后台运营个人简历

后台运营个人简历（精选6篇）

篇1：后台运营个人简历

完善运营管理体系 加快后台中心建设

全面提升运营管理工作水平

——周翼鸿同志在2009运营管理暨集中对账推进工作会上的讲话

（2009年9月25日）

同志们：

这次会议是运营管理体系改革后召开的首次工作会议。会议的主要任务是：贯彻落实总行2009年运营管理工作会议精神，总结当前运营管理工作，分析运营管理工作面临的形势，明确工作要求，安排部署后段运营管理工作。省分行党委对这次会议十分重视，会前专题开会研究，易行长对这次会议提出了具体要求，开好这次会议，对于提升全行运营管理工作水平，有效管控操作风险将发挥积极的作用。下面，我代表省分行党委讲几点意见：

一、运营管理工作简要回顾

我行运营管理体系从今年3月份组建后，在总行运营管理部的领导和支持下，全省农行运营管理工作紧紧围绕省分行党委提出的发展主题和工作目标，加强运营基础管理，全力推进后台中心建设，优化系统程序，规范临柜操作，创新监管方式和手段，努力提高运营管理工作效率，实现了运营业务安全有序运作。

——运营管理体系初步建成。完成了从省分行本部到基层行各级运营管理部门的组建工作，确定了各级行运营管理部门的组织模式、内部机构设置以及人员编制，并按照岗位设置要求，明确了各岗位工作职责。各行选择性地成立了现金管理中心、资金清算中心、后台作业中心、对账中心、档案管理中心等后台作业部门，各中心的业务已顺利整合，运营管理部门机构和人员已基本到位，业务交接已全部完成，各项工作步入正常、有序轨道。

——作业集中稳步推进。现金管理中心建设顺利推进，对辖内营业机构所需的现金、贵金属、有价单证和空白凭证等进行统一配送，实现了现金、实物与账务核算相匹配；同时，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，运营档案集中管理模式在全行稳步推广。集中对账完成了系统程序开发和试点工作。

——管理基础不断夯实。对临柜业务进行了全流程的梳理、整合和优化修改，编制完成了《临柜业务操作手册》；在控制风险的前提下，简化了临柜操作流程。同时，进一步加强了对各级行本部的操作管理，加大了对各级行后台中心的监管力度，及时消除了安全隐患，规范了后台操作程序，确保了运营工作安全有序进行。

——风险防控能力全面提升。制定了《中国农业银行湖北省分行2009年运营业务考核办法》（简称《运营考核办法》，下同），将考核结果统一纳入业务经营综合考评。召开了全省农行临柜业务操作风险视频会议，对临柜业务主要风险点及防范提出了具体要求，有效促进了我行临柜风险防控工作。进一步加大了对各管理行自律监管的检查力度，积极开展专项检查和专项整治工作，较好地解决了柜员自办业务、现金业务逆程序操作、代收代付操作不规范等问题。

——队伍建设取得实效。在全行开展了“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动，对辖内监管员、会计主管和柜员进行了全面的培训和业务知识考试。累计培训各类人员1.1万余人次，其中省分行直接培训近1500人；全行监管员、会计主管和部分柜员共2482人参加了业务知识考试，通过培训和考试，基层会计主管和监管员的履职意识和能力有一定的增强，运营队伍整体职业素质有一定的提高。

此外，各级行运营管理部门还在财务重组、股改落账、不良资产剥离后续账务处理等方面做了大量细致工作，确保全行股改工作顺利进行。虽然运营管理部门组建时间不长，取得了一定成绩，但是从我行现实情况看，我行的运营管理工作还存在着明显的差距。主要是运营管理专业人才缺乏、运营管理体系中各相关部门职责还不够清晰、对运营管理工作的重要性认识不够等。这就要求我们必须进一步提高认识，加强运营管理体系建设，加大落实总行《运营管理体系建设纲要》的工作力度，加快各后台中心的建设步伐，全面提高运营管理工作水平。

二、提高认识，明确目标，大力推进后台中心建设

（一）充分认识加快运营体系建设的重大意义。现代商业银行的竞争，表象为产品和服务的竞争，实质是运营后台的生产、服务和支持能力的比拼。高效的运营体系，能够有效促进金融服务水平的改进，提升产品创新和风险控制能力。完善运营管理体系，加强运营管理工作，既是金融市场竞争现实的需要，也是现代商业银行发展的必然规律。

1、加快运营体系建设是防控风险的需要。运营业务领域是案件的高发区。对运营业务的分散管理或多头管理，不利于对风险的集中研究和防范控制。采取前中后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式，不仅可以节约处理成本、提高运作效率，更重要的是通过建立完善的运营管理体系，实现对全行运营业务风险进行集中研究控制，全面提高风险控制的专业性和前瞻性，有效防范案件。

2、加快运营体系建设是推动网点转型的需要。通过网点转型重新构造我行的业务流程、组织流程、管理流程，彻底改造传统的经营管理模式，并由此形成以流程为核心的全新的经营管理模式，这既是我行股改和经营战略转型的需要，也是提升现代化商业银行竞争力的需要。而作为一种全新的管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，这种管理模式强调的是内部主要业务条线的系统管理和统一核算，而传统的“部门银行”模式显然无法适应这种变化，只有构建完善的运营管理体系，加快运营管理工作步伐，明晰前中后台职能，实现运营业务的集中管理，才能为我行向流程银行转型提供坚实的运营保障，从而加快我行向现代化“流程银行”转型步伐。

3、加快运营体系建设是改善柜面服务的需要。目前我行柜面的操作流程，仍然是沿袭传统的“网点全功能，柜员全流程”模式，在这种模式下，交易、营销、核算、内控、操作全部放在网点，加之业务流程设计复杂，操作手续繁琐，临柜人员既要承担大量繁琐的后台操作，还要做好柜面服务工作，过多的操作性工作，占用了临柜人员的大量时间和精力，严重影响了柜面服务效率，妨碍了柜面服务质量和水平的改善。建立后台中心，将大量的非即时业务和复杂的后台业务（例如网银落地、对公开销户、保证金、贴现、挂失重置、司法查询等业务）交由后台中心处理，将极大地减轻临柜人员工作压力，从而将临柜人员从大量繁重的后台操作中解放出来，使其有更多的时间和精力直接面对客户，与客户交流，既能提升客户的满意度，还能有效发挥柜面营销作用，提高我行产品的市场营销效果。

（二）明确运营管理总体任务和目标。根据运营工作面临的形势，总行明确了今后几年全行运营体系建设的总体任务是：按照“3510”发展战略，以完善服务和控制风险为目标，以六大中心建设为重点，推动全行业务流程、作业模式和处理系统的全面改造，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系，加强组织、技术、人员和作风建设，为提升农业银行核心竞争力和风险控制力提供坚实的运营保障。具体工作目标为：

一是业务集中目标。实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台作业中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理；借助现代技术手段，形成流水线作业、集约化管理的业务运营新格局；提升现金运营集约化水平，构建以现金、凭证、有价单证为主要对象，集保管、调拨、配送等功能为一体的现金管理体系。

二是服务保障目标。建立ABIS系统优化机制，进一步完善系统功能，提供涉及系统的在线实时响应服务；逐步建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系；加强业务参数集中管理，实现参数管理科学化、流程化、自动化和标准化。

三是风险控制目标。从防范、控制操作风险转向管理操作风险，建立集风险识别、评估、监测、控制及缓释于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程有效监管，并实现预警信息的远程核销。优化会计监控系统，提高预警信息针对性和有效性，创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。建立银企对账、内部对账的垂直化控制、多层级联动的集中对账管理体系。

四是制度建设目标。根据业务流程再造，整合运营规章制度，构建业务运营管理基本制度、运营管理办法与规定、运营操作流程与手册等三个层面的运营管理制度体系，实现核算制度向流程制度、业务制度的转变。

五是队伍建设目标。建立规范的运营人员准入、培训、考核机制，打造高素质的运营业务操作和管理队伍。

（三）加快后台中心建设步伐。后台中心是运营体系的重要组成部分，是基础业务操作平台，运营管理体系的工作职责和范围涉及多部门、多条线，涵盖了三大类型的操作：前台柜面操作、基础性后台操作、以及各产品线的专业操作。三大操作之间有联系、有分工，共同构成运营板块。其中，运营管理部主要负责全行基础性后台的建设、运营与管理，是运营体系的核心。总行制定了《中国农业银行运营管理体系建设纲要》，按照流程化作业、一体化运行、工业化管理的设计思想，建设以六大中心为标准模板，涵盖集中作业、服务保障、风险监控等运营全流程的基础性操作后台，为运营体系建设奠定坚实基础。当前，运营体系建设的重点，就是要落实《纲要》，加快六大中心建设步伐。

一是建设作业中心。作业中心的建设起点为二级分行，以影像传输技术为基础，以集中作业平台为依托，以票据业务为重点，上收营业网点后台非即时、复杂业务，实行前后台协同作业，后台集中处理，缩短前台业务环节和时间，提高客户服务水平，减轻网点柜面压力。目前总行正在集中作业平台开发工作。平台上线前，各行要积极推动不需要专门技术系统支持或者仅通过ABIS系统优化即可上收的业务集中。

二是建设现金中心。现金中心主要设在二级分行，距离分行中心较远、业务规模较大的县支行可根据实际设立。要以撤并网点库、建立中心金库为基础，以构建流程化、电子化的现金调拨系统为核心，以配备专业化机具为依托，积极推进现金中心建设，逐步构建流程化的物流配送体系，实行集中式保管、一站式配送，实现信息流、实物流与账务流一一匹配，有效控制操作风险，减轻网点负担。

三是建设运行中心。运行中心在省分行和二级分行设立。负责本外币核心业务系统及各外挂系统的运行维护工作；进行生产、运行数据的分析、统计、提取工作；建立系统作业服务在线响应平台。当前各行要配合全行网点转型、业务流程再造和精细化管理实施，加快ABIS系统优化改造步伐，优先解决基层网点反映比较突出的系统操作性、功能性及风险控制方面的问题，进一步提升系统的客户服务能力、生产作业效率及风险控制能力。

四是建设清算中心。清算中心在省分行和二级分行层面设立。要进一步加强全行清算机构规范化管理，统一清算业务流程和模式，借助新一代核心银行系统建设，整合推广全行统一的清算业务平台，加快推进清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系。

五是建设监控中心。在省分行和二级分行层面设立监控中心，组建人员充足、职责明晰、运作规范的监控组织体系。全面建立会计监控系统、视频联网监控系统、事后监督系统、对账管理系统，稳步推进各种监控手段的有效整合，解决监控过度与监控不足并存的问题，逐步构建全行统一的运营基础监控平台。实现对临柜及后台中心操作过程及操作结果的全方位监控，对重要风险事项及时识别、分析、控制，促进业务操作的合规合法。

六是建设参数中心。参数中心在省分行设立，主要是配合总行参数中心，逐步集中并实现业务参数统一管理，通过对参数的集中管理，有效提升全行在内部账户、利率调控、业务标准以及报表管理方面的管理水平，达到对各项业务的高效、安全处理。

三、明晰职责，加强配合，认真做好运营管理工作

（一）明确职责范围。运营管理作为整个运营体系中的基础性后台，其职责涉及全行前后台各相关部门，既有客户部门、也有制度、产品部门。总行农银办发［2008］128号（《关于运营管理组织机构调整的通知》）文件明确运营管理部门的主要任务是：各级后台中心的建设、运营和管理，牵头进行ABIS系统优化改造的业务需求管理，负责作业监控和现金业务的运营与管理，负责临柜后端业务流程管理等。因此，运营管理部的工作重点要逐步从传统的会计核算管理向流程管理转变，从过去主要关注柜面业务向关注以后台建设为核心的全流程转变，要在工作实践中积极研究和逐步厘清运营管理与其他相关部门的职责边界和工作关系，做到既有较为清晰的分工，又在工作上相互配合。运营管理部门要积极关注柜面业务，与相关部门密切协调配合，从全流程角度对业务、产品的柜面流程进行审视，并提供相应的业务指导、检查监督和支持服务。

（二）强化风险管控。一是要进一步提高操作风险防范意识。各级行领导要切实承担起运营类操作风险管理责任人的职责，要特别关注人员因素在操作风险防范的重要作用。加强操作风险防控的教育培训，使每位员工牢固树立自我防范、自我保护意识；要严格落实操作风险防范的各项制度，提高员工执行制度的自觉性；要加强员工行为排查，尤其对重要岗位、关键人员要经常进行观察和教育，防患于未然。二是进一步发挥在线监控的预警分析和督办作用。9月上旬，我们刚刚完成了会计监控系统集中版的上线工作，这为我们进一步加强在线监控工作提供了一个功能强大的技术平台，要以此为契机，充分发挥会计监控系统集中版的强大监控功能，根据操作环节风险点的变化，不断优化在线监控流程，适时调整预警规则和参数，扩大监控范围，调整监控重点，并运用专项监控手段，加强预警信息分析，及时发现警示违规操作，将风险消除在萌芽状态。三是要加强自律监管，提高执行力。各级行领导要充分认识到会计主管在风险防控中基础性作用，在继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力的同时，更要关心和重视会计主管和监管员的工作和生活，为他们履行职责营造一个良好的工作环境。各二级分行和支行的运营管理部门，要切实履行好监管职责，重点抓好对会计主管履职情况检查和加大对监管员工作考核力度，以保证监管工作质量。

（三）加大资源配置和科技支撑。要加大运营工作人力资源与财务支持力度。运营管理特别是后台建设与管理，是一项全新的、覆盖面很广、专业性很强的工作，既需要大批具有较高专业知识和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟练的技能型队伍。在充实运营管理队伍时，要充分考虑不同岗位的具体需要，建立原则性与灵活性相结合的人力资源保障机制。人力资源部门要研究建设适应后台生产需要、灵活高效的市场化用工机制，并建立操作人员备份制度，确保人员流动时业务平稳运行。科技部门要把推进业务集中处理作为科技支撑重点工程，重点做好各类后台作业集中系统平台搭建、技术支持、系统衔接、网络支持、上线推广等各项系统运行、维护及技术支持工作，为我行后台中心建设提供强有力的技术支持。后台中心建设需要专门的作业场地和大量计算机软硬件资源投入等，财会部门要做好运营体系建设的财务跟进和支持保障工作。

（四）加强组织建设。运营管理工作是全行性基础工作，牵涉到资源调配、场地规划、制度修订、风险管理等多个方面。各级行要充分认识这项工作的艰巨性和复杂性，要有不畏艰险、勇挑重担的工作精神，加强对运营管理工作的组织协调，督促相关部门落实工作职责；要加强调查研究，及时解决工作中遇到的各种问题。要进一步完善运营管理组织架构，县支行在柜面业务管理方面任务很重，要研究加强县支行对柜面业务管理的有效措施，确保业务运营安全、高效。要按照总行《建设纲要》要求，逐步完成后台中心组建。根据全行机构改革方案，目前大部分行已在运营管理部门组织框架内设立了清算、监控、现金、作业等业务模块。各行要根据自身实际，研究制定其他后台业务模块（中心）的具体实施方案，创造条件，适时完成机构设立和相关业务、人员划转。

（五）严格工作考评。为健全运营业务考评体系，充分发挥考核激励指挥棒作用，今年省分行制定了运营业务考评办法，重点对各行运营管理情况进行考核评价，并纳入各行综合绩效考评。各行要进一步加强对运营管理工作考评，根据考评办法制定辖内运营业务的具体考评细则，把考核激励与提高运营管理，推进作业集中结合起来并形成良性互动，逐步从整体上提高我行运营管理的质量和水平。

（六）加强队伍建设。运营管理部门是一个新部门，运营体系建设也是一项新课题，全新的工作形势对运营战线的同志们提出了较高的履职要求。一是要充实和加强运营管理队伍。要按照后台中心建设要求，建立各类运营管理人才库，注重发现、培养、使用人才，充分发挥专业人才骨干作用。二是加大业务培训力度。今年7-8月份，省分行举办了全省会计主管和监管员的培训班，共培训1500人，这样的规模是空前的，从8月下旬全省的考试结果看，培训的效果还是比较明显的。大多数行在这次专项学习活动中，工作抓得具体，抓得实，但也有少数行，学习活动流于形式，没有对辖内会计主管和柜员有针对性地进行分层培训。各行要继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力。三是结合精细化管理要求，在系统内开展以树立运营服务意识，增强运营保障能力为主题的宣传教育活动，进一步提升运营工作为基层、为系统服务的质量和水平。

四、统筹安排，精心组织，认真抓好当前几项具体工作

（一）全面推广集中对账系统上线工作。集中对账是后台作业集中建设的重要任务之一，是省分行针对近几年案件频发、严格防范操作风险提出的一项重要措施。集中对账强化了对账制约机制，对提高全行风险防控能力，保障各项业务持续、快速、稳健发展具有重要意义。各行必须统一思想、高度重视，按照省分行集中对账推广方案要求，成立集中对账推广领导小组，相关部门要明确责任、协调沟通，把实施集中对账作为全行风险防控的一件大事抓好抓实，保质保量完成账户清理、客户签约、印鉴入库、系统推广等各项规定动作。在这次会上，我们安排襄樊分行就集中对账试点工作向大家进行介绍，大家可以学习借鉴，我强调三点。一是建立集中对账中心，配齐、配强对账人员。集中对账实施后，对账工作由专门的人员和系统进行处理，营业机构账务核对压力大大减少。新的对账模式对对账人员的工作责任心、操作水平提出了较高要求。各行必须按要求成立集中对账中心，建立健全对账中心管理办法，明确工作内容、操作流程，配齐、配强对账人员，在10月中旬前各行必须将对账中心机构人员安排到位。二是积极做好上线前的相关准备工作。包括账户的清理、开户资料的完善、印鉴入库、与客户签约等，特别是要做好与客户的联系、沟通工作。为配合集中对账系统上线，各行一定要采取各种方式积极联系客户，与所有对公客户签订协议，为集中对账系统的推广提供法律支持，对账协议签约率于11月底前，重点账户不低于90%，普通账户不低于80%。对暂时不理解、不接受协议的客户，各级行客户部门、营业机构应耐心解释，消除客户的疑虑，争取客户的理解和支持，逐步培养客户的对账意识。三是加强考核，全面提高对账工作管理水平。系统上线后，省分行将按照系统统计的数据，每季通报全省对账情况。各行要充分利用系统提供的数据，加大对账工作考核，全面提高对账工作的实效性，充分发挥对账工作防范风险、堵塞漏洞的“防火墙”作用。各行要把基础工作做扎实，早准备、早上线，11月初各行必须完成第一次试投递，12月初在解决试投递发现的问题后进行第二次全面投递，明年起全省必须全部上线。

（二）加快运营档案库建设步伐。各行要在全面启用会计档案管理系统（ADMS）的基础上，将ABIS系统数字档案、凭证影像档案纳入系统统一保管、查询，实现“电子档案无纸化管理”。要加强纸质运营档案的管理，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，二级分行要建立运营档案库集中保管城区营业机构及本部的运营档案。县支行要以支行为中心建立运营档案库，集中保管所辖机构运营档案。逐步建立以二级分行为中心的运营档案管理中心，以节约资源，分流基层行的工作量。由于各二级分行扁平化改革已经完成，目前二级分行所在城区营业机构运营档案都分散在各网点，缺乏统一专业的管理，存在较大的安全隐患，尽快建好运营档案库，实现运营档案的集中统一专业管理，是当前一项紧迫而重要的工作。从目前全省档案库建设情况看，只有孝感分行全部完成运营档案中心建设，并达到集中管理要求。其他各行也要积极主动，尽快完成运营档案库的建设。原则上必须在年底前完成，并实现集中统一管理，确实有困难的实行分步走，先完成二级分行城区档案库的建设，再完成县支行档案库建设。

（三）进一步强化金库管理。目前，全省二级分行都成立了现金管理中心，现金管理中心的内部管理要合理设置岗位，加强岗位制约，既要保持岗位设置合规到位，又要精简高效。同时，要高度关注守押社会化后内部岗位制约弱化的问题，从各行守库社会化的具体情况看，可分为三种模式，一种是寄库寄管模式，即：只寄存现金箱，日间现金箱全部出库；第二种是寄库自管模式，即：租用安保公司的金库，除寄存现金箱外，库内还直接保管现金实物，并保留管库人员；第三种是自库寄管模式，即：将自己的金库守、押外包，守库人员由安保公司派驻，库内仍保留管库人员。无论采取上述何种模式，“运营管库内，保卫管库外”这一基本原则不变。特别对守库外包后，外部守库人员是否熟练掌握我行守管制衡的制度，能否在日常工作中严格执行、落到实处，能否对管库人员形成有效的制约，是守库社会化后金库管理风险控制的关键。各行运营管理部门要与保卫部门密切配合，加强与外部押运公司的协调沟通，通过完善守押协议，明确部门职责，加强内部制约等措施，消除金库管理各环节的安全隐患。

（四）加强会计主管、监管员的管理。各行要认真落实关于会计主管、监管员的各项政策，为他们营造一个良好的履职环境。从最近省分行“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动巡查情况看，绝大多数行对会计主管、和监管员的各项政策落实得较好，但也存在一些不容忽视的问题。一是受计件工资的影响，会计主管的基础工资高于柜员，但实际收入普遍低于一线柜员，影响了会计主管的工作积极性。二是会计主管的工资考核存在与网点经营业务指标间接挂钩的现象。主要表现在部分行将会计主管绩效工资与网点主任挂钩，一般占网点主任绩效工资的60%-80%不等，网点主任的绩效工资则与网点的经营业务指标相挂钩，从而导致会计主管不能独立履行职责，案防力度大打折扣。

上述问题要引起相关行领导的高度重视，并采取措施纠正。各级行领导不仅要在思想上和制度上重视会计主管工作，更要通过采取人性化管理措施，认真落实并不断完善会计主管的各项政策，为他们创造一个良好的履职环境，充分调动会计主管的工作积极性，荆州分行在强化会计主管工作考核，调动会计主管工作积极性方面，做了大量有益的探索，取得了很好的效果，值得各行借鉴。

（五）进一步完善各级清算中心操作流程。各行在建设清算中心的过程中，要严格按照岗位制约原则，合理安排人员，积极探索本外币合一下的清算中心岗位设置、操作流程、内控管理以及监督检查等方面的方法和措施，加快推进我行清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，达到清算及时、监督到位、风险可控。

同志们，推进后台中心建设，构建技术先进、内控严密、运作高效、响应及时符合现代金融市场竞争需要的运营管理体系，是落实全行“3510”发展战略，加快建设流程银行，提升我行核心竞争力的根本要求，也是贯彻省分行党委提出加快湖北农行有效发展目标的必然选择，运营管理战线上的广大干部员工，要进一步增强责任感和使命感，继续发扬运营管理战线敢于拼搏、勇于奉献的优良传统，迎难而上、奋发进取、开拓创新，为开创我行运营管理工作新局面做出新贡献！

谢谢大家。

篇2：后台运营个人简历

验材料

“p0” style=““ align=“center”>银行推进运营后台“三大中心”建设经验材料 “p0” style=““>

“p0” style=““>近日，XXXX行全面应用集中监管平台，至此，经过近一年的时间，该行在全省二级分行中率先全面完成“三大中心”建设，初步实现了运营管理的规范化，切实提高了柜面业务风险防控能力。

“p0” style=““>回顾该行“三大中心”建设的历程，一组组数据振奋人心：到6月15日，仅用41天时间即完成了辖内XX个营业机构、XX个营业窗口的远程授权上线推广工作，上线率100%；以

XX名专职远程授权员替代了营业机构原来的XXX名二级主管，笔均授权时间XXX秒；到8月29日，实现了集中作业，优化了操作流程，减轻了营业机构操作压力；到11月26日，全面应用集中监管平台，实施集中监控，实现了柜面业务影像化、事后监督自动化、业务信息共享化、柜面业务监控立体化。“p0” style=““>速度源自于关注度。“三大中心”建设是XX行党委确定的“一号工程”。XXXX行新一届党委成立后，针对运营管理薄弱的实际，决定举全行之力推进“三大中心”建设，并以此为“敲门砖”，全面提升运营管理规范化水平。在“三大中心”建设推进过程中，成立了领导组织，明确了责任部门，主要领导给予高度关注，行长亲自过问、靠前指挥，主管行长多次主持召开专题会议，及时协调解决建设过程中出现的各类问题，从根本上保证了工作进度。

“p0” style=““>质量源自于精心部署。为打造全新运营模式，XXXX行由行领

导带队，先后组织人员到深圳、长春考察学习，并在充分调研的基础上，结合实际制订了实施方案。为抓实后台中心场地建设，专门腾出办公场所，对中心场地进行了整体改造，配备了监控、仪器、办公桌椅等硬件设施，达到“三大中心”建设的标准要求。在全辖范围内公开选拔专业技能对口、政治素质过硬的业务技术骨干，采取分批次、有侧重的培训，配齐、配强推广和运行人员，确保高质量完成集中培训演练。为保证精准实施，XXXXX行按照循序渐进、由易到难、合理有序的原则做好时间安排和质量控制，通过先实施全辖手工集中事后监督过渡，在分行营业部搞集中作业和授权试点，积累了推广经验；在上线初期，通过分析流程变化，广泛听取各层次管理人员和操作人员的感受和意见，逐步形成了符合实际的“三大中心”操作流程；在三大系统切换上线冲刺阶段，专门制定了详细的切换进程表，逐日逐项落实切换上线工作，参与系统上

线推广工作的人员，充分发扬“5+2”和“白加黑”的苦干、实干精神，为顺利实现系统切换奠定了坚实基础。

“p0” style=““>效率源自于统筹协调。“三大中心”建设涉及面广，需要各部门协同作战。在人员选配上，运营管理部协调人事部门，制订了公开选拔方案，各支行全力支持“三大中心”建设人员选调工作。在人员管理上，中心人员人事关系和工资关系全部上收到市行，以二级部的形式单独管理，确定工资标准；XXXXXXX部通过完善招待所和食堂设施，统一安排食宿，并做到福利待遇与机关员工一致；在财力保障上，财务会计部单独划出固定资产指标，优先满足“三大中心”建设设施配备要求。

“p0” style=““>安全源自于科学管理。针对“三大集中”初期阶段可能出现的岗位制约和监督控制等薄弱环节，XXXXX行始终坚持高标准、高质量的要求，科学管理，保证项目建设质量，切实加强风险防范。一抓制度完善。指定专人为

后督中心、授权中心现场管理员，全面抓好组织建设、岗位配置、管理机制、业务学习的落实，制定“三大中心”内部管理制度，明确各业务环节操作标准。二抓外包人员管理。明确外包业务人员在业务运行、日常管理方面的责任，及时做好业务凭证扫描、补录、入箱等的驻场管理，严格凭证传递等外包环节的交接手续和责任边界。同时建立了监督管理和后评价等机制，确保不发生重大风险和差错。三抓授权中心管理。授权中心负责人每天对授权成功的业务按交易类别进行抽查复审，对在抽查中发现的问题进行分析总结，及时规范授权主管授权标准，并及时在运行通报中加以提示，进一步规范各行前台柜员操作，以达到上下联动、统一操作、共同规范的目的。四抓队伍思想建设。通过形式多样、内容丰富的教育培训，使“三大中心”队伍能够始终保持积极进取、奋发有为的良好精神状态，全面克服运营管理条线点多、面广、战线长、工作难度大

等畏难情绪，有效防止主观厌战、工作标准降低、管理漏洞频出等问题出现，持续提高条线人员业务素质和岗位胜任能力。

篇3：商业银行会计运营后台集中处理

关键词：商业银行,会计运营,集中处理

目前是全球化与信息化快速传播的时代, 全球经济正处于不断复苏的同时国内各大银行之间的竞争也呈现出日益严峻的形势, 而且随着信息技术的不断开发与推广, 各大银行之间的竞争局面不再仅仅局限于规模大小与业务流程模块上, 他们更多的关注与重视服务形式上的竞争力度。现阶段国内不少银行都认识到业务流程改造对增强自身综合实力的重要性与必要性, 纷纷采取深化改造策略, 使自身逐步从传统类型的银行转变为流程类型的银行, 特别是作为商业银行最为根本的会计运营后台业务, 对它开展一系列的业务流程改造工作是进一步提高自身综合实力的关键途径之一。

一、商业银行会计运营后台集中处理的性质与特点

(一) 商业银行会计运营后台集中处理模式的性质

所谓的商业银行会计运用后台集中处理模式, 即是指基于统一协调业务处理流程的基础上, 通过商业银行业务中心开展扩网点、跨区域的会计运营后台集中处理工作, 从而构建出的和传统商业银行网点分散式工作形式不同的新型组织模式, 而且其主要是依据商业银行强大的集中处理体系有效地进行运行的。现阶段国内商业银行集中处理体系主要包括前台网点处理与后台业务处理中心两部门构成, 其正常运营的原理是通过合理地选择网络通信、信息传输等先进技术, 用影像处理形式来取代传统的单据处理形式, 并且对商业银行会计业务可能所涉及的程序、环节开展具体恰当地分割, 把所有非柜台性的业务工作或者需要高财务风险业务或者非及时办理业务交至后台业务处理中心, 由商业银行的会计后台业务处理中心对需办理的相关业务进行分类处理, 从而更为快速、高效地完成商业银行业务工作, 优化商业银行业务流程, 更好地实现便民、利民的发展目标。现今已被商业银行归纳到会计后台运营集中处理的业务有以下几方面:授权、实时清算汇兑、放款等, 这些业务工作的具体性质与流程都较为不同, 下面则以实时清算汇兑业务为例, 分析商业银行在处理该业务时所呈现的会计运营后台集中处理流程:首先, 商业银行各网点柜台职员受理客户办理业务的请求, 收取客户的业务委托书且进行初次审查工作, 并将其扫描。其次, 商业银行的会计运营后台集中处理中心就会实时地接收到柜台职员所扫描并传送的业务委托书扫描影响, 处理系统将影响要素切割多个层面, 然后柜台职员就能够按照随机读取到的要素切割影像, 进行资料录入工作, 最后处理系统就会自动化地把付款账号、客户名与业务委托书所对应的切割影像一起到处, 共同落实集中验印程序, 只有在验印环节达标通过才能够继续下一步流程。再者, 商业银行对某些特殊性的业务交易, 比如大额交易项目, 还应当将其进行专业化、科学化、自动化的系统审核工序, 只有全部流程审核完才能称得上完成一项业务财务处理工作, 也不在需要柜台职员进行再次处理。最后, 如果在商业银行会计运营后台集中处理工作落实的过程中, 碰到印鉴难以进行自动化的验印程序时, 才需要柜台职员进行必要的协助或者跟进工作。

(二) 商业银行会计运营后台集中处理模式的特征

与其它银行业务相比, 商业银行会计运用后台集中处理工作具备自身独有的特征, 具体表现为以下几方面:第一, 商业银行的业务处理和作业处理工作分开, 换而言之, 各网点柜台主要处理与跟进分散性业务工作, 而会计运营后台处理中心则主要处理与跟进录入、审核等作业性业务工作;第二, 流程限制和作业原则相协调, 即指会计运营后台集中处理中心在对业务委托书进行影像切割工序时, 应当需求委托书上各项要素的填写要符合标准化规范化要求, 预留好印鉴的加盖位置, 而且处理中心每一环节、每一程序都应当严格依据有关规定与原则进行, 坚决抵制工作处理的随意性;第三, 财务风险的规避手段与技术趋向于综合性、系统性, 也就是说商业银行会计运营后台集中处理系统能够将不同流程、不同环节、不同部分的影响随机发配给不同的柜台职员进行录入、审核等一系列处理工作, 由此来保证每一柜台职员都能够掌握业务委托影响的不通过部分, 然后由处理系统对多个柜台职员所录入审核的信息资料进行再次审核校验, 从而有效对保证会计信息录入的准确性与合理性。

二、加强商业银行会计运营后台处理的措施

商业银行开展会计运营后台集中处理工作会涉及到系统开发、资源优化配置、流程改造等一系列工作内容, 需要大量的资金支持, 由此可见深化业务流程改造、加强会计运营后台集中处理会在一定程度上提高商业银行的日常运营成本。然而正常情况下, 国内各商业银行一般发展规模都较少, 投资资金较为有效, 综合竞争力一般, 难以再短时间之内支付强大的资金压力, 也难以承受该项流程改造工作所可能带来的财务风险。因此, 各商业银行加强会计运营后台集中处理时, 应当结合自身发展现状, 科学合理地选择分布集中、稳定促进的模式, 依据网点区域、发展区域的重点程度逐步落实。

(一) 制定总体性与具体性的实施规划方案

落实会计运营后台集中处理工作, 首要任务是制定符合商业银行实际情况的规划方案, 该规划方案应当包括总体性与具体性两方面。第一, 总体性的规划方案, 即是指商业银行总行应当按照处于不同区域、不通过发展阶段的商业银行性质, 在规划方案中务必要清晰地表明各分行会计运营后台集中处理中心的工作流程、集中上收范畴、配套措施等一系列内容;第二, 具体性的规划方案, 即是指商业银行依据各分行业务流程改造情况, 选择一些具有代表的业务网点作为后台集中处理工作的试点, 而后再在全国的范围内进行全面的宣传与推广工作。

(二) 深化改造并确定业务流程

为了提供商业银行会计运营后台集中处理工作一定的便捷性与保证性, 商业银行务必归类好现有的业务工作, 深入地研究与改造业务流程, 而且还要按照运营的专业要求与原则, 明确地指出现阶段能够归纳到后台集中处理行列的业务, 从而让整个业务处理流程重加清晰化、明确化。除此以外, 商业银行还应当为重整后的业务, 制定与完善业务处理原则与要求, 严格地规范与限制后台处理行为, 从而让商业银行的核算过程得到一定的严密性、有效性、科学性、合理性, 并由此来降低商业银行会遭受重大财务风险的可能性。

(三) 加大人员培养力度

不良商业银行业务流程改造失败的事例揭示了, 商业银行若仅仅重视流程改造而忽视理念转变, 是难以再根本上增强业务处理能力、难以提升自身的综合实力的。这是因为在会计运营后台集中处理系统建设完成之后, 许多商业银行网点的会计工作人员都会转变为柜面操作者, 此时商业银行对他们的工作要求就不应当局限于会计技能, 而应当更为强调柜面的服务操作技能与营销技能, 这由此可见当代商业银行要全面地落实会计后台处理项目, 就需要在进行流程改造的同时加强柜面人员的招聘、培养、管理控制等模块的落实, 从而全面地促进后台处理项目的不断推广。

综上所述, 商业银行为适应经济社会与科学技术不断发展的时代局面, 务必要对自身的业务流程进行深化改造工作, 加强会计运营后台集中处理程度, 从而更好地为群众提供个性化、具体化、便捷化的银行服务, 不断提升自身的竞争实力。

参考文献

[1]陈博闻.齐鲁银行案再敲金融操作风险警钟[J].产权导刊.2011 (05)

[2]刘宏.商业银行科学考核评价体系难点问题探析[J].现代商贸工业.2011 (04)

[3]黄冀川.我国商业银行会计操作风险的成因与对策[J].产业与科技论坛.2010 (05)

篇4：后台运营个人简历

【摘要】 为了完善我国的社会保障制度，促进基本养老保险制度的可持续性发展，满足将来人口老龄化高峰时期养老金支出的需要，探索个人账户基金运营及监管的策略意义深远。简要回顾了个人账户基金的发展历程，分析了其采取市场化运营方式的必要性和可行性，并就个人账户基金的治理结构、管理方式、监督体制和模式等方面进行了探讨。

【关键词】 个人账户基金；市场化；监管策略

个人账户养老金是老百姓的养命钱。随着个人账户的做实，基金积累的规模越来越大，如何对这部分基金的进行有效监管，在保证基金安全性的基础上实现其保值增值，既是当前我国社会保险基金监管的重点，也关系到制度发展的可持续性。十七大明确指出“采取多种方式充实社会保障基金，加强基金监管，实现保值增值”。劳动和社会保障事业发展“十一五”规划纲要（2006年～2010年）也提出“进一步完善收支两条线办法，制定按基金性质进行分类投资的政策；在确保基金安全的前提下，研究制定养老保险个人账户基金投资管理办法”。这表明政府高度重视研究个人账户基金在有效监管的基础上保值增值的问题。当前研究这一问题具有重大的现实意义与长远的历史发展意义。

一、个人账户基金发展历程

我国基本养老保险制度自1995年国务院下发《关于深化企业职工养老保险制度改革的通知》（国发（1991）33号）以来，确立由现收现付模式转变为部分积累模式，建立统筹账户和个人账户。在现行体制下，企业和在职职工要同时承担退休职工的养老金的支付和在职职工未来养老金积累的双重任务，当社会统筹缴费根本不足以支付离退休职工的养老金时，最便捷的办法就是直接挪用个人账户资金。制度的运行演变成“统账结合，混账管理，空账运行”的局面。截至2006年底，我国养老金空账规模为9000亿元，养老金账户节余4800亿元。为保持制度的可持续性发展，国家决心要进行统账分开管理，做实个人账户。2000年开始在辽宁等地区开展了做实个人账户的试点，2006年又陆续在天津等8个省展开了这一试点。目前，全国11个省市养老保险个人账户的积累金额达到786亿元。

2007年8月底，劳动和社会保障部会同财政部共同起草了《养老保险个人账户基金投资管理办法》，拟扩大养老基金投资范围，目前该《办法》已经基本成型，将于近期上报国务院。2007年11月30日，劳动保障部副部长刘永富表示，下一步，大量的个人账户的养老基金将实行市场化运营，这部分基金数量不会小于企业年金。

因此，本文分析的对象是在逐步做实个人账户的过程中所积累在个人账户中的基金以及做实以后继续积累的基金。此分析存在一个假设的前提，即我国今后将继续采取统账结合的部分积累型的制度模式，统账分开管理，并且国家将采取一切措施逐步做实个人账户。

二、个人账户基金运营的方式：市场化运营

（一）个人账户基金市场化运营的必要性和紧迫性

1．统筹和个人账户两类基金不同性质的要求

现行的养老保险制度模式为社会统筹和个人账户相结合的部分积累制。统筹部分采取现收现付制，以短期内的基金收支平衡为目标；个人账户部分则采取完全基金积累制，根据精算公式确定缴费率，养老金给付额由缴费和基金投资收益决定。由此对应了两类完全不同产权属性的基金，具有公共产权属性的公共退休金和具有私人产权属性的私人退休金。从理论上讲，个人账户具有私人产权属性，其所有者应该享有自由选择委托代理人、投资方式和渠道等权利，国家仅通过立法、政策制定、资格审查等途径给所有权人以相宜的制度支持或信息引导。然而，我国金融市场还不成熟，存在市场失灵因素，出于基金的安全性考虑，只能是个人账户所有者将基金的事实支配权让渡给政府及其委托人。但是，政府的角色只能是帮助所有者选择合适的投资管理人、托管人等进行市场化运营，并制定相关政策法规以规范这一过程，而非直接经营基金。

2．现行投资制度不合理是基金违规投资的原因之一，养老金的安全难以得到保障

按照1996颁发的《关于一些地区挤占挪用社会保险基金等问题的通报》（国办发明电[1996]6号）中相关的规定，社会保险基金结余主要用于购买国家债券或存入银行账户。我国没有将统筹和个人账户的资金分别作出投资管理的规定，而是都被限制在协议存款和购买国债这两个渠道里，是一种“统账合一”的投资管理制度，收益率很低。地方政府在掌握基金管理和投资权利的基础上，出于保值增值的压力和政绩考虑，为减轻本地今后的基金支付负担，往往采取违规投资行为，以期获得高的收益率。“统账合一”的投资管理制度，正是造成中国社保资金违规的原因之一。为吸取教训，防止在逐步做实的个人账户的过程中基金的挪用和违规投资，有必要制定统账完全不同的投资管理办法，基于个人账户基金的性质，对其进行市场化运营，以保证其安全的基础上提高收益率。

3．现行的投资制度使得个人账户养老金存在隐性损失，养老金不能实现保值增值

按照原劳动保障部《关于进一步加强社会保险基金管理监督工作的通知》（劳社部发[2006]34号）中的相关规定，养老基金只能用来存银行或买国债，养老金投资收益率低下，不能保值增值。有数据显示，在过去几年里，养老保险基金总的名义收益率为2.18%，但加权通货膨胀率却为2.22%，我国CPI指数也早已经超过3%，另据德国《财经时报》报道，从1998年至2004年，中国平均工资的年增长率在8～12%之间。可见，养老保险基金实际是在贬值和缩水，养老金存在隐性损失。巨大的隐性损失将直接威胁我国部分积累的养老金制度的合法性，如果个人账户基金连保值都做不到，又何谈能应付未来人口老龄化养老金支付的需要呢？制度存在的价值在哪里呢？解决的唯一办法就在加强监管的前提下，实行个人账户养老金市场化运营。

（二）个人账户基金市场化运营的可行

1．相关法律法规将于近期出台，为个人账户基金市场化运营提供法律制度的保障

2007年8月底，劳动和社会保障部会同财政部共同起草了《养老保险个人账户基金投资管理办法》，拟扩大养老基金投资范围，目前该《办法》已经基本成型，将于近期上报国务院。据称，《办法》着重对以下四个方面做出规定：建立科学、民主的投资决策；适当扩大投资范围；实行专业化管理；加强管理和监督。《办法》的出台将个人账户基金的投资监管问题纳入法制化的轨道，为个人账户基金市场化运营提供了有力的政策和法律武器的支撑。

2．随着个人账户做实速度的加快，个人账户中将积累一笔大规模的基金

目前，全国11个省市养老保险个人账户的积累金额达到786亿元。吉、黑两省从2005年开始试点做实，从5%起步，每年“自费”（即在没有中央财政补贴的支持下）提高1个百分点，目前均已达到8％。天津等8省市从今年开始从3%起步，相信几年内也会达到8%。做实账户的试点省份已达全国总数的1/3。基金积累规模的增大无疑对其收益率水平提出了挑战，它也是基金市场化的物质基础。

3．国内外养老金运行的现状为个人账户基金市场化运营提供了宝贵的经验

篇5：网站后台技术开发求职简历

学 历：本科

专 业：计算机应用

学 校：复旦大学

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：互联网/电子商务

目标地点：上海

期望月薪：面议/月

目标职能：网站后台技术开发

工作经验

/3 — 2015/9：XX有限公司[6个月]

所属行业：互联网/电子商务

开发部网站后台技术开发

1. 对首页、列表页、商品页改版项目测试，完成前端页面全部改版测试及上线，无质量问题。

2. 支持日常工作中的.业务需求、技术改造测试。

3. 对接银行支付工作，完成银行的代扣付、对账单下载、资金调拨及流水下载等涉及银行接入工作的相关测试。

/4 — 2015/1：XX有限公司[9个月]

所属行业：互联网/电子商务

开发部网站后台技术开发

1. 评审业务需求及开发代码，提交bug并推进修复。

2. 开发工具，完成银行模拟银行的回盘，简化流程操作，支持上层业务测试。

3. 支付组测试工具开发负责人，包括收集工具使用需求，完成开发及测试工作。

教育经历

/9— 2014/6 复旦大学计算机应用 本科

证书

/12 大学英语四级

语言能力

英语(良好)听说(良好)，读写(良好)

自我评价

篇6：后台运营个人简历

伴随着电信的发展, 电信业务正向多样化、个性化的方向推进。同时, 随着三网融合的深入, 3G网在全国部分省、区直辖市正如火如荼的展开, 业务之间的交融也更加复杂, 电信增值业务正在兴起。这都对计费系统提出了新的更高的要求。作为运营商组织和管理业务的重要支撑系统, 计费系统要能为开展丰富的业务提供方便, 并保持计费数据的准确无误, 能提高工作效率, 降低维护成本, 并为及时开展业务提供有效支撑。

二、系统的功能分析

针对计费系统应对新发展的现实要求, 本系统通过多个子系统的整合运行, 实现了从用户使用电信业务开始, 到用户最终完成缴费的全过程。

该电信计费系统具体功能如下:

1. 用户权限的管理, 一般用户只能对通讯录的信息进行查询, 只有管理者才能进行更新, 提高系统的安全性和可靠性。

2. 全面准确地统计用户的消费情况, 操作简单安全可靠。

3. 对于客户, 具备账单查询, 账务查询, 用户自主服务功能。

4. 对于运营商, 发布客户消费信息, 获取客户信息反馈。

三、系统总体分析

1. 系统架构分析

为了更好地实现日后功能的扩展和代码的可维护性, 将系统分为以下几个子系统, 如图1所示:

在上述的各个模块中, 管理员管理系统、权限管理系统和用户管理系统属于后台管理模块, 下面对这几个后台管理模块进行分析。

管理员管理系统:在本系统中存在着三类使用者:一是用户, 即使用开放实验室的人, 也是服务对象。二是超级管理员, 即对本系统进行管理的人, 并具有最高的管理权限。三是普通管理员, 即对本系统中的部分子系统进行管理的人, 这些人是由超级管理员进行管理的, 他们具有的权限也是由超级管理员赋予的。具有管理员管理权限的用户进入该模块进行操作。该模块涉及到管理员个人信息修改, 即修改超级管理员自己的信息, 增加管理员, 修改管理员, 删除管理员, 查询管理员。

权限管理系统:对本系统的各个子系统的访问都是受权限控制的, 权限决定了使用者可以执行的操作。目前系统已有的权限包括:用户管理权限, 资费管理权限, 管理员管理权限, 账单管理权限, 账务管理权限, 用户自服务权限, 权限管理权限。今后, 系统可能会扩展新的功能。

用户管理系统:该系统是对用户的账务账号和业务账号进行管理。

2. 系统后台管理模块的E-R图分析

本系统主要涉及到的实体类有管理员、角色、权限和用户。其中管理员是拥有相应角色的, 即一个管理员可以拥有多个角色, 而一个角色也可以属于多个管理员。赋予角色的真正目的是为给用户赋予权限, 角色与权限之间的联系是一个角色对应多个权限, 而一个权限也可以由多个角色所拥有, 他们之间的联系如图2所示。

用户信息主要与前台用户操作有关, 其属性包括用户ID, 用户名, 登录名, 登录密码, 用户状态, 联系电话, 邮箱地址, 注册日期, 结束日期, 支付方式, 职业, 民族, 性别, 所属公司, 邮编。其E-R图如图3所示。

四、总结

电信运营计费系统在国内还有很大的发展空间。针对目前的组合营销能力不足, 以及准实时计费不易控制欠费风险的缺点, 需要将各网络平台的计费模块进行融合, 实现了统一的计费控制和统一管理, 减少了重复投资及基础性建设, 从而很大程度上加快了计费业务的发展。同时采用先进、成熟的技术和新的结构理念, 开发出新的业务, 不断推动电信运营计费系统的发展。

参考文献

[1]刘中兵.精通Tomcat Java Web应用开发、框架分析与组件配置、系统集成与案例实战[M].清华大学出版社, 2007 (5) , 342-345

[2]王珊, 萨师煊.数据库系统概论 (第3版) [M].高等教育出版社, 2000 (2) , 34-36