生产中的名词解释

生产中的名词解释（精选6篇）

篇1：生产中的名词解释

生产中的名词解释

1.TOP5Meeting 会议五大关键事宜 2.PDCA

策划-实施-检查-改进（plan-do-check action cycle）

3.5S

5S是指整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。4.8D 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

D0：征兆紧急反应措施

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺 5.CP Correctness Proofs正确性证明。它是软件工程中软件测试的一种方法，该方法采用一种数学技术，也就是一种数学证明过程（即数字认证）。6.TS16949 TS16949是国际标准化组织的下属机构－－汽车行动组，在用于全球所有企业、机关、团体等组织、质量管理体系要求的标准（ISO9001）基础上，结合汽车行业零配件的特点，而发布的一个规范（除了ISO9001以外，还有很多的特殊要求以及五本参考书要求）；

全球各个主机厂（通用、大众、现代、广汽等等）为了车辆的安全、质量，都要求供应商通过TS16949要求，否则就不能成为其合格供应商，失去供货合配套的权利。

7.ISO14001 环境管理体系

8.ROHS RoHS是由欧盟立法制定的一项强制性标准，它的全称是《关于限制在电子电器设备中使用某些有害成分的指令》(Restriction of Hazardous Substances)。

9.DNV audit

DNV认证 挪威船级社，成立于1864年，总部位于挪威首都奥斯陆，是一个权威，专业，独立的非赢利性基金组织。

10.SPC 统计过程控制（Statistical Process Control）。SPC主要是指应用统计分析技术对生产过程进行实时监控，科学的区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定，从而达到提高和控制质量的目的。11.MSA MSA（MeasurementSystemAnalysis）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。同时，MSA(maritime safety administration）也是海事安全管理局的英文简称。12.PPAP 生产件批准程序(Production part approval process)

ppap生产件提交保证书 ：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告, 13.APQP APQP=Advanced Product Quality Planning APQP，是产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。

14.FMEA Failure Mode and Effects Analysis FMEA（失效模式与影响分析）

由于产品故障可能与设计、制造过程、使用、承包商/供应商以及服务有关，因此FMEA又细分为：DFMEA：设计FMEA PFMEA：过程FMEA EFMEA：设备FMEA SFMEA：体系FMEA 15.Control 控制

16.ORACLE 一种数据库

Oracle公司是全球最大的信息管理软件及服务供应商，成立于1977年，总部位于美国加州 Redwood shore。

17.WMS

WMS是仓库管理系统(Warehouse Management System)的缩写，仓库管理系统是通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能综合运用的管理系统，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现完善的企业仓储信息管理。该系统可以独立执行库存操作，与其他系统的单据和凭证等结合使用，可提供更为完整全面的企业业务流程和财务管理信息。18.MES Environmental Management Systems 环境 管理 系统 19.CHECK LIST 核对表 20.OWENERSHIP 所有权

21.GLODEN SAMPLE 珍贵的例子 好的例子 22.DEFECT SAMPLE 坏的例子

23.TTT TRAINING TTT，英文短语Training the Trainer to Train的缩写，意为培训培训师。一般情况下，它是通用企业管理培训领域的职业培训师、企业内训师的职业技能和职业素质训练课程，有时特指在某个专业领域内的专业技能培训师的培训技能训练课程。24.TPM TPM是英文TotalProductiveManagement的缩写，汉语意思是全面生产管理。TPM起源 60年代起源于美国的PM（预防保安），经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来，91年在日本东京举行了第一回TPM世界大会，有23个国家700馀人参加。

25.OEE

OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写，26.LEAN PRODUCTION 精益生产 27.DOE DOE（Design of Experiment）试验设计，一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法；试验设计主要对试验进行合理安排，以较小的试验规模(试验次数)、较短的试验周期和较低的试验成本，获得理想的试验结果以及得出科学的结论。28.SKILL MATRIX 技能矩阵

29.CI 企业识别，即Corporate Identity，简称CI，一般指品牌的物理表现。通常来说，这一概念包含了标志（包括标准字和标准图形）和一系列配套设计。一套企业识别系统（Corporate Identity System；CIS）通常有特定的指引，用以指导和管理相关的设计的使用，如标准色、字体、页面布局等一系列品牌识别设计，以保持品牌形象的视觉连续性与稳定性。30.ENGLISH TRAINING 英文培训 31.EHS

EHS是环境 Environment、健康Health、安全Safety的缩写。EHS管理体系是环境管理体系(EMS)和职业健康安全管理体系(OHSMS)两体系的整合。32.5M1E1I 5M1E1I 人机料法环、测量、信息

33.5W2H 5W2H是一种问题分析法又叫七何分析法 为什么、是什么？目的是什么？、何处？在哪里做？从哪里入手？何时？什么时间完成？什么时机最适宜？谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？做什么工作？怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

34.ESD 静电释放（ESD）是一种由静电源产生的电能进入电子组件后迅速放电的现象。当电能与静电敏感组件接触或接近时会对组件造成损伤。35.IPE IPE-International Position Evaluation 即国际职位评估系统

它是一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献。

用于工资调查以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘，职业发展的计划，升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位评估。36.OEE 设备综合效率 37.TPM全面生产维护

38.ISO9000 国际质量体系认

39.TS16949质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施 40.ISO9001：2000的特殊要求

41.ISO14001是环境管理体系认证的代号 42.OHSAS 职业健康安全评价系列

43.ROHS是由欧盟立法制定的一项强制性标准，它的全称是《关于限制在电子电器设备中使用某些有害成分的指令 44.QCC 品管圈（质量控制中心）45.SPC 统计过程控制 46.MSA 测量系统分析 47.IQC

进料检验 48.IPQC 制程检验 49.FQC 最终检验 50.OQC 成品出货检验

51.SQE 高级供应商质量工程师 52.QE 品质工程师 53.QA品质保证

54.QC品质控制 七大工具 要因图、柏拉图、直方图、散布图、管制图、查检表、层别法 55.ESD 静电释放

56.PPE< personal protective equipment个人防护设备（劳保用品等）> 57.FIFO: First in first out先进先出 58.BOM 物料清单 59.PR 请购单

60.SC20120207 12年2月7号下发的市场订单 61.YP20120207-1 12年2月7号下发的样品订单 62.SOP 标准化作业

63.8D 解决问题的8个步骤

64.5W2H是一种问题分析法又叫七何分析法 为什么、是什么？目的是什么？、何处？在哪里做？从哪里入手？何时？什么时间完成？什么时机最适宜？谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？做什么工作？怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ 65.WS（标准化作业中的）工作顺序 66.OJT 在职训练 67.TWI 企业内训练

68.MSDS 物料安全数据表（比如：化学品安全说明书）蓝色代表健康危害性、红色代表可燃性、黄色代表反应性、白色代表其它

篇2：生产中的名词解释

生产能力：企业在一定时期内和一定的生产技术组织条件下，经过综合平衡后，能够产出一定种类的产品或提供服务的最大数量，或者是加工处理一定原材料的最大数量

批量：批量是指相同制品一次投入或产出的数量。即消耗一次准备结束时间，连续加工的同种制品的数量

生产间隔期：生产间隔期是前后两批相同制品投入或产出的时间间隔

生产周期：指从制品的原材料投入生产起到最后完工制成成品为止的整个生产过程所经历的全部日历时间

生产提前期：是指一批制品（毛坯、零件等）在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的天数

期量标准：是对加工对象（毛坯、零部件、产品）在生产过程中的运动，所规定的时间和数量的标准

节拍：节拍指流水线上出产相邻两件制品的时间间隔。

工序同期化：是指通过各种可能的技术、组织措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于流水线的节拍或者与流水线节拍成倍比关系

运营:一切社会组织将投入转换为产出的活动

库存：从客观上讲:是企业用于今后销售或使用的储备物料(包括原材料,半成品,成品等不同形态.按管理学上定义:库存是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏.而在企业财务报表上,库存表现为给定时间内企业的有形资产.相关需求：与其它物流需求相关的需求。

独立需求：那些随机的,企业自身不能控制而是由市场决定的产品需求.工序：工件在一个工位上被加工或装配所连续完成所有工步的那一部分工艺过程

生产方式(Mode of production)：是指社会生活所必需的物质资料的谋得方式，在生产过程

形成的人与自然界之间和人与人之间的相互关系的体系。生产方式的物质内容是生产力，其社会形式是生产关系，生产方式是两者在物质资料生产过程中的统一。

单周期需求：也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复

订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。

ABC分类法：它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一

篇3：生产中的名词解释

关键词：地震资料,处理,解释,生产管理系统

1地震资料处理解释生产管理系统需求

长庆分院以地震资料处理解释研究为生产主业, 承接中石油内外及国际油气勘探资料处理及解释项目。 承接项目以合同形式确定,项目有多条二维测线或几个三维区块构成,在承担项目后,由生产管理部门下达生产任务,生产任务下达时已经确定了项目承接部门、项目组负责人、项目组成员、项目涉及测线的相关信息及项目要求。 项目实施部门接到生产任务书后根据项目的具体要求进行项目设计, 项目设计分为项目工作流程设计及质量控制设计与工作进度3个方面。 地震资料处理及解释工作都具有不同工作流程顺序。 具体一个项目应该应用哪些流程都应该有项目实施人员进行设计。 项目设计经过审批后项目方可实施。 为了确保处理解释工作质量,在关键的工作流程上设置有质量检查点。 根据工作步骤的重要性质量检查点又设置为项目级、部室级与分院级3级。 在项目检查时项目级的质量检查人员只能对自己负责的项目进行检查。 部室级的质量检查人员只能对本部室的项目进行质量检查。 分院级的项目检查人员可对单位所有项目进行质量检查。 系统需要支持以上业务需求,在业务执行人申请质量检查后系统能够通知质检人员进行质检。 质检人员的质检情况可及时地通知反馈给申请人员。 通过质量控制能够建立起生产运行动态表。 从生产运行表上可以查询项目的成员、任务执行、质检执行的具体情况。

2系统设计

2.1合同管理

为了便于相关合同信息传递查阅和管理, 系统具有合同管理的功能,用合同信息表与合同文件信息表两个数据表存放。 合同文件信息表存放合同上传文件的目录信息, 合同文件存放在系统指定的文件夹中。 合同文件的命名由系统自动命名,文件原有的名称可以放在备注中。 合同信息表与合同文件信息表中的状态字段都具有编辑、发布两种状态,编辑状态的记录,编辑人员本人可修改。 发布后的信息只有管理员可以修改。 其他人不得修改。 合同管理在项目管理与任务发布中都将使用。

2.2项目管理

在具有合同的情况下可以进行项目管理。根据不同的分类方法项目可以分为多种类型。 为此在项目信息表中具有项目类别项目类型、项目管理类型3种分类方法。 管理类型分为油田重点项目、 公司重点、 集团重点及分院项目。 项目类别分为解释项目、 处理项目、 一体化项目、其他研究项目。 项目状态具有编辑实施、关闭3种状态,处于编辑状态的项目项目管理者本人可以删除、可以发布及提交、或在项目结束时关闭项目。修改关闭后的项目,删除执行或关闭后的项目需要特殊的系统权限。 项目管理存放项目的一般信息。 根据项目可以查看到与项目相关的合同以便于项目执行人员按照合同要求执行合同。

2.3生产任务下达及审批

任务书具有编辑、待批、已审3种状态。任务书由生产科研办生产管理岗位的人员发布,生产任务书可以多次编辑,在发布后进入待批状态,经过生产主管领导审批后生效。 审批不通过的任务书直接反馈给制作人。待审批任务书及需要修改的任务书都具有任务警示提示, 操作人员登录后系统待办任务中可以看到。 任务书还可能变更,任务书变更需要注明变更的原因。 变更的任务书需要有系统填写先前任务书的系统编号到任务变更书中。

在进行任务发布时可以填写项目的子任务,也可以不填写项目子任务。 在任务发布时发布人知道项目子任务的情况下,填写子任务。如果任务发布人不知道具体的项目子任务情况项目发布人不填写项目子任务。项目子任务一般有项目长填写经过管理人员审核生效。子任务表中的工作量在任务表中系统自动进行解释工作量与处理工作量的合计。 每个项目都具有项目组成员,一般有1~2名的项目长,有的还会有副项目长。 项目组成员及项目组成员的分工由项目长,项目承担部室的部室长、分院主管领导进行维护。 项目组成员记录在添加的当天可以有具有维护权的用户进行删除,超过一天的不得删除只能修改成员状态。 成员状态具有“在团”、“离团”两种状态。 对于修改成员状态的需要注明退出原因。

2.4项目设计

在项目启动后项目长负责项目设计, 项目设计具有多个文档资料。 项目设计常常需要开会集体讨论审批。 项目设计采用项目设计表与项目设计明细表存放信息。 项目设计表与项目设计明细表都具有状态字段,他们都具有“编辑”、“发布”两种状态没有发布之前为编辑状态, 编辑状态的项目设计与项目设计明细可以有录入人员本人修改或删除。 发布状态的项目设计及项目设计明细只能有特殊系统管理权的用户进行删除。 项目设计及项目设计文档查询设3种查询权限, 一般用户可看到项目设计及项目设计文档的目录信息。 项目组成员可以查看项目设计及项目设计文档的详细信息。 具有项目设计查询权的用户可以查询任何项目设计及项目设计文档资料, 同时可下载项目设计文档资料。 项目计划是项目设计的一项重要内容,系统根据项目的类型可设置项目质量控制点。 质量控制点对应于项目进度,制作项目计划就是根据项目实施周期将项目各质控点计划分配设置在项目计划进度表中。 一个项目可能对应于多条测线,在每条测线都完成某个质量控制任务时则对应的项目视为完成了项目对应的进度。 系统实现中项目计划的完成时间不需要人工干预在质控点完成相应的质控审批后,系统自动填写项目进度。 如果一个项目具有多条测线, 项目的整体进度会受最后一条测线的影响, 项目计划实施进度将反映这项目各任务中进度最慢一条测线的进度。 项目计划可以用图形显示方式项目的实施进度。 项目设计进度计划需要审批, 处于编辑状态的项目进度计划可由制作人修改,提交后制作人不得修改。 项目计划审批与系统任务警示相连接。 审批不通过时直接将设计打回到设计者的桌面。 同时进行任务警示。

2.5项目控制设计

质量控制分为三级控制,三级质量控制分别是项目级、 部室级、分院级。 一个项目对应于多条测线,项目质量控制设计是对项目而言的,在执行中除了不涉及地震测线的项目外,项目都使用到地震测线。在质量控制时都是具体到每条测线进行质量控制。不同的项目由于研究目的不同,设计的质量控制流程可能不同。系统实现中采用了3张数据表存放质量控制信息。质控人员表存放质控人员信息,该表包括人员部室信息,人员的审批级别等信息。项目设计质控信息表用于存放针对各项目的质检点的,每个项目设计有多少个质控点,对应的在该表中就有多少条数据记录。根据工作流程质控点具有一定的顺序。质控信息表存放项目的质控记录。项目质控设计经过审批后才能生效,质控设计审批分为两级审批有承担项目的部室长与分院领导两级。质控设计在提交前,处于编辑状态,设计提交后由承担项目部室领导与分院领导进行审批。提交后的与审批后的质控设计除管理人员外任何人不得修改。质量控制设计提交后系统提供任务警示通知相关人员进行业务处理。部室长不得审批其他部室的项目质控设计。如果审批人将设计打回,可将设计直接打回到提交人的桌面,同时进行任务警示提醒设计人。系统将质控设计审批记录存放在质控设计审批记录表中,该表记录质控设计的提交时间、审批时间、审批人和审批结果信息。

2.6项目质量控制

项目子任务表中每个执行者都承担一些测线任务, 在需要质控时执行人可提交测线申请质控, 申请人提交时系统计算出测线的质控点位置以及当前质控点的级别, 系统同时可将进行质控的消息任务警示给相关的质控人员。 质控人员完成质控时系统可以根据项目质控设计表中当前质控点的级别通知下一个质控人进行质控。 如果测线完成了当前质控点质量控制任务,系统判断项目所有测线是否都已完成该质控点的所有质量控制任务, 如果项目所属测线均完成该质控点质量控制系统根据质控提交时间自动填写项目设计计划进度表中对应点的实际完成时间。 质控不通过时系统将不通过信息直接通知到之前的质控者与申请人。 不论质控通过与不通过,质控信息都通知申请人。

3结束语

篇4：对前资本主义生产方式的解释

关键词：封建制；贡赋制；集权官僚制；生产方式

中图分类号：F02 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2014）02-0024-03

一、对前资本主义生产方式的反思

为什么资本主义首先在欧洲出现，这是一个至今仍让许多学者关注的课题。如果对资本主义进行深入系统地了解，那么在某种程度上就无法回避对前资本主义社会形态的历史考察。中国曾经拥有人类历史上辉煌灿烂的农业文明，但是却没有首先诞生远比农业文明更为发达的工业文明。资本主义没有首先在中国产生。同为文明古国的埃及也是这样。同为发展中国家的经济学家，萨米尔·阿明与刘永佶教授在考察前资本主义社会形态，进而对历史进行阶段划分时却有着许多相似之处。

刘永佶教授根据多年对中国历史文献的研究，逐步明确了中国历史的特殊之处：他把秦朝至清朝规定为集权官僚制社会，周朝八百年历史为封建领主制社会。他对这一问题上的认识，主要经历了两个阶段：最早是把周朝至清朝的历史统称为“宗法社会”，其第一阶段为封建领主制，也就是周朝至秦朝；第二阶段为集权官僚制，则是秦至清两千余年的历史。①把两个阶段统归到一个社会形态之中的提法是与王亚南的观点相似的，尽管概念不尽相同。王亚南认为：“和其他国家一样，我国的封建制，也经历了几个不同的发展阶段：最显著的是领主经济阶段、地主经济阶段。但和其他国家也有颇不一样的地方，就是其他国家的封建制留在领主经济阶段的时间比较长，而我国的封建制则是留在地主经济阶段的时间特别长。”②当然，王亚南先生在这里把封建制泛化了。

刘永佶教授认为，在《资本论》《法兰西内战》两本著作中比较明显地反映了马克思本人也或多或少认识到，资本主义社会所否定掉的不是封建领主制社会，而是在欧洲历史上短暂出现的集权官僚制社会。他写道：“然而，一百多年来的‘马克思主义者都没有注意在《资本论》中当马克思论到资本主义制度的形成时，却不是将封建领主制度，而是将‘以个人自己劳动为基础的私有制作为历史前提，资本主义制度是对以个人自己劳动为基础的私有制的否定。”③这一论断来自马克思《资本论》第一卷著名的关于“重建个人所有制”的论述，马克思说道：“从资本主义生产方式产生的资本主义占有方式，从而资本主义的私有制，是对个人的、以自己劳动为基础的私有制的第一个否定。”④他进一步指出马克思之所以这样说，“就是承认在封建领主社会和资本主义社会之间还有一个社会形态。但这个社会形态是什么，它的本质特征如何，马克思并未明确规定，他在《资本论》中只是对其经济矛盾进行了探讨，后来在《法兰西内战》中又对其政治制度进行了论述。”⑤ “也正是由于没有对在人类古代史上占重要位置的中国的了解和研究，才导致马克思在规定人类历史阶段时的缺环，即没有规定在封建领主制和资本主义制度之间的集权官僚制阶段。这不仅不能说明中国历史，并造成诸多误解，也不能说明欧洲的封建领主制被否定到资本主义制度建立之前的历史。从封建领主制到资本主义制度，是不能直接转化的，这中间必须也必然要有一个中介环节。”⑥对于这一中介环节或过渡环节的比较研究，庞卓恒的《中西封建专制制度的比较研究》具有一定的借鉴意义。⑦

二、对“欧洲中心论”的批判

对于“欧洲中心论”，弗兰克的批评是深刻的，他指出：“欧洲人过去把中国当作‘榜样和模式，后来则称中国人为‘始终停滞的民族。为什么会突然发生这种变化？工业革命的来临以及欧洲开始在亚洲推行殖民主义的活动，促成了欧洲思想的转变，结果，即使没有‘虚构全部历史，也至少发明了一种以欧洲为首和在欧洲保护下的虚假的普遍主义。到19世纪后半期，不仅世界历史被全盘改写，而且‘普遍性的社会‘科学也诞生了。这种社会‘科学不仅成为一种欧式学问，而且成为一种欧洲中心论的虚构。”⑧

对“欧洲中心论”的批判在阿明和刘永佶教授看来也是不可忽视的工作。阿明认为：“系统地指出欧洲中心论对意识形态以及对主流社会理论的歪曲，描述它们诞生的轨迹并暴露它们的弱点是不够的。一个过时的范例只有在另一个摆脱了前者错误并得到正面表达的范例出现的条件下才会消失。”⑨更为激进的弗兰克，在这一点上，直接对马克思以及马克思主义者进行了批判，“马克思主义的经济史表面上似乎别开生面，但它同样甚至更是以欧洲为中心。因此，马克思主义的经济史学家也在欧洲内部寻找‘西方的兴起和‘资本主义的发展的根源。……马克思主义者可能会宣称，他们更关注经济‘基础是如何塑造社会的；但是他们根本没有意识到，一个‘社会是被它与另一个‘社会的关系塑造的，更没有意识到，所有的社会共同参与一个世界经济这一情况，也塑造着各个社会。马克思明确地否认世界经济体系的存在，只是列宁后来才承认这一点。但是，列宁所说的‘帝国主义也是起源于欧洲较晚的时期。按照罗莎·卢森堡的说法，‘世界资本主义经济必须依赖于资本主义体系之外的‘外部的非资本主义的空间和市场，并在其中扩张。”⑩弗兰克进一步指出：“然而，如果我们承认地球是圆的，那么欧洲就不该被定为中心；至少可以说，在那个地方或别的什么地方的‘资本主义发端的重要性就变得越来越值得商榷了。19世纪和20世纪的所有的社会理论家以及许多历史学家都是在错误的地点开始考察早期近代的历史。他们完全是在欧洲的路灯下四处观望。当他们从欧洲出发考察欧洲的‘扩张，即欧洲对世界其他地区的‘整合时，越远的地方越昏暗。也就是说，他们离开欧洲的灯塔越远，就越看不清楚。”{11}endprint

三、封建制、贡赋制与集权官僚制

阿明对世界历史进行了三大阶段的划分：从原始共产主义开始的长时期的公社过渡阶段；作为整个发达的前资本主义社会的贡赋阶段；最后是成为全球性体制的资本主义阶段。他认为贡赋形式是所有先进的前资本主义社会的普遍形式，而封建主义只是贡赋形式的一种特殊的类型。{12}贡赋阶段反映的是全世界文明史，也就是农业文明的历史。贡赋阶段的基础被他总结为如下四条：“（1）生产力的重大发展，稳定的农业——它不仅能够养活人类而且还可保证有可靠和丰硕的产量——通过农事（和手工艺）活动提供一整套技术知识和多种多样（除了机器之外）的工具；（2）有与这些丰富的产品相适应的发达的非生产性活动；（3）建立在这个经济基础之上的各个社会阶级的分工；（4）超越了乡村现实的完善的国家。”{13}我们应该注意这里的“国家”，这是与封建领主制相区分的一个重要特征。所以，他进一步说道：“在这个阶段，对剩余劳动的攫取在由使用价值左右的经济范畴内始终受上层建筑统治的操纵；其基本模式是贡赋模式，而封建模式不过是其衍生物……”{14}对社会剩余的生产、提取、分配和使用的不同形式是划分社会形态的重要指征。所以，“分析任何社会形态的关键是剩余的生产和流通，许多方面就像巴兰一样，被定义为‘为确保重新构成劳动力而超出所需要的消费的生产。这就为历史分析提供了一种充分的和灵活的框架。”{15}

同刘永佶教授一样，阿明强调了农民特殊的劳动方式。阿明指出：“不能将阶级社会历史上出现过的所有劳动的地位仅仅局限于奴隶制、农奴制和雇佣制三种依附性的劳动方式。……而存在的，比奴隶制或农奴制更常见的是小生产者（农民）的劳动。这种劳动既不是完全自由和商品化，也不是严格地被社群所有制所封闭起来的，而是服从于贡赋式的贡赋。应该给这种地位起个名字，我认为，除了贡赋生产方式外没有更好的名称了。”{16}与此对应，集权官僚制下的中国小农经济是“以自己劳动为基础的私有制”的典型，农奴从领主那里得到的只是小块土地的使用权，而农民则得到了土地占有权。{17}在这里，我们可以看到阿明的“贡赋制”是与“集权官僚制”比较接近的。与此同时，阿明批判了中国的儒家学说，并且把它放到“前资本主义贡赋文化”一节里研究。尽管没有达到《中国官文化批判》对儒家学说批判的高度，然而一致性却是明显的。阿明写道：“儒家学说具有很大的系统性，是一种得到充分发展的贡赋社会——中国——充分发展的意识形态。这是一种世俗哲学而不是一种宗教，尽管有某种宗教味道——它赋予社会等级制一种永久的人类必然性，这来自于一种今天看起来可能是陈腐的社会心理。这一意识形态的完善特点，伴随着与之相应的贡赋生产方式充分发展的性质，说明了它为什么那么大力地抵制变革（正像今天西方社会对经济异化的意识形态的抵制）。对中国来说，要超越儒家学说，就需要通过社会主义革命的手段超越资本主义阶段，直到最后，随着‘文化大革命的开始，这种意识形态才开始失去阵地。”{18}我们可以看到阿明已经把所谓“中国贡赋制”与“儒家学说”对应起来了，显示了他的高明之处。在这一点上，刘永佶教授把中国官文化的基本理论——儒家道统规定为集权官僚制下官僚地主阶级的意识形态。两者异曲同工。在两者之前，王亚南所规定的封建制下的两大阶段——领主经济与地主经济——分别对应着的意识形态是：神道观念与天道观念（孔子学说）。{19}

对于封建生产方式与贡赋生产方式之间的逻辑关系，阿明是这样总结的：“封建模式具有一般贡赋模式的所有特性。……封建模式只不过是一个原始的、不成熟的贡赋模式而已。”{20}可以看到，阿明的贡赋生产方式的不成熟形态是封建领主制，言外之意，还有一个发达的成熟阶段。他继续写道：“因此，随着生产力的不断发展，最初的权力分散让位于权力的集中。欧洲的绝对君主制在许多方面接近于成熟的贡赋形式。原始的封建形式逐渐向先进的贡赋形式进化。封建模式的不成熟的特点表现在缺乏对剩余产品的集中管理，而这同权力的过分分散有关系，在这个基础上，欧洲封建模式通过建立绝对君主制朝着贡赋模式的方向发展。”{21}非常明显，这里的“封建制”是没有“贡赋制”发达。可是在另一本书里，却有相反的结论：他认为“封建制”是“贡赋模式”的发达形式。{22}对于这个矛盾的表述，布鲁厄是这样评述的：“阿明对封建制度的论述有点矛盾。它是最发达的纳贡模式……另一方面，封建制度是外围的……但是我觉得它是对各种定义的不令人满意状态的一种反映。”{23}在阿明看来，“封建制”与“贡赋制”是没有根本差异的，但是他却使用了两个不同的概念，这本身就是一种矛盾和不足之处。再比如：“封建所有制从根本上讲同贡赋所有制没有区别。这种所有制是原始的，其特点是政治权力的软弱和分散。将亚洲的‘国家对土地的特权所有制同所谓的私人领主所有制对立起来，这是混淆是非。因为国家特权所有制是在上层建筑的领域里为征税运作的，而不是在生产的技术组织的层面上运作的。”{24}因此，在他看来，“封建制”是“贡赋制”的萌芽形态；“贡赋制”是“封建制”的成熟形态，这是一种尚不准确的概念规定。

四、小结

尽管阿明的概念规定比较粗糙，但我们可以明显地感受到他的用意。前资本主义社会形态的中心，并非欧洲中心论者们坚持的是封建领主制，而是贡赋或纳贡制。纳贡制的明显特征在于国家机器的扩大、中央的高度集权以及发达的农业生产。阿明是这样评价欧洲封建生产方式的：“我们需要更加仔细地观察封建生产方式的特殊性质。由于蛮族的欧洲同古代文明的地区相比是落后的，那里不能建立一个成熟的纳贡制生产方式：因此封建主义就作为一种萌芽状态的不完全的生产方式而出现了。由于没有一个坚强的中央政权来把剩余集中起来，这就赋予地方的封建主更多的直接权力来统治农民，土地支配权成了他们的。而在具有伟大文明的充分发展了的纳贡制之下，国家则保护村社。在那些文明中，只有在衰落的时期，当中央政权受到削弱时，社会才变得封建化，而这种封建化看来是一种后退，一种对理想模式的偏离：农民造反摧毁了封建主，结束了他们的‘滥用权力，重建了国家的中央集权，从而重新确立了纳贡制。”{25}所以，资本主义率先在当时处于外围的欧洲出现，而没有在处于中心的纳贡制（或贡赋制）社会中产生。endprint

对于埃及历史的考察，阿明的论说更为明确。他认为：“埃及的历史则很不一样。统治阶级可以从世界上最古老的农民民族之一来抽取巨大的剩余，从而提供了文明的基础。国家的中央集权在这里推行很早，而且采取极端的形式……埃及的社会形态并不是城镇和商人占压倒优势的类型，而是有农民纳贡制的农村类型。在这种纳贡制形态中，农民不是以保持其村社相对自主的集团而受压迫，而是各自以家庭小单位受压迫，因此自身向着一种真正的封建制形式发展。后者我赞成称之为一种发达的纳贡制形态，它同中国相类似，有别于西方封建制的只在于它的国家中央集权，征收剩余的统治阶级势力强大，组织成国家。”{26}这里同样混淆了“封建制”与“纳贡制”。不过，“国家集权”已被他看作重要的区分标志，这一点非常重要。没有政治分析的经济学才会把一切社会形态看作同质的、单向的。总之，尽管阿明的论说有些牵强，但是相对比“集权官僚制”这一提法，我们还是可以看到两者的共同之处。虽然，阿明把“封建制”与“纳贡制”混同在一起。

注释：

①在《中国官文化批判》中，刘永佶教授把两大历史阶段统一到“宗法社会”之下的，此书为2000年出版，中国经济出版社。后来，他在《农民权利论》中，已经把封建领主制与集权官僚制明确区分开，分别作为各自独立的社会形态，此书为2007年出版，中国经济出版社。

②王亚南：《中国地主经济封建制度论纲》，中国社会科学出版社2007年版，第5页。

③⑤⑥{17}刘永佶：《〈资本论〉逻辑反思》，载《〈资本论〉逻辑论纲》，河北大学出版社2007年版，第515页、第515页、第524-525页、第521-523页。

④《马克思恩格斯全集》第44卷，人民出版社2001年版，第874页。

⑦庞卓恒：《中西封建专制制度的比较研究》，载《〈历史研究〉五十年论文选》（理论与方法·上），社会科学文献出版社2005年版。

⑧⑩{11}弗兰克：《白银资本：重视经济全球化中的东方》，刘北成译，中央编译出版社2000年版，第38-39页、第55页、第83页。

⑨{12}{13}{14}{16}{18}{20}{21}{24}萨米尔·阿明：《自由主义病毒∕欧洲中心论批判》，王麟进等译，社会科学文献出版社2007年版，第242页、第243页、第243页、第244页、第245页、第172页、第254页、第255页、第255页。

{15}{23}布鲁厄：《马克思主义的帝国主义理论：一个批判性的考察》，陆俊译，重庆出版社2003年版，第188页、第188-189页。

{19}王亚南：《地主经济与天道观念的政治思想》，载《中国地主经济封建制度论纲》，中国社会科学出版社2007年版。

{22}{25}{26}萨米尔·阿明：《不平等的发展——论外围资本主义的社会形态》，高铦译，商务印书馆2000年版，第3页、第21-22页、第32页。

篇5：精益生产名词解释

内部时间、外部时间

对于作业切换时间，细分为内部切换时间与外部切换时间，内部切换时间主要指的是必须停机切换，外部切换指的是非停机切换，尽量把内部切换转换为外部切换，以此提高设备的生产利用率。

常见的八大浪费

在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。

1．不良、修理的浪费

所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

2．加工的浪费

加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义： 停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费，如图1－2所示。

6．制造过多或过早的浪费

制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

7．等待的浪费

由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费重要原因。

8．管理的浪费

管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生

Labor Linearity(劳动力线性化)

一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。

Lean Enterprise(精益企业)

一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。

Lean Production(精益生产)

一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产由丰田公司在 物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

精益物流需要拉动信号（EDI，广告牌，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

Kanban看板-(广告牌)

广告牌是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

广告牌卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作广告牌，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。广告牌上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。

除了采用卡片之外，广告牌也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。

无论采用什么形式，广告牌在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产广告牌（或制造广告牌），后一种称为取货广告牌（或提取广告牌)。

生产广告牌把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产广告牌，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造广告牌就被用来启动生产。有些信号广告牌的外形是三角形的，因此也被称为三角广告牌。

提取广告牌指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部广告牌和供应商广告牌。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的广告牌了。

要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取广告牌：在下游工序，操作员从货箱中取出 Kaizen Workshop(改善研习会)

一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。

一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组——包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。

Buffer Stock(缓冲库存)

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

A-B Control(A-B控制)

一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。

图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。

Production Analysis Board(生产分析板)

通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。

图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。

生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。

Sequential Pull System(顺序拉动系统)

一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

Supermarket Pull System(库存超市拉动系统)

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块广告牌将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

Push Production(推动生产)

按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

right-sized tool(适度装备)

一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。

适度装备的例子包括：小型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放置在一个工作单元的装备，以实现连续流的设备。

Set-Up Reduction(减少转换时间)

减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间.减少转换时间的五个基本步骤是：

1． 测量目前情况下的总安装时间

2． 确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间

3． 尽可能的把内部工序转化为外部工序

4． 减少剩余的内部工序所花费的时间

5． 把新的程序标准化

Seven Wastes(七种浪费)

Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：

1．过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费

2．等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等

3．搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序

4．返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致

5．库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量

6．操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等

7． 改正：检查，返工，和废品

Single Minute Exchange of Die(10分钟内更换模具)

在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。

Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。

按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。

Standard Inventory(标准库存)

为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。

标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库存的需求），和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目的减少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。

注意：图中三角形所代表的标准库存的大小，与从右边顾客传来的订单流的变化量，以及从左边供应商传来的材料流的可靠性，都是成比例的。

Work(工作)

与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：

1．增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆

2．附加工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具

3．浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件

Value Stream Mapping(价值流图)

表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。

可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。

可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水平。

大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。

Work-In-Process(在制品)

也就是我们常说的WIP

原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。所以在制品是对介于原材料和成品之间的生产过程中的产品的称谓。Value-Creating(增值)任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。

对应的，还有

Non Value-Creating(非增值)

在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。

Toyota Production System(丰田生产系统)

由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。

TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。

Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。

1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。

Standardized Work(标准化操作)

为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序，以下面三个因素为基础：

节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度

准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作

标准库存（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转

标准化操作一旦建立起来，并公布后，就成为Kaizen的目标。标准化操作的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的许多数据

建立标准化操作通常使用三种表格。这些表格被工程师和 这一表格列出了各工序，以及在安全操作的条件下，获得最好质量,和最高效率所需要的技巧。

Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生产维护)

最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。

这种方法从三个角度来理解“全面”： 的每个部门，都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中，例如丰田，这个过程称为政策管理而不是政策实施。

政策实施矩阵

Plan For Every Person(为每个人做培训计划)

一份员工的培训计划表，标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。

在下面的这个样例计划中，表格顶端列出员工需要掌握的技能，左边一列是员工姓名。阴影部分代表员工已有技能的水平。对应空白或是部分阴影的日期，是员工获得那些必要技能的培训目标。在评价员工在多过程操作中，必备技能时，这个工具特别有用。

Plan For Every Part(PFEP)(为每个产品做计划)

对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具。

这份计划应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位置，准确的存放位置，订单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。

Pitch(单位制造时间)

在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。

计算单位制造时间的公式为：

单位制造时间＝节拍时间×包装数量

例如，如果节拍时间（每天可用的生产时间除以每天的客户需求）为1分钟，包装数量为20，那么：单位制造时间＝1分钟×20件＝20分钟

将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏”的材料搬运接合起来，能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。

注意：术语Pitch有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。

Plan, Do, Check, Act(PDCA)(计划，实施，检查，行动)

一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。在W.Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。

PDCA有四个阶段：

计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案

实施：实施这些方案

检查：根据执行效果来评价改进结果

行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开始这个循环

Downtime(停工期)

计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。

Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。（注意不要把定拍工序，和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆）。

定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流，从某个点一直到价值流的末端，都是先进先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就应当是这个点。

Muda,Mura,Muri

在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。

Muda

一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。在这个分类中，我们有必要把1型muda和2型muda区分开来。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活动，一个例子是，由于无法达到顾客对喷漆要求，而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是在制造装配工序中，多次无谓的搬运产品。可以通过改善研习会，把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。

Mura

生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统本身决定；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙，有时空闲的现象。这种不均衡的问题，通常可以通过管理涉外能够生产平衡，及改进工作节拍而消除。

Muri

超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。

Takt Time(节拍时间)

可用的生产时间除以顾客需求量。

例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。

节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。

Supermarket(库存超市)

预定存放标准库存的地方，以供应下游工序。

库存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品，都有一个固定的位置，供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走一个产品之后，上游的材料搬运员就会把一个生产指令（例如广告牌卡或是一个空的箱子）带回上游工序。

1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（库存超市与顺序拉动混合系统）

库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20％，的产量占到公司每天总产量的80％。根据把各种型号的产量分为（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型广告牌——代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。

这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。

基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有许多种，管理层对此必须了解，每一种分配方式都有不同的适用范围。这些分配方法不但影响目前的单元，同时也可为日后的工艺提供参考。以下列出了几种不同的分配方法：

1.直接分割，直接将工序分成若干部分，每个工人完成一部分，分割出来的工序不一定是连续的，但是每个工人的实际工时接近节拍时间。

2.循环操作，这种方式不对工作进行分割，每个工人都必须完成单元内的所有工作，工人在单元内有间隔地分布在不同工位上。比如，Kaizen(改善)

通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次（Rother和Shook 1999, p.8）：

1． 整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。2． 单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。

价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。Just-In-Time(JIT)(及时生产)

一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础，由三个运作方法组成：拉动系统，节拍时间，和连续流。JIT的目标，在于全面消除各种浪费，尽可能的实现高质量，低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。

JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的Kiichiro Toyota——丰田汽车公司的创始人。1949-1950年，丰田公司总工Taiichi Ohno迈出了他走向JIT目标的

如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。

注：所有的制造业，除去批发和零售的成品。汽车业，除去零售的成品。

注意：美国政府不采用产品成本而用总销售额。因此，库存周转率是按照总年度销售额，除以当年平均库存来计算的。

库存相关术语

Buffer Stock（缓冲库存）

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

Finished Goods（成品）

已经加工完毕等待装运的产品。

Raw Materials（原材料）

工厂里还没有加工的材料。

Safety Stock（安全库存）

在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来预防因为上游工序生产能力不足，导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。

Shipping Stock（装运库存）

在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好可以随时下一次出货的产品（这些库存通常是装运批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）

工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量，是指能够保证价值流在生产单元内，平稳流动所需要的最少的数量。

Inventory(库存)

沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。

库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置 的术语。而缓冲库存，安全库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。

为了避免混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。

Inspection(检查)

在大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。

精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。

传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日（或每周、每小时）的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。

精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点（scheduling point），以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动——一直到最初的那个生产点。

注意，下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测，因为需要通知那些距离远的工厂和供应商，做生产计划，安排劳动力，计算节拍时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流，可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。

大规模制造中的当前状态信息流

精益生产中的未来状态信息流

Heijunka Box(生产均衡柜)

在固定的时间间隔里，利用广告牌来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。

图示是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取广告牌的时间间隔。每天从早上7:00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出广告牌，并把它们送到工厂里各个生产工序。

由于广告牌槽代表了对材料和信息流的定时，因此广告牌槽内的每块广告牌，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间（批量时间Pitch＝节拍时间×每批次的产品数量）。例如产品A的批量时间为20分钟，那么每个时间间隔的广告牌槽里就放一张广告牌；产品B的批量时间为10分钟，那么每个广告牌槽里就各放两张广告牌；产品C的批量时间为40分钟，因此每隔一个广告牌槽放置一张广告牌。产品D和E共享一个生产工序，并且D产品与E产品的需求比例为2:1，因此把D产品的两张广告牌分别放在前两个间隔里，而在 生产与数量，例如，确保在半小时内，以一个稳定的产品比例，来制造小批量的D和E。

Heijunka(均衡化)

在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。

举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显着的差别：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求量，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。

举例说明“按照产品类型来平衡产量”：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。

Gemba(现场)

日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。

这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。

Four Ms(四M)

生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源，提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。

丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：（1）生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；（2）在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及（3）在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。

固定工位停止生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（building in quality）。

Five Whys(五个“为什么”)

当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno 1988, p.17）：

1．为什么机器停止工作？

机器超负荷运转导致保险丝烧断了。

2．为什么机器会超负荷运转？ 没有能够对轴承进行充分的润滑

3．为什么没有给轴承充分的润滑？ 润滑油泵泵送不足

4．为什么泵送不足？

润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。

5．为什么转轴会破旧受损？

由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。

如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。

5S

五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：

1． 整理（Seiri）：从必要的项目ぞ撸慵，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西 2． 整顿（Seiton）：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上 3． 清扫（Seiso）：打扫与清洗 4． 清洁（Seitetsu）：常规性的执行前三个S所导致的清洁 5． 纪律（Shitsuke）：执行前四个S的纪律

5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了

1． 整理（Seiri）：详细检查工作区域内的所有物品，挑出并清除不需要的物品 2． 整顿（Seiton）：按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品 3． 清扫（Seiso）：清理干净工作区域，设备，以及工具 4． 清洁（Seitetsu）：由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序

放弃

Efficiency(效率)

用最少的资源，最准确的达到顾客的要求。

Apparent Efficiency（表面效率）与 True Efficiency（真实效率）

Taiichi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20％的提高。如果需求也增加20％，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。

Total Efficiency（总效率）与Local Efficiency（局部效率）

丰田公司通常把总效率（整个生产过程或是价值流）和局部效率（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某一个步骤的操作）区别开来。他们往往更注重于前者，而不是后者。

Downtime(停工期)

计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。

非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。

Design-In(共同设计)

顾客与供应商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。

典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最小。

Value-Creating Time(增值时间)

在生产的过程中，能实际为顾客增加价值的工序时间。通常增值时间要短于周期时间，周期时间又要短于产品交付时间

Production Lead Time(产品交付期)

Production Lead Time（产品交付期，也称为产出时间throughput time或Total Product Cycle Time总产品周期时间）

生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程；或是把原材料，经过一系列工序加工成产品的时间。

与时间相关的术语

Effective Machine Cycle Time（有效机器周期时间）

机器周期时间（Machine Cycle Time）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（机器周期时间）

用机器加工，完成一件产品总共需要的时间。

Non Value-Creating Time（非增值时间）

从顾客的观点来看，花费在那些增加成本，但不增加产品价值的活动上的时间。典型的例子包括库存，检查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作员周期时间）

在重复同样工作之前，操作员在工位上，完成所有工作所需要的时间。这个时间通常直接由实际观察测量得到。

Order Lead Time（订单交付期）

产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间，或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等等。简而言之，就是顾客要为产品等待的总时间。

Order to Cash Time（订单到现金时间）

从收到顾客订单到收到货款，所经过的时间。这个时间可能比订单交付时间长，也可能会短，主要取决于产品是按订单生产，还是从库存装运，以及支付方式等等。Processing Time（加工时间）

真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的一小部分。

Cycle Time(周期时间)

指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。

周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

Cross-Dock(交叉货仓)

一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商等。

常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。

由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。

Continuous Flow(连续流)

通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manual cell）等。它也被称为一件流（one-piece flow），单件流（single-piece flow），以及制造一件，移动一件。

Changeover(换模)

通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完 的投资方式。然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相同了：厂商要么需要再购买一整条生产线（再添加100,000件的生产力），要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装十个单元的计划，那么当需求为105,000个部件时，厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下，由需求变化所引起的，每件产品的平均投资变化将会非常微小。

Build-to-Order(按订单制造)

生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能的满足客户的要求。

这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。

Batch and Queue(批量生产)

一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。

Automatic Line Stop(自动停止生产线)

出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。

对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。

这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。

Andon(信号灯)

一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。

Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过 “灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。

A3 Report(A3报告)

一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

标准作业指导书(SOS)

所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。

物料传递员(W/S)

又称水蜘蛛(Water spider)简写为(WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产广告牌及其它工装夹具的准备和传递的人员。

物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其它作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的

培训（Training）

工欲善其事，必先利其器。磨刀不误砍柴工。良好且足够的培训可以让所员工领会精益生产思想和方法；通过帮助员工培训理解和执行相关的作业标准。

员工参与（Employees participation）

集思广益，群策群力，众人拾柴火焰高。精益生产的成功与否，须有你我他的共同参与。

精益生产推进室（Kaizen promotion office）

项目的主导者，精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向推进精益生产项目的顺利实行。

乐于改变（Open mind to change）

要有乐意接受改变的人生观。以一种开放的心态去尝试和接受新事物，避免陷于已成的经验和习惯而拒绝尝试新的方法。

细微的改善意识

认真做事，就得从细微处抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于细微处见真功夫，工作中要从细微处着手，点滴处着眼，充分考虑好每一个细节，把握好每一个环节，把每项工作、每件任务、每条措施都抓好、抓实、抓细。

尽管去做（Just do it）

少说多做，实践出真知！不要让过多的犹豫和考虑限制了果断的行动，只有大胆尝试，才能找到更好的办法。

先创新后投资（Creativity before capital）

鼓励先有创意的改善方法，然后才是投资。

团队精神（Team work）

篇6：安全生产名词解释

“红线”意识：习近平同志关于安全生产的重要论述之一。始终把人民群众的生命安全放在首位，发展决不能以牺牲人的生命为代价，这要作为一条不可逾越的红线。大力实施安全发展战略，绝不要带血的GDP。

党政同责、一岗双责：“党政同责”，是指各级党委、政府对安全生产工作都负有领导责任，其班子成员按照职责分工分别承担相应的安全生产工作职责。“一岗双责”，是指各级党政领导干部在履行岗位业务工作职责的同时，按照“谁主管、谁负责”、“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”的原则，履行安全生产工作职责。

“黑名单”制度：根据生产经营建设单位不良行为记录，将其列入“黑名单”，通过新闻媒体或者安全信息网向社会予以公布，并实施重点监督检查的管理制度。对被列入“黑名单”的生产经营建设单位，除依法给予行政处罚外，行业主管部门每月至少进行一次督查检查，并随时追踪整改情况，对不具备安全生产条件的，依法予以关闭。

安全设施“三同时”：生产经营单位新建、改建、扩建工程项目的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

职业卫生“三同时”： 建设项目职业病防护设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。职业病防护设施所需费用应当纳入建设项目工程预算。

四不两直：安全监督检查的工作方式，就是不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同和接待，直奔基层、直插现场。

四不放过：国家对发生事故后的“四不放过”处理原则，其具体内容是：事故原因未查清不放过；事故责任人未受到处理不放过；事故责任人和相关人员没有受到教育不放过；未采取防范措施不放过。

五级五覆盖：今年6月30日前，在省、市州、县市区、乡镇（街道）、行政村（社区）五级做到“五个全覆盖”，即“党政同责”全覆盖；“一岗双责”全覆盖；“三个必须”（管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全）全覆盖；政府(行政)主要负责人 担任安委会主任全覆盖；各级安委办定期向本级纪检、组织部门报送安全生产情况全覆盖。

五落实五到位：9月30日前，规模以上企业完成“五落实五到位”。“五落实”即明确 企业董事长、党委书记、总经理对本单位安全生产同时担责；企业安委会主任由董事长或总经理担任；企业领导班子成员承担相应的安全生产工作职责，做到一岗双责；企业安全生产情况定期向董事会、业绩考核部门报告，向社会公示；企业内部配齐配强专门的安全生产机构和注册安全工程师等专业人员。“五到位”即安全责任到位、安全投入到位、安全培训到位、安全管理到位、应急救援到位。