不换思想就换人读后感

不换思想就换人读后感（共4篇）

篇1：不换思想就换人读后感

我跟各行各业的很多经销商打过交道，从他们身上我不仅仅学到了很多东西，同时也看到了市场经济的希望;我认为，他们一方面在经销不同的产品活跃着市场，更重要的是他们在经销着自己的人――包括他们的管理、他们的心态、他们的定位，以及他们的汗水和付出等等，

但，作为厂方的经营代表，我们一方面换位思考，从经销商的角度来观察和审视自己的工作，以求实现与经销商的共赢;而另一方面，我还要从我自己的发展与壮大考虑，来考核经销商，来调整经销商，或者来更换或替代经销商。也就是在营销界中常说的：多换思想少换人，不换思想就换人，因为营销行业的特点，“没有功劳就没有苦劳”，为了更好地发展，有时候就必须要学会放弃，虽然可能是不得已而为之的放弃。

去年8月份，我在做了相当多的工作之后，无奈地放弃了一个经销商A公司，法人代表是赵总。而替代他的经销商B公司的法人代表刘总，则是放弃A公司之前的A公司的投资商，兼职A公司的副总经理。B公司自8月份开始筹办成立，至今年1月份止，短短半年的时间，不仅超额完成了我们交给他们的任务，更让人惊喜的是，通过大家的努力，初步奠定了B公司发展的基础，整个B公司呈现出一派蒸蒸日上的和谐氛围，

导致A公司和B公司之间的这种关系的原因，当然也是营销界经常出现的一种现象，那就是合伙人之间的矛盾，这不是我这篇文章探讨的范围。我想说的是，在两个公司更替过程中，能够发生翻天覆地变化的原因。

经营者的思想决定一切!

这其中有这么两个现象能够说明一定的问题：

其一，刘总在任A公司副总经理的过程中，从全身心地投入，到带着情绪工作，再到消极怠工，然后决然退出，最后成立自己的公司，这一连串比较微妙的变化，我们作为旁观者看得非常清楚。其实，刘总发生这样的心态变化，缘于赵总的心态变化，因为在经营我们产品的过程中，赵总也经历了从全身心地投入到消极怠工的过程――我们的产品很好，但是A公司的经营思路出了问题。

在经营我们的产品之后，刘总主抓这方面的销售，他的激情和信心带动了我们产品市场的扩大，同时还拉动A公司获得了相对快速的发展。而这时候赵总却开始蠢蠢欲动了，他四处联系准备经销新的产品。而作为投资商的刘总，自然希望经营的产品越多，赚的越多;但他不希望经销不知名的品牌而影响现有市场的发展，还有公司的知名度和美誉度。赵总却头脑发热，私自接了数个品牌。有着长远打算的刘总一万个不赞成。分歧开始产生。

接下来试想，一辆奔驰，后面拖着一大串拖拉机，如何能跑得动，跑得快呢?因为我们的产品受到其他品牌的影响，资金跟不上，业务员跟不上，精力跟不上，再加上产生的利润需要弥补别人的亏空，A公司开始不赚钱，甚或亏损。刘总不愿意了，业务员也因为卖不出货去而开始失去信心。矛盾一步步地升级，观念的冲突导致双方的分手势在难免。

篇2：不换思想就换人读后感

《德龙人》报评论员文章

2012年3月

“德达天下，龙腾盛世”，曾几何时，德龙产品誉满行业内外、大江南北；“跨越发展、业绩瞩目”，四年前的德龙，低成本管理模式曾吸引了全国各地同行同业者蜂拥而至学习参观。当时德龙钢铁在不靠港口、没有矿山、没有自产焦炭、采购矿价高的劣势下，生产出的中宽带成本水平却一直在全国18家同业中排名第二。行业内北京国家级专家到德龙考察后写到：“他们犹如竞技场上的运动员，起步晚，跑得快，加速能力强，最终能拿到金牌，取得了很好的效益。效益诚可贵，经验价更高。”但在2008年金融危机冲击后，德龙集团钢产量从2009年开始呈逐年下降态势；利润指标在波动中下降，并到2011年触底；主要技术经济指标也是大面积下降趋势，且质量异议案件增加。这“三降一增”不仅使德龙品牌形象受损，更突出的问题是德龙昔日累积的竞争优势经过近三四年的消耗已所剩无几。面对企业近三年来的状况，丁董事长再也按捺不住了，在最近一次会议上说：“这几年我们确实落后了。不改革，就一条路；变，就可能是两条路。为什么有些人几年走下来就一个样！目前我们面临的竞争态势、生存环境是最困难的时候，在我的字典上从来就没有一个‘难’字，从来也没有‘不可能’。我们要突围、要突破，谁不改革就下课。宁要‘不完美’的改革，不要不改革的危机。改革，也是创新。”铮铮之言，震撼着与会每一个人的心。

要改革，首先就要更新思想、转变观念。

当前集团上下，急需要克服安于现状、不思进取、不谋发展的思想，增强忧患意识，真正想干事；要克服瞻前顾后、不敢冲、不敢闯、不敢担当的思想，增强责任意识，真正敢干事；要克服观念陈旧、因循守旧、固步自封的思想，增强创新意识，真正会干事；要克服本位主义、狭隘封闭、自我自大的思想，增强整体大局意识，真正干成事。当前，尤其是要认真贯彻落实丁董事长一再强调的用经营的理念和思想来指导集团整体工作，贯穿于生产经营全过程，实现从生产效益型向经营效益型转变、从生产制造商型向供应服务商型转变的指示精神，抓好目前的生产经营工作。思想是行动的先导。如果不转变思想观念，是很难打好今年生产经营翻身仗的。届时，我行我素、工作不到位、生产不顺行、效益上不去，那就只能“不换思想就换人”了。

要改革，就必须用老板的思想文化来统一认识，形成德龙集团发展的思想保证、精神支柱和动力源泉，不能搞“多中心”论，不能存在“多元”不良文化。

董事长信箱一再收到员工来信，反映企业里一些人用“谁的工资高谁就说了算、谁就是爷”的拜金主义文化来抵消老板的“信仰、利益、情感三位一体”的精神家园文化而制造企业内部不和谐，甚至形成利益关系的冲突；用拉帮结伙的山头主义文化来抵消老板倡导的关爱员工、维护队伍团结、使员工都能与企业同发展共成长的文化；用重大事不商议、不沟通、不上会的独断专行、唯我独尊、排斥团队力量的个人英雄主义文化来抵消老板倡导的依靠团队决策的文化。之所以老板有些思想、意见和决策落实不到或不能及时落到实际工作中去、贯彻不到基层员工中去，甚至涣散人心，松懈组织，其中一个重要原因就是因为一些管理层存在着“多元”的不良文化氛围而有意或无意地抵消了老板指示精神。用老板的思想、理念、价值取向及其文化行为和人格力量来统一、规范整个集团上下的职业行为。克服多元化的不良文化，形成德龙集团上下的主流思想文化和主旋律，这是加强企业文化建设、凝聚员工力量、推动德龙集团持续、健康、和谐发展的永恒主题。

要改革，就要大胆而持续地推动生产建设、经营管理、体制机制方方面面的创新。

近两三年来，实体企业之所以出现生产不顺行、效益下滑、事故不断、人员流失等问题，表象上是企业管理水平下降，管理放松，制度不落实，而实质上则是一些领导管理人员精神状态不到位，自我感觉良好，满足现状，固步自封，平时工作压力不大、动力不足、活力不强，更缺乏积极进取、改革创新精神，因此使德龙集团近年来的整体工作如逆水行舟，不进则退。现代化的企业管理，必须是持续改善、不断创新；或扬弃、或兼收、或探索，逢二则变，变则通，通则久。尤其是经营管理、体制机制的改革创新，必然会因革除时弊而触动到既定格局和现实利益，只要是改革，都必然是权力和利益的再分配，因此也必然会遇到阻力和说三道四的非议。“改革有风险，但不改革就会有危险。”纵观世界上一些大企业的衰落，比如最近柯达公司用自己研发的数码相机技术打败了自己，不得不申请破产；还比如诺基亚公司作为全球手机行业曾经一骑绝尘的领先者，拥有世界上最早的智能手机操作系统，如今却在智能手机时代步履维艰，全球手机市场占有份额由最鼎盛时期的40%滑落至目前的27%左右。多么发人深省！究其衰败的根本原因，就是这两个跨国公司都不能适时地进行改革转型而使企业走入死胡同。德龙集团从近一年多来的“十二五”规划设计、集团总部机构改革、集团管控体系建设、集中调整中高管团队班子、深入企业调研改革经营分析会内容和形式等，都曾遇到不同的声音和不同程度的阻力。下一步还将进一步深化集团体制改革和领导班子建设，强化中高管梯队建设，深化经营模式变革和创新，强化激励机制和考核兑现力度。只有不失时机地推动集团上下体制、机制、模式的不断改革创新，才能推动德龙集团借势而动，顺势而为，乘势而上。

要改革，就要加强学习。

当今时代是一个改革的时代，是一个比心智、比创造力的时代。智力的比拼，从很大程度上就是比学习和运用知识的能力。要提高战略思维能力，做到审时、度势、悟道、谋局；提高创新能力，具有变的意识、闯的勇气、立的智慧；坚持居安思危，勇于探索，敢于突破，都需要不断学习。学习贵在系统思考，激发潜能，开发心智，悟出自己“活化”了的知识，才能融会贯通，举一反三，解决实际问题。首先要向书本学习。“胸藏文墨虚若谷，腹有诗书气自华”。渊博的知识功底是提高战略思维和创新能力的基本要素，是决定中高管人员思想高度、理论深度和政策水平的重要条件。其次向实践学习。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。思想之树植根于实践沃土，力量源泉来自与基层员工的智慧。只有向实践学习，才能发现问题在基层，解决问题在一线。再次向他人学习、向标杆企业学习。“他山之石，可以攻玉”。只有不断学习借鉴他人和外部企业好的做法和经验，借他人之长，补自己之短，并创造性地应用于自己实践，才能形成自己企业的特色和优势。

篇3：黄鸣：不换思想就换人

北京深秋和暖的阳光里，黄鸣眯起眼睛。“所以很多看上去不可能的事情，再努力一把，就产生了奇迹。如果你以常人的心态，按常理去想，就可能丢掉机会。”

一身常穿的浅黄色西服，面前一本《读者》，像是从他那点击近200万的博客“商界思想库”中走出来。

刚下火车不久的黄鸣，握手很有力。这位皇明太阳能集团的董事长，每月来北京七八次，从来只坐火车。

全球最大的太阳能热水器和真空管制造企业掌门人、“中国太阳能产业化第一人”、首位登上联合国讲坛的中国企业家……一串令人瞩目的商业角色背后，底色是什么？

“我们处处找共赢，处处找谁都有利。如果做一件对所有人都有利的事情，那么这个企业就既有生命力，又有高效率。我们找一种终极的最基本的东西，回归本原。”黄鸣对《英才》记者说。

贝克曼和开拓者

1988年10月底的一天，山东德州。一场热闹的婚礼。来宾们围住一个稀奇玩意儿——太阳能热水器。30岁的黄鸣向大家说，用它洗澡，不用电。这是他自己动手做出来送给新婚夫妇的礼物。

不用电就能出热水？大家都去试。

每个人都烫了一下。最后烫的是一位厂长，也姓黄。

黄厂长对黄鸣说，这东西挺好，能不能给他厂里的车间装一套。

黄鸣说可以装，但我没有钱。黄厂长说我可以给你钱，但要求开发票。黄鸣说自己开不出发票。黄厂长就说，找人办个执照开个厂就是了。黄鸣就找亲戚帮忙办了执照。

这并非黄鸣的本愿。“我一开始做太阳能是想当研究者，想在这个领域做顶级的专家。”

曾在石油钻井研究所工作的黄鸣，看到美国人贝克曼写的一本书——《太阳能热力过程》之后，两眼放光。他照搬书中的方法，做出了自己的第一台太阳能热水器——那件新婚礼物。

黄鸣把太阳能看作上帝赐给人类的礼物。他说，“太阳能就是我的梦想。”

但梦想照进现实，并非一片灿烂。黄鸣偷偷开了一家地下工厂，利用业余时间干。1995年，37岁的黄鸣辞职，负债近百万元，租民房成立了自己的公司。

创业初期的黄鸣有多个角色：设计师、监工、车洗工、爆磨工、装卸工、清理工等。用他自己的话来说，“太阳能产业的活都干过”，熬夜干到凌晨两三点是常事。大年三十，他还一个人待在车间里。

黄鸣亲自给用户装了四五百台热水器。有一次上楼顶安装必须爬树，爬到最上面的树枝上，再往前一步，树枝肯定要断。还差半米。黄鸣开始打秋千般地晃，晃到最后摔在楼板上。“当时差一点儿就下来了。”黄鸣后怕的是，“中国太阳能、世界太阳能少了一个开拓者。”

开拓者往往经受“九死一生”的磨难。黄鸣说，企业发展初期“没有九死也有五六次”。最危险的一次，企业账上只有8万元，发工资都不够。多年之后，黄鸣却在博客中写道，“创业时如有500万元，我早完了”，因为“没有机会经历这些生存危机的考验”。

太阳能的市场推广，无疑是黄鸣面对的一大考验。他打的是科普教育牌。1997年，皇明启动了声势浩大的太阳能科普万里行，几十辆科普车同时奔赴全国各地。“我们用长征的精神开始了‘万里卖太阳’的旅程。”

黄鸣是强势的。当然，他有底气：皇明已建立起具有自主知识产权的太阳能工业体系，掌握太阳能的核心技术——“三高”镀膜技术，10年来，累计推广太阳能近1000万平方米，超过欧盟的总和，是北美的两倍。他说，“有核心技术真爽。”

然而，对皇明来说，真正的核心还是人。

千名离开者和一个接班人

当1000名员工离开时，皇明及黄鸣都经过了一场涅。“那是一种豁然开朗的感觉。”黄鸣说。

触发黄鸣顿悟的是杰克·韦尔奇的一句话：“有三种人不能用，其中有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人对企业伤害最大。”

那是2004年。这一年，韦尔奇来到中国布道。这一年，皇明延续着前两年的增长缓慢局面。

对手的价格战挤压着皇明的生存空间。展开大规模的低价销售，迅速占领市场，成为皇明内部一些人，包括部分创业元老、高层的呼声。“他们怀疑一开始你制定的高品质高价格品牌战略，企图说服公司像那些杂牌一样走低质低价路线。于是内部不停地争论，企业就开始止步不前。他们甚至倒退，甚至抱怨，甚至反过来影响你，要求你改变措施，改变战略，改变文化。所以这些斗争，这些年的斗争，非常清楚。”

好卖还是好用？这是个问题。

黄鸣选择后者。在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质。“我从来没有动摇过。”

但他压力很大。这种压力不仅来自竞争对手，来自营销部门和经销商，更来自内心深处：面对那些不好好干、说怪话的“降价派”创业元老，怎么办？

黄鸣受困于此。他试图缓和矛盾，虽然他开除了一些不负责任的经销商，却仍然无法“安内”。

这个时候，他听到了韦尔奇的那句话。他不再犹豫。“我们不再做解释，不换思想就换人。”

有人主动辞职，有人在绩效考核中被淘汰，还有人被直接开除。上千人离开的动荡平息之后，黄鸣得到了一支他想要的“正规军”。杂音少了，执行力强了，业绩高速增长恢复了。

同时，黄鸣在动荡中解决了接班人问题。“这样的考验，是选拔接班人最好的方法。”

范建厚经受住了考验。

1999年，曾在一家台资企业工作5年的范建厚来到皇明。黄鸣清楚记得他应聘时的一个细节：他向黄鸣提交了一份自己以前的培训教材，教材从普通员工培训讲起，最后达到培养总经理的水平。“当时我想，不可能一下子把他培养成总经理，现在回过头来想，深有意味。他很聪明，告诉老板自己经过了什么样的培训。”

2005年底，黄鸣从总裁位置上退下来，范建厚接任，业绩斐然。

“武二郎开店，虽然他个人很厉害，但如果他不知道再去培养更多的武二郎，长久下去，自己迟早要变成武大郎，甚至还不如武大郎。因为武大郎知道自己不行，就会充分发挥所有人的作用，用集体的力量把店打理好。”黄鸣打比方，手势坚定。

最痛心的事和不需要说的事

黄鸣和一大帮开发商坐在一起。开发商们问他：能不能100%的用太阳能啊？能不能100%解决问题啊？能不能把太阳能镶在墙里头、阳台上，看不出来啊？

黄鸣说，你们这种想法不错，但现在这个阶段完全没有必要，太阳能看不出来叫什么太阳能建筑，叫什么生态建筑？我就要纠正大家的观念。

激烈争论。黄鸣甚至拍了桌子。“最后基本上都被我征服了。”他说。

为什么这么强势？

“我这个年纪掌握了这些自信，哪怕拍桌子也罢，言辞激烈也罢。我知道只要用激烈的言辞讲真理，大家会正视你的，大家会反思的。你要是用缓缓道来的方式讲真理，别人都这样过去了。”

不针对个人，拍桌子讲自己的观点，这是黄鸣的斗争策略。

然而，斗争并不能解决所有问题。

屡屡被竞争对手挖墙角，是黄鸣最痛心的一件事情。当然，还有那些充斥市场的低价低质产品，恶性竞争。黄鸣说，很多同行，“从个人感情上，我不愿意与他们为伍，但我必须与他们共赢。”

共赢的必要性在于，“有了戏班子，有了唱对手戏的人，才有观众，一个人在那儿瞎唱瞎跳，一个观众没有。”

于是，每次同行开会，黄鸣都呼吁大家做品牌——先有品牌行业，才有行业品牌。

他最近的呼吁是：“把电热水器和燃气热水器赶出市场！”

他喜欢说这个，他想把皇明的产品卖到全世界。而不大谈皇明引入战略投资者、海外上市的事。他认为这些是需要做而不需要多说的事情。

他在准备下一个零度角进球。

“我一辈子都不要这东西”

《英才》：你怎么看待人才？

黄鸣：现在有一个重大的人才认知误区：觉得人才是现成的，散落在各处，需要社会精英去挖掘。实际上根本不是这么一回事。现代企业找人才再也不是满地找矿，而是像大生产一样，现代化地成批生产人才，包括培训、竞争、选拔等。同时，企业自身培养的人才是应该有极强适应能力和定制性的。

《英才》：10月28日皇明商学院正式开学了，你的头衔里是不是又多了一个“黄院长”？

黄鸣：我没有任院长，不过别人叫我“黄校长”。因为皇明是太阳能行业的“黄埔军校”，输出过很多人。

《英才》：有人骂你强势吗？

黄鸣：有，骂得很厉害，黑心呀，强盗呀，霸道呀，甚至恨不得你死，连竞争对手也是这样，因为你太强势了。这么多年，价格最高，而且在整个行业里跟别人很不一样，压力非常大。

《英才》：你的博客让人感觉有真性情。

黄鸣：做了商人以后，为什么就要尔虞我诈，脱离自然，脱离最基本的人性？我在有些场合愤愤讲到这些问题的时候，有的教授、精英就说，小黄呀，你别书生气了，生意嘛，这就是市场经济。我当时就骂粗话，我一辈子都不要这东西。我曾提出回归本原，本原就是人类赖以生存的一些最简单、亘古不变、神圣的规律。

《英才》：谁对你影响最大？

黄鸣：没有影响最大的人，而是每个阶段、每个层面都有影响的人。我有一些老师，一句话或三句话老师。比如韦尔奇关于用人的一句话；品牌大师麦奎尔的三句话：“Do your homework(做好你的家庭作业)；第二句话是：you are the best(你是最棒的) ；第三句话是：I don't know how do you think (我不知道你想些什么)。”

《英才》：这么多年有没有累的时候？

黄鸣：累在心里。我认为企业家还是要注意情商的培养，才能很好地知晓、了解、调节、激发自己的情绪。不妨学学阿Q精神。锻炼也是一种调节，现在我踢球还能踢完整场比赛，连续踢三天。

《英才》：你为什么喜欢踢前锋？

黄鸣：因为我技术不行嘛。踢前锋只要敢抢、敢闯，有强烈的破门意识，善于抓机会就行。我进球率很高，不是因为我技术好，而是因为我不愿轻易放弃，很多别人想不到的得分机会我能抓住。

篇4：不换脑子就换人

统一思想，先从“洗脑”入手。

熙宁四年二月，王安石改革科举，免去科举考试中诗赋与明经等科，专以经义、策论选拔进士。诗赋与明经是唐代以来的考试科目，但在王看来，诗赋不过是文学的雕虫小技，明经更是死记硬背，都不如讲求天下正理的经义、策论来得实在。

熙宁八年，王安石颁布新版教科书“三经新义”。这是他主导重新训释的《诗经》、《尚书》、《周礼》三部经典，其中《周官新义》最为重要，是托古改制的变法理论根据。从此，读书人只求背熟“三经新义”，不再诵读原典，也不独立思考。虽然王安石晚年也认识到教育改革的弊端，叹息道：“本来想将学究变为秀才，哪知将秀才变成了学究”，但这种钳制思想的科举制，却影响至今。

“换脑子”功效毕竟来得慢，“换人”的功效却立竿见影。

王安石首先相中的变法先锋是吕惠卿。吕是福建人，其思想与王安石惊人一致。王安石向神宗推荐：“能够将先王之道活学活用的，只有他了”。吕惠卿于是被安排到负责变法的条例司委以重任，王安石事无大小，都要与吕惠卿商量，重要的变法文件都由他草拟。时人以王安石为孔子，以吕惠卿为颜回，恰比师徒情深。不久，王安石又推荐吕惠卿任太子中允、崇政殿说书，将其安插入御前讲席队伍，防止有人在神宗面前对变法说三道四。

吕惠卿之外，王安石提拔的新干部还有章惇、曾布、韩绛和邓绾等人。有大批“自己人”帮衬，推行新法如鱼得水。每当王安石奏事，韩绛就说：“臣见王安石所说特别恰当可用，陛下应该省察”。如果有人非议新法，曾布就站出来力挺王安石，坚定神宗的意志。二人一个唱白脸，一个唱红脸，时人说韩绛是“传法沙门”，吕惠卿是“护法善神”。

朝野上下的投机者看准变法派得势，纷纷上书支持变法，很快得到提拔，以至于“朝为田舍郎，暮登天子堂”。因选拔不限资格履历，朝堂上挤满了黝黑的新面孔。有伶人做戏嘲之，故意骑毛驴要登上朝堂台阶，遇卫士阻拦，伶人说道：“不是说有脚的都上得吗？”

曾布、邓绾还极力推荐王安石的儿子王雱为崇政殿说书，王安石也乐得顺水推舟，举贤不避亲嘛。后来，有人向王安石献诗谄媚“文章双孔子，术业两周公”。王大喜，“真是知我父子啊！”王公子好为大言，说“不诛异议者则法不行”——只要把宰相韩琦、富弼砍头，新法就能推行。想法虽然偏激，但变法引起的人事地震却可见一斑。

反对变法者，虽然不用掉脑袋，但被贬官之人，名单长得令人咋舌。变法推行的前两年，也就是熙宁二年和三年，被罢免的知名中央大员就二十多位。参知政事赵抃、宰相曾公亮、富弼，监察御史程颢、条例司的苏辙等反对派骨干，均遭罢免。而力主“不与民争利”的司马光，也被下放到西安任永兴军知府。

王安石为扫平障碍不断排除异己，而不少贤士为避王的锋芒，也多求引去，以致当时的“台谏”为之一空。唐宋时以专司纠弹的御史为台官，以职掌建言的谏议大夫等为谏官。两者虽各有专司，但职责互补，故多以“台谏”泛称。

据宋人笔记，王安石曾兴冲冲带着一份拟罢免官员清单上殿，宋神宗不答应，说：“哎呀，这些人可除不得。”异日，王安石又重拟一份清单交给神宗，神宗还是不答应。王安石退朝后就称病在家，撒起娇来。

这可难为了宋神宗。

宋朝的祖宗家法是让大臣“异论相揽”，好相互制衡。按神宗的安排，熙宁初年有五人共同为相，分别是富弼、曾公亮、唐介、赵抃和王安石。现在，五位执政大臣老的老、病的病、死的死、免的免，惟独王安石挑起改革重担，他却在这个节骨眼上撂挑子。神宗无奈，只好温言相劝，“自古以来，像卿与朕如此相知的极少。天下事刚有头绪，爱卿怎能说走就走呢”。自此，神宗转而全力支持王安石。

王安石占足面子，推行新法也更加坚定，对于新法的反对者绝不留情。熙宁三年，神宗本想重用司马光，任命他为枢密副使。王安石坚决反对，说：“司马光好是好。只是现在风俗未定，异论纷纷。如果任用司马光，无疑给反對派树立了一面旗帜。”

如果将王安石所代表的新党比作“左派”，司马光所代表的旧党则像是“右派”，左右两派已经势同水火。尽管当时“左派”得势，对“右派”施以高压，但“右派”的反对声却从未消失。

刑部刘述与王安石辩论时，往往直指其事，是非分明，甚至当面顶撞王安石，常把王安石气得面色如铁。即使是在稠人广众之中，刘述争论起来也毫不顾忌，使得恨之者侧目，爱之者担心。司马光也向神宗进谏道：“现在条例司的所为，只有王安石、韩绛、吕惠卿认为正确，天下人都认为不对。陛下难道只与三人共治天下吗？

那是一个信仰“士大夫以天下为己任”的时代，反对变法的右派们“言不用，万锺非所顾也”，他们不贪财、不恋权，不惜牺牲政治前途、放弃高官厚禄，勇于担当、誓与“道义”共进退，也正是这种精神，才能力挽狂澜，最终驾驭住如脱缰野马般的新法。