危机下如何提高企业的弹性领导力

危机下如何提高企业的弹性领导力（精选9篇）

篇1：危机下如何提高企业的弹性领导力

弹性使得公司可以更好地应对这些变化和其它挑战，一个具有弹性的公司能够更为清晰地看待机遇和风险――并能更有效和迅速地加以应对。这类企业具有以下特点：

先见之明。这种特点意味着可以积极观测能够创造机遇和风险的主要宏观趋势和事件。高管层要积极分享对于最重要的趋势的看法;然后定义能够推动或是需要行动的“触发事件”;其次，对于各个触发事件，准备一套潜在的战略方案手册来化解风险或是充分利用新机遇。企业和社会间不断提升的紧密性使得企业的视角必须超越所在行业，甚至跳出业界，把握关键趋势。

快速敏捷。公司必须培养意愿、预备能力和能快速地应付或预测破坏性事件的能力。在一些情况下，他们可以根据具体触发事件采取有条件的行动，从而确保快速地响应。

灵活机动。确保公司拥有持久力、人力和财力来应对意想不到的变化――或是利用超出预期的机遇。无论企业多么有远见或是多么地敏捷，还将会有一些事件，无论是来自内部还是外部――让企业措手不及。企业要有灵活性化解或是抵御这些意外的能力，这是战略弹性的关键要素。

企业家精神。在稳定时期，企业通过优化现有业务模式、扩大规模来实现繁荣，

在动荡的时代，他们通过挖掘、设计和规模化新业务模式来发展。这种创新所需的具体能力和流程，与稳定时期产品开发所需的能力截然不同。这些创新也需要有充足的战略准备――包括加大创新的意愿，从而培养一系列能力和业务模式组合来为未来市场提前提供“适应能力”。

多元化。公司在适应未来的不确定时的创造力取决于公司本身的多元化――这些由其员工和文化的多元化来确定。公司培养和维持多元化的程度，甚至在经济衰退期间，是保持未来灵活性的关键要素。

改变竞争环境的能力。充满弹性的公司通过改变规则、标准甚至是行业结构来应对动荡和不确定性。

对于大多数公司来说，建立、发展弹性的最大挑战不在分析，而是在于组织。对许多企业来说，成为一家有弹性的企业将需要大刀阔斧的变革文化、大力发展技能和领导力。而本次经济寒冬的突发性和严重性恰恰将是变革的催化剂，因为大多数员工现在真切地体会到非常时期“业务无法一切照常”。

篇2：危机下如何提高企业的弹性领导力

1外贸型中小企业应对危机能力弱的表现

(1) 对贸易伙伴国缺乏了解。

了解国际市场营销环境, 了解环境威胁, 把握市场机会, 是任何企业进入国际市场、开展国际市场营销活动的前提, 尤其对于规模小、实力较弱的中小企业显得更为重要。然而, 我国外贸型中小企业对贸易伙伴国政府的经济发展政策以及对某行业国际贸易的态度关注不够, 对贸易伙伴国的商务法律、贸易政策、政府干预措施、经济和人文等各个方面不了解, 未能借助国际商务咨询公司的力量, 进行细致入微的全面调查了解, 制定本企业入乡随俗的策略, 以至于与所在国民众间的利益摩擦增多, 冲突时有发生。

(2) 缺乏自主品牌。

由于外贸型中小企业产品研发风险性高、周期长、平均经营寿命短, 因此, 很多企业不愿将财力过多地投入到品牌的研发上, 更不会把精力放在自主品牌形象的建设中, 致使我国外贸型中小企业品牌影响力短期内难以得到质的提升。

(3) 产品档次低、附加值低、科技含量低。

我国中小企业在对外贸易中, 往往过度依靠低价竞争, 而高技术、高附加值产品比重较小, 一些关键产品的品种和质量与国际水平存在较大差距, 产品档次低、附加值低、科技含量低。如低价节能灯、低价打火机等初级产品, 这是我国外贸型中小企业国际竞争能力弱的主要原因。

(4) 内部管理水平低。

我国外贸型中小企业中占多数的是民营企业, 它们大多是由个体或家庭企业发展起来的, 相当一部分不同程度的存在家族式管理或家长式作风, 缺乏合理的组织体系、正常的沟通渠道、有效的约束激励机制, 甚至没有相应的规章制度, 与大型企业现代化的管理理念相差甚远, 管理手段简单, 管理水平落后。据测算, 我国大型企业劳动生产率为29.1%, 中型企业为16.3%, 小型企业只有12.8%。

摘要：外贸型中小企业在国民经济和外贸出口中占有重要地位, 但与大企业相比, 其应对危机的能力较弱, 在自主品牌、产品科技含量、内部管理、自主知识产权、市场调查、人才等诸方面处于劣势。因此, 外贸型中小企业必须不断提高自身应对危机的能力。

关键词：外贸型中小企业,提高,危机,能力

参考文献

[1]谢锐, 赖明勇.中国自由贸易区建设:演化历程、特点与趋势[J].国际经贸探索, 2009, (4) :35~40.

[2]沈铭辉.对构建中国FTA战略的思考[J].新视野, 2009, (6) :56~58.

[3]吴兴光, 梁旋.论FTA对WTO多边贸易体制的影响[J].国际贸易, 2009, (1) :38~41.

篇3：危机下如何提高企业的弹性领导力

能力的短板使一个前景良好的企业突然暴露天窗，甚至轰然倒塌。相当一部分企业做到一定的程度做不上去，原因就在于企业一把手很难在一种新的变化面前，展现出与之相匹配的能力。

“如果这件事情处理得不好，我这个董事长将引咎辞职。”蒙牛集团董事长牛根生在自己的博客里第一时间回应“原奶中加三聚氰胺”。但是这一切已经太晚，蒙牛连同牛根生的价值一起被怀疑。

无论是“点论”还是“捐款门”，困扰万科和王石的事件同样也考验着这家进入第25年的“中年企业”。 对于57岁的他来说，5.12大地震也是他人生中最沉重的一次地震。“出来混，迟早是要还的。”中国企业在发展中遇到的问题不可避免地爆发了，这一切的诱因与企业领导的能力难逃干系。

成功的企业家都有非凡的领导力，他们经历了从创业家到企业家破茧为蝶的淬炼。“中国最缺乏的不是创业家，而是企业家。”这是唐骏离开盛大之后选择做职业经理人的原因，“我相信在中国的许多创业者当中，我拥有相对的优势，资本、团队、 技术、 商业模式、 理念等等，这一切的一切我都有，但我没有选择创业。”唐骏成为“打工皇帝”也许最能说明中国企业家领导力的软弱。

创业家？企业家？

领导力危机贯穿企业发展

有人说，中国企业家中90％则属于创业家，只有10％是担得起企业家这个称号。这是因为，许多企业在创业阶段顺风顺水，开源时期的市场增长很快，但当市场份额较为稳定，难有上升空间时，就面临新的战略调整。从创业家转变为企业家，意味着企业将走上基业长青的通途，反之，如果领导仍停留在创业者的能力上，不但后面的路危机四伏，前面辛辛苦苦的积累也可能付之东流。

一个人适合当创业家还是企业家？这关系着企业生命周期的短长。企业发展一般经历草创阶段、快速发展阶段、成熟及持续经营阶段。在创业阶段，或者称之为个人英雄主义阶段，创业者一般都具备冒险精神、善于把握机会、整合资源。而当企业迈过生存的门槛，进入快速发展时期后，提升核心竞争力、增强品牌信誉等要求亟待实现，各种问题也潜伏在路上：能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够——这些都影响了公司实现战略目标。

企业进入成熟期，经营与业绩相对稳定时，创业家反而最容易失败。这时他们面临的挑战最大，用二次创业来形容一点也不为过。创业家能否成功“晋级”为企业家，还取决于其领导力是否匹配企业的发展阶段。中国企业的寿命周期短，创业者的领导力不能随企业的发展及时蜕变是一个重要的原因。在企业不同的生命周期，他们所具有的精神与能力是不同的。

安然度过创业初期的“领头羊”，他们的领导力就需要在继承的基础上蜕变为：冒险精神与平衡能力、构建核心领导团队的能力。创业家与企业家根本不同之处在于，企业家具备一种创建和完善组织的领袖能力，能够在恰当的时候，从团队、制度、组织、文化等角度，引导和改造企业。而创业家则欠缺这样的能力，他能抓住最初的机会赚到钱，但是赚钱之后呢？领导力的欠缺将使企业发展坎坷不平。

即使像牛根生这样的领导者也难逃厄运。牛根生的种种动作，不能不说是一个企业家应该具有的精神和情怀：裸捐股份、成立以创业元老为主体的顾问委员会、引入新的管理团队、提前培养和确认接班人等。但是这些仍然无法排除蒙牛深埋的“地雷”。领导力的短板使一个前景良好的民营企业突然暴露天窗，甚至可能轰然倒塌。

大多数企业一把手都认识到领导力的重要性，却很少有人准确测算他们在领导力上存在的差距。更很少有人建立一个推动引擎，培养一定数量、具备适当能力组合的领导，以备在机会出现时，能够及时把握。

控制到末端 既是领导力也是执行力

牛根生辩解，牛奶中加三聚氰胺的事情他不知道。公众可以理解这个答案的真诚度和真实性，却不能不质疑并担忧他的领导力和执行力。

2008年7月，也就是“毒奶粉”事件爆发之前的两个月，某专家到蒙牛集团参观时，曾和牛根生有过一次交谈。当专家询问蒙牛企业最大的风险是什么时，牛根生毫不迟疑地答道，“安全，食品安全。”

作为战略设计者，牛根生有清醒的头脑和敏锐的危机意识，但是作为执行监督者，他的领导力和控制力是失败的。尽管蒙牛集团的体积庞大，人员事物纷繁，但这并不能成为“不知道”的借口。

台塑集团的规模不比蒙牛小，而这个企业创办人经营的年头也不比他少。台塑集团创始人王永庆先生不久前离世时享年92岁，相形之下，牛根生比他小近30岁，还是壮年。但是在他们二者之间，企业家的年龄、精力和领导力并没有想当然地成为反比。。

王永庆先生生前是一个传奇式人物，其经营之道备受推崇，很多台湾企业家都将他的管理经验当作最为实用的教科书。在他身后，其独到的领导理念和方式，依旧赢得人们的尊重。

作为公司的一把手，首先自己应该具备很强的执行力。“午餐汇报”是王永庆最为精辟的管理方式之一。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题，主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时才能顺利“过堂”。而王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。从战略制定到对生产末端的控制，既是王永庆领导力的体现，也说明他有很强的执行力。

篇4：金融危机、财务弹性与企业投资

关键词：财务弹性,企业投资,金融危机

财务弹性是公司及时调动财务资源以便预防和利用未来不确定性的能力。财务弹性是资本结构理论中缺失的重要链接,会影响公司资本结构的决策。投资与融资的关系是公司财务的热点问题,财务弹性作为融资决策重要的影响因素,会对企业投资行为产生影响。国外已有学者对此展开研究,但实证研究还不充分。在国内,财务弹性的研究处于起步阶段,理论和实证研究还相当匮乏。在经济全球化时期,我国企业面临的不确定性日益增强,我国企业保持财务弹性是否同样有必要?财务弹性会对企业投资带来怎样的影响?07年金融危机时期财务弹性对企业投资的作用如何?我们将对这些问题展开深入研究。

一、文献回顾

财务弹性获取方式有很多种,主要以超额现金持有和低财务杠杆为主。在对企业投资行为的影响研究中,大多数已往的研究并不是直接从财务弹性这一视角出发,而是分别从现金持有或负债融资角度出发。

对于现金持有量,Denis和Sibilkov发现现金持有水平与企业投资的正相关关系在受融资约束公司的样本里更显著。顾乃康、万小勇、陈辉研究表明,通过持续持有超额现金来保持财务弹性的企业,其投资支出会显著提高。相反,Harford发现现金丰富的公司更容易出现过度投资的问题,且倾向于做有损于公司价值的并购。

对于负债融资,童盼、陆正飞实证考察负债融资及负债来源对企业投资行为的影响,结果表明,负债比例越高的企业,企业投资规模越小,且两者之间的关系受企业项目风险大小影响。Marchica和Mura首次证明,旨在保持财务弹性的保守杠杆政策能够加强投资能力,增加的投资是通过新发行的负债来筹资的。王鲁平、毛伟平用300家上市公司面板数据研究发现,总体上财务杠杆与投资支出负相关,且负相关关系在高成长性公司中更显著。蒲文燕、张洪辉和肖浩指出公司财务保守的目的是为了保持一定的财务弹性,并采用动态面板模型实证验证财务保守行为与企业未来资本投资以及未来投资机会高度显著相关。

综上所述,研究大多是单一从现金持有量或负债融资角度出发,严重缺乏从财务弹性视角对投资支出行为进行研究。基于此本文把现金持有和负债融资结合起来计量财务弹性,进行财务弹性的经济后果研究。

二、研究假设

(一)财务弹性与企业投资

Graham调查的CFOs认为:财务弹性是资本结构最重要的决定因素。虽然资本结构中的优序融资理论和权衡理论被广泛推崇,但这两个理论在实际运用中有很多现象无法解释。从根本上来说,这两个理论都忽略了财务弹性的价值。

修正优序融资理论认为,财务弹性储备是为了应对未来有价值的投资期权。考虑到未来环境的不确定性,企业同时预留一定的内源资金和负债融资能力以增强企业财务弹性,这样可以避免未来出现投资机会时需要进行外部筹资,从而更及时地把握投资机会,进行企业投资。如果公司因为内部资本或未使用负债不充裕,而放弃良好投资机会,将产生严重的投资不足。为了避免这种隐性成本,预期未来有好的投资项目时,企业会先储备内部资本,并预留未使用负债能力。

修正权衡理论的最优资本结构是税收收益、财务弹性期权价值与破产成本三者的权衡。相比未考虑财务弹性的权衡理论,修正权衡理论企业价值最大化时达到的资产负债率较小,企业通过保持较低的资产负债率来储备负债融资弹性,从而当企业未来出现不可预测的危机或好的投资机会时,企业可以利用未使用的负债来储备资金。

融资约束理论认为,MM理论中的完美市场并不存在,现实中的资本市场存在各种市场摩擦因素及制度等层面的融资障碍,使得内部融资和和外部融资不能完全互相替代,并且导致外部融资成本偏高,一些公司很可能由于筹集不到资本,失去有价值增值的投资机会。当公司面对融资约束时,拥有财务弹性的公司可以运用现金储备或者未使用负债筹集资本进行必要的投资。因此我们提出假设1。

假设1:企业财务弹性与企业投资支出正相关。

(二)金融危机下财务弹性与企业投资

由2007年美国次贷危机引发的全球金融危机给企业投资带来很大影响。Campello调查的85%CFOs认为,危机时期有价值的投资受到限制,受融资约束大的公司会错失有吸引力的投资机会。Duchin研究发现危机时期投资急剧下降,低现金储备和高净短期负债公司投资降幅较大。财务弹性高的企业拥有低成本地获取资金和调整资本结构的能力。而且在财务方面具有充足弹性的企业不仅能在面临不利冲击时免于陷于财务困境,而且能筹集到低成本的资金进行有价值的投资。因而危机时期是检验财务弹性是否发挥作用的最好时期。Arslan等研究发现危机前拥有财务弹性的公司在危机时期更容易筹集到资本,更好地进行投资;Bancel发现低资产负债率、高现金持有公司在危机时期受到影响较小。我们预期:危机时期,企业投资会更大程度依赖于财务弹性。因此我们提出假设2。

假设2:与正常时期相比,危机时期财务弹性对企业投资水平影响更显著。

三、研究设计

(一)财务弹性与企业投资

企业拥有财务弹性表现为同时拥有现金弹性和负债融资弹性。在判断现金弹性和负债融资弹性时,本文参考Aslan、顾乃康、曾爱民等的行业中位数法,即如果企业的某年实际现金持有率高于该年所在行业现金持有率的中位数,那么认为企业在该年拥有现金弹性;如果企业的某年实际负债率低于该年所在行业负债率的中位数,那么认为企业在该年拥有负债融资弹性。

我们采用融资约束下的投资模型来检验前期储备财务弹性对本期企业投资的影响。模型(1)直接检验财务弹性与企业投资的关系。模型(2)检验现金弹性和负债弹性对企业投资的影响。

模型(1)自变量为上一期财务弹性FFit-1,若拥有财务弹性则取值1,否则为0。模型(2)自变量包括上一期现金弹性CFFit-1和负债融资弹性LFFit-1,若拥有现金弹性(负债融资弹性)则CFFit-1(LFFit-1)取值1,否则为0。两个模型的因变量均为企业投资支出Invit,其定义为本期固定资产原值、工程物资及在建工程增加额除以期初总资产。控制变量如下:上一期投资支出Invit-1;自由现金流Cashflowit,等于经营活动现金流量净额与期末总资产之比;企业规模Sizeit,等于期末总资产的自然对数;Growthit营业收入增长率,代替Tobin Q反应企业成长机会。此外,ηi表示企业个体效应;γi表示时间效应;δi,t表示残差项。

(二)金融危机下财务弹性与企业投资

为了检验危机时期与正常经营时期下财务弹性对企业投资影响的差异,我们在模型(1)和(2)的基础上引入弹性变量与时期虚拟变量的交叉项和虚拟变量,得到模型(3)和(4)。

四、研究样本与描述性统计

(一)样本选择与研究数据

本文利用我国沪深两市A股上市公司2006-2011年数据进行实证分析,由于需要前一期的数据来测算财务弹性,实际计算期间为2005-2011年,执行以下程序:(1)剔除金融类公司;(2)剔除2005-2011年某一年度资料不全的上市公司;(3)剔除样本期间某一年度被ST或PT类公司;(4)剔除资产负债率异常(大于100%,事实上已经资不抵债的公司),投资异常(大于100%,过度投资的公司)的样本数据。最后得到823家上市公司的平衡面板数据。

在检验假设2时,我们参照学者张名誉、徐健等的作法,以2007-2009年作为金融危机时期(Timeit=1),其余研究期间作为正常经营时期(Timeit=0)。

(二)描述性统计

从表1可以看出,本期投资支出的均值为0.037,标准差为0.106,说明总体上投资支出的变异程度不大。财务弹性、现金弹性和负债融资弹性的均值分别为0.285、0.502和0.497,其他变量的描述性统计结果详见表1。

五、回归结果分析

(一)财务弹性与企业投资

模型(1)和(2)均使用OLS和固定效应两种方法进行检验,统计结果如表2所示:

1、从模型(1)统计结果可以看出:

财务弹性FFit-1系数为正,且在1%水平下显著,财务弹性与企业投资显著正相关。这说明前期储备的财务弹性能够促进公司当期的投资。

2、从模型(2)统计结果发现:

现金弹性CFFit-1和负债融资弹性LFFit-1的系数均为正,对比相关系数后发现,相比现金弹性,负债融资弹性对企业投资的影响系数较大。这说明与现金储备相比,企业前期储备的未使用的负债对当期投资的影响更大。这与Arslan实证结果相一致,Arslan认为公司投资对内部现金弹性的依赖性较小,对负债弹性依赖较大。他们解释认为现金储备主要是为了预防财务危机和破产而持有。

注:***、**、*分别表示在1%、5%和10%的水平下显著。

(二)金融危机下财务弹性与企业投资

注:***、**、*分别表示在1%、5%和10%的水平下显著。

检验结果如表3所示,从统计结果可以看出:

1、时期变量Timeit系数为负数,且在OLS检验下显著,说明危机时期企业投资下降。但系数较小,说明降幅较小。FFit-1系数为正,说明财务弹性对企业投资有正向影响。

2、Timeit×FFit-1系数为正,且在10%下显著,说明相比正常时期,危机时期拥有财务弹性对企业投资的影响更大,证实了假设2。

六、研究结论

篇5：危机下　企业老总如何减压？

「在危机与挫折降临时，要学会面对它、接受它、处理它、放下它。」2009年，经济危机寒流下，压力倍增企业家们要调适心态，冷静面对。

本来是老烟枪的裕隆集团总裁严凯泰，2002年开始戒烟，但是最近压力太大，又开始破戒抽烟。虽然老友都劝他戒烟，但是他无奈地抱怨：「我的压力这么大，心里很烦，你还要叫我戒烟？」

「找我的老板大都整夜睡不着觉，对什么都焦虑。」北京某心理咨询中心专家说，「有一些企业家对我说，浑身疼，思维迟钝，怀疑自己得了病，到医院一查，没大毛病。」

2009年是全球企业家们压力倍增的一年，一些老板甚至因企业突陷困境而自杀。心理专家提醒，经济衰退期，企业家要调适心态，冷静面对。

企业家群体焦虑指数高

经济危机寒流来了，资金链断裂、负债沉重、企业倒闭，打击接二连三，企业家的确承受着巨大压力，而且企业家不是为一个人活着，可能几千人或更多人要吃饭，他必须想办法。研究发现，每当经济形势遭遇波折之时，也是企业家心理急变之际。

有人总结企业家是「起得最早，睡得最晚；应酬最多，休息最少；喝酒最多，吃饭最少；跑路最多，运动最少；陪笑最多，快乐最少；住店最多，回家最少；麻烦最多，潇洒最少」。这的确反映出了中国企业家的身心状态。员工面前、客户面前、官员面前、家人面前以及同行面前需要不断 「变脸」，人格是分裂的。其实很多企业家性格内向，不爱说话，不爱应酬，但是为了生意，不得不做。文化冲击、精神压力、经济刺激，往往远远超出了他们的承受力。调查结果显示，企业家群体焦虑的指数比普通百姓高。

被忽视的心理保健

与国外相比，中国企业家不是很重视心理保健。国外中等规模以上的企业几乎都有私人的心理咨询师，企业老板随时可以找自己的咨询师聊天。比如，一个2000万的项目要不要签，除了见自己的智囊团，就是见心理咨询师，看自己最近的状态好不好，心态是不是低迷，否则不做重大决策。在心理压力很大、情绪波动的情况下，重大风险投资一般要谨慎。国外企业每年将利润的1%拿出来做心理培训，认为是企业发展的组成部分。但是，中国企业家似乎不习惯这样，有时候一时冲动就抉择了，赌一把。

心理学家指出，企业家心理研究分析是最难的，因为牵扯到商业秘密，他们不情愿说些发自肺腑的话，担心影响企业声誉。即使企业家心理遇到问题也强撑着，打肿脸充胖子。前去咨询心理医生的企业家都用化名，你不知道他是谁，是什么公司的。他的员工、同事、朋友、妻子都不知道。而欧美老板大多有心理咨询师，并且治疗纳入医保。找心理医生，就像看感冒一样稀松平常。

三招出手 懂得「放下」

事实上，经济运行的规律，就像种庄稼，有丰年，有歉年，丰年补歉年，老农民都知道，老天爷就这个样子。经济体波动就像人感冒发烧，是自我调节，它 「病了」，你就缓着，不能弩着。专家建议，每当经济低迷、商机缺乏的时候，企业家就调整状态，培训、结婚、生孩子，耐心的等待。可以像国外那样，实行一周三天工作制，剩下两天，一天学习，一天交谊。

同时，还可以从以下三个方面来调适。第一，读书充电，休养生息；第二，让自己「放下」。该出手时出手，该收手时收手。让自己停一停，思考思考人生——有钱干什么，企业以后怎么发展。心理学家曾给一些企业家进行「森田疗法」，就是叫他一周内呆在一个没有电话、计算机、电视，什么都没有的房子里，把凡世纷扰隔绝开，只面对自己。让他们脑子里那些杂乱的东西渐渐抽空，就会渐渐悟到生活其实是可以简单快乐的；第三，企业家们要有信仰，心要有归属。另外，应该定期进行心理咨询，及时疏导心结，在倾诉中宣泄，不要积累负面情绪。

小方法 舒解大压力！

混搭食物

医学研究发现，当钙、镁同时起作用时，人体内的压力激素会明显减少。值得推荐减压食物搭配：牛奶＋香蕉、豆腐＋玉米。

蓝色外套

心理治疗师一再强调，蓝色的减压效果超出人们的想象。不妨添置一件蓝色外套，还可以多买一双蓝色鞋子，减压效果明显。

调低音量

每天围绕在身边的电话铃声、电子邮件提示声、计算机病毒预警声、门铃声……它们的音量一旦过高，会导致压力激素分泌增多。所以，把音量调到能听清的程度就好，还有，电话铃声和门铃都不妨改成舒缓的音乐。

梳理头顶

健康专家特别推荐的减压方法就是梳理头顶。只需把手指当作梳子，像梳头一样来回梳理、按摩头顶即可。这是减压的速效手段，因为所有激素的分泌都与头顶穴位形成全息反射。

写篇日记

每天花10分钟写日记是很好的自我心理治疗方式。心中的压力会在记录这些事情的过程中得到良好释放。

阳光Spa

冬天的阳光一样能刺激大脑分泌内啡肽，帮助赶走压力和坏情绪。好几天累积下来的疲惫和焦虑，能因为30分钟的日光Spa而消失不见。

绿色盆栽

篇6：危机下企业如何应对裁员

金融危机不断加剧、延伸, 无论虚拟经济, 还是实体经济都受到了剧烈的冲击。面对经营环境的每况愈下, 每个企业可谓煞费苦心, 方法用尽, 而其中最受青睐的当属裁员, 裁员成了企业的救命稻草。为了降低运营成本, 企业采取裁员来缓解压力无可厚非, 可裁员究竟是用是弃, 还需要我们进行理性分析、正确对待的。

首先, 从企业社会责任的角度来看, “为社会提供就业机会, 这也是企业极为重要的社会责任。”责任是一个严厉的主人, 只对别人提出要求而并不对自己提出要求, 那是没有用的, 而且也是不负责任的。所以, 当整个社会面对危机时, 企业也应承担起自己的责任, 不能单单只考虑自己的经济利润。

作为一种法哲学原则, 社会本位较个人本位更受青睐。在社会本位下, 企业行为已超越了单纯的经济性质而被视为一种社会行为, 企业及其行为的价值已不仅仅体现在增进微观利益上, 还要符合、服从于社会的整体功能与利益, 这样其经济价值才能得到充分肯定。另外, 企业作为现代社会中最主要的组织形式, 其竞争力的强弱也即意味着一个国家竞争力的强弱, 在市场经济条件下, 利润作为企业存在的理由和发展的根本动力, 对利润的追逐能力直接决定企业竞争力的强弱, 逐利是企业的本性使然。然而企业作为社会这个大系统中的有机组件, 是社会的一部分, 是社会“公民”中的一员。唇齿相依, 唇亡齿寒。任何组织的存在和发展, 只有在它拥有为社会, 至少是为大多数人提供利益的时候, 才能为社会大众所认可和接受, 并成长壮大。所以, 企业应以以种种形式回报社会, 而且这种也不能将回报简单视之为一种单方面的给予, 而应看作自身获得立身之本的必要付出, 是把问题转化为机会的企业管理的精粹所在。彼得?德鲁克就指出, 把社会问题转化为企业发展的机会可能不在于新技术, 新产品, 新服务, 而在于社会问题的解决, 即社会创新。这种社会创新直接和间接使公司或企业得到利益和加强, 是一种直接的市场机会。除了直接的市场机会之外, 一个长期奉公守法、善待社会、勇于承担社会责任的企业还可以提升自己的形象, 增加无形资产, 有利于企业的长远发展。把问题转化为机会, 是企业家的职能所在, 相信企业家一定会在必须承担社会责任的这一新的约束条件下, 在把问题转化为机会上大显身手。

企业承担社会责任, 应提供就业机会, 避免裁员, 可裁员又是企业继续发展经济很好的办法, 那究竟到底要不要裁员?答案是没必要。因为裁员并非是企业发展经济的必需的、唯一的手段、方法, 除此之外还有其他可替代的手段和方法的, 不裁员对企业的影响不会很大。裁员的主要目的无非就是减少企业的运营成本, 如企业原有员工100人, 月工资标准1000元/人, 每月需支付工资成本10万元。裁员30人后, 月支付工资成本则减为7万元, 裁员效果显而易见。可我们还是可以通过以下方法同样达到这一效果的:

1. 减薪, 员工月工资标准由1000元/人减为700元/人, 企业月支付工资成本同样可以降到7万元, 但不用裁员。

在特殊时期, 这不失为一种很好的办法, 2008年10月24日, 新加坡总理公署公共服务署发表文告说, 由于经济增长放缓, , 政府2009年将下调总统、总理、部长和高层公务员的薪金, 同普通民众共渡难关。届时, 总统和总理的年薪将减少19%, 分别减至314万新元和304万新元。部长的起步薪金将下调18%, 降至157万新元。行政官的薪金将下调12%, 减至35.3万新元;香港特区行政长官曾荫权2009年6月16日宣布, 从7月1日起, 他和33名官员自愿减薪5.38%, 体现问责团队在经济低迷期间与市民共度时艰的意愿和决心, 政府为企业做出了表率。

2. 还可以分工减时, 把原来一人的工作分由多人共同完成, 进行轮班制或兼职制, 按工作量计酬。

如位于日本南部的姬岛, 在保证工作方面就遵循着一个已经应验了40年的“魔法公式”:雇员们牺牲工资和规律的工作时间, 以确保每个人都有工作, 姬岛的政府机构、轮渡公司、海产养殖场和医院都遵循着这条公式。日本厚生劳动大臣表示, 分享工作是一个“革命性的概念”, 而且是一个能够在极端经济时期保持工人团结性的源泉。分享工作的概念也引起了日本企业的注意, 这项能够在减少开支的同时保持社会责任感形象的策略, 在面对“二战”以来最为严峻的经济衰退时, 丰田、五十铃、马自达和三菱都借鉴了这一概念。

3. 除了减薪、减时, 还有很多其他的方法, 如禁止加班, 减

少公司额外付出的加班费, 同时也避免以后可能会出现的劳动纠纷;强令休假, 通过安排员工休息来减少工资成本的付出;减少福利, 如一些需要企业付出较大费用的旅游、租借运动场地、节日礼金、年会等等;停发奖金, 对于以往高昂的奖金进行降低或者是免除;取消加薪, 以往一年一度或者是一年两度的全员加薪取消, 维持原有的薪资水平或者是降低现有的薪资标准;可以把以前外包给其他企业的工作 (如设备维修和业务转包) 重新拿回自己的企业;把生产人员或管理人员推向销售第一线, 为企业创造新的需求等等。

总之, 裁员并非仙丹妙药, 也不是减少企业运营成本的唯一途径, 还有很多比它更“人性”、更“温柔”、更易接受的方法可供采用, 所以我们还是有资本对裁员“说三道四”, 对它说“不”的, 裁员应是最后不得已的选择.

二、如何应对裁员

有必要再重复一下彼得·德鲁克的名言:对于一个企业家来说仅仅是做得好还是不够的, 还必须做好事。然而, 为了做好事, 首先必须做好企业。只要一个企业忽略了在经济上取得成就的限制并承担了它在经济上无力支持的社会责任, 企业很快就会陷入困境。如果因此而损失了企业取得成就的能力, 那就是最不负责任的。企业最基本的社会责任就是把企业做好, 这是企业履行其他社会责任的前提和载体。裁员作为一种相对刚性的人力资源管理活动, 是一种特殊的组织行为、一项复杂的系统工程, 经营者面对裁员时应慎重、考虑周全, 在具体操作中, 以下三个方面应给予较多的关注:

1. 理念先行, 做好沟通

在裁员的过程中, 首先遇到的是文化冲突, 要解决裁员的举措与企业以往所倡导的文化之间产生的矛盾和冲突, 企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”, 要用文化、用理念来引导裁员。企业文化是相对稳定的, 但绝不是一成不变的, 更重要的是, 企业文化的诠释要全面, 要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新, 囿于过去的文化诠释中, 是无法与新的管理理念和技术接轨的。家文化和亲情文化本身没有错, 人性化管理也是一个趋势, 但是文化本身要不断创新, 要不断去丰富文化的内涵, 文化才能不断发展、不断丰富而充满活力。如看待工作的观念上, 要宣传打破以往“铁饭碗”的观念, 树立现代的“饭碗”观念, 要从金饭碗、铁饭碗过渡到瓷饭碗。瓷, 既珍贵, 价值高, 又要细心呵护, 不小心就会摔碎, 比之于现代企业的员工, 要珍惜所在的工作岗位。一方面, 企业会重视人才, 给人才以足够的重视和价值肯定;另一方面, 员工能力不行就要被淘汰。工作是双向选择, 企业可以裁员工, 员工也可以炒企业的鱿鱼, 员工的观念要转变。通过诸如这样的理念和文化的引导, 员工的心里就会有了充分的准备, 从而避免一些过激行为的发生, 确保裁员过程的顺利完成。

2. 量体裁衣, 制定科学的裁员标准

很多企业裁员的标准比较简单、单一, 热衷于搞“一刀切”式的裁员, 这不但是“懒惰”的表现, 更是”恶果“的前因。那么我们在实施裁员时, 怎样制定全面、合理的标准呢?具体可以从三个角度来考量:角度一:员工以往的业绩表现。员工的业绩表现作为裁员的惟一标准有不妥之处, 但考核结果仍然不失为考量员工的一个重要角度。角度二:员工能力和未来业务需求的匹配。根据公司战略和业务发展的远期需求确定对人才队伍的总体能力需求, 因为人无远虑, 必有近忧, 到以后需要时再找人的话, 会支付更多的成本。美国《财富》杂志报道:一个员工离职以后, 从找新人到新人顺利工作, 替换成本高达离职员工薪水的1.5倍, 并随职位的升高而增加。角度三:保持未来人员队伍的差异化。人力资源效用最大化最终讲究的是员工队伍整体创造的效益, 因此在制定裁员名单时应该适当关注留下员工队伍的多样化, 如年龄、知识结构等, 来保证整体队伍的活跃和高效。以上提出的裁员应该考虑的三个维度, 应以能力分析的结果为主, 业绩其次, 最后才是员工多样性的考虑。

3. 未雨绸缪, 以绝后患

经历裁员的洗礼后, 人们直觉上认为幸存者是幸运的, 应该为自己能够保住饭碗而暗自庆幸, 并会以更大的热情投入工作, 但实际情况并非如此, 美国Hudson学会2000年对全球32家拥有一万名员工以上的公司所作的调查显示, 经历了这几年的裁员后, 仅有34%的全球员工对公司真正的忠诚, 31%觉得无处可去而留在现公司, 最后27%的员工则计划在两年内辞职。因为目睹“悲剧”的发生, 员工心理都会受到一定的影响, 都知道飞鸟尽, 良弓藏的道理, 都会担心厄运哪一天会降临到自己头上。在一个充满不确定因素、动荡的环境中, 是没有人能安心工作的。一般来说, 裁员幸存者都会表现出士气低、工作和组织满意度低、愤世嫉俗、不安全感、对雇主的信任和忠诚流失以及罪恶感等心理反应, 这种心理反应和情绪体验会降低幸存者的工作积极性, 进而影响组织绩效。所以裁员之初, 就应该考虑到裁员后的隐患, 未雨绸缪, 杜绝后患: (1) 要让留在企业中的员工有安全感, 要积极地与员工沟通, 让员工了解公司管理层最近的情况以及公司未来的规划; (2) 尽力帮助被裁员工, 让他们家庭顺利克服离职期的困难, 让留职员工感到被裁人员受到了公平的对待, 从而有助稳定军心; (3) 创造一个可以令人兴奋的挑战, 消除员工心中的不确定感, 激发员工的工作热情; (4) 加强培训, “授人以鱼不如授人以渔”, 消除幸存者危机感, 以应对明天的挑战; (5) 适度加薪, 这样也可以稳定军心, 保障企业的整体稳步前进。

总之, 裁员应慎重, 而且并非企业的唯一出路, 在全球危机的大环境下, 企业应尽量避免裁员的实施, 勇于承担起社会责任, 为尽快冲出困境尽自己的力量。

参考文献

[1]林毅夫:企业承担社会责任的经济学分析[N].中华工商时报, 2006年8月7日

[2]魏杰:企业社会责任和道义责任不应混同——关于企业责任问题的思考[N].光明日报, 2005年7月5日

[3]李贵卿、陈维政, 基于裁员成本分析的企业员工互惠机制策略[J].统计与决策, 2007年第20期

[4]庞亚辉, 企业裁员, 即期的快感长久的痛[J].成功营销, 2007年12月

篇7：金融危机下的中国企业该如何做

坚定信心防危机。在上世纪30年代的大萧条中，美国总统罗斯福指出“最大的恐惧是恐惧本身”，温总理也一再强调“信心比黄金和货币更重要”。创业的热情、创新的能力，源于信心的提振。信心是一种力量，更是一种境界。有信心不一定会赢，没信心就一定会输，我们不能自己把自己打败。在困难时刻，要沉着冷静，坚持坚守。即使碰到再大的困难，所有的人都没了主意，但作为领头人，自己不能没有主意。信心从何来?30年改革开放的成功经验，13亿人口的大市场，是信心的源泉；行业调整振兴规划，是信心的保证；“中国本身没有金融危机，只是受到外界的影响和冲击”，是信心的底气。冬天是一个企业家必须经历过的，经历过春夏秋冬的经理人才是成熟的，英文里叫“季节性经理”。在冬天，要顺着逆境做一些必要的储备，最重要的是保持元气，拥有能量能够迎接春天的到来。有时候稳住、稳定也是一种发展，甚至退半步、退一步也可以理解。“手把青秧插满田，低头便见水中天。心地清静方是道，退步原来是向前。”不但要有信心，而且要有恒心和耐心，要做“猪坚强”，不做“范跑跑”。

转型升级抓转机。危机的另一面是契机。在应对危机的同时，要抢抓机遇，把危机变为转机。经过多年低水平的发展，企业转型升级势在必行。做企业当然不是说转变就能转变，说提升就能提升，但是我们确实应该看到。迟一点去领悟这个问题、迟一点行动，那么面临的危险就会多一分。转型升级，首先是要做强主业。原来我们都说做大做强，现在应该考虑做强做大，因为做大不等于做强。要专注自己的主业，在最熟悉、最擅长和最有实力的领域做强自己，不能什么钱都想赚。只有处于行业领先地位，不管春暖花开，还是天寒地冻，才能稳坐泰山。调整振兴规划的出台给企业转型升级创造了良好的政策环境，我们要抓住这危机中的机遇，从实际出发，调整产业结构，整合投资战线，改变市场版图，寻找新的发展路径。经过“冬眠”的休养生息和“冬泳”的强身健体，要抓住原材料价格下调、融资成本降低的有利时机，适时出击“狩猎”，实现更高水平、更快速度的发展。

团结合作保生机。越是困难时期，越要团结合作。政府和企业要共进共退，共克时艰。政府要为企业发展创造宽松环境，保护生产力，保护市场主体。银行和企业之间要抱团御寒、相互补台。银行既要锦上添花，又要对基本面较好但一时有困难的企业雪中送炭。“救急”、“救窮”，但“不救乱”。企业与企业之间要抱团取暖、守望相助，通过资源互补、重组整合，做强做大。我们诸暨人有句古话叫“宁做鸡头，不做凤尾”，其实做“凤尾”也没什么不好，很多时候恰恰只有合作才能走向成功。不一定要当董事长，做股东也是成功的一种方式。企业与职工之间要相互理解、相互关爱。企业要关心职工，职工要忠诚企业。工会在维护职工合法权益的同时也要理解支持企业经营管理者和老板们。“皮之不存，毛将焉附”，企业和职工是一个一损俱损、一荣俱荣的命运共同体。企业要把职工作为战胜困难的依靠力量，努力构建和谐的劳动关系，尽可能做到不裁员，不减薪，如果真的由于订单减少等原因要“暂停”一下，也要保障好职工的生活，保护好职工队伍，以利再战。企业小的时候是自己的，做大了就是社会的，一定要尽到社会责任。

篇8：危机下如何提高企业的弹性领导力

由美国次级贷款问题而引发的金融危机已经蔓延到全球各个经济体和全球经济的各个领域, 其影响深度和影响范围被认为是1929年大危机以来最严重的。从雷曼兄弟、AIG、华盛顿互助银行等一系列金融机构的破产或被政府接管, 到全球股市持续暴跌, 到全球各主要经济体出台大规模的拯救行动却未能取得成效, 全球金融体系乃至全球经济如同陷入沼泽, 呈愈陷愈深难以自拔之势。此次金融危机的直接后果, 势必导致全球经济出现低迷甚至衰退状态。国际货币基金组织 (IMF) 预期, 受严峻金融危机冲击, 世界经济正进入“严重低迷”时期, 多数经济体的经济明年或为零增长或为负增长。

与往年相比, 今年的冬天原本并不太冷, 但是发端于美国的经济危机给中国内地经济带来了一阵刺骨的寒流, 而且何时消散还不得而知。这次经济危机爆发以来, 迅速在世界范围内蔓延, 演变成全球性的危机, 国际经济形势异常严峻。这同样也影响了中国经济的发展, 面对外贸市场的严重萎缩和国内市场的惨烈竞争, 企业的日子愈发难熬, 尤其对于产品以出口为主的企业, 更是极大的“危机”。

在素有“中国资本主义的摇篮”之称的温州, 全球衰退对其造成的影响很严重。往年的这个时节, 正是温州市的出口企业加班加点赶制欧美圣诞和新年订单的时候, 但是08年情况有些反常。企业一改往年满负荷生产的面貌, 大大放缓生产节奏, 以应对产能过剩而需求不足的情况;农民工返乡潮也较往年大大提前。而在2009年, 这种情况还有可能继续恶化。

二、经济危机对温州民营企业的影响

自上世纪七十年代改革开放起, 温州积聚的“资本主义”能量就猛烈地爆发了。从1978年至今, 其GDP增长率基本保持在两位数, 在2000年之前处浙江省前列, 在2000年后由于其他城市的快速发展, 数值被赶超, 特别是人均GDP, 温州在2000年GDP首次突破1000亿, 06年突破2000亿, 现在温州的GDP在2600亿左右, 人均可支配收入全国第三, 银行存款08年增加千亿。温州以惊人的机遇意识和发展速度引起了全国乃至全球的关注, 温州人也因此获得了“东方犹太人”的美誉。这个位于浙江东方的海滨城市, 在几十年的奋斗中终于收获累累硕果, 成为全国最富裕的地区之一, 而且是中国制造业的龙头城市, 其产品的大量出口, 更是占据了大份额的国际市场, 为其赢得了较高的国际声誉与地位。

这个有着“中国鞋都”、“中国电器之都”、“中国皮革之都”等多个美誉的城市, 其民营企业众多, 当地国有企业和集体企业工业总产值占比不足全市的10%。

温州产业中私有企业G D P贡献超过90%, 也就是民营企业。比较发达的为乐清, 瓯北, 龙湾, 永强等, 主导产品还是比较传统的皮鞋、眼镜、打火机、服饰、变压器、阀门等。

在08年萧条经济下, 温州受到国外市场的冲击, 民营企业损失巨大, 外贸企业大量存在没订单或者是订单少的问题。温州企业生产的眼镜、打火机等都以出口为主, 许多企业的产品出口量占总产量的90%以上, 经济危机的爆发与全球范围的蔓延, 无疑让这个制造大都深陷困境。温州总共有30万家公司, 但随着世界经济趋冷导致出口断流, 08年已有8000家公司关闭。

经济危机的寒流席卷中国的大江南北, 严重地挫伤了一个又一个劳动密集型的制造业。在温州, 打火机业首当其冲, 以温州日丰打火机有限公司为例。温州市日丰打火机有限公司创建于1990年, 是集开发、生产、销售于一体的现代化轻工制造企业。现有员工600多人, 主要生产金属外壳打火机, 每年为全球提供1000万只金属打火机。同时, 日丰公司也是中国打火机行业唯一和世界著名的ZIPPO公司有着密切合作关系的企业。日丰公司是温州轻工百强企业, 荣获中国打火机十大知名品牌、温州市名牌产品等多项荣誉称号。公司董事长黄发静因积极主动应对欧盟“C R法规”, 在2 0 0 3年荣获CCTV2003中国经济年度人物的殊荣。

和温州大部分产品一样, 日丰打火机主要走向国际市场, 每年1000万只的总产量中, 有90%出口。金融危机导致国际购买力下降, 打火机的市场逐渐萎缩, 企面临严重危机, 在温州, 不少打火机企业关停, 一些甚至倒闭。鼎盛时期, 温州的打火机厂有3000多家, 去年有500家, 如今仅有100家能开工。对于温州打火机行业中的龙头企业, 日丰公司也未能在经济危机中“纹丝不动”, 董事长黄静发称他的企业“相当困难”。虽然订单总量并未大幅度的减少, 但单项订单的数额却不容乐观, 从几万只下滑至几千只。并且谈判的难度也在增加, 日丰想把企业的额外成本转移到产品中, 但外商也看到了国内制造业的形势, 而“拼命压价”, 这大大增加了谈判成本, 也使谈判周期大大延长, 有时甚至长达一个多月。

国际市场的萎缩只是一个诱因。原材料、能源、运输及劳动力价格的上涨, 已经严重压缩了产品的利润空间。汇率、出口退税政策的变化, 以及银根紧缩等组合拳, 则大大增加了企业运转的难度。像日丰这样的中小企业, 所要负担的主要税种有增值税、营业税、企业所得税、个人所得税、城市维护建设税、印花税、房产税、土地使用税、土地增值税等等, 名目繁多。此外, 这些企业还要负担各种基金和费用。温州瑞安市的企业家协会在持续3个月的调查报告中统计, 与去年相比, 能源、原材料价格涨幅在10%以上, 最高提价达30%。而同期, 产品价格涨幅不过3%左右。日丰公司一名管理人员称, 打火机的主要原料是铜和锌合金, 仅此两项的价格上涨, 就使得产品的成本增加了25%。劳动力成本的增加也非常明显, 新《劳动合同法》于今年1月实施后, 仅员工社保一项, 工厂每年需要为每个工人多支付5000元。打火机业原本就是一个微利行业。形势佳时, 毛利润保持在10%, 差一点时, 则在5%。价格成本一上涨, 生产还是停产, 对任何一个老板来说, 都是一个现实而严峻的问题。

日丰公司现在仍在继续生产。因为企业负责人深知, 如果选择停产, 意味着可能会丧失未来的市场, 以及多年打拼下来的声誉。还有, 工厂的500名员工, 至少暂时要各回各家。而选择生产, 则意味着每天巨额的投入。

三、温州企业如何应对经济危机

(一) 转战亚非拉, 开辟“第二战场”

全球经济大海啸, 何处是资本的“避风港”?天生具有敏锐市场嗅觉的温州企业家迅速调整市场方向, 亚非拉成为温商“掘金”的新目标。经济危机前, 欧洲市场是温商的“第一战场”, 但随着经济危机对欧洲的极大冲击, 欧洲的市场需求紧缩, 使出口贸易受到重创。而亚非拉地区受经济危机波及较小, 温州部分企业如仙降地区的许多胶鞋企业, 其产品以内需和出口亚非拉地区为主, 这些企业在经济危机中依旧安稳“过冬”。于是, 温商综合国内外形势, 迅速决定在亚非拉开辟“第二战场”。

目前, 许多企业正在赴南亚、非洲进行商务考察, 寻找新商机。温州中小企业促进会每年都组织企业进行出国商务考察, 在过去的几年中, 目的地基本上是欧美等发达国家。但金融危机发生后, 前往东南亚、南美等国的商务考察团明显多了起来, 将于今年底明年初赴印度、巴西的考察团队也受到了温州企业家的追捧。

除了温商民间自发组织外, 温州市职能部门也加强对亚非拉地区的商务拓展。温州市外经贸局日前组织温州企业家到乌兹别克斯坦考察, 并签署合作意向书, 温州5家民营企业将“抱团”在乌兹别克斯坦的锡尔河州建立一个“工业综合联合体”。这是温商在中亚地区的首个工业园, 其目标是“中亚五国”市场。

据悉, 往年前往东南亚国家考察的团队每次不过七八人, 如今一个考察团的成员达三四十人, 这也从另一个侧面反映出了温州企业对东南亚地区投资的热情。据温州市开放办的统计显示, 今年约有8成的出国经贸考察目的地是东南亚及非洲地区。

同时, 海关的数据为温商转向亚非拉的效果作了最好的注脚。据温州海关的统计数据显示, 今年前三季度, 温州市对俄罗斯、东盟等区的出口增幅分别为34.64%、39.63%, 大幅高于温州市出口欧美地区的出口增幅。

(二) 拓宽国内市场

温州民营企业过去生产的产品大部分以出口为主, 但海外市场的紧缩使温州民企不得不另辟出路。除了开辟亚非拉“第二战场”外, 许多企业还把重心转向了国内市场, 以本土市场更多的订单来抵消出口下滑, 以温州真青眼镜制造有限公司为例。温州真青眼镜制造有限公司系温州眼镜行业知名企业, 是温州眼镜制造业中的龙头企业。07年的年总产量为1000多万副, 受经济危机影响, 08年下滑至200万副。真青的订单类别从去年的200个减少到18个, 出口市场非常不景气。员工数量也从原来的300个减至目前的100多个。但与其他眼镜公司相比, 真青还属于情况较好的。

真青在订单开始减少时, 跟国内数以百万计的企业一样, 把工作重心放在了国内, 努力拓宽国内市场。过去几年, 真青的产品有90%出口到国外, 今年5月份, 他们开始把客户基础转到国内外各一半, 真青的一些中国客户甚至比外国客户还大。

(三) 大力创新, 开发新产品和高技术含量产品

创新是民族发展的源源不竭的动力。在经济危机中, 大力创新也成为许多企业十分响亮的口号。以往“创新”虽然也在企业中处于“灵魂”地位, 但是企业的产品更新周期并不短, 受经济危机影响, 许多企业大力开发新产品, 努力以新、技术含量高的产品抵抗订单下滑的残酷现状。如温州真青眼镜制造有限公司, 花许多时间推出新款式, 尽管这些新设计并不能完全挽救订单下滑的现实, 但也起了一定的作用。

又如08年温州的阀门展览会吸引了许多外商的到来。据了解, 今年客户总成交量比较去年有所下降, 但是, 高参数、特殊阀门却受到关注, 证明高科技、高新技术产品是温州中小企业产品发展目标。给企业注入创新和科技的能量, 就等于是在酷冷的“冬天”给企业加了一件“外衣”。

(四) 缩减成本

压缩成本, 是经济危机中许多温州民营企业都在采取的措施, 如前文中为例的温州市日丰打火机有限公司。在经济形势好的时候, 企业通常对各种支出费用的控制相对松散, 甚至缺乏缜密的计划支持, 这是源于相对宽松的市场环境和可观的利润水平;当国际经济不稳定、国内经济发展减缓时, 企业只有及时调整策略, 方能在急剧萎缩和疲软的市场争得一席之地。在企业的各种成本中, 与市场推广相关各种费用 (如广告费、差旅费、招待费等) 往往具有较大的弹性空间, 通过调整费用策略和管理力度, 可以达到降低总体成本的目的。例如, 在不影响销售开发的前提下, 对广告费用进行更合理、统一的管理, 避免浪费;加强业务开发管理, 从公司层面对各种差旅进行协调, 减少出差的人员和次数, 从而达到降低差旅费、业务招待费等弹性费用支出。通过合理的“节流”增强企业抵抗经济“寒冬”的耐受力。

(五) 修炼企业内功

温州的民营企业家们认为, 金融海啸为实力雄厚的民企提供了吸纳人才, 以及并购和扩充市场份额的机会。奥康集团的王振滔指出, 除了兼并濒临倒闭的中小企业, 一些较大规模的并购时机也将到来。不过他亦强调, 在目前多变的市场行情中, 修炼企业自身的内功才是首要工作。据了解, 奥康集团有自己的内部大学, 也就是奥康大学, 组织员工一个班一个班进行一些内部的训练。由于经济危机的影响, 在以往处于旺季的年关时节, 奥康大学也照常开学。

就全国而言, 在中国经济高速发展的背景下, 大部分国内企业走上了粗放式的快速发展道路, 片面强调产品量和利润, 缺乏长远的规划和精细化管理, 造成企业产品或品牌在性能、质量、创新等方面缺乏长期稳定的核心竞争力。在当前整体市场环境普遍疲软的情况下, 许多企业在努力“开源”的同时, 练好内功, 完善企业管理制度, 重新梳理各部门各项目的工作流程, 进而全面提高核心竞争力, 为下一轮的快速发展做好充分的准备。

在实际操作中, 不少企业对制度和工作流程都进行详尽的规划, 但由于各种原因, 执行效果难以达到预期效果。企业之前往往容易忽视这些问题, 而在经济危机的“寒流”中, 才真正“冷静”思考对策。许多国内企业有针对性地利用信息化技术的成果, 推进企业信息化建设。比如将费用支出审批通过相应的信息系统实现, 不仅可以固化工作流程, 实现企业规范运营, 而且大大提高工作效率, 据了解, 中兴通讯、万科、迈瑞、一汽丰田等大型企业就是通过安财网上报销系统实现对费用支出的高度精细化管理, 取得相对可观的效益回报。

(六) 关注高科技和节能环保等新兴产业的发展机遇

温州制造业在经济危机中受到重创, 民营企业的负责人除了采取种种措施努力让企业渡过难关外, 不少精明的温商选择“另辟蹊径”, 把目光注视到高科技和节能环保等新兴产业的发展机遇。这也是对于国家长期以来希望促进产业升级的政策导向的积极回应。

如温州巨一集团, 是温州鞋业出口的龙头企业, 其总经理潘建中表示, 他们不会在鞋业领域盲目进行扩张, 在有比较好的项目的前提下, 他们会选择利用存余资金去投资一些高科技的和一些新生的产业。巨一集团目前已经进入房地产和酒店管理业务领域。

四、结语

全球金融风暴愈刮愈猛, 对实体经济的影响也日趋严重。面对这滚滚袭来的风暴, 中国这座世界工厂的大楼似乎也开始有所动摇, 珠三角频频传出出口企业倒闭的消息, 而中国民营企业的发源地, 素有“头脑灵活”之称的温州民营企业情况也不太乐观。中国被认为能免受减速的冲击, 但温州提供了世界第四大经济体未能幸免的可怕证明。世界正指望这个亚洲大国的增长帮助度过经济衰退, 而来自中国的坏消息加剧了人们的恐慌。

但是, 温州人总是善于抓住机遇, 变危机为转机, 在困境中求突破。温州市委书记邵占维充满信心地说:“温州民营企业要率先走出困境!”应对危机, 温州全市开展了“政企联动, 攻坚克难”企业服务年活动, 召开了全市科技创新暨工业转型升级大会, 推出了一系列政策措施, 坚定信心, 突破制约, 为企业营造新的发展环境。着力提高自主创新能力, 着力推进工业结构调整, 着力促进发展方式转变, 不断增强工业经济综合实力、国际竞争力和可持续发展能力, 努力把温州建设成为先进制造业基地, 走出一条具有温州特点的工业经济发展路子。

在政府的推动和引导下, 温州企业有的通过业内团结合作共享订单, 有的努力开拓国内市场, 有的瞄准更高目标积极开辟高端产业。种种迹象表明, 温州民营经济发展已进入一个转型升级、科学发展的新阶段。危机没有把温州企业家吓倒, 反而大大刺激了他们搏击市场的勇气。他们充分做好“出击”的准备, 迎接新一轮高增长期的到来。

参考文献

[1]、本文中关于温州日丰打火机有限公司的基本资料, 部分引用自日丰公司网站www.wzrf.com.

[2]、本段部分引用自2008年11月19日《中国青年报》张樱的《经济危机和税负压垮温州打火机》。

[3]、本段部分引用自2008年11月03日温州网-《温州晚报》http://www.66wz.com/蔡学萍的《温商辟“第二战场”转战亚非拉》。

[4]、本文关于温州真青眼镜制造有限公司的资料, 部分引用自2008年12月22 日《东方早报》杨嘉辉的《温州人如此渡过经济危机》。

[5]、引用自2008年12月18日《腾讯财经》曾菱的《<中国经济特写>危机下寒气逼人, 温州民企吁请政府施援手》。

[6]、引用自2008年12月18日《腾讯财经》曾菱的《<中国经济特写>危机下寒气逼人, 温州民企吁请政府施援手》。

篇9：危机下企业如何强化凝聚力？

台湾大学经济管理学士，在市场营销和企业管理领域有着15年以上的工作资历，曾在多家国际企业中担任管理层要职，拥有丰富的国际企业管理经验及品牌营销策略。现任104人力银行大陆事业群总经理。

金融危机下，企业最需要做的就是进行内部「沟通」——所有的员工必须清楚地知道自己所处的状态和执行策略，并对团队合作有更加强烈的认知。同时，领导团队应勇于承认错误，因为在艰难时刻，尊重个人与具有谦卑精神的领导者会更受员工认可。

前段时间，印度刚遭受了其历史上最为严重的恐怖袭击之一，很多无辜人员遇难，举国上下都弥漫着恐惧和悲伤。由此，当我被告知要撰写一篇关于如何在金融危机中增强员工对企业的向心力的文章时，我沉思了许久。在这个世界上到处都充斥着不确定因素、危机感和紧张情绪，无论对于个人或是企业来说，都很难预测——接下来等着我们的会是什么？

用有效沟通建构企业发展根基

作为一个企业的负责人，增强员工凝聚力似乎是每天必修的功课。其实对于任何一位职业经理人来说，它都不是只在危机来临时才需要去经营，员工对企业的向心力绝对不是一日而就的，日积月累地实践发展才能保持企业的长久竞争力。

危机背后通常隐藏着待开发的「机遇」。似乎对于每个企业来说，现在都是个非常好的时机，从各方面来调整和加强企业各项处境，同时，也是对自身领导力的重新定位与挑战。我相信企业主做出的每一个决定都将意味着深刻的变革，检验企业真正核心力量的时刻到了！

金融危机下，最需要做的就是进行企业内部的「沟通」。所有的员工必须清楚地知道自己所处的状态，并对于团队合作的概念有更加强烈的认知。另一方面，企业必须让员工明确了解企业所处状况和执行策略，与员工进行广泛、深入而透明的交流。同时，领导团队应勇于承认错误，因为在艰难时刻，尊重个人与具有谦卑精神的领导者会更受员工认可。与其说这是紧急时刻下的变革手段，倒不如将它作为管理风格上的一贯策略。

让沟通意识贯穿执行至企业每一位成员，其目的是要形成有效共识；而共识是在企业内部确保互相信任的关键因素，因为信任是发展的根基。

「3P」员工与企业同甘共苦的宝贵资源

我在大陆工作的三年时间内，曾翻阅过无数简历。我发现大陆很多年轻人在一家公司所待的时间都短得很，往往一年的时间已算是比较长的了。在我看来，这不是正常的现象，也许有某些深层次的问题需要解决。我认为，那些有着较稳固工作经历的人，才会是可以与企业同甘苦共患难的人选。

通常在这类人身上，我们可以看到以下的几点特质，也就是我经常向我的员工所提及的3P概念：「毅力」（Persistence）、「耐力」（Patience）和最重要的对工作的「热情」（Passion）。在他们身上，我们看到了决心。他们坚信自己所设定的目标，无论是短期的还是长期的。他们凭借可靠的经验和稳健的表现不断提升自己的价值，也只有通过这些优良质量和积极态度，作为管理团队领导者的你，才有机会把他们凝聚在一起，因为他们一直都没有离开，永不言弃。

所以，审视你的团队吧。你是否有这样的一群人和你在一起？如果有，那么我相信在过去的时间里，你肯定是做了一些成功的事情，至少贵公司拥有美好的愿景去分享共同的目标和价值。所以不是因为人才市场景气差，相反，恰恰证明贵公司的企业文化得到了员工的认同。

凝聚员工的企业属性

我万分推崇团队合作。因为它是建立在团队中每个成员互相信任的基础上的。没有团队合作，就难以达成目标。但是，团队合作需要奉献精神。这样的特质是需要我们每个人去努力创建的。员工如何才会在企业中显现奉献精神？那就关乎于他们喜欢什么样的企业文化。我在此提供一些个人建议：

家庭氛围——员工的第二个家；

团队合作。

尊重与平等。

学习和进步。

肯定员工所取得的成绩。

有乐趣。

这些属性已被深嵌在企业价值观中，也最终会在传承中得到展现。每家企业都想努力展现他们和竞争对手的不同之处，因此，他们做事方式也有所不同。在104人力银行（中国），员工是企业的伙伴和同伴，他们会被赋予一定程度上的决策权去完成他们的任务，时间会证明一切，切忌在危机时刻，以简单的方式催促他们完成工作。

试问在最近的工作中，你有没有过以上的感受？如果有的话，那将会是不错的结果，因为你掌握了更好的机会去留住人才。事实上, 对于个人来说，他们也会有同样的衡量标准。

没有什么是完美的。研究表明，只有20%的员工会在工作中全心投入，并将其视为个人事业；而大多数员工，只是将其视为他们人生旅途中的一份工作而已。若你的企业有越多员工愿意全心投入工作，那你将来得到的收获也就越多。