商业物业管理运作模式

商业物业管理运作模式（精选6篇）

篇1：商业物业管理运作模式

商业物业的管理运作模式

商业物业的概念、管理特征

商业物业是指集商业、娱乐、餐饮等各种功能于一体的经营场所，其物业管理内容包括超市、大卖场、餐饮、零售店等。商业物业具有大空间、多设备、商号多，客流量大等特点，物业管理与服务的难度大，责任重。一般住宅类物业管理主要管理居民的居住场所，服务对象是住户，而商业物业作为一种商业经营场所，其物业管理机构面对的服务对象是业主，租户和顾客三个方面。其中，租户和顾客群不是长期稳定的，而是流动的，不断变化的，且来源不同，构成复杂，因此物业管理服务的好坏直接影响到商业物业的商誉。一旦物管机构在管理服务方面出现差错，导致租户或顾客不满，对物业商誉有极大的影响。若因此失去租户或顾客，就意味着会失去物业业主的信任，影响本企业的经济效益。因此，商业物业的物管机构为实现令各方满意的服务目标，就要不断调查研究市场情况，了解市场变化和不同租户、顾客对物业管理服务的不同要求与满意标准，以高于市场普遍水平的服务标准来满足他们，并赢得市场竞争。

商业物业的管理内容一、一般性管理

1、对小业主或承租商的管理

统一产权型的商用物业，其经营者都是承租商，可以在承租合同中写进相应的管理条款，对承租户的经营行为进行规范管理，也可以以商场经营管理公约的形式对他们进行管理引导。

2、环境清洁管理

商业物业环境的清洁与否是衡量物业管理水平的重要标志。商业物业的人流多且人员杂乱，产生垃圾的源头较多。除应有专人负责流动保洁、及时清运垃圾、随时保持室内外卫生清洁之外，同时还应注重提高清洁工作的专业性，满足商业物业内部各种设施设备的保养需要，商业物业的保洁形式具有以下主要特点：

A、由于商业物业日常的保洁需求时间较长（营业时间长，且节假日照常营业），在保洁人员的工作安排上一般实行两班制，保证营业时间内场内卫生营造好的购物消费环境。B、商业物业保洁巡视的人员配备主要由物业自身 素质及档次来决定，商业物业保洁还需注意对停车场、垃圾存放点的巡视保洁，为方便顾客，还应注意垃圾收集桶摆放的数量与位置是否合理。

C、商业物业对保洁人员的素质要求较高，包括及时发现问题的能力和正确处理清洁作业过程中的各种应注意事项的能力。

3、安全保卫管理

商业物业面积广、商品多、客流量大，需要一支训练有素的保安和消防队伍，并有一套紧急情况下的应急措施。安全管理工作的基本要求是保障物业安全，维持商业物业的经营管理秩序。

对于商业物业的安全管理，应注意以下几点： A、将物业保安管理同物业消防管理相结合。

消防安全是物业安全的重要环节，由于商业物业内人员密集、设备昂贵、财物（产）汇集，发生火灾所造成的生命、财产损失无法估量。因此，商业物业的物管机构的每一位安全人员都应同时是兼职消防安全管理员，并具备相应的消防知识与技能，及时发现并处理各种火灾隐患。B、将安全管理与客户服务工作相结合。

商业物业的物业管理服务对象较多，包括业主、租户及商业顾客，由于物业的商业特性，商业物业的物业管理更加强调管理的服务性，安全管理人员在日常工作中，随时都可能会接到客户的各种服务要求，因此，必须将安全人员的日常工作纳入到客户服务工作中去，为顾客提供各种细致服务，尽可能地保护业主、租户和顾客的利益。

C、紧急事故的应急处理。

商业物业属开放型环境。对于高度密集性的商业物业，必须设计一套有效的紧急事故处理程序，该套程序必须为诸如火灾、电源失控、水管爆裂、犯罪活动、爆破威胁、严重伤病等紧急事项有所准备。商业物业的一些地方较易发生犯罪活动，如商业中心的停车场就是犯罪分子与歹徒经常活动的主要地方。对此，物业管理机构有许多需要改进的地方，例如：增加照明灯以加强顾客安全感 ；人行道附近和停车场不应有藏身之处 ；为顾客提供的哨岗应安排在停车场重要位置等等。增加训练合格的保安人员，配备高性能的安全设备，都可在一定程度上提高安全而降低犯罪发生。

4、消防管理

商业物业常见的引发火警的原因主要为烟蒂或火种处理不当、电器引致的火警、装修不慎等。商业物业内部人群密集，短时间内的人员疏散压力较大，消防通道必须保持畅通无阻，遇有紧急情况时能及时疏散人群。商业物业建筑应严格按国家消防部门的具体有关规定配备消防装置及设备，如火警报警系统、应急发电机，应急照明系统、花洒系统、空气调节系统等等。物业内务类消防设施及消防通道的指示标识必须完整、齐全、清楚，所有固定装置、设备或装饰品均须达到高度安全标准，保证顾客，特别是儿童不致意外受伤。物业的消防管理还必须注意物业管理机构与业主、租户（使用人）之间的联合管理，组成以物业管理公司为主，业主和租户为辅的消防管理网络，必须注意消防宣传与强化消防管理之间的结合，才能真正把各项消防管理措施落到实处。

5、设备管理

商业物业高起点、高质量的设备设施需要具有先进 的现代化管理手段和专业化养护维修技术。由于商业物业使用频繁，预防性的维护工作与建筑地面、设备的日常检查工作就显得尤为重要。因此必须加强各类设施、设备的维修保养，减少停机率，并在商业物业开放运行中及时处理各种设备故障，保证其正常运转，为物业业主及使用权人提供方便及不间断服务。

6、车辆管理

停车面积供应紧张，对往来车辆实施有序管理难度较大。商业物业类的建筑物的停车场（地上、地下停车场）应合理规划、加强使用管理，提高使用效率，不仅保证物业管理区域内良好的交通秩序和车辆停放秩序，确保业主、租户、顾客的车辆不受损坏和失窃，还应注意将车辆管理与环境管理、治安管理、消防管理及交通管理相结合。例如在环境管理方面要求车辆和人员保持停车场内清洁，禁止乱丢垃圾。在消防管理方面按消防要求设置消防栓，配备灭火器等。做到既方便顾客的交通往来，吸引顾客消费，又能保持整洁的物业环境和物业辖区内的安全与交通秩序。

二、特殊管理

1、商业物业形象的宣传推广

商业物业管理的一项重要工作，就是要做好物业商业形象的宣传和推广，扩大商业物业的知名度，树立良好的商业形象，以便吸引更多的消费者。这是整个商业物业统一管理的一项必不可少的工作。

商业物业良好形象的作用

商业物业良好的形象是商业特色的体现，也是未来潜在的销售额和一种无形的资产。商业物业必须具有自己鲜明的特色，才会对顾客有更多的吸引力。在各类商场不断涌现，各种产品层出不穷、花样繁多的今天，顾客去何处购物，选购哪家商场的商品，都会有一个比较、选择、决策的过程，也有一种从众心理和惯性。为此，商家应树立与众不同、具有特色鲜明的形象，以形象昭示特色，以特色的商业标识、商品、服务和特殊的营销策略征服吸引顾客，在实际管理中不断突出这些特色，使顾客熟悉、认识这些特色，印入脑海，潜移默化，传递、追逐这些特色（一段 时间后，顾客便会将物业的形象与特色联系起来）。这样才能留住老顾客，吸引新顾客，有稳定、壮大的顾客流，所以物业楼宇的良好形象就是销售的先行指标。同时，商业物业的良好形象一旦形成，便是一种信誉、品牌和无声的广告，说到底也就是一种无形资产。当商业市场进入“印象时期”后，消费者过去买“品牌”，现在买“店牌”。可以说，在不同商店里，同样品牌的商品具有不同的价值与形象，商业物业的良好形象便具有提升商品价值和形象的作用。（其确立过程如园示）

2、承租客商的选择

商业物业是一个商业机构群，其所有人主要是通过依靠经营商业店铺的出租而赢利，因而商业物业的管理者必须十分重视对客商的选择及其搭配。

商业物业的管理者可以从以下四个方面对承租商进行分类选择：（见表一）承租客商在商业物业的不同作用：（见表二）商业物业的管理者，应主要依据所管理的商业物业的规模大小和不同层次去选配承租客商。大型商业物业，如省级、国家级的，甚至是国际级的，其经营的商品范围、零售商店的类型以及商业机构门类应该是越齐越好，应尽量争取一些省市级、全国性乃至世界级的分店为基本承租户，给人以购物天堂、度假去处的感觉。中型商业物业，如大城市区一级的，其经营的商品和零售商店类型应该尽量齐全，也应有其他各种商业机构，同时应尽量争取省市级和区级大商店的分店作为基本承租户。小型商业物业，如一些住宅小区的购物中心则各方面都不必太全，其主要功能是为附近居民提供生活方便。

商业物业的管理运作方式

一、管理主体的设置

商业物业应实行统一的专业化管理。但在具体的管理决策上应设立商业物业管理委员会。因为商业物业管理内容虽包括物业管理、物业形象的宣传推广和对经营者的分类、选择与管理，但不涉及具体的经营问题。物业管理公司不拥有所管物业的产权，因而不具有物业的经营使用权。它只是受物业产权人的委托对物业及设施、使用人的经营行为进行管理，以保证商业物业良好的经营环境和经营秩序，使经营者的生意好做。商业物 业本身是一个整体，由于多家经营，各经营者经营活动的许多方面需要协调一致，而物业公司并不参与经营，无权介入各经营者的经营活动。因此，要保证管理的有效性，应该组织由工商管理部门参与、经营者代表组成的管理委员会，对商业物业的公共事务进行管理。管理委员会由全体经营者投票选举产生，代表全体经营者的利益。日常工作可以由一个执行机构负责，重大决策由管理委员会共同决定或者由管理委员会召开全体经营者大会讨论决定。这样一来，商业物业的管理者就可以通过管理委员会间接地对各经营者的经营活动进行协调和管理。

商业物业管理委员会应主要从以下几个方面开展工作：

（１）制定管理章程，并负责监督执行，以规范每个经营者的经营行为。

（２）开展商业物业整体性的促销活动。如筹资、委托制作宣传商业物业的商业广告，举办节假日削价展销会，组织顾客联谊活动，以商业物业名义赞助社会事业等。带旺人气，吸引顾客。

（３）协调商业物业各经营者的关系。管委会可以通过共同订立的章程，规范每个经营者的经营行为，协调各经营者之间的关系。如：不得欺行霸市，不得进行不公平的竞争； 统一营业时间，不影响他人营业；各自负责管好店铺门前卫生等。经营者在经营上发生的矛盾、纠纷，也可由管委会调解解决。

（４）开展一些经营者之间的互帮互助工作，如互通信息、互相提供融资方便等。

（５）协调管理者与经营者之间的关系。一方面，商业物业管理者可通过管委会来达到统一组织、协调经营者经营的目的。另一方面，管委会又成为经营者与商业物业管理者之间对话的桥梁和中介。

（６）与工商管理部门配合，严格执行《消费者权益保护法》，严厉打击假冒伪劣产品，维护商业物业的形

二、内部管理运作方式

1、专业化管理机制 以专业化管理要求，在归并物业管理要点上着力推行建章立制工作。建立统一的台帐记录、统一的规章制度、统一的行为规范和操作规范及统一的文明用语规范，并按行业要求挂牌、上墙，实施制度化管理。

2、教育培训机制 强化教育培训，有效地实现人力素质的再改造、再提升。建立坚实的培训体系，实施分层次教育培训，不同层次人员按不同要求进行培训，注重专业性、针对性和适用性相结合；推行晨会制度，把培训工作渗透到日常工作之中，进行物业理念、服务规范、职业道德的潜移默化的灌输和熏陶。

3、人力资源开发机制 建立有利于人力资源的开发和合理使用机制，打破地域，内部流动，平衡各物业点之间的骨干力量和技术力量，压缩冗员，缓解紧缺。

4、工作责任机制 推行达标创优活动，并以此为依托，扎实管理基础。除以经济责任书的形式向管理下达达标要求和管理质量目标、与经济利益挂钩、强化质量意识外，还按行业达标要求，制订工作细化标准，实行量化管理。建立管理质量保障体系，推行每月一次物业工作报告制度，将物业工作情况、物业隐患和整改要求以书面管理形式通报业主，加强双方间的沟通和信息交流，增进了解，取得理解、支持和配合，共同搞好物业管理。

5、管理监督机制 成立公司、物业处经理、领班的三级督查网络和业余督查员队伍，进行物业管理质量的动态监控，及时收 集各种信息，进行管理状态调控，为物业质量的好转奠定了基础。

三、外部管理运作方式

（１）成立商场管理委员会，在商场管理部设执行机构，让经营者参与管理。如果商业物业属分散产权性质，管理委员会由全体业主根据各自产权面积所占的份额，进行投票选举；如商业物业为统一产权，则管理委员会由所有经营者每人一票选举产生。管委会的组成人员一般由５～９人为宜，不宜过多，否则不便统一思想、统一意见。管委会的人员应该由具有一定代表性、有经营经验和广泛商业关系的人员担任。管委会的主要任务是协助管理公司，协调、规范经营者的经营行为，提出经营方面的合理化建议，决定经营格局的调整、经营方向的定位、经营活动的整体安排（如拍卖、让利等经营活动的组织安排）等重大经营行为，同时协助经营者组织经营、联系货源等，并对违规 者进行处罚。

（２）引进工商管理部门。在经营场所内，设置工商管理办公室，由工商执法部门协助对经营者的经营行为进行管理，以保证商业物业的信誉。总结

总之，商业物业管理必须科学化、制度化、规范化、高起点，加强治安防范管理，加强消防管理，做好防火工作，重视卫生清洁管理，设立服务中心，完善配套服务，加强沟通协调，不断改进工作，致力达到繁荣经营、长远发展的目标。

篇2：商业物业管理运作模式

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提 案 业模式运作方案人 ：酱

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一． 思想破壳

广告人策划一群拥有大批的专业广告策划人员，在专业领域拥有较强的专业知识。好多人员更是有着教高级别的职务，这为破壳计划的实施，提供了较为可靠的媒介资源，客户资源保障。

A.破壳计划指的是什么？

一改往日群内无营养的讨论话题，通过对外与对内的营销，组建真实的工作平台，为初学策划以及策划岗位的人员提供额外的学习和工作机会。破壳计划需要有相应的团队进行对外宣传，并且在团队内部实行较为人性化的管理方式，让大家在不耽误工作的前提下，进而提升自己的策划水平。破壳计划，前期的运营中，遵从相关的工作流程，开展包括微博营销，网站推广，策划执行，创意设计等多方面的工作，后期将会拟定实体营销的相关战略。

B.破壳计划的实施团队

该计划拟将冰点冻力团队作为群商业化运营的唯一团队，专业的知识人才，良好的行业平台，为后期执行打下了基础。冰点冻力，是将企业创新意识进行深层的挖掘与提炼，我们认为企业坚持固有的思想与方法，在市场营销的车轮转战中竞争显得力不从心，因此我们提出了“营销保鲜”理论，让创意更新鲜，让利润更新鲜，让企业营销充满鲜活能量。成立之后，会通过大会讨论，诞生团队队长，创意组长，策划组长，AE经理人，财务组长，外联组长等多个职位，各组长下设多名成员，团队人员齐心合力，共同促进团队成长！

是时候了，让思想破壳而出！

二．团队架构及运作形式

1.团队架构：

监督方

策划方执行方

策 创平地地

划 意 面区区

小 小 设职公

组 组 计员司

财务监管：

2.运作形式：

A.全案运作模式：

以山东为例，地区设定为山东济南，接到全案之后，策划组成员组建讨论组进行项目讨论，其他成员进行旁听。初稿策划案以投票方式进行讨论，超过讨论组参会人员三分之一以上即为通过案，不同意见可在讨论组中提出。

策划案制定—创意小组进行简报与创意方案的撰写—设计部门负责制作小样—由山东地区的执行公司来进行项目的实际运作—最终项目完成。

B.其他策划案根据实际情况考虑

单纯的设计或是策划案等均采用方案买断的形式进行对外处理。

C.利润模式

广告人网站广告招租分成微博营销的发布

策划案全案的设计和执行

半案或提案的定价卖案

D.利润分配

每个项目结束后都会对团队成员公示，视具体数额来进行分配处理，财务管理小组卡内最多现金不可超过5000元。分配方式：按小组进行分配，各小组成员组长拥有相关的控制权力，按照团队成员积分制度来进行分配额上报。假设小组共有30人，盈利为30000元，那么按照3比2的分配策划方拿到18000元，执行方拿到12000元。各小组组长按照团队成员积分表进行考评，由财务监管对个人员分值情况进行比例换算分发利润。若团队成员因组长评分不公而收益受损，可将情况向监督方反映，一经查实免除小组长职务，请离团队，严重者直接劝其退群！

篇3：商业物业管理运作模式

继首期“泛在网络下的社区服务产业”讨论,此次的话题则更加激发物业企业的财富梦想。“上市”这个曾对物业行业来说既不熟悉又很遥远的话题,此刻已经照进现实,而如何拥抱资本,成为本期沙龙的焦点话题。

深圳市住建局物业监管处田卓在沙龙上发言时说:“风口是热门词汇,从国家领导人,到普通民众,都有不同的感受和理解。物业管理行业的发展,也到了一个风口浪尖,未来何去何从是整个行业需要思考的问题。今天我们讨论的内容是物业企业商业模式创新与资本运作,虽然之前就有过相关的讨论,也有一些企业在这方面取得了一些成就,但总体而言,普遍处于各自为战的状态,缺乏行业普遍认可的标准和规范。因此在移动互联网到来的今天,更应该好好探讨在物业管理新常态下的商业模式。”

田卓特别从行业主管部门的角度提出,“我们在追寻商业模式创新和资本运作的同时,不能忘记物业管理的立足之本,也就是物业管理的核心价值,只有把物业管理的基本服务做好,得到业主的认可,才能有条件有基础去创新商业模式,希望通过今天的沙龙可以凝聚智慧,推动深圳物业管理的发展。”

随后由本社社长李子英进行了“杂志社转型之路”的主题发言。他提出,杂志社将藉由打造新媒体——人人点评网实现传统媒体向互联网媒体的转型。“人人点评网将以‘物业管理+社会新媒体’为切入点,立志将物业管理项目和社区连成一片为其出发点,在条件进一步成熟时沿着房地产、建筑业领域及其上下产业链进行延伸。”

作为此次沙龙协办单位之一,美佳物业管理(深圳)有限公司总经理汪英武基于美佳物业的发展,以“移动互联网时代物业管理模式创新与转型的思考”进行了经验分享。”由于传统物业企业收入来源单一,成本逐年攀升,加之物业费上调十分困难,迫使企业必须思考转型。一是通过新技术科技降成本:智能社区改造降低项目运营成本、远程管控升级降低内部管控成本;二是创新盈利模式——服务提升物业费用以支付运营成本、创新增值业务来贡献未来利润。”

沙龙主持人、本刊副总编:李春云

汪英武还在发言中介绍了美佳物业“M+社区增值服务”计划。

对于物业企业非常关心的商业模式与上市话题,上海朗荣投资管理有限公司合伙人张玲在发言中进行了讲解。对于商业模式,张玲比喻道:“商业模式就是一块钱在您的公司里转了一圈,最后变成了一块二,这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。”

张玲认为,商业模式就是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题。“商业模式实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式”。

“商业模式是进入资本市场的前提条件。”张玲表示,没有一个好的商业模式,投资机构是不可能感兴趣的。而一个好的商业模式包括下列几点:(1)市场定位:竞争依赖最小化;(2)产品构成:主营依赖最小化;(3)生产方式:人才依赖最小化;(4)营销组织:品牌依赖最小化;(5)投融结构:资金依赖最小化;(6)发展战略:资源依赖最小化。如果企业真正做到了这六个最小化(6Mi),就能化解经营中的资金、人员、市场三大风险,增强企业的竞争性、扩张性、稳健性,为企业持久赢利奠定了坚实的基础。同时,提高企业的自由现金流,进而提升投资价值,获得超强的融资能力,做强做大并可持续发展。

对于大数据时代,张玲则表示物业企业应该跨界混搭穿越竞争,有所为有所不为,要重塑物业社区生态环境,延伸社区群体的利益链条。并介绍了四个成功案例——彩生活:有效整合上下游消费链,打造便捷的交易平台,通过规模化、集约化、专业化的运营取得佳绩;万科物业:依托自管物业大社区,推出万科第五食堂、幸福驿站、万物仓、使创意服务延伸到了嘴边、脚下、手里;长城物业:探索社区养老服务,服务还未推出,前来咨询和计划预订的客户络绎不绝;天安物业:打通市政业务平台,为创业融资、工商注册、年审年检等开

张玲在沙龙上还就企业在新三板上市进行了详细的介绍。在沙龙互动环节,参会嘉宾与上海朗荣投资管理有限公司华南事业部总经理李天进行了热烈的对话与交流。

现场互动问答

现场嘉宾:物业公司在融资之后,募集到的资金往哪个方向投入会比较健康有效?

李天:由融资的物业企业在自己编制的《商业计划书》中的融资用途所明确。一般来说,融资要投资在直接产生效益的经营性资产与市场营销方面,不能用于企业非经营性资产和偿还债务等不产生效益的投入。

现场嘉宾:如果物业公司要进入资本市场挂牌上市,需要一个什么样的硬件条件?

李天:北京全国中小企业股份转让系统和上海股权交易中心的E板,不设财务指标,主要看未来的成长性,必须具备以下条件:

1、业务基本独立,具有持续经营能力。

2、不存在显著的同业竞争、显失公允的关联交易、额度较大的股东侵占资产等损害投资者利益的行为。

3、在经营和管理上具备风险控制能力。

4、治理结构健全,运作规范。

5、股份的发行、转让合法合规。

6、注册资本中存在非货币出资的,应设立满一个会计年度。

7、必须是股份有限公司。

上海股交中心的Q板在上述条件的基础上又进一步放宽。

现场嘉宾:物业公司寻求场外资本市场挂牌的步骤应该如何起步?

李天:北京全国中小企业股份转让系统和上海股权交易中心的E板的程序与步骤如下:

1、由股交中心认证的推荐机构对企业资质、现有实力、市场前景、商业模式进行尽职调查,进行初步评估。

2、根据股交中心认证的评估企业挂牌成功率,针对企业现状,制定相应的挂牌方案。

3、由股交中心认证的评估事务所、律师事务所、会计师事务所、推荐机构协助完成股改方案,完成企业进行的专业审计、评估报告和推荐意见书。

4、由股交中心认证的推荐机构提交挂牌相关材料交予上股交审阅并报金融办审批。

5、在股交中心举行挂牌仪式。

6、推进企业成长:挂牌后要做好以下六件事:一是股权交易;二是融资对接;三是资源整合;四是品牌宣传;五是市值管理;六是股权激励。

建议还没有做好挂牌思想准备的物业企业,先在上海股交中心的Q板挂牌,在Q板进行学习一段时间,对场外资本市场的特点与作用了解清楚后,再转北京中小企业股权交易系统或上海股交中心的E板挂牌。

现场嘉宾:物业公司哪一种商业模式更容易受到投资机构的青睐?

李天:每一个投资者的偏爱与兴趣还是有一定的差别。每个物业公司都可以建立具有自己的特色的商业模式,要根据自己的资源和战略定位来设计与优化自己的商业模式,不可能千篇一律。不管什么样的商业模式,只有有特色和核心竞争优势,才会受投资者追捧。好的商业模式是自己能快速复制,别人无法复制。同时要做到了六个最小化:一是市场定位的竞争依赖最小化;二是产品构成的主营依赖最小化;三是管理方式的人才依赖最小化;四是市场营销的品牌依赖最小化;五是投融结构的资金依赖最小化;五是战略管理的资源依赖最小化。个人认为对物业企业来说轻资产模式、平台模式、“互联网+模式”一般比较受投资者青睐。

现场嘉宾:传统的物业企业,有没有挂牌上市的可能性?

李天:完全有可能,彩生活在香港上市就不用说了。浙江开元物业管理股份有限公司、珠海市丹田物业管理股份有限公司、上海夏威颐物业管理股份有限公司、兰州众成义利物业服务有限公司、江苏欣祥物业有限公司、江苏创美物业服务有限公司、太仓华顺物业管理有限公司、徐州宝润物业管理有限公司、开平市宜居物业管理有限公司、巴州兴鸿博物业服务有限公司、上海伟煌物业管理有限公司、平江县阳光物业管理有限公司、河南优顺物业管理有限公司等传统物业公司分别在北京中小企业股权交易系统和上海股权交易中心挂牌。

现场嘉宾:如果物业公司硬件达标,开始筹划挂牌上市,多久可以成功?

李天:上海股交中心的Q板从提交材料到挂牌大约需要一个月时间,上海股交中心的E板从开始尽职调查到挂牌大约需要4到6个月时间,北京全国中小企业股份转让系统大约6到8个月时间。

现场嘉宾:物业公司挂牌上市需要注意哪些风险?

李天:物业公司挂牌可能存在以下风险,如果能够化解,也可能将风险变成优势。

1、造成企业控制权的削弱。企业挂牌后,其实质是通过出让公司股权来获得投资人的资本投入,多少会使得原有的股东对公司持股的比例下降,这样会导致原有股东对公司控制权的消弱。

2、增加企业费用支出:企业挂牌,至少会从以下两个方面增加企业成本:一是为了满足挂牌的条件而花费的成本,二是为了挂牌而花费的直接成本,包括主办券商推荐挂牌的费用、律师事务所的法律顾问费用、会计师事务所的审计费用、资产评估事务所的评估费用等。但这些成本基本可以从地方政府给予的财政补贴中得到解决。

3、增加商业信息保护的难度:每一个挂牌企业都需要对重大信息进行披露,一些不便公布的商业信息也被公开,一旦被竞争者知道,可能会给企业造成不利。

场外资本市场为中小企业融资提供了一个新的平台,企业在对其优势充满信心之时,也需清晰地意识到挂牌存在潜在的风险。挂牌是机遇,也是挑战,企业应当在挂牌前对上述风险进行分析并提出相应的解决方案,化风险为优势。

现场嘉宾:物业公司在场外资本市场挂牌是否影响其在主板、中小板、创业板上市?

篇4：为商业模式更新其运作方式

C： 当前家居产品在设计上的趋势是什么？年轻一代消费者出现了哪些新需求？

G： 家居用品的目标消费市场主要是女性消费者。传统女性基本都会关心烹饪，而现在整个社会有更多的年轻单身女性，其中很大比例是不打算结婚的，她们其中一些人不喜欢烹饪也不打算学会烹饪。不过，她们总是要吃东西的。如果我们新设的产品线能够满足她们方便得到食物或者烘焙点心的需求，换言之，迎合她们的生活方式，就能把这些不关心烹饪的女性变成我们的新消费者。另外，和消费者沟通的方式，也就是宣传产品和品牌的渠道，也要不断和新科技接轨。

C： 产品需要创新，也要避免不必要的“过度设计”，要平衡两者时可以参照哪些规则？

G： 总有年轻一代消费者在产生新的生活方式，因此公司需要不断把消费者群体细分，然后针对性地调整产品线、增加新的品类。但在开发新产品时，有一点永远不会变的是，你必须把思维的核心放在消费者上，不断倾听消费者的声音—消费者有时候并不知道自己需要什么，而最后是你满足了他们的需求。在过去，设计师基本都是具有工业设计背景的男性，这意味着他们关注的重点都是功能性。后来有来自时尚行业的设计师加入了消费品产业。来自消费者的声音是他们需要功能性和高品质的产品，但事实告诉我们年轻消费者希望产品的时尚度可以与其功能性相媲美。让时尚这件事不要在产品设计上“走得太远”，很简单的一个信条是把功能放在第一位—不要因为设计师设计了一个时髦产品而将之推向市场，而是当一个新功能的产品诞生时为其配上良好的设计感。

C： 面对电子商务的快速发展，以直销和体验式营销为主的商业模式，应该如何更新？

篇5：商业理念改变慈善运作模式

众多商界人士介入之后，基金会的劝募、捐助呈现了渐趋浓厚的企业化特征。一些活跃的基金会不仅积极开拓专项活动、纪念品销售、新媒体等筹款渠道，也致力于通过市场营销改进劝募的技巧；在治理结构上，通过投资与运作部门的分离，基金会正向提升运作效率与透明度转变；中国传统的运作型基金会开始引入项目招标制，向资助型基金会转型；另一些基金会则变身VC或PE，孵化民间公益组织，并引入救助者接力助人的机制，让慈善链条化。商业慈善、慈善投资等新理念的确立，令慈善这一人类最悠久的社会传统之一变得日益商业化与可持续，从而有助于慈善资源获得最优配置。

中国财富总量的提升与富人阶层的日臻成熟，令慈善为越来越多富于社会责任感的企业家所践行。尤其是5·12汶川地震后，各大企业捐款中有相当一部分通过企业设立的基金会捐出或捐向一些大型公募基金会，各类基金会由此更广泛地进入人们的视野。

非公募基金会崛起，捐赠走向制度化

中国的基金会分为公募与非公募两种，二者的区别在于可否面向公众募捐。目前，国内的公募基金会多为半官方色彩的政府伙伴型基金会，而非公募基金会则多由企业出资设立（表1），当然其中也有特例。由于网络与固定电话、手机短信成为募捐箱之外的有效劝募途径，拥有网络社区优势的腾讯获准设立了公募性质的腾讯公益慈善基金会。

非公募基金会的崛起，始于2004年6月实施的《基金会管理条例》对其身份的确认。按此条例，原始基金不低于200万元，而全国性、地方性公募基金会的原始基金则分别不低于800万元和400万元。为鼓励非公募基金会的发展，2007年1月，国务院将其注册和捐赠免税的权利下放到省市政府，不少企业基金会因此选择在地方注册，如朱孟依捐出市值约10亿港元股份成立的合生珠江教育发展基金会在广东省注册；今典集团的苹果教育慈善基金会在北京注册。

随着财富的上升，中国企业家对于设立基金会的热情正在迸发。截至2007年底，全国1340个基金会中，非公募基金会达436个，较上年增加24.9%，高于基金会总数17.1%的年增速（图1）。在地方上，非公募基金会更成为增长的主角，截至2007年底，北京的84个基金会中，非公募基金会达64个，占76.2%；当地2004年以来新登记的41个基金会中，非公募基金会37个。

也有不少企业选择在知名公募基金会名下设立专项基金或事业基金（二者区别在于是否有定向用途），一些明星发起的基金即如此。譬如李连杰发起的“壹基金”在中国红十字总会的架构下独立运作，李亚鹏与王菲夫妇发起的“嫣然天使基金”由中国红十字基金会（简称“红基会”）主管（表2）。这些基金由此也可以面向公众募捐，如招商银行除捐资与中国青少年发展基金会（简称“青基会”）合作设立“我和我的2008”专项基金外，还通过短信、网银、网络竞拍号召该行信用卡用户捐助；麦当劳与宋庆龄基金会成立的“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”，亦在其餐厅内设有捐款箱。针对专项基金，一些基金会也有具体要求，如宋庆龄基金会规定，专项基金的协议捐赠金额应在500万元现金以上。也有非公募基金会尝试以专项基金方式筹款，如南都公益基金会名下设立了由许京骐夫妇捐助 10 万元的“许左群爱心基金”，其增值部分用于新公民学校的师生奖励。

成立基金会，不仅意味着中国富人的捐赠活动已从随机性的扶危济贫走向了制度化、规范化，也在资助方向上凸显了鲜明的企业特征与个人视角。如SOHO中国基金会实施的儿童美德工程，目标之一在于通过硬件建设让贫困地区孩子养成整洁的习惯，据潘石屹称，2008年下半年会选择十几所学校建几种类型的厕所，配上洗手设施和淋浴房，然后大面积推广；爱佑华夏慈善基金会近年则通过“爱佑童心”项目救助孤贫先天性心脏病患儿，并致力于成为这一领域全球最大的专业基金会；马明哲夫妇的“明园慈善基金”，将目标之一锁定金融教育；“嫣然天使基金”则全力救助贫困唇裂儿童。

基金会的设立同样有助于促进企业的形象建设与业务发展，海外跨国公司对此有丰富的经验。福特汽车通过发起世界上规模最大的环保奖，将自身形象与环保相捆绑；国际知名投行高盛集团，1999 年捐款2亿美元设立了高盛基金会，并于2001 年推出“高盛全球领导者项目”，在全球大学生中挖掘未来领袖，获奖者有机会参加高盛全球领导力学院活动，与高盛高管在内的专家对话，而高盛也为未来发展铺垫了人脉。

劝募的技巧

基金会数量的跃升，带来了募款能力的竞争，尤其是企业纷纷成立专属基金会，分流了捐款的来源，也增加了公募基金会劝募的难度。从民政部的年检结果看，2006年被评为“基本合格”的25家基金会，相当一部分原因在于募资能力较弱。因此，基金会的多元化劝募、品牌打造、营销创新日见重要。

眼下，越来越多以慈善名义展开的筹款活动，如慈善晚宴、音乐会、球赛以及对捐赠书画、珠宝、不动产的慈善拍卖等。除现金外，捐助各种资源或技能，如交通工具、活动场地、宣传设计等也被提倡。各基金会也注重与企业结盟，在其营销推广中加入募款内容。富于号召力的明星更成为积聚捐助人的一大招牌，其中表现最出色的是李连杰壹基金。其年报披露，在成立第一年接受的1067.7万元捐款中，有19%由个人通过汇款、手机短信、贝宝（PAYPAL）和腾讯网络捐赠，而3个月之后，其个人捐款占比迅速上升至60%（表3），网络支付也增加了财付通、支付宝、快钱等新渠道。壹基金还获得电影《赤壁》、瑞士名表DeWitt帝威合办的慈善晚宴募得的100万元善款，并吸引了微软、阿里巴巴、俏江南等企业捐资。

为拓展筹款渠道，壹基金从2007年开始主办专项筹款活动—“壹基金”杯慈善房车赛，2008年5月，以“汶川加油”为主题的第二届房车赛募得善款70万元。专项筹款活动方面，香港世界宣明会由众多明星参与的“饥馑三十”、乐施会的“毅行者”等知名活动，都有吸引赞助方和参与方的成熟模式。如以长途步行筹款的“毅行者”，参与者要4人一队在48小时内横越100公里的麦理浩径，每队筹款不低于6500港元，完成者可获证书与赞助商提供的奖项。1986年以来，该项活动已筹得超过2.7亿港元善款。

吸纳会费、提供服务以及出售服饰、书、徽章等纪念品，也是基金会的典型募资手段。2008年7月，壹基金与万宝龙合作推出了30支限量版墨水笔，每出售一支万宝龙向壹基金捐赠5000欧元。

劝募中，营销的方式也相当重要。以扶贫为主旨的乐施会，将子网站“乐施有礼”做成购物网站的格局，捐助者可购买若干份牛羊、柑树苗、沼气池、医疗箱、学校设施等礼物放入购物篮结账。这一方式不仅有利于提升捐助者的兴趣，捐款用途也简洁明了。

在学习让人乐意捐赠技巧的同时，国内各基金会也不断规范管理，降低管理开支，以打造良好的公信力，保证捐款来源的持续性。根据规定，国内基金会的行政费用可以在总支出的10%以内，这也符合国际上多数基金会的开支比例（图2）。而据红基会的审计报告，其2005-2007年的费用占比已从8.9%逐步降至4.8%、3%。在管理费用上，非公募基金会往往具有特殊优势，如宣称“以慈善推动财富的理性再分配”的爱佑华夏慈善基金会，在国内第一家实行零费用运行，其管理费由部分理事分担，所募善款100%用于救助项目。这在海外私人基金会中较为常见，比尔和梅林达·盖茨基金会（Bill & Melinda Gates Foun-dation，简称盖茨基金会）的管理费即多由盖茨本人捐赠。

公信力决定基金会募资的能力，而是否拥有卡耐基基金会所倡导的“透明口袋”，则是决定其公信力的关键。即使美国资格最老的慈善组织—有百年历史的美国联合劝募协会，也有过6名高层案涉150万美元的财务丑闻。为了帮助捐款者辨别慈善组织的良莠，慈善评级机构应运而生。2002年成立的慈善导航者（charity navigator）网站，是目前全美最大的慈善评级机构，其依据最少连续4年的年报，为超过5000家慈善机构评定从无星到4星的级别，评估指标主要包括慈善机构在日常运作中是否对捐款人负责、如何定位以保证项目运作的持续性，并提供诸如“十大高行政开支慈善机构”（其中最高的开支比例占77.5%）、“十大好名声慈善机构”、“十大赤字机构”等排名。

为提高运作的透明度，国内基金会也引入了外部审计制度，从2005年开始对外公布审计报告，壹基金更坚持每季发布报告。2007年，民政部下属的民间组织管理局亦开始对符合条件的69家基金会进行了评级（表1）。

围绕慈善衍生的产业链上，还包括拥有全面的慈善数据库并从事慈善组织经营研究、人才培训等业务的美国基金会中心（Foundation Center）等机构。正如资本市场上的中介机构，它们的存在也有助于慈善资源的有效配置。在慈善方兴未艾的中国，亦有类似机构萌芽。2006年11月，麦肯锡联合德勤华永会计师事务所、奥美传播、君合律师事务所、摩托罗拉等企业成立“公益事业伙伴基金会”（Non-ProfitPartners，简称NPP），即着眼于打造民间公益产业的支持平台：匹配捐赠方、受助方、志愿者；协助公益组织募款及融资，为其提供免费的财务、推广、法律等援助。NPP还自建了一套对公益组织的评估体系：50%的得分来自社会影响力，30%来自组织能力，20%来自契合度。

以投资促进慈善

据民政部统计，2000年全国的社会捐款额为9.3亿元，2007年底这一数字已达132.8亿元（图3），其中，民政部门接收50.9亿元、慈善会接收41.4亿元、各类基金会接收40.5亿元，此外，基金会还接收了折价10.2亿元的实物捐赠。这些资金如何安排？根据《基金会管理条例》的规定，公募基金会每年公益支出不得低于上年总收入的70%，非公募基金会每年公益支出不得低于上年基金余额的8%。这意味着，公募基金会手中仍握有30%的募款，如果能够将其投资增值，无疑有利于扩大行善范围；对于非公募基金会，如果不希望基金缩水，其资产每年也需增值8%，这尚未计入通胀因素。由此看，即使作为非盈利机构，基金会的投资仍相当必要。

在中国，基金会原本多采取购买国债、银行存款的方式投资，随着中国进入减息周期，尤其是2002年2月一年期存款利率下调至最低点1.98%，一些大型基金会开始尝试介入资本市场。如宋庆龄基金会2006年末的长期股权投资为392.35万元，累计投资收益为1045.39元，中国人口福利基金会2006年的投资收益亦达81万元。但也有不少基金会对于投资比较审慎。2005年，参加年检的84家基金会投资收益共为3717万元，平均每家44万元，其中55家投资收益为零，10家超过百万元，清华大学教育基金会以828.56万元居首，第二的北京大学教育基金会近740万元，中国航天基金会以391万元居三，中国青少年发展基金会紧随其后，投资收益为371万元，中国听力医学发展基金会则亏损32万元。1994年成立的清华大学教育基金会，原始资金为2000万元，2006年捐赠收入1.5亿元，至2006年底，其累计投资收益已达1.12亿元（表4）。

根据各基金会的2006年年报，在全国性的企业非公募基金中，宝钢、香江、中远等基金会均有长期或短期投资，中远慈善基金会2006年亦出现在华夏平稳增长基金的持有人名单中，最多持有约2%的份额。南航等基金会的资金则以货币形式存在，其资金使用效率有待提升。

为实现资金管理的效益最大化，不少基金会委托专业公司理财。2000年前后进入资本市场的上海慈善基金会，同时委托数家公司进行资金运营，出于慈善目的，这几家公司均承诺：一旦出现亏损，将用赠款补足。由施正荣夫人张唯打理的施氏家族慈善基金会，将投资增值部分交由JP摩根打理，管理费为1-1.5%，资金支出则与汇丰银行合作。为求稳健，其主要投资政府债券与蓝筹股，收益目标为8%。这个2007年8月在香港成立的基金会，注册资金300万美元，主要资助方向为气候、环保、能源、文化遗产保护等。

合理投资－获取回报－部分收益用于慈善、剩余收益和本金继续投资，也是海外基金会的基本运作模式。2001年以来，盖茨基金会每年都将总资产的88-94%用于投资，捐出数额的占比则为3-8.5%（表5）。2005年以来，其投资收益已超过当年收到的捐款。2007年，其以381亿美元的投资获得了高达49亿美元的投资报酬，高于当年其收到的捐赠，包括来自比尔·盖茨和沃伦·巴菲特的31亿美元（2006年6月，沃伦·巴菲特宣布把1000万股伯克希尔·哈撒韦公司B股赠与盖茨基金会，此后，他开始兑现每年捐赠股票总额5%的承诺，截至2008年7月，已分三次共捐出142.5万股，价值超过50亿美元）。可见，尽管受到全球最富有的两大慈善家资助，但对盖茨基金会而言，出色的投资回报仍是其行善的有力依靠。

出于改善治理结构的考虑，在一些大型基金会中，将投资与运作部门分列是一个趋势：筹款部门专注劝募、投资；运作部门负责跟进项目的实施。盖茨基金会也不例外，其2006年10月开始分设两个实体：一个为盖茨基金会，负责捐赠管理，主要投向全球健康、教育、图书馆、太平洋西北地区及特殊项目；另一个为比尔和梅林达·盖茨基金会信托，负责捐赠资产的管理，其投资组合主要包括长期债券、票据、股票、短期投资，并具有中国的QFII资格。目前国内也有非公募基金效法这一模式，2007年2月成立的友成企业家扶贫基金会，当年6月即成立了北京友成资产管理有限公司。据南都基金会副理事长、希望工程创始人徐永光介绍，南都集团内部也成立有一个２亿元的公益基金，进行低风险操作，每年按基金总资产的5%向南都基金会捐款1000万元。

在美国，慈善机构由于免税，其投资范围受到严格限制，主要是传统的股票、债券投资，而房地产等高风险的另类投资则禁止涉足，因此，也有一些机构不谋求免税资格，而从事更为广泛的投资活动。如Google除在2005年成立拥有免税资格的Google基金会外，还捐出上市时1%股份和每年1%的利润创建了Google.org，除捐赠外，还介入私募投资领域，截至2008年5月，Google.org已投入8500万美元用于捐赠和投资，其中包括对利用太阳能的esolar和brightsource能源公司、利用风能的马卡尼电力公司分别投资1000万美元，以及与索罗斯经济开发基金（SEDF）、Omidyar Network等慈善机构共同出资1700万美元，在印度成立了一家中小企业投资公司。奉行商业慈善理念的另一个代表是eBay，其成立的慈善投资公司Omidyar Network致力于小额捐赠，向个人创业提供支持。

投资理念的创新，减少了慈善机构对于募款的依赖，但要靠盈利运作，也加大了对投资专家的需求。对于国内基金会而言，对投资、法律、专业项目管理人才的需求，也是一大瓶颈。

投资型资助引发慈善革命

给予也是一门艺术。在中国，传统的基金会往往以运作型基金会（Operating foundation）为主，即基金会利用所筹资金自行运作慈善项目。不过，作为一个复杂的实体，运作型基金会更容易受到公众的质疑，因此，在美国，这类基金会总数不到6%，相比之下，通过资助其他民间组织运作项目的资助型基金会（Grant-making foundation）数量越来越多。国内基金会也在向这一方向转变，中国残疾人福利基金会明确提出，要逐步由运作型转为资助型为主，通过公开招标或购买服务等方式实施公益服务，以提高项目的运作效率。

项目招标制是资助型基金会的主要运作模式，中远慈善基金会、南都公益基金会、友成基金会等均采用这一方式。2008年6月，红基会也宣布拿出2000万元，面向全国公益组织招标。综合来看，其操作方式大同小异：首先，选择符合基金会方向的公益项目招标，并引入“项目听证会”和专业人士“陪审团”等制度进行评估，以便将标的给予运行效率最高的机构；其次，对项目实行合约化管理，在项目实施中对资金的发放和使用等进行监控；在项目结束后，则进行效果考察、评估。

秉持分工合作理念的项目招标制，催生了对慈善产业下游的民间公益性非盈利组织的需求。除如福特基金会那样对民间组织进行培训外，一些活跃的非公募基金会还将发起人的商业经验带入慈善事业的经营中，通过风险投资的方式培育具有良好项目执行能力的公益组织。作为中国内地首家慈善创投机构的NPP，率先对公益组织进行“风险投资”，目前其援助了南都基金会的新公民学校等项目。南都基金会则引入“风险公益”理念，将向公益组织提供的资金、管理和技术支持作为投资的资本，并参与其管理，在2-6年的投资期届满后，对其进行评估并实现退出。友成基金会更精细地提出，对种子期的公益组织扮演类似VC的角色，以参与式资助协助项目孵化；对运营模式清晰的公益组织及项目，则扮演类似PE的角色，主要提供资金和适当的指导，而不持有其任何权益。

通过投资让慈善延续的革命性理念，正形成一股席卷全球的慈善资本主义浪潮。在美国，越来越多基金会倾向于使用“使命投资”的模式，即基金会对捐助项目以极低的利息和利润进行贷款和风险投资。波士顿的“社会影响咨询者组织”对全美92家历史悠久的基金会的调查显示，2005年，进行“使命投资”的基金会有72家，而1968年只有1家；相关投资金额也由1968年的4800万美元增长到2005 年的1.3亿美元。国内第一个以企业家名字命名的个人基金会王振滔慈善基金会，也在资助贫困大学生时采用类似方式：受助大学生须在工作后资助一名贫困学生，以使该基金变成“种子基金”，令受资助者的数量呈几何型增长。慈善投资者们期待，借此将单向的捐助关系发展为互动的多赢关系，实现社会性的“爱心接力”。

正如投资一样，基金会的资助也有失败的风险，有些资金或许难以落实到项目上，即使落实也可能效果有限，这更凸显了基金会投资眼光的重要性。

从富人慈善到平民慈善

在中国，企业家的慈善意识正在提升，然而慈善并非富人专利。香港乐施会2005-2006所筹约1.4亿港元款项中，超过93%来自个人。美国施惠基金会的报告显示，美国2007年慈善捐款创下3060亿美元的新高，其中74.8%来自个人，一半来自收入水平居国内前10%的家庭，在大多数年份，2/3的美国人会参与各种形式的慈善捐助。为了鼓励员工参与慈善，美国不少企业都设立了“捐赠匹配”制度：任何员工向合法慈善机构捐赠的款额，公司都会同比例向该机构追加捐款。而针对5·12汶川地震，谷歌加倍了匹配上限，据李开复透露，该公司还有6位员工承诺匹配其他员工的捐赠，他本人也对来自谷歌中国员工的捐款进行了同比匹配。从目前的公开资料看，国内仅腾讯等少数企业有类似举措。在中国扶贫基金会发起的“圆梦2008”活动（沿奥运火炬传递路线修建2008个操场）中，搭建网络在线募捐平台的腾讯公益慈善基金会进行了匹配捐赠—所有腾讯网友通过财付通每捐赠1元，腾讯匹配1元，网友每捐赠1000个QQ积分，腾讯捐赠2元钱。

2007年美国3060亿美元的慈善捐款，约占美国当年GDP的2%，而麦肯锡的调研显示，中国实际投入公益的捐赠仅占GDP的0.05%。随着慈善的平民化，中国慈善机构面临新一轮的增长。1987-2006年间，美国慈善机构增长的速度是商业企业的两倍。未来，掌握庞大资金的众多慈善机构，其投资与资助方向都将对社会经济产生深刻的影响。

不过，要鼓励包括基金会在内的慈善机构发展壮大，税收优惠不容回避。这一问题包括两个层面：其一是对企业或个人向基金会的捐款予以免税，为鼓励捐赠，2008年元旦实施的《企业所得税法》已将企业公益性捐赠准予在纳税时的扣除比例，由年利润总额的3%以内提高到了12%以内；其二是对基金会投资收益的免税，目前，国内基金会的存款利息可以免税，但股票、债券（国库券除外）等投资收益则需缴纳25%的企业所得税，只有少数特许机构享受免税待遇。2007年，南都公益基金会获取投资收益1634万元，按规定约需纳税300多万元。而世界各国普遍对基金会投资收益实行税收优惠，美国私人基金会只缴纳相当于净投资收益1-2%的消费税。对于有关企业会借基金会避税的担心，美国实施严格的审计政策，资产在2000万美元以上的大型基金会每年都要接受审计，国税局下设的“受雇者计划及免税部”，有权对免税机构进行财务稽查，一旦违规便会被取消资格。争取合乎国际惯例的税收政策，为众多中国非公募基金会所关注。

长江商学院院长项兵提出，在全球化的时代，慈善也需要整合全球资源。无论慈善投资、资助理念还是维护自身权益上，国内基金会正显出开阔的全球视角。2008年5月，壹基金还拨款10万元，对缅甸强热带暴风灾难进行救助。民间慈善机构打开眼界实施国际救助，也是中国崛起的有力证明。

篇6：万达高速运作背后的商业模式

2014-04-18 浓缩观点

每年有接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，开一座火一座。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元。管理学博士邱昭良，以曾经在万达工作的经历，介绍万达成功运作的背后逻辑。

王健林非常善于观察和反思。在沈阳项目失败之后，他主动承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设，摸索出下一代购物中心的基本模型，为万达赢得了口碑和商誉。

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1.与政府等公共关系的经营与维护;2.井井有条、环环相扣的资金运作方式;3.庞大而和谐的商业生态系统。

2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品;有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”;有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一;有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑;街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注(已经以王健林“毁约”而终结)……尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……

万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。

一、王健林

每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家(创始人)：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的，万达有王健林。

事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者(柯林斯称之为“第五级领导人”)。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。

第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理;一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行?不行，让别人来干!

第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新(如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等)，获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。

王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则;在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”;从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中

控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事;

(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会;

(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评;

(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性;

(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充;同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间(如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业;武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业)，的确令人称奇。

三、商业经营与管理——把握商业的本质

万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”(万达内部通俗地称之为“商管”)是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息;此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。

因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。

四、商业模式

如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元;2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元;而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：

1.政府关系

在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方(不少是二三线城市)带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”(这一点对很多官员来说很重要)、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作(包括建设、销售等)提供了有力保障。

此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。

2.资金运作

万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：

(1)由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设;

(2)由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付;

(3)由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款;

(4)一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼(在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础);

(5)由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款;

(6)一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款;

(7)等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。

就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。

3.商业生态

以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴(包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等)，构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：

♢ 消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”)，因而可以吸引到较大的客流(除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量);

♢ 合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”(包括一些国际奢侈品品牌);同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式;

♢ 建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件;另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展;

♢ 供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标;对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性;同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。

正如马云的阿里巴巴(淘宝和天猫)经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。

事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。

五、风险管控

如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。

首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本;

其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字;同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。

第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。

第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。

总结：万达的成长引擎

综上所述，万达的关键成功要素包括：

1.一把手的领导力

2.组织学习能力

3.严格的管控体系

4.超强的执行力

5.高效的商业模式

6.商业生态系统

7.风险管控体系

这些要素相互搭配、彼此依赖或增强(如图所示)，构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。

在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：

★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目(“拿地”)也就越多，从而导致项目更多。

★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作;

★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系;

★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。

★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。

需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素(如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等);同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。

在我2009年出版的《系统思考实践篇》(中国人民大学出版社)一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长(“阳”);二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险(“阴”)，采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。

从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。