项目经理工程管理

第一篇：项目经理工程管理

项目经理管理能力分析--如何成为一个优秀项目经理（推荐）

<密级：受控>

项目经理管理能力分析

如何成为一个优秀项目经理

二○一二年五月

目

录

1 2 3 4 5 概述 ............................................................................................................................. 1 能力剖析 ..................................................................................................................... 1 管理能力成长历程 ..................................................................................................... 1 具体措施 ..................................................................................................................... 2 个性特征养成 ............................................................................................................. 3

1 2 3 -

第二篇：项目经理管理要点

一

进场前施工准备工作： 到施工现场考察道路和场地

准备各工种施工人数(起重，安装，电焊，测量，搬运，电工)

准备现场管理员人数(第一负责人，安全，技术，材料，后勤)

进场人员相关保险必须齐全 选择相关机械及数量

各种工具准备足量(电闸箱，电缆，电焊机，电动工具，吊索具，起重工具，测量工具) 准备防护劳保用品

施工爬梯及移动施工平台的准备 施工组织设计的编审批

与甲方、监理、总包等相关部门及人员进一步协商进场时间及相关手续 通知人员、机械、材料进场 二

进场后施工准备工作：

组织全体进场人员做好安全、技术、质量交底，分配各人员的工作

组织相关人员复测柱基标高、轴线

与甲方、监理、总包等相关部门做好钢结构施工前的交接手续(柱基混凝土强度、柱底标高、柱底轴线、场地平整坚实)

组织材料进场、卸车、就位、清点

材料堆放就位必须按标准执行(构件层层垫木、保温辅料防水、彩板收边防损) 对柱梁构件全数复测柱梁安装尺寸

准备好各种材料的报验资料，请甲方、监理抽验进场材料并做好报验手续

向甲方书面提出申请要求钢结构安装开工 安全检查所有工具和机械是否符合要求 三

安装过程中必做工作： 每天安全质量进度班前会必开 每天施工日志必记 每天安全检查必做 每天施工进度必抓 每天工程安装量必报 每天完工后必清理

柱底标高位移必须符合安装标准 钢梁并装后必须复测梁柱节点 柱顶位移必须符合安装标准 高强螺栓节点必须按要求施 焊接节点必须按要求施焊 普通螺栓节点必须按要求施拧 钢结构安装完后必须清洁构件表面，并修补表漆 各工序完工后必做验收纪录

钢结构验收前必须及时准备齐全验收资料 保温棉安装后必须做隐蔽验收 内外墙板安装前必须预冲孔 收边墙板安装后接口不剌手

外屋面板安装时防水节点必须安装到位 四工程验收中必做工作： 外屋面板安装后屋面必须清理干净

整体钢结构安装完成后必须自查全部位安装质量 甲乙方联合检查所存问题逐条整改并请甲方逐条验收 整体验收资料必须准备齐全、正确、美观

退场前结构验收单、物业交接单、工程结算单、资料移交清单必须确认完毕 五工程保修服务期必做工作： 一年内必做两次电话回访

甲方提出质量保修，我方必须及时应答、检查、修理，并做回访纪录

第三篇：项目经理工程总结

工 程 总 结

随着建筑市场的不断变化和公司管理制度的不断完善，公司的管理队伍在不断的扩大。使我们在项目管理中，要求自己在管理项目的同时，也要提高自己本身的管理素质和水平，要有良好的敬业精神，一切从大局出发，为公司的利益而服务，认真做好项目的管理工作。

xx工程位于xx,为一座综合办公用楼，建筑面积为xx平方米，结构高度为xx米，基础埋深xx米。结构形式为框架剪力墙结构,基础为筏基。计划开工日期：xx年x月x日，计划竣工日期：x年x月x日，总工期：xx天。实际竣工日期为x年x月x日签订四方验收单，质量目标为争创结构长城杯。

自xx工程x年x月份通过四方验收后，根据公司的安排，我于x年x月份被调入xx工程担任项目经理工作，负责xx工程的全面工作。我到任时，xx工程已经进入到精装修阶段，南楼精装修施工队伍已经进场，正在进行墙面刮腻子、吊顶龙骨安装及公共区域样板间的施工。其它施工程度为北楼砌筑办公区卫生间，管井围护墙抹灰。地下室正在进行保温顶棚施工，墙面刮腻子施工，以及二次结构砌筑和连廊暗挖等施工。室外正在进行小市政给排水管线的施工。 在到任项目部后，我抓紧时间对工程的整体情况进行较为全面的了解。通过了解发现项目部专业间管理人员沟通少，经常因为工序的沟通不及时，在工程交叉作业上出现问题，使管理人员造成争吵。我在了解完情况后，立即组织项目部管理人员开会，就协调沟通问题进行讨论，让大家在管理中找漏洞、找共同点，使大家懂得了沟通协调在工程项目上的重要性，通过会议增强了项目管理人员的凝聚力，形成了共识。再就是从生活、工作上关心员工，使大家减少顾虑，敢于创新，让项目部所有人员都能全身心的投入工作。我在调入项目部后，立即组织生产力，在第一时间内对楼层外围护的施工洞口进行了封堵，搭设施工坡道，为冬季施工工作做好了充分的准备。我还根据项目的现场实际情况和公司的要求，组织召开了在2009年春节前生产任务目标交底生产会，会议上向各主要生产负责人交底了生产任务目标：

1、春节前将南北楼地面垫层浇筑全部施工完毕;

2、南楼的室内办公区的地砖全部铺装完毕;

3、南楼办公区室内吊顶工程施工完毕;

4、室内窗台板安装全部完成;

5、所有设备安装工作全部施工完毕。

在施工过程中，我组织项目的各专业管理人员积极地进行协调工作，使施工进展非常顺利。为保证冬季施工的质量以及为冬季施工创造前提条件，我首先安排了专业的架子工，在最短时间内完成了脚手架的改造工作，并将主体结构的外围护施工洞口进行封堵，由此在一定程度上保证了室内温度，给地面垫层浇筑施工的顺利提供了有力的支持。在进行浇筑期间，我考虑到为保证混凝土的出罐温

度和减小热量损失，我要求技术人员提前与搅拌站联系，给混凝土浇筑罐车的罐体增加保温被，同时要求工长尽量缩短混凝土的运输距离，把罐车开到离卸料平台最近的地方直接装入手推车，这样不但降低了混凝土热量的损失，也缩短了运输时间，提高了工作效率。

在垫层施工过程中，我取消了撒灰的工序，要求工长安排施工人员使用混凝土原浆找平，在节省了材料的同时也缩短了施工时间，降低了施工难度。

在配合精装修队伍样板间施工时，我要求各专业积极协调配合，第一时间督促确认材料的进场和图纸会审工作，为精装修施工奠定了基础，保证了工作的顺利进行。南楼西侧窗台板在加工时，由于未考虑到窗铝框的宽度，导致窗台板在安装完毕后产生了缝隙，又使用铝扣板进行修补，因此在今后的工作中要严格对施工图纸进行审核，避免类似情况的再次发生。

在对室内的吊顶与墙面边龙骨的检查过程中发现，由于墙面刮腻子的厚度不统一，导致边龙骨外露宽度不一，使龙骨与墙面不协调、不美观。经分析是由于工序和工艺流水安排不合理造成的，如果先刮墙面腻子找方正，再安装边龙骨顺直就不会出现上述这种情况了。因此我要求工长及时对工序进行了调整，之后未再出现类似情况。再有就是吊顶使用的硅钙板污染严重，平整度较差，也是各专业间交叉作业控制不严格，工序安排不合理造成的。因此在今后的施工中，对上述工作我要重点进行控制，合理安排工序，避免类似情况的发生。

公司在项目的人员整体安排上是健全的，能够做到责任到岗到人，但是由于技术、生产人员的能力参差不齐，员工流动性大等原因，一些重要岗位的人员很难把一个工程全部盯下来。就xx项目部而言，先后两名总工程师辞职，水暖股、资料股和电气股的所有外聘人员基本上也都辞职了，由此给工程后期的安装工作带来了很大的不便，这就要求我们在员工的思想教育上和“人性化”管理方面多下功夫。同时，在管理过程中要及时发现问题，解决问题，或辞或留果断处理，避免问题扩大化。

从二次结构装修工程的整体来看，所有分部分项工程做的都比较好，例如地下室防水工程的施工，在管线等改造安装前，所有卫生间、厨房等房间均不存在漏水现象。在管线等改造完成后，个别的未封闭严密的漏水点也都被封堵严密，没有产生渗漏现象。但是不足之处也是存在的，例如北楼屋顶漏水，在相关人员的多次观察后发现，由于石材幕墙内的雨水管被杂物或淤泥堵塞，导致雨水无法排出向上淤积，直至漫过防水层墙面收头，由防水层内部渗漏至顶层房屋内。经过施工人员的清理，北楼未再产生漏水现象。这些问题的发生就是因为在施工过程中没有注意清理，施工后又没有及时检查到位所造成的。终归一句话就是：这些过程中的细节问题没有人去重视，造成了不必要的后果。再有就是，地下室内

墙的防火涂料粉刷外观不美观，究其原因不是因为粉刷过程出了问题，而是这种防火涂料本身稠度较大，不适用于墙面的涂刷。这些问题事前忽略了分析，没有引起足够的重视，造成了工程施工没有做到尽善尽美。

地下室的地面工程施工是在xx年春节过后，我们为此做了充分的准备，测温、放线、贴饼、找坡等一系列工作，同时为防止施工人员水平有限，无法达到压光要求，我们采用了压光机进行地面压光施工。在混凝土浇筑完毕后，充分养护，并合理的选择了分隔缝的切割时间和位置，因此地下室车库地面施工取得了良好的施工效果。今年上半年主要是内装修工程，因为种种原因，使竣工工期推迟了三个月，其原因主要是在内装修材料上的认定和设计图纸的确认时间过长，物业管理公司在工程的施工过程中，多次变动、更改施工图纸，使工程在材料的组织上造成了很大的困难。在室外园林的施工过程中，自从施工队伍进场以后，由于图纸设计意图与使用方的要求和现场实际情况存在一定的差异，导致室外园林图纸先后进行了五次修改，造成了项目部的施工工作进行的非常被动，项目部也由此受到了领导的多次批评。但在我与各单位的积极协调下，最终确定了顺利完成了室外园林的所有施工。

通过这些问题反映出，工程施工的技术准备和过程控制的重要性，我们不但要严格执行规范、规程的要求，还要结合自身的施工经验，有效的组织好施工的过程控制环节，组织好竣工前的各分部分项工程的检查验收环节。只有这样我们才能从根本上杜绝那些质量漏洞，真正的做到质量目标100%的实现。

对公司的建议：

1、希望公司能够帮助项目部配备现场预算人员，以便及时收集现场的变更洽商等结算文件进行偏差值的比较分析，避免由此造成工程利润值的损失。

2、希望公司能够进一步完善管理制度，避免重要岗位外聘人员的流失。

3、希望公司在劳务分包队伍的选择上，多考虑一些劳务分包队的口碑、信誉等情况，以及保质保量履行合同的能力，为工程施工的顺利创造一个良好的先决条件。

4、希望公司工会在工程间歇期间能够组织一些丰富多彩的活动，以充实员工的业余生活。

总结人：

第四篇：项目经理管理措施

一、综合管理

1、根据项目开发阶段性技术保障进度需要，及时向公司派驻现场专业技术工程师的要求;

2、督促各专业工程师研究施工图纸，明确本岗位涉及的各项设计意图和要求;负责本部门员工的本岗位专业技术培训。实行每天早上一小会，每周两大会，解决存在问题，明确下工序的方向和做法。

3、 组织施工部署和施工工艺的关键之处向相关单位、部门进行交底;协同公司技术管理部与设计单位、监理单位、施工单位的技术管理事项。

4、进行对分包单位的严格管理工作，加强“三控制”、“二管理”的工作。保正保质保期竣工验收。

5、准确对待《施工组织设计》及各项《施工方案》，明确我们是干什么!又怎么去做!干到什么程度!是否简明扼要具体明白地编写出来?是否留有佘地，量力而行?为了保证《施工组织设计》计划的实现，我们必须采取切实有效措施。

二、预算计划指导预算员工作管理

1、组织项目管理部全面预算管理和项目计划的编制、调整、执行和考核工作。

2、定期报送月度预算计划，按程序办理预算内和权限内各项费用以及零星采购费用的支付手续。

3、根据公司制定并实施《项目工程施工计划》、《月度工作计划》;审定直接下级月度、周工作计划。

4、指导、检查、考核本部门工作计划的实施，定期报直接上级备案。

5、组织编制、月度资金使用计划，每年 月 日前完成下一资金使用计划报直接上级。

三、危机预防应变管理

1、组织制订项目管理部工程项目危机管理业务流程、应变计划及处理预案;及时确认管理危机，合理处理危机事件，报公司办公室和直接上级备案。

2、组织调查和评价项目管理部项目管理危机发生的原因、预防、处理措施，对项目风险进行识别、分析和应对并对危机涉及问题综合归类，分别提出整改措施，报公司办公室和直接上级备案。

3、向直接上级提交项目管理部季度运营风险评估报告，分析和预测内部运营以及项目施工企业、监理公司的管理危机，报公司办公室和直接上级备案。

四、项目前期工作管理

1、协助技术总工编写建设项目技术可行性研究报告;提供处理设计、施工中的重大技术问题、突发事件专业咨询及技术指导;协调设计、监理、施工分包单位的重大技术事项，保证工程实施计划顺利完成。

2、负责技术管理部及工程管理系统的中级以上员工的本岗位专业技术培训。及班组的三级安全教育。

3、不定期巡查在建工程现场，察看分包单位及我方人员的管理工作情况及项目施工情况，及时发现违规操作问题并立即予以纠正;

4、检查本部门各岗位文件、信息技术、资料、工作记录、图纸等各类文档的建档、整理归档及保管，对工程类文件、信息技术、资料、工作记录等各类文档的完整性和可控性。

5、理解公司直接上级的工作思路，保持工作思路的一致性;涉及公司变革发展的重大问题及时提出方案、意见。

五、工程设计管理

1、 协助公司技术管理部组织评审项目前期评估报告;新技术、新材料考察与引进工作;

2、 协同公司技术管理部建筑构造物设计全程监控(方案--初步--施工图)，即方案评审、初步设计评审、施工白图评审及施工蓝图会审，控制于公司成本控制目标之内。

3、 协同公司技术管理部监督设计单位的设计质量，评审设计方案，跟进设计合同的执行情况，接收设计成果。

4、 组织施工图会审;确定施工总平面图。

六、施工技术质量管理

1、认真按照设计要求，现行规范要求编写各检验批及各分部工程的《施工方案》及有关专家论证的各安全，高支模，等等的《施工方案》，保证每道工序的施工与方案相符。进度与工期进度计划同步。同时工程归档资料与每道工序同步。

2、保持与公司各系统、各部门、子(分)公司和企业外部相关政府组织、媒体、社区、社会机构的良好工作关系。

七、招标投标管理

1、 按程序提出工程分包的招标、材料设备采购招标要求。

2、 参与施工分包单位的筛选、招标、评标和定标;

3、 按程序甲供、甲定材料进场计划;按项目工程需要初步确定分包工程项目、甲供和甲定的材料设备明细。

4、 参与编制分包招标文件;参与组织工程分包招标、投标单位资格预审、招标文件审查等相关工作。

5、 审核工程施工类分包合同书，按授权签立。 负责权限范围内的工程分包各项工作。

八、工程成本控制管理

1、 按公司规定流程签准预算内、权限内工程款，按工程计量和工程进度拨付分包单位工程款;组织工程预算、结算与决算。

2、 根据公司整体规划及工程进度、质量、成本控制要求按权限确定、审核、呈批项目工程重大设计变更、签证和索赔。

3、 根据工程概算、投资计划、与财务资金计划;协调平衡计划投资与财务资金;协同公司财务部落实成本分析。

4、 按程序报送办理预算外和权限外各项费用以及各种工程变更、采购、招标等费用支付手续。

5、 按授权采购非乙方采购材料设备或小宗额度材料设备。

6、 负责项目的范围变更控制、进度变更控制、成本变更控制、质量控制、风险变更控制以及合同管理。

九、项目施工管理

1、不定期巡查在建工程现场，察看合作单位及我方人员的管理工作情况及项目施工情况;保障项目根据计划的工程内容相平衡的建设物资;保障根据当期工程计划和进度所需按施工组织设计组织调配施工力量。

2、检查项目管理部工程进度、工程质量、物资使用及消耗、建设资金运用、交叉施工和现场各单位的协调，会同有关方面进行相应的调整，保持相对平衡的情况。

3、检查项目管理部控制各项有关费用和工期的工程签证情况;全面实施施工阶段目标控制，控制工程质量、工期、成本、施工安全等目标管理情况;组织项目工程竣工验收与备案。

4、 组织召开工程现场协调会、工程例会、工程专题研讨会，参加监理例会。

5、 处置工程项目突发事件、重大质量事故和安全伤亡事故。

6、检查现场管理是否达到公司总平和《施工组织设计》及《建设工程施工现场管理规定》

的要求;

7、检查安全控制措施到位，符合《建筑安全生产管理》规定和有关法规的要求。

十、工程信息管理

1、 按公司规定的流程传递、收发项目管理信息。

2、 及时把握项目管理信息传递、收发和反馈效率。

3、 定期检查资料信息和图纸档案管理的规范性和完整性。

4、 本部门各岗位信息资料、工作记录以及图纸等各类文档与工程进度同步整理、建档。 协调分包施工单位、监理单位竣工验收相关资料的过程管理。 十

一、沟通管理

1、 理解公司领导的工作思路，保持工作思路的一致性;及时提出涉及公司变革发展重大问题的方案、意见。

2、 按《公司述职管理规定》向直接上级述职、接受直接下级述职;当直接下级工作内容发生较大变化时，及时进行特别述职;对直接下级上岗前进行首次述职;保持与所辖系统员工的非正式沟通。

3、 按《公司员工发展管理规定》对本部门入职、离职员工面谈。

4、 按直接上级的要求复命。

保持与公司各系统、各部门、子(分)公司和企业外部相关政府组织、媒体、社区、社会机构的良好工作关系。 十

二、团队管理

1、 根据《公司企业教练管理制度》规定的内容、程序组织本部门员工辅导训练。

2、 帮助部属进行职业发展规划;尊重部属的个性差异;掌握部属的思想动态，给予部属必要的心理辅导工作支持;鼓励部属参与管理决策，倾听部属在工作中提出建议或解决方案;受理部属合理化建议、仲裁申请和投诉。

3、 根据项目管理部人力资源需求情况，按公司招聘程序甄选、面试和录用新员工;协同人力资源部配置项目管理团队;满足公司工程项目管理发展需要;保证所辖系统员工流失率低于

%。

4、 根据《公司绩效考核管理规定》进行项目管理部考评工作。 十

三、提高项目工程的进度

1、工人必须充足，按一层施工面积计算，每平方米必须落足0.2个人。也就是说;每层如有建筑面积500㎡,那么就要进入工人100人。

2、保证资金到位,后勤材料供给必须准确无误到位,足够三层立杆、模板的使用，不影响每道工序缺料的问题发生。

3、合同签约之后,必须尽快成立项目机构并落实各工种的分包队伍,准确无误地按开工日期开工。(要符加一份签约的控制进度军令状，)

4、组织项目部人员自审图纸,熟读图纸,编制《施工组织设计》及各项《施工方案》做好大战的准备工作。同时工程材料也应立刻进场!

5、开始开挖土坑之时,钢筋工必须进场加工钢筋,并在土坑完成时,必须完成四层以上的钢筋的制作任务。

6、以，后浇带为界线,各个突破口,保证水工,木工,钢筋工连接不阻连环流水作业不停。

7、框架施工到第三层封顶后，必须马上组织砖工队组进场及门窗施工队进场，开始彻地下室砖体。

8、框架施工到封顶层后，必须马上组织第一次装修队组进场，及外墙涂料工组进场。

9、绿化、景观队组进行中。

10、开发公司工程部必须制订《施工现场管理规定》管理措施文件并实施。

十四、完成公司领导交待的任务

1、 努力提升业务水平，带头遵守纪律，完善公司制度。

2、 掌握各工种的操作规程，合理安排施工人员及方案。

3、 及其他零碎工作。 十

五、施工安全文明管理

1、 以人为本，安全第一，项目经理亲自担任安全领导小组长，指定安全员。

2、 加强工人的三级教育，预防为主。

3、 遵守安全管理制度。

4、每一项目工程的开工：管理人员、资料员、材料、劳务队的工作必须同步跟踪，工程完工后各方的工作结果及资料也应全到位，进行竣工验收。

XX工程有限公司

2012年6月27日

项目经理管理措施

(总承包综合管理项)

XX工程有限公司办公室编制

第五篇：项目经理与项目安全管理

摘 要：建筑业是一个危险性高、易发生事故的行业，搞好安全生产管理，才能提升项目经济效益，文章论述了安全管理在项目管理中的重要性以及项目经理应该如何做好安全生产管理工作。

建筑业是我国国民经济的支柱产业之一，建筑产品为国民经济的发展奠定了重要的物质基础，同时，建筑业也是一个高危险性、事故多发的行业，是各国职业安全事故率较高的行业之一。近年来，建筑业安全管理的现状和建筑施工现场的诸多不安全因素影响了整个建筑业效益的提高，也是建筑业及建筑施工现场不能吸引高素质人才的主要原因之一，造成了管理上的恶性循环。由此可见，建筑业安全问题已成为建筑业发展的巨大障碍，应该引起业内人士的高度重视。近几年来，我们通过新闻媒体了解到，建筑工地发生重特大安全事故的现象屡见不鲜，造成了严重的社会影响和经济损失。因此，如何搞好工程项目管理，尤其是项目安全管理，成了摆在建筑业管理人员面前的首要难题，也是我们建筑人士必须要考虑并解决的重要问题。

一、项目经理的安全管理职责

众所周知，一个工程项目的成功与否，取决于围绕项目所实施的项目管理，项目管理的好坏直接影响到项目的经济效益，而这一切都是通过项目经理去组织实施的。何谓项目经理，项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是项目实施的最高责任者和组织者，对项目负全责，是项目管理的总负责人。通常我们所指的项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。在具体施工实践中，项目管理主要表现为质量、安全、进度、成本的管理。作为一个工程项目来讲，建设方和监理方更关心的是质量进度等，而施工方则更关心的是安全与成本等，当然这几个方面是不能机械地分割，它们是密切相关的。通常说来，项目是以成本核算为中心，但质量、安全、进度等方面是保障，严格地说，安全是第一位的，无安全事故就是效益，所以说安全管理是项目管理的重中之重。项目经理必须担负起项目安全管理的重担，对项目安全负总责。具体来说，项目经理应履行的安全职责主要包括以下八个方面：

1、对项目工程生产经营过程中的安全生产负全面领导责任。

2、贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定项目安全生产管理规章制度，或提出要求并监督其实施。

3、认真贯彻“安全第

一、预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落实到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全，明确各业务承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作。

4、严格安全管理，认真组织落实施工组织设计或施工方案中的施工安全技术措施，组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。

5、领导、组织施工现场定期的安全生产检查，定期召开安全工作例会，认真开展安全周、安全日活动、对照建筑施工安全检查表，经常检查生产现场的安全管理，认真查好事故隐患，制定完善的安全技术措施，确保施工过程的安全生产。发现施工生产中不安全问题，组织制定措施，及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。

6、组织班组学习安全操作规程，并检查执行情况，对新工人必须进行安全教育，特别要加强劳动用工的管理和教育、教育工人遵章守纪和正确使用安全防范设施和防护用品，负责检查特殊作业人员是否有持证上岗。

7、督促指导班组严格按工艺规格和安全技术操作，制止违章指挥和冒险作业的行为。

8、发生重大伤亡事故、重大未遂事故，要保护现场，立即报告，参加事故调查处理填表上报，落实整改措施，不得隐瞒不报、虚报或有意拖延报告，更不能擅自处理。

二、项目经理如何开展项目安全管理工作

所谓项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

首先，应组建项目安全管理机构，配备项目安全管理人员，在人员配备上，通常项目经理是安全生产小组组长、技术负责人为副组长，具体工作由安全员完成，安全员的配备根据项目大小情况配备的数量不等。

其次，制订落实项目安全管理工作目标，“安全生产，警钟长鸣，常抓不懈，尽职尽责，千方百计消除事故隐患，防止重特大事故的发生。”这是安全管理工作的基本目标，明确了目标，才能有目的、有针对性地开展工作，项目经理应针对具体的项目，制订详细的安全管理目标，并且要把安全管理贯穿于整个项目管理的全过程，要求全员参与，全员牢固树立安全观念，提高安全生产意识。

最后，应认真扎实地开展各项管理工作，确保安全管理取得预期效益，具体要做好以下三个方面的工作：

1、正确处理技术工作与安全生产的关系，做好技术工作，力保安全生产顺利进行。一个工程项目的运作，从立项开始，工程技术人员就已经为安全生产做了大量的工作，也为安全生产担负起了很大的责任。如投标方案中安全技术措施的方案选择、图纸自审、会审、主要原材料的检验、测(计)量仪器和仪表的报检(审)、开(停)工报告的报批、施工方案(作业指导书)的编制(特别是其中安全技术措施如施工现场临时用电方案设计、模板支撑系统设计、设备吊装方案、深基坑坑壁支护等)、网络进度计划的编制和实施、各种安全技术交底、工程质量验收等等，因此每一项安全管理措施都会在技术工作中得以体现和实施。

2、加强建筑施工安全生产培训和教育工作。组织施工人员全面开展学习《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等建筑施工安全生产有关规范和地方安全生产文件，统一标准，时刻加强安全教育，增强各方安全意识，确保全面、透彻地贯彻落实到每一个施工现场，让每一个人都学安全、懂安全、守安全、切实提高建筑施工一线人员的安全生产意识和自我防护能力，从而制止和消除违章指挥、违章作业和违反劳动纪律的不安全行为。针对建筑施工人员素质参差不齐的实际情况，区别情况、区分层次，突出重点、兼顾普遍，采取多种方式按实加强培训和教育，主要包括：进场教育，特种及特定的安全教育，经常性安全教育，安全培训等。

3、健全完善安全生产的检查与奖罚制度。有计划、有布置、有检查是工作的一般程序，安全管理也不例外，应制定相应的检查计划。检查形式是多样的，安全检查一般分为常规性安全检查、特殊性安全大检查、定期检查和不定期抽查。施工场区生产环境复杂，工作面多、工序繁杂、施工机械的性能和施工人员的技术等级、文化素质参差不齐，因此施工活动场所内常规性安全检查成为做好安全工作的基础环节，常规性同时也反映了长期性，安全作业人员对那些带有安全隐患的施工场所长期地进行监督检查，发现问题及时解决。特殊性安全大检查是在某一特定时段和区域进行，参加人员层次多、检查范围广，有时带有针对性。定期检查是在日常的施工过程中制定的一项检查制度，有固定的时间属于例行检查范畴。不定期的检查带有突击性检查的性质，也就是说在没有预先通知和施工现场没有准备的情况下所接受的安全检查，它更有实际性，反映的安全问题更真实更客观，解决处理的安全问题更有效，在施工现场应该加强这方面的检查和指导，目的在于扎扎实实地把安全工作落到实处。

安全管理应同时建立奖罚机制，目的在于奖勤罚赖、奖优罚劣。项目的安全管理是一项重要的工作，安全管理做不好，企业遭受损失、职工生命受到威胁，所以对那些管理混乱、无视安全生产、违章指挥、违章操作、有禁不止、有令不行的单位和个人按制度和规定给予处罚，造成严重后果的移交司法机关。同时对那些认真贯彻执行国家有关安全方针、政策、法规规定，在改善劳动条件及防止工伤事故和职工危害做出显著成绩，消除事故隐患、避免重大事故发生，发生事故积极抢救并采取措施能防止事故扩大，以及提出重要建议，有科研成果成绩显著的按相关规定给予奖励。使项目安全管理走向正规化、制度化。

安全管理是项目施工管理的重要组成部分，是一门综合性系统科学，安全管理的对象是生产中的一切人、物、环境的状态管理与控制，因此是一种动态的管理。安全管理的水平高低与成败直接关系到企业的社会信誉和经济效益，关系到国家和集体财产以及职工生命的安全。在项目管理过程中，项目经理作为项目管理第一人，理应担当起安全管理的重担，带领项目管理人员一起认真研究，积极探索，加强管理不断创新，最终实现项目安全管理的目标，为项目创造良好的社会效益和经济效益。