为“金色教育”培训基地，每年为两区五县培养幼儿教师百名，在党支部的团结奋进和不懈努力下，使我园成为

两区五县学前教育的领头雁，拥有下乡支教的专业团队，先进扎实的理论基础，我园将继续充分发挥优势，主动和两区五县相对滞后的幼儿园取得联系，主动送教下乡。在疫情防控形势依然严峻的形式下，党支部充分发挥战斗堡垒作用，对“回头看”发现的问题、一线教师反映强烈的问题、群众亟待解决的问题，从思想深处检视问题原因，召开支部会议研究制定整改落实方案，力争整改解决一批关乎教师和幼儿园发展的问题，坚持已有的整改成效，使幼儿园各项工作在主题教育的常态下稳定开展。

五、今后工作打算

一是层层靠实政治责任。党支部要牢牢扛起整改落实的政治责任，统筹安排“回头看”各项任务，严格执行整改落实、专项整治和长效机制建设，支部书记认真履行第一责任，亲自上阵，既要抓自身，又要抓班子，强力推动整改落实各项任务扎实开展，主题教育成效进一步巩固拓展。

二是积极做好自查评估。党支部将从持续推动学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想情况、整改任务落实情况、专项整治完成情况、统筹推进整改情况等 4 个方面 16 项“回头看”内容，逐一对照，认真梳理，全面自查，实事求是评估成效。

三是全面提升整改成效。党支部坚持对已整改到位的要保持思想不松、力度不减、措施不变，继续抓好巩固提升;对尚

篇6：绩效考核实施汇报

《办税服务厅窗口人员工作评析考核办法》实施情况汇报

一、《考核办法》出台目的、背景

市地税一分局始终以科学发展理念来指导办税服务工作。2012年伊始，我局以市区范围内实行“同城通办”、办税窗口实行“综合服务”全职能化为契机，以进一步优化纳税服务，提升工作效率为宗旨，以坚持规范统一、效能优先、全面考核、客观公正为原则，针对以往工作中岗位职责不明晰、存在互相推诿、工作积极性不高等问题，局领导一班人审时度势，依据省、市局有关文件精神，经过集思广益，结合我局工作实际，制定出台了《办税服务厅窗口人员工作评析考核办法》，于2012年1月开始实施。

二、主要做法

该《考核办法》对评析考核的对象、方式和奖惩进行了规范和明确：考核办法按季度组织实施，考核形式采取质量与效率相结合、奖励与惩戒相结合、精神与物质相结合，使用百分制计算方法，考核内容分为工作量指标、质量指标、学习培训指标、加分和否决指标。概述主要做法就是：

一、工作量考核涵盖全面，重在业绩。工作量指标包 括了申报户次、开具票证份数、领购发票户数、领购发票本数和代开发票份数五项，该项为主要的计分指标，公开透明

计算每一位办税人员的工作业绩；

二、质量考核科学严谨，重在效率。质量考核的内容主要包括工作流程规范程度、工作数据准确程度、工作人员在办税环境、工作纪律、办税服务、廉洁自律等方面的遵从度；

三、加分减分、学习培训考核奖优罚劣，重在激励。这两项指标对每一位办税人员在日常工作中的行为实时记录，逐条明确加分内容或扣分事项。

三、成效

考核办法实施以来，办税服务厅窗口人员工作积极性得到了较大地提高，受理业务从被动走向了主动，办税效率和质量明显提高。该《办法》运行近半年来，取得一定的成效：

一是评析考核办法将办税服务厅工作项目全部量化，纳入考核范围，完成的工作量不同得到的奖励不同，这种多劳多得的考核办法有效激发了办税服务厅人员工作的积极性。在办税服务厅出现了工作人员主动预约纳税人办理税务事项和工作人员抢着按叫号器为纳税人服务的现象，以往工作推诿、消极怠工、征期纳税人叫号排队等候办税的现象得到明显改善，工作效率和服务质量显著提升，促进了办税服务厅整体绩效的提高；

二是绩效评析考核办法的施行，使轮岗制度和税收业务学习得到彻底落实，保证了办税大厅在人员紧张、受理业务量大的情况下不空岗、不脱岗，各岗位工作能正常运行。同

时各岗位人员为了能较好胜任本职岗位，经常互相交流学习业务知识和技能，激发了办税人员学习的积极性，培养了复合型人才；

三是绩效评析考核有利于及时发现工作中存在的问题，并及时进行整改，使办税大厅各岗位的工作质量和效率有了明显提高；

四是绩效评析考核办法的施行促进了办税大厅的和谐文明建设，大厅内形成了团结友爱、相互学习、相互帮助的良好工作氛围，纳税人对办税服务厅工作人员的满意度得到了普遍提高。

四、存在问题

考核办法的实施，在取得一定成效的同时，也让我们发现窗口办税人员在精神思想上有动能缺失、后续乏力的隐忧，主要表现在：

一是登记、征收人员平均年龄38岁，年龄层次偏大且女同志占三分之二多，大厅工作单调，各项工作程序大多是预先设计好的，发挥创造性的工作不多，简单重复的工作日久，工作积极性确实难以长久保持，长此销蚀了他们的激情和干劲，工作过程中的专注程度及发现问题的敏感度也会逐步降低；

二是工作责任重。办税大厅主要负责登记变更、税款征收、规费（基金）征收、代开发票、发票发售等，尤其是征

收窗口的任何一项业务都是与钱和票据有关，都容不得半点疏忽甚至失误，否则会受到考核通报，责任追究；

三是使命感强。大厅是税务机关对外展示形象的窗口，强烈的使命感让大厅工作人员每时每刻都紧绷每一根神经，而长时间在吵杂的环境中工作，更容易让人产生急躁，甚至是烦躁情绪，（我局大厅曾在征期高峰时做过一次噪音测试，噪音分贝达97，国家标准80为噪音最高值）面对少数纳税人近乎苛刻的服务要求甚至责骂，往往不能保持理性，易与纳税人产生矛盾和冲突；

四是有失落感。与其他岗位的税务人员相比，大厅服务任务重、标准高，工作责任大，在岗、在位管理严，不能脱岗，工作时间控制严格，整体素质要求相对较高。但上级机关对办税大厅的工作人员缺乏有效的激励手段。特别是对一些年轻人来说，再苦再累都能忍受，但一年干下来，就是开票征税，好象没有什么成绩可说，没有成就感，平平淡淡，所以不愿在办税服务厅工作或工作积极性不高，失落感强，难以留住人才。

五、建议

针对上述问题，在此提出我们的一些建议，请市局领导酌情予以帮助：

一、出台全市统一的办税服务流程和业务操作规范，建立以办税服务厅为核心枢纽的工作模式。根据办税服务厅自

身具有的工作性质和特点，办税服务厅只有成为基层业务工作的核心和枢纽，成为受理中心、办理中心、转办中心、反馈中心，才能更有效保证税收职能作用得以充分发挥。实现这一运行模式，就是做到统一全市岗责设置和明晰业务传递，定期召开征收、管理、稽查联席会议，规范文书、业务操作流程，加强办税服务厅与各业务部门的工作衔接，保障工作协调高效运转。

二、加大对办税服务厅建设的投入力度，进一步改善设施配备和办税环境。增添完善自助办税设施，改进征管网络系统运行速度，在窗口增加办税过程影音记录功能，以“限时监控、超时亮灯”的监督方式，以及直观的监控音像和服务评价，有效促进窗口人员自觉提高工作效率、服务形象和服务质量；

三、全面推行电子信息化办税方式。扩大网上电子申报和财税库银横向联网的覆盖面，切实减轻征收和纳税成本。

四、完善激励机制，激发长效活力。对办税服务厅的工作人员根据工作压力情况酌情提高补助标准，充分调动干部工作积极性，或者可以借鉴银行、电信等部门的做法，面向社会公开招聘高素质大学生充实到征收一线，增加工作活力提高办税效率；对提供延时服务、预约服务、上门服务的办税人员，对其８小时以外的加班要进行调休，多方位地关心和解决职工工作、生活上的困难，体现组织温暖；长效开展

评选“明星示范岗”“纳税服务标兵”活动，并给予精神和物质奖励。

我局的纳税服务工作还有诸多不足，要想达到“办税服务零距离、办税流程零障碍、办税质量零差错、办税效率零投诉”，让纳税人进门有亲切感、咨询有信任感、缴税有自豪感、办税有高效感、出门有满意感”的理想境界，我们还有很多工作要做，还要完善改进很多方面，在此也恳请市局领导多予以关心指导！