HND 人力资源 案例 中文 翻译

HND 人力资源 案例 中文 翻译（精选2篇）

篇1：HND 人力资源 案例 中文 翻译

Section A

Barbour Brown有限公司是一个工程顾问公司，由David Barbour和Neil Brown在14年前建立，位于一个大片农村地区中的主要城镇。最初，该公司仅仅专注于国内的工程项目，例如道路和下水道的铺设，由于当时的私人房屋建设迅速发展。

80年代，Neil和David都为一家在那个城镇中有办事处的大公司（Floyd and Fleming有限公司）工作.David做过分支经理，而Neil,一个有企业家精神的年轻人，参与了结构发展的部分，之后在中东地区工作了两年。1989年Floyd和Fleming公司决定撤除分支办事处并集中经营他们在城市里的工作。

Neil最近从中东地区工作归来，享受了做自己老板的自由和灵活。他和David讨论了合伙继续在那个小镇经营工程咨询服务的可能性。David有在当地工作的经验，他意识到小镇里有足够的小型工程，来维持公司运营。他还有足够的储蓄和资产，可以用于管理买断。Neil同样有国外工作所得的储蓄。有了这些资源，这两个人有足够的资本来买下当时Floyd和Fleming公司的办公室。他们制订了一项经营计划来保证额外用于买断的资金。用来支持这项创业的筹资，从银行贷款和苏格兰发展机构的拨款中获得。以五年内不得在中央地带接受和执行工作为条件，管理买断被同意了。

1990年新的Barbour和Brown工程有限公司开张了。公司团队包括David, Neil和其它两位合格的工程师组成：Jack,一个志存高远的毕业生；James一个30岁却还未获得资格认证的工程师。另外还有两个合格的技师和一个学徒技师

Section B

在接下来的14年中公司稳定地发展，主要集中于核心的国内工程业务。公司通过从事当地的工作来发展，由于Neil和Brown坚信内部投资的原则，他们总是支持当地其它公司的发展。为此他们让当地的承办人，保险经纪人和会计来给他们提供服务。实际上，只要可能，他们推荐John Colbert工程承包公司来从事建设工作已经成了一条不成文的规定。Neil Brown和John Colbert曾经是大学期间的校友并且一直是好朋友。可以依赖John的公司提供的服务，成为了获取合同的一个重要优势，因为这不仅在设计阶段，也在建设阶段增加了该公司保证高质量服务的能力。

该公司的主要目的是提供高质量的服务，因此员工具备最先进的技术尤为重要。这使得该公司可以尽可能高效地提供高规格设计。员工被激励去升级他们的技能，当他们获取资格认证的时候，会发给奖金。当地的学院被用来培训那些学徒，但是由于培训需求的缺乏，费用正

在提高。David想要继续利用那所学院，不仅因为它距离较近，也因为它和工程部门的首脑关系友好。由于这层关系，他不想用其它的学院。他同样很高兴能容易地看到学徒的进步。Neil，另一方面，感觉培训如此昂贵并且有课程不起作用的危险，认为他们应该寻求在中央地带的其它学院。他还认为那些年轻的学徒可能会喜欢去城里进修的机会，这还有可能给予他们鼓励。

2004年公司雇佣了另外两个工程师，四个技师和4个学徒。一个新的城镇旁路的合同和住房建设的持续增加似的公司可以扩大规模。为了支持工程人员，又雇佣了一个员工监督来处理接待，记账和薪水发放的事务。

Section C

当Neil集中精力来促进公司发展并签署合同的时候，David,一个有条不紊的人，出任总经理。他管理严苛，在RTF10年的经历造就了他自己的管理风格。所有新项目在第一时间给他过目成了一项总政策。他之后会酌情把新任务交给当前任务接近完成的工程师或技师。David给员工分派特定的任务，因为这样使他可以严格监管他们的表现。员工，和David以及Neil，彼此之间都非常友好，在周五晚上总是会一起喝酒。

虽然没有固定的结构，David将公司资历最老的James任命为最高领导。这件事偶尔会在公司从事国民建设工程的工程师中引起不满，因为James是唯一没有获得资格认证的工程师，资格也因此相对较低。James经常被指派给员工分配新工程的任务，也被允许可以在David不在的时候，授权实地探访。自从公司成立，David和James一直非常友好。James最初就被雇佣为David的技师，已经为David工作了20年。

员工的工资不低并且有不短的假期，但是有一个因素引起了员工的反感：虽然David总是对员工出色完成任务提出表扬，他却从不就如何分配任务听取员工的意见。时间表的使用也引起了员工的不满，尤其是工程师。通常惯例是时间表应该由所有员工来填写。这是用来计算花费的时间并和每项工程设定的目标时间进行对比。Neil和David通过时常参考过去用于设计、实地探访、通话的时间等等，利用这些信息来设定工程成本。虽然Neil本意是用这些信息作为将来的计划，但是喜欢监督员工的David,却用时间表来评估每个员工通话的次数、出差的时长和实地考察的时间。另外，员工被要求在实地考察之前，从David或Neil处（或James如果二人不在）获取时间表上记录的权力。这引起了一些困难。首先，不是所有的实地考察都可以事先计划好。通常会有临时考察，尤其是工地出问题的时候。然而，由于Neil总是坚持高质量的服务，员工在必要的情况下尽可能快地赶往工地被认为是很重要的。第二，Neil的客户至上的观点，与David的要求员工必须获取授权才能去实地访问的规定格格不入。第三，工程师们r认为他们作为专业人员，应该有根据考察情况做出决定的权利，而不必去请求许可。公司的布置也有问题。James和两个民政工程师共用一间办公室，工程师经常觉得像是有“老大哥”（注:Big Brother还有管教所的意思，这里可以理解为他们像是在管教所里一样）在监视他们。四位技师使用不同的办公室，学徒们位于主要的作图室。这种方式的问题是那些更高层的员工似乎在工作安排上，比其它人的灵活性更差。他们还觉得，必须一直走去别的房间去和技师与学徒谈话是件又耗时又麻烦的事情。还有，结构工程师的Jack与他的技师共用一间办公室。这一个小团队似乎在一起工作得非常好，通常能听到笑声。正如David经常提到的，他们的确快速地完成了工程。因此他们的奖金总是高一些。

Jack总是鼓励Neil来引入更多的结构建设工程，因为他的工作比民事工作更加有利可图。最初他试图与一个结构设计的技师一起，为房屋建设的主要客户工作。这个领域的工作在过去的三年间发展了，因此另外一个技师被调派过来和他一起工作。David在结构工程方面的经验很少，他让Neil来做关于结构工程方面的决定。Neil的管理方法更加灵活，再加上Jack的团队在一间办公室里一起工作，于是Neil就工程的设计和建设跟Jack的团队进行讨论。虽然他可以在设计要素方面在必要的地方提出建议和帮助，他还是给Jack以决定工程如何进行的自主权和灵活性。当一个工程在进行中，Neil也要求Jack参加和客户一同讨论工程的计划和建设的会议。Jack遵从Neil的指示，鼓励他的小团队在工程设计上提出建议。与其它工程师不同，Jack很少被James的高资历所影响而郁闷。然而另一方面，David却对Jack拥有的统治权感到不满，却难以说出口，基于这个领域在发展的事实。这主要是由于Jack那个忠诚的小团队的出色表现。

Neil全神贯注于通过获取合同来使得公司发展，他不想参与到工作行政方面。该公司以高质量的设计以及在报价范围内及时完成目标而享有盛名。Neil认为公司应该一直为达到这些标准而努力。他认为，公司接手的任何工作应该充分利用成本，同时规定，一旦价格确定，不得以增加额外要价和花费的方式来修改。在过去，这项规定保证了公司的业务。Neil几乎从不在事先没有向当事人询问的情况下解雇员工，员工因此都很投入地工作。他同时保证了员工会在年底由于成功地完成工程而拿到相应的奖金。员工很喜欢Neil咨询他们的方式，慢慢地感到被Neil尊重。Neil同时感到，与客户保持完全的联络从而保证公司的最高质量服务是非常必要的，他自己在公司中的角色是为公司提供外部联络。结果，他在办公室中的时间非常的少。虽然他和David确实每星期都会开会并讨论进一步的计划，Neil和一名工程师讨论并提出的计划却很少返还给他来做，原因是David的分派工作的方式。通常做工作的工程师不是起初被咨询的那一位，时间因此被浪费了，也是由于这个原因，这两个合伙人的不同的方法时常会引起恼怒。

系统中的裂痕

James意识到员工中有不少牢骚，说Jack和他的团队的工作更加有效，于是James向David谈到了这个问题。David希望他的公司被别人认为是一个和谐的公司，他很重视这个问题，于是决定这个问题和其它几个问题，应该在下一次的公司会议上被提出。

直到现在，公司的“工作成本原则”（见上一段）被证明是非常有效的。但是竞争性投标，尤其是价格战，意味着该公司已经失去了两个重要的合同，而由他们的竞争对手接手。这是需要强调的另外一个问题。公司充分地发展，需要确保接连不断的工作，来维持生存。该公司企图获得两个大规模的合同：为Scottish Executive搬迁到农村而建设的多重复合电影院和办公楼。另外，用来支持这些建设的新的道路以及在城镇南边的其它建设，也需要设计。该公司必须保证这些合同。

另外，David对他被留下给员工挑选工作任务而没有得到Neil的帮助一事，感到一些不满。他同时意识到，过去的14年里公司在进步在发展，现在是时候重组了。

篇2：HND 人力资源 案例 中文 翻译

HY是一个加拿大儿童玩具制造商和在线零售商。HY顶级卖家是一个给十岁以上孩子玩的高度复杂的视频游戏“太空战士”。HY大量投资于研发并且它的视频游戏被认为在市场上的领导性和价格竞争力类似于日本产品。HY除了有传统的欧洲和北美市场，在许多亚洲市场如日本，韩国，马来西亚，新加坡，台湾，香港也享有可观的市场份额。

HY最近公布了其最新版本的视频游戏，名为“超级太空战士”。该公司认为这突破了所有现有的视频游戏,有一个独特的3 d效果上兼容所有的手机、电视和电脑。HY的R＆D中心位于多伦多，有超过100名IT专家和大约500名辅助人员。就在上周五，该公司的股票在多伦多证券交易所上市交易为0.11加元。它的股票价格,然而,已经从去年遭受了灭顶之灾。在过去的45天,该公司的交易范围已经在 0.091加元到0.109加元。其52周低点是0.09加元。其52周高点为0.275加元，其市值目前大约为41万加元。自从第一次注册成立，第一次出现贸易亏损，并在上一财政，HY未经审核亏损为103加元。

尽管HY是Jot的七个最大的客户之一，这两家公司以战略合作伙伴的关系运作。在HY所有其他供应商中，Jot提供了 “太空战士”的一个重要组成部分 –the Space Leaser它以单独的包装，并以不同的形式，营销和销售。乔恩·GRÜN，HY的董事总经理一直希望Jot能够更多的参与到HY最新的发展中-如参与超级太空战士的发展，参加HY的技术和研究，以提高Jot的产品质量，获得竞争优势，在亚洲市场更大的市场份额。

最近在欧洲和北美的经济衰退使Jot的注意力向亚洲市场转移，仅仅一周之前,Jot的董事会董事从一个商业银行收到一个关于根据当地监管当局，HY私人配售的机会是只提供给合资格投资者的问题。回复的最后期限是提出这个问题两周后。

这个机制是提供高达650000加元的流动通过单位量。非侧配售会促成的5416667单位。

通过流量单位的购买价为0.12元。每个单位包括一股普通股本公司的资本，和一个非转让股份的认股权证的二分之一。每一整股购买认股权证持有人有权以0.21元的价格购买本公司普通股到每股收盘，加速届满18个月，期满加速到30 在事件日收于本公司股份或以上的价格每股0.40加元，为连续10个交易日在多伦多证券交易所上市。

流过的组成部分，本次定向增发所得款项将用于资助计划在2013年第一季度将推出的超级空间的战士项目。

乔恩计划转换HY至少21％的股份，以便Jot能够影响和参与Jot的市场发展及政策。乔恩预计会这样的“合作”在未来几年会提供给Jot额外的10％的税后现金利润。

Jot的销售情况

最近，很多风险投资提供协助Jot在伦敦证券交易所（LSE）上市。乔恩 和他的妻子Tani，财务总监，一直非常支持这个计划，并希望为Jot建立一个对未来的市值和股价的预测。Tani使用12％的透支用于评估投资评估以及权益资本成本和十年规划的视野同时为Jot估值。双方同意，所筹集的资金将被用于所有现有和未来的收购，并可能采取更加常规和积极的态度。

与此同时，总部设在美国的风险资本家也是一个房源的专家，ACA资本，提供JOT 5％€2M贷款三年，第一€1M可在3个月内，剩余€1M一年后。

在此期间，ACA Capital将协助Jot获得在伦敦证券交易所可能的IPO。年底的第三年，Jot应偿还ACA资本的€2M的贷款，加上10％的股权，如果Jot可能最终上市。

另一个SS新加坡金融，风险投资家，提供的€1.5M记夹层贷款，利率为每年15％，在2017年，5年后偿还。贷款契约规定，Jot是不能够进一步收购贷款，而且它进一步说明，如果Jot在伦敦证券交易所上市，Jot应立即清理贷款金额为€1.5M，或量相当于总市值的20％，取决于较高的那个。

一些董事会成员建议使用便宜的替代品，如发行优先股融资、商业债券，使稀释的所有权或披露要求是可以避免的。乔恩和Tani然而，对可能产生的影响和实用性是不确定的。

财政预算案预测

对于Jot，根据预先设定的目标来衡量部门的表现是他惯用的方法。Tani意识到，如果有员工在编制预算时被给予了充分的责任，必然会使预算中有多余 并且她深信，这是不道德的，并可能导致多列支出，少报收入。在编制本的预算中，Tani分配给每个部门经理的目标15％的年回报率,基于可控因素，如投资或收益。此外，Tani成立了一个特别奖金等于1％税前利润将分配给所有的经理人是能够达到或超过预先设定的目标。因此，在此基础上开发的一个五年计划 指定的目标，并显示在附录5。

HHE集团收购

通常的生产程序记新设计制造的玩具原型大规模生产前。

SY玩具，HHS集团的全资子公司，总部设在徐州，中国制造的玩具记的基础上 批准的原型。SY已生产的玩具记在过去的15年，是一个记的一些

但可靠的外包制造商，在亚洲，虽然SY还生产其他电子产品

其他公司，针对不同的行业。

SY最近升级其IT系统，那么它的IT系统已经经历了很多的问题，如 失败的自动化IT订货系统通过记数得最近的订单。在许多情况下，场合SY发票记未生产或交付的项目。这创造了很多

记和SY会计部门之间的行政上的混乱和不必要的纠纷。

迈克尔·维尔纳，营运总监认为，JOT需要与制造商提供可靠的IT

系统在满足生产和零售商的时间表，这是至关重要的。他告诉SY，如果IT 问题不解决，他表示，记将终止合同，SY。

一个星期后，HHS集团的所有者，余先生，53岁，决定从公司退休，到 更多的休闲商业艺术和绘画。以一个机会时，乔恩和谷在中国，俞敏洪 提供销售HHS记€1亿美元的代价，HHS的净资产值的。（附件A

是一套完整的财务报表HHS余先生）。作为一个可靠的制造商和长期的 业务合作伙伴，乔恩和谷的口头接受了邀请，并通知全体董事记在电话里 HHS的收购做好准备。

后来，当乔恩和谷返回英国时，他们收到一封电子邮件，从余先生的销售不应该 HHS，但净资产预测盈利的基础上，俞敏洪然后提出了发行价

€150万美元。余先生认为，该要约是非常合理的，考虑恢复世界

在一周经济和收到很多类似的优惠。

余先生的的新要约购买到的最后一次董事会会议记。乔恩和谷不满意

余先生的经修订收购建议，并征求董事会成员的意见如何处理膨胀的购买。操作变化

吉米Kasavan是高级经理，生产部，负责设计和开发

大量生产的原型。由于该公司于香港注册成立的，吉米一直与记

1998年和记的成功作出了贡献。他被认可和称赞由Jon多次在过去和吉米真的感到自豪于它。他到达了他的退休去年的年龄，但Jon邀请他去工作

只要他愿意与公司。吉米是一个团队合作精神和他的同事们的欢迎

一个平易近人的和经验丰富的生产管理。他立即

然而，报告主管迈克尔·维尔纳，需要不同的预期吉米，他经常迟到 工作，高缺勤率，非常坚持自己的方式工作的时间表和程序。随着

工资几乎不亚于迈克尔，迈克尔和吉米之间有冲突，在许多场合，迈克尔不得不寻求乔恩的意见和仲裁。迈克尔非常希望乔恩或谷可以帮助

解决这个困难的局面，使公司的工作人员可以有更多的“线”与该公司的规则和 的规定。

继任计划，以取代麦早已准备好了，但迈克尔的忧虑如果麦出院，有 可能是工业行动，但他认为，机会是非常渺茫的。不过，迈克尔已经 准备了队伍的计划是非常有信心的并发症时开始，就可以解决。

迈克尔是急于把他的行动计划在下周。

建议降低运营成本

乔恩很担心，如果他的五年计划能够成功，他要求所有董事探讨增加收入和降低成本的方法。在过去的销售会议上，他提出所有记的产品提高5％的售价，依据的是记在主要市场上的平均通货膨胀率。乔恩也建议通过使用更便宜的替代品来减少了一些新的玩具的规格。这将会节省2％的总材料成本。生产间接成本是另一个值得关注的领域，这个领域需要削减总需要的4％。乔恩还建议，记可以减少发展新模型的支出，这项支出预计大约€20万每年。产品认可和客户研究开支也将在未来2年内降低€100,000。乔恩也建议，鲍里斯应立即解除与当地两所大学的赞助合约，这样每年可总节省记税后的€50,000。由于乔恩认为环境友好的产品对于产品的成功可能是一个未知因素，他打算每年额外分配€150,000。迈克尔担心研究与开发的最低成本并且他认为这精益生产策略，可能会影响产品的质量和记的声誉。然而，乔恩认为，5年目标实现是非常重要的并且它应该被优先考虑。由于乔恩常常引以自豪自己是一个接受和协商的领导者，他总能探索出一切可能提高销售额和降低成本的想法。

Jot的营销总监辞职

本月初，宋佳Rosik，营销总监宣布辞职，并表示，她是

移动MF，玩具制造公司的总部设在欧洲的对手。她的雇佣合约与记

并没有阻止她担任此职位。与会者一致认为，这将是在记的最佳利益，如果 她没有留在公司，在她3个月的通知期。因此，她离开JOT一个星期 后，她请辞。

乔恩和谷一致认为，太缺乏经验，Sonja的副

晋升为销售总监，销售总监，在此期间，鲍里斯·赫普，已被要求承担 除了担任销售总监市场总监的职责。在最近的一次非正式

会议在Jon和鲍里斯之间，乔恩·有一种感觉，鲍里斯，他要求的工资补偿或 否则，他也可能给竞争对手。

展望未来

记从家庭规模的企业已经种植了有机一套行之有效的玩具制造商。

然而，该公司一直致力于一个新兴的战略，该公司的目标和目的没有得到很好的定义，往往是含糊不清的。此外，Jon和谷记是成为一个 全球领先的玩具制造商，扩张是必然的。他们还认为，质量承诺，供应链管理和客户满意度是成功的关键，因此所有未来

战略应该反映所有这些属性。因此，乔恩和谷想建立一个公司的使命，以适当的沟通所有利益相关者对公司的新方向和信念。

要求：

您是Jot的管理会计师。

乔恩，Jot的董事总经理，要求你对所面临的问题提供意见和建议

准备一份报告，优先考虑，分析和评价Jot所面临的问题，并作出适当的 建议。

报告应以良好的格式，适当的假设并且不超过3000字。

HHS玩具及团体

二零一一年十二月三十一日止的综合损益表（未经审核）

（所有的数字€千）

收入986

销售成本（850）

毛利136

行政开支（33）

销售及分销费用（11）

其他开支（5）

除税前87

利息费用15

税项18

溢利54

HHS玩具及团体

二零一零年十二月三十一日（未经审核的综合财务状况表）

（所有的数字€千）

资产

非流动资产

土地及建筑物811

设备580

无形资产

许可和专利35

商誉90

流动资产

存货及在制品38

应收账款及其他应收款21

现金及现金等价物12

目前资产总额71

总资产1,587

股东权益及负债

股本709

重估储备198

保留盈利78

股东权益总额985

负债

长期借款250

流动负债

贸易及其他应付款项352

总负债602