组织行为学-如何创建高效团队（通用8篇）
篇1：组织行为学-如何创建高效团队
组织行为学期中作业
如何创建这个高绩效团队
学校将于今年举办建校12周年纪念活动，你和其他院系的若干名同学被抽调成立一个“庆祝活动策划小组”，这个小组将对校庆期间的各种活动进行创意和方案设计，学校希望这个小组能够高效率和高质量地工作。
请运用本章的理论知识，从团队发展、类型、效能等方面讨论如何创建这个高绩效团队。
所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以以上资料，我认为建立高绩效的团队应该从以下几方面着手：
一、明确的目标
目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
团队建立之初，被选入团队的人既兴奋又紧张，还有高期望，有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。此时我们要做以下几点：
1、宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，希望这个小组能够高效率和高质量地工作。
2、明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，即高效率完成任务。
3、为团队提供明确的方向和目标。即提供一个具有创业的策划方案。
4、提供团队所需要的一些资讯、信息。
二、适度的规模
此时，各院系抽调出来的学生总数即为这个团队的规模。成员试探环境和核心人物以此实现自我定位。
第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。
三、选择合适的成员
合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的。只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：
1、选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。
2、是要注重选择敢于创新I善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。
3、是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相同的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。
四、选择合适的领导和结构
团队可分为团队领导和普通团队成员。有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。此时应根据各团员的特点特长，选出各领导，明确各人职责。
五、建立合理激励机制
有效的激励是保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于团队中自我尊重、自我实现霈求强烈的年轻员工来讲尤其重。
六、团队培训
通过培训来保证团队成员的价值观与团队价值观的一致，矫正团队成员的各人行为保证团队成员的工作效率。
七、团队文化建设
成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感，要把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以，对团队的认同感就是团队成员为目标奋斗的奉献精神，有了这种精神，团队成员就能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。
篇2：组织行为学-如何创建高效团队
《组织行为学与高效团队》是人力资源版块中重要的一门课程，研究的是人与组织互动关系，发挥人的潜能，以及环境与组织的互动关系，解决企业中人的问题。
一、企业如何用人？
管理没有定式，但有以下管理方法：
企业员工一般有四种类型：
第一类为有德有才型，属于圣人，相当于马，用人方法是赛着用，给机会； 第二类为德高才低型，属于君子，相当于牛，用人方法是护着用；
第三类为才高德低型，属于小人，相当于狗，要训着用；
第四类为德低才低型，属于愚人，相当于猪，要哄着用。
企业不同发展时期用人不同：
企业启动期，以业务为导向，要用第三类人；
企业规范期，以财务为导向，要用第一类人；
企业复制期，以法律为导向，要用第二类人；
企业僵化期，以文化为导向，要用第四类人。
用制度、标准、方法，解决企业执行力问题；用文化解决思想问题。
二、如何做领导？
企业领导分五个级别：
有才干的个人，为初级领导；
有贡献的团队成员，为二级领导；
胜任愉快的管理者，为三级领导；
有效能的领导者，为四级领导；
由谦虚的个性和专业的坚持建立起持久卓越的绩效为五级领导。
根据不同级别对照自己在企业的领导状态，调整自己的管理策略不断追求卓越。
企业员工要对事负责，考核的是细节；中层要对员工负责，用人讲究方法；老板要对思想负责，方向决定成败。
三、运营有哪些方法？
以价值驱动的生意，管控要点是成本、数量、单价；
以服务驱动的生意，管控要点是客户增值和优质客户群；
以技术驱动的生意，管控要点是行业领先和速度；
以资源驱动的生意，管控要点是行业垄断；
以需求驱动的生意，管控要点是制造需求。
不同的企业主业不同的运营方式，能够快速找到方向和定位。对于老板来说，始终要把握一个点，就是商业规则。
四、传统文化在企业管理中的应用
运用儒家、道家、兵家、法家、禅宗的思想，总结出用人原则：
企业创业阶段：人治，以激励作为主要管理手段；
企业成长阶段：法治，以规范作为主要管理手段；
企业成熟阶段：德治，以文化作为主要管理手段。
篇3：组织行为学视角下的高效团队研究
斯蒂芬·罗宾斯认为, “工作团队是一种为了实现某一目标而由相互写作的个体所组成的正式群体。”卡特森伯奇将团队定义为:“一个团队就是由有着互补技巧的较少的人所组成的所组成的群体, 他们致力于为共同的目的、绩效目标及共同负责的方式而努力奋斗。”
何为高效团队呢?在MIT编著的《组织行为学》中, 高效团队被定义为:“业绩突出, 具有明显学习曲线效应, 能够使内部成员和外界均感到满意的工作集体。”
现阶段, 团队建设已经成为组织行为学研究的热门领域。许多组织围绕着团队重新建构工作流程, 管理层之所以这样做, 是希望通过团队的积极协同作用来提高组织绩效。因此构建高效团队是管理层进行团队建设的终极目标, 也是团队良性运作的必要前提。
二、团队建设的理念
1. 团队构建的理念
“1+1>2”是进行团队建设的理念。团队建设的首要任务就是要建立起所有成员强烈而积极的归属感。如果团队成员之间不能相互认同, 不认为其他成员的存在与自己休戚相关, 不能将团队看作是“我们”, 而仅仅是众多个体的简单集合, 那么这样的团队是不可能有效工作的, 也是不可能长期存在下去的。
2. 团队绩效的影响因素
在清楚地认识到团队构建的原则后, 接下来的步骤就是认清影响团队绩效的因素, 也就是对团队有效性影响因素的研究。
(1) 团队多元化。团队的多元化氛围与团队绩效的关联并非是直接的, 但团队的多元化会影响到团队的竞争行为, 和同质性的高层管理团队相比, 多元化的团队更多显示出了对竞争行为的倾向, 因此多元化是一把“双刃剑”。研究发现, 多元化既促进了某些有益的竞争行为, 如争夺市场份额, 提高利润等;但同时也在某些时候对团队的氛围产生负面影响。
(2) 团队冲突。在过去的研究中, 冲突通常被认为对组织绩效和员工的满意度有副作用, 然而由于人际竞争的无法避免, 冲突也就屡见不鲜, 有效团队的特征之一就是通过加强人际互动, 协调冲突, 以激发建设性冲突, 减少破坏性冲突。最近的研究还发现组织内冲突的有益之处, 比如, 暴露矛盾, 促进群体规范的形成。有的组织中还产生了一些刺激建设性冲突产生的方法。
(3) 团队有效性。一支高效的团队在团队有效性上有着共同的特点:他们拥有充分的资源、有效的领导、信任的气氛、反映团队贡献的绩效评估和奖励体系。
三、高效团队构建的新视角
我们将从外界条件、团队构成、工作设计以及过程变量四个维度来探讨团队有效性。
1. 外界条件
(1) 充分的资源。所有团队都需要依赖于群体之外的资源来维持。资源的缺乏直接降低团队有效完成工作的能力。高效的团队善于从管理层或更大的组织中得到必要的支持。
(2) 有效地领导。团队要在由谁来做什么这一任务的公平性分配问题上达成一致意见, 就需要出现团队的领导者, 来安排协调团队的各项工作, 并且团队的领导需要对团队有高的预期和积极的心境。
(3) 信任的氛围。高效的团队需要有成员之间的信任, 以及成员对领导者和领导者对成员的信任。这样既促进了合作, 又降低了行为监督的需要。
(4) 绩效评估与奖励体系。通过以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励及其他方面的变革, 来强化团队努力和团队承诺。
2. 团队构成
(1) 成员的能力。高效的团队需要有具备三种不同类型的技能的成员, 即具有技术专长的成员, 具有问题解决和决策专长的成员, 具有善于聆听、提供反馈、解决冲突和其他人际关系技能的成员, 还要将这三类成员进行合理地搭配。
(2) 人格特点。通过对五维度人格模型的研究发现, 在外倾性、随和性、责任心、经验的开放性和情绪的稳定性上得分高的团队, 管理层对团队绩效的评分也会倾向于更高。
(3) 角色配置。团队的管理者根据个体的内在优势招募成员并给他们合理分配相适宜的任务, 以使个人偏好与团体的角色要求相匹配。
(4) 多样化。异质性群体, 即由相互差异很大的个体组成的群体, 更可能拥有多种能力与信息, 工作效率会更高。
(5) 团队规模。高效的团队应在能够完成任务的前提下使用最少的人数。一般来说不超过10人, 且由不同背景的人组成更为合适。
(6) 队员灵活性。团队由灵活性强的个体组成, 可以改善团队的适应性, 并使团队对单一个体的依赖性降低。
(7) 队员偏好。高效的团队应由那些喜欢成为团队一分子的人所组成。
3. 工作设计
通过对工作自由度和自主性、使用不同技能和才能的机会、完成具有整体性和完整性任务的能力、负责对他人有重要影响的任务的分析, 来提高团队成员动机水平, 增加成员的责任感和对工作的拥有权, 进而增强团队的有效性。
4. 过程变量
潜在的群体功效+过程收获-过程损失=实际的群体功效
(1) 共同愿景。高效的团队具有大家公认的、有意义的愿景, 能够为队员指引方向、提供推动力, 让团队成员为之做出承诺。
(2) 具体目标。高效的团队需要把共同的愿景分解为具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。
(3) 团队功效。高效的团队很自信, 他们相信自己能够成功。
(4) 冲突水平。团队中的冲突未必就是坏事, 实际上, 任务冲突可以激发成员之间的讨论, 促进对问题和备选方案的关键评估, 并可能带来更佳的团队决策, 通常高效的团队以适当的冲突水平为目标。
(5) 社会惰化。高效的团队能够使每个成员以及成员总体为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚:哪些是个人的责任, 哪些是大家共同的责任。
摘要：近年来, 有关工作团队的研究已经成为组织行为学领域的一大热门话题。如何打造一支高效的团队?团队构建中的哪些因素导致了团队绩效的提升?本文将围绕团队有效性展开对这些问题的探讨, 并对影响团队有效性的因素进行分析, 从而得出高效团队构建的一般性方法。
关键词：高效团队,团队绩效,团队有效性
参考文献
[1]邓显勇:领导者特征与团队类型的匹配研究[D].厦门大学, 2009, 4-14
[2]陈一星:团队建设研究:以大学生为例[M].北京:中央编译出版社, 2007, 61-121
篇4：组织行为学-如何创建高效团队
关键词 积极组织行为学；双师型；教学团队；工作绩效；广东
中图分类号 G715 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2014）35-0073-04
积极组织行为学（Positive Organizational Be-havior，POB）以积极心理学的研究成果为理论基础，由组织行为学家鲁森斯（Luthans）于2002年提出，他将积极组织行为学定义为：为提高工作绩效，对心智能力测量、开发及有效的管理，并以员工的积极活力为导向的应用学科，这个定义包括来自态度、人格、激励和领导能力[1]。其研究范畴包括五个方面，即信心/自我效能（confidence/self-efficacy）、希望（hope）、乐观（optimism）、快乐/主观幸福感（happiness/subjective well-being，SWB）以及情绪智力（又称情商，emotional intel ligence，EI或EQ），简称CHOSE。本文将从积极组织行为学视角，以广东省3个特色专业教学团队为例，探讨“双师型”教学团队的建设。
一、研究案例和方法
（一）案例选取
1.案例选取缘由
在广东高速发展的职业教育中，大多数高职院校以专业为核心，依据院校内外资源的分配情况，组建了专业教学团队。有些特色专业教学团队脱颖而出，不仅符合“双师型”教学团队的组建要求，而且成为广东职业教育中的佼佼者、专业建设的领头羊。因此，本文选取不同高职院校的三个特色专业教学团队，即物流管理、酒店管理和汽车检测与维修技术三个专业教学团队。
2.样本情况介绍
物流管理专业“双师型”教学团队：从表1中看到，该团队共有6名教师，其中专职教师5名，教师的年龄结构合理，性别比例得当，有50%的教师有企业一线的工作经验，职称和所学专业有利于对物流专业的深入研究。通过深入了解，该团队获得了不少殊荣。由此可见，这是一支比较成熟的“双师型”教学团队。
酒店管理专业“双师型”教学团队：从表2中可以看到，该教学团队共有6名教师，专职4名，67%的教师有一线工作经验。在他们的带领下，学生在各种技能大赛中频频获奖，每年都会出现一些优秀毕业生。由此可见，这是一支年龄较为年轻、实战经验丰富的“双师型”教学团队。
汽车检测与维修技术专业“双师型”教学团队：从表3中看到，该教学团队共有8名教师，专职6名，50%的教师有一线工作经验，年龄、学历等方面呈现梯队模式，他们中有技术骨干，也有科研精英。可见，这是一支理论和实践都较强的“双师型”教学团队。
（二）研究方法
本研究主要采用专业问卷调查法，对三个专业“双师型”教学团队从自我效能、希望特质和乐观三个维度进行总体性的调查，而不再进行任何对比研究。
首先本文选用王才康修订的中文版一般自我效能感量表（GSES），该量表采用李克特4点量表形式。
其次采用成人希望特质量表（Adult Dispostional Hope Scale，ADHS），其属于自陈量表12个项目，适合成人测验，属四点计分。
最后选用Schweizer等人1997年研究出的个人和社会乐观评定问卷-扩展版（POSO-E），该量表中共有26个题目，主要涉及与传统定向有关的（生活质量，经济，财富，教育等）；与个人安全有关的（药物滥用，移民问题，暴力，犯罪等）；与发展定向有关的（能源滥用，人口增长，污染，保险等），并且采用李克特5点评分标准，得分越高，表示越乐观。
本文选择的研究对象具有典型性，发放60份调查问卷，收回60份，有效问卷60份。
（三）研究结果及分析
1.关于自我效能感的调查情况
如表4所示：“双师型”教学团队的自我评价和制定计划的分值最高，但对于收集信息、问题解决和一般职业自我效能感方面的分值较低。可见，“双师型”教学团队对个人所从事的职业缺乏一定的信心。而研究表明，自我效能与工作绩效呈显著相关，高的自我效能感通常会伴随高绩效表现[2]。教学团队成员对其岗位自我效能感不高，这必然影响他们的教学效果以及人才培养质量。
2.关于希望感的调查情况
如表5所示，教学团队的希望特质总分良好，但动力思维的平均分偏低。研究表明，高希望者的环境适应能力强，不易产生职业倦怠。本次调查中发现，教学团队整体的希望指数较高，但是动力思维能力方面偏低。可见，“双师型”教学团队的整体专业适应能力较强，但相对于内因而言，外因更能促使其行动，工作行为较为被动。因此，对这些团队及其个体必须采取激励措施，从激励理念、激励制度、激励行为等方面提高希望指数。
3.关于乐观的调查情况
教学团队的乐观指数与专业建设本身没有直接的联系，主要与教师个体的性格、成长环境及其职业生涯规划有关联。总分20分，最高分为16分，最低分为8分，平均分数为13分，说明这些“双师型”教学团队成员较为乐观。希望指数与乐观、自尊等呈显著正相关，高希望个体做事的心态比较积极，有积极的目标、积极的行为方式和积极的心理暗示。在个体任务目标十分明确的前提下，面对困难时能积极解决，其乐观指数就高。由此类推，乐观个体的工作绩效就高，压力会减少。因此，管理层一方面要帮助教师明确其职业目标，使其产生一定的工作压力；另一方面又要有帮助教师舒缓压力的机制。
二、积极组织行为学对高职“双师型”教学团队建设的启示
从积极组织行为学的视角看，目前“双师型”教学团队建设在自我效能、希望、乐观、满意度、主观幸福感方面存在一些问题，可以从微观层面的管理改革及制度完善入手，在达到院校内涵建设目标的同时，也能逐步解决上述问题，从而提高人才培养质量[3]。
（一）组建结构合理的“双师型”教学团队，增强其自我效能
从高自我效能的信息来源来看，教学团队的组建必须体现既竞争又合作的原则。从竞争上来说，“双师型”教学团队组建之初应注意每个教师个体的知识结构上有相似的起点和共同的发展方向，即个体必须有该专业或与该专业相近的理论学习过程，且达到一定的鉴定标准（研究生毕业）；从事教学后的职业发展方向均为专业技术岗位系列，从而在团队形成多个个体竞争的人文环境，为高自我效能的产生提供源泉[4]。
从合作上来说，“双师型”教学团队组建时要注意教师个体在性别、年龄、资格、性格、专业等方面的差异性，系统的差异性使得团队成员之间的互补、合作成为可能[5]。从积极组织行为学的视角看，性格差异是高自我效能外在信息的主要来源，即不同性格个体组建的团队更有利于团队的成长，高自我效能的团队也会提高个体的自我效能。
（二）搭建锻炼“双师型”教学团队的平台，提高希望和乐观指数
搭建平台是指决策层有计划、有目标地为“双师型”教学团队提供展示教师个体或团队风采的机会，包括教师个人专业技能和学术水平、所在专业的学生技能。从积极组织行为学的角度出发，高希望和乐观都是需要行为人在实践活动中，不断克服各种困难，调整状态、消除负面情绪，始终保持正能量的状态，完成个体或团队任务。只有在这样的实践情境中积蓄解决专业问题的方法和途径，才能逐步提高教学团队成员希望值和乐观值，反之，高希望和乐观的教学团队又能促成其积极、健康发展。
鉴于以上问卷调查，可从三个方面为“双师型”教学团队搭建平台。第一，专业知识教学方面的交流。包括理论知识和实践技能的教学。这方面的交流主要是指专业知识的教学方法、技巧等，如组织或参加专业教学大赛、微课大赛、专业课件大赛、说课大赛等；举办或参与专业知识教学研讨会。第二，专业技能交流。专业技能交流的主体可以是教师及教师团队，也可以是学生及学生团体，如创意大赛、专业基本功大赛、专业实践基地创收赛等。第三，专业科研交流。“双师型”教学团队的专业成果主要通过科研交流进行推广，比如通过校企合作模式建立项目申报制度；积极参加各级各类专业研讨会、专业交流会等。
（三）完善对个体及团队公平、公正的评价体系，增强其满意度
对于“双师型”教学团队建设而言，教师个体和团队的尊严与和谐的关键是建立或完善公平、公正的评价制度。与一般高校相比，高职院校中教师的评价制度在原则、内容和方法上都有区别[6]。
评价体系遵循的原则：一是指导性原则。即对教师及其团队评价的目标十分明确，且评价过程和结果能够指引教师及其团队对专业教学与建设都有清晰的发展方向。二是科学性原则。即评价工具和方法都必须符合职业教育的发展规律和教师的职业发展特征。三是可行性原则。评价制度要根据院校的实际情况提高评价者的参与度，增强评价的有效性。
评价内容系统化：高职教师的评价内容一般包括教学水平、服务社会的质量和科研成果，而对于“双师型”教学团队的个体而言，要对其团队合作情况和参与企业实践活动情况进行有标准、有维度的评价。
评价方法多元化：多元化是指对于不同的评价内容、评价时间，会选择不同的评价方法。如对于教学水平的评价可以选择360度全面评价法；对于服务社会的质量可以选择行为锚定法等。多元化还表现在对于专职教师和兼职教师的评价方法上[7]。
（四）对团队成员个体进行闲暇时间的教育，提高其情商值和主观幸福感
对个体进行闲暇时间的教育一般是指引导个体对其业余时间进行合理、健康、科学的安排，不仅使其身心获得愉悦感、增强主观幸福感，而且也使其对目前所从事的工作有种满足感，并且有愿望积极投入到未来的工作中[8]。
第一，正确认知闲暇时间，树立科学的闲暇价值观。一方面，学校应积极创造机会，如普及性的专题讲座等，让教师能够比较全面而正确地理解闲暇时间及闲暇时间教育的意义；另一方面，鼓励教师以团队为单位进行闲暇时间方面的信息收集和讨论，逐步使其形成比较统一而科学的闲暇价值观。
第二，逐步完善动态的团队管理制度，创造轻松而又有激情的空间。学校必须不断完善团队管理制度，既不能完全遵循职业教育的传统式管理，又不能完全沿袭企业的管理模式。团队管理制度的改革一定要使个体在一定压力下得到一定的保障。
第三，搭建团队内外活动平台，满足个体职业成长的需求。教师个体主观幸福感的一个主要来源是让其体会到职业成长，除了个人主动追求职业发展外，各级组织有必要为其搭建职业活动平台。因此，学校可以充分利用教师的闲暇时间为其提供专业理论知识的交流和提高，专职教师深入企业进行专业实践锻炼两个方面的交流和提高。
参考文献：
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Abstract The positive organizational behavior is organizational behavior development and innovation， focusing on research and development organization system in people’s psychological advantage， its vocational guidance “Double” teaching team building has very important significance. In“Double”teaching team building process for clues， from the micro level will actively organizational behavior regarding self-efficacy， hope， optimism and emotional intelligence SWB five areas， adopt a positive way through them， to improve the teaching team job performance.
篇5：组织行为学-如何创建高效团队
班级：
姓名：
目录
前言.................................................1
一、对团队凝聚力的阐释及其形成要素...................3
二、影响团队凝聚力的因素剖析.........................4
（一）主要因素....................................4
（二）其他因素....................................5
三、加强团队凝聚力的重要性及对策.....................6
（一）重要性.....................................6
（二）对策.......................................6 参考文献.............................................8
如何加强团队凝聚力
前言：团队凝聚力是一个老生常谈的问题，但也是长期困扰着团队的一个问题。尤其在当前高速发展的经济社会，如何加强团队的凝聚力，团队如何更好的生存、发展。成为了管理者的首要问题。这需要从自身团队的历史背景性质和行业的不同结合实际情况摸索出一套自己的解决办法，本文从组织行为学的角度对团队凝聚力进行分析并寻求出一些对加强凝聚率较为有效的办法。关键字：凝聚力 员工需求 制度规范 领导力
一、对团队凝聚力的阐释及其形成要素
团队凝聚力是指团队全体员工团结的状况，全体员工对于共同的团队目标或团队领导的认同程度，是团队基本思想在每个人心目中的体现。团队凝聚力包括以下几个因素：职工对经营者的满意程度；全体员积极性、主动性及创造性发挥程度；职工公平感及工作满意度；团队内部和谐程度等。团队凝聚力属于团队文化范畴，也是团队行为的基本标志，它的大小决定着团队员工的士气，影响着员工工作的精神状态。团队凝聚力高低，决定着员工是否能主动、积极、有效地进行创造性的工作，相互间是否能很好地配合加强工作效率，以及团队目标是否能够得以实现。
团队凝聚力也可说是一种合力。它是由团队管理、团队环境、团队效益、团队精神、团队文化等各种因素合成的一种向心情感，是粘合剂，是磁场，是团队方方面面的工作和谐的结果。团队凝聚力出现在各种因素的交汇点上。
团队凝聚力由五个要素构成：
1．领导者个人和整个领导集体的影响力。
2．团队生活环境、文化设施、工作条件、工资报酬、激励机制和团队发展目标六个方面合成的吸引力。
3．由外围员工经过班组、车间几级管理层次围绕领导核心的向心力。
4．团队产品、团队效益、团队知名度和美誉度形成的骄矜感和自豪感。
5．团队精神、管理氛围、职业纪律和宣传思想工作激励、熏陶化成的顾大局识大体的团体意识。
而凝聚力的要素构成呈塔状，五个母项要素包含着更小层次的子项要素。子项缺项便会动摇母项的稳固，影响母项功能的发挥，进而影响团队凝聚力的生成。[1]
二、影响团队凝聚力的因素剖析
团队凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括团队成员本身的心理、行为，又包括团队外界对团队的影响。任何一种因素的变化都可能使团队凝聚力大小和方向发生变化。
（一）主要因素： 1．团队成员的相容性
团队成员的相容性即团队成员的相互接纳程度，表现为各团队成员的同质性与互补性。团队成员之间的爱好、兴趣、目标、信念等具有同质性，而性格、知识则具有互补性。同质性的多少与互补性的大小，关系到团队凝聚力的强弱。
2．团队成员的需要
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要从低级到高级分5层，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。需要的层次具有很强的发展性。在一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。在5个层次的需要中，社交需要也叫归属需要，是建立在生理需要和安全需要基础之上的，只有当社交需要得到满足后，才会进一步产生尊重需要和自我实现需要。从这一点上来说，团队的凝聚力与团队成员的5层需要均有关联。
3．团队领导的行为与方式
领导是团队的核心。如果一个团队的领导层内部不团结，势必会影响到团队成员。而一个精诚团结、能广开言路、善于听取各种意见的领导群体会对团队成员起到示范作用，有助于团队成员的内部团结，形成一种良好的团队氛围，进而增强团队的凝聚力。[2]
4．团队规范
团队规范是团队每个成员必须遵循的行为准则，是一系列的统一成员行为观念的标准体系。团队规范包括成文的和不成文的，成文的如团队内部各种规章制度，不成文的如约定俗成的团队成员的思想观念等。团队规范是维系团队行为的
无形力量，是评价团队成员行为的尺度。因此，团队规范是形成团队凝聚力的动力，它能够理顺每个成员的个体目标，使之与团队目标一致。如果缺乏团队规范或有规不依，则团队的凝聚力就难以形成。
5．外部环境
团队要想获得发展，必须紧跟时代潮流，否则就会被淘汰。面对时代的压力，多数的团队成员都会有一种紧迫感，都会自觉或不自觉地团结起来，以适应环境的变化，自然而然地形成一种凝聚力。外界环境变化了，团队凝聚力也会随之变化。团队领导只有善于利用外部环境，才能使团队凝聚力长久不衰，不断增强。
（二）其他因素
1．群体成员在一起的时间
通过长时间持续性的交往活动使成员发现共同的兴趣，增强相互之间的吸引力。群体成员在一起的机会取决于他们之间的物理距离。
2．加入群体的难度
加入一个群体越困难，这个群体的凝聚力就可能越强。共同的竞争与心态背景以及共同经历增强成员之间的凝聚力。
3．群体规模大小规模的大小
与凝聚力成反比。群体内信息沟通时凝聚力高，反之则较低。群体规模的增大，群体成员之间的互动变得更困难，群体保持共同目标的能力也相应减弱。
4．群体成员需求的满足
成员对群体的依赖性，群体能满足成员的个人需要时，其凝聚力也会增强。在群体实现其目标时，凝聚力也会增强。
5．群体内部的奖励方式
群体内部的奖励方式对群体成员会产生不同的心理影响，进而影响到群体的凝聚力。只强调个人成功，对个人进行奖励，势必造成群体成员之间的矛盾。个人和群体相结合的奖励方式易增强成员的集体意识和工作责任，有利于增强群体的凝聚力。
6．与外界分离的空间
群体与外部的联系，当群体受到外来压力时，其凝聚力会增强。
三、加强团队凝聚力的重要性及对策
（一）重要性
1．团队凝聚力与协同效应
团队的凝聚力主要表现在对团队成员的诱导作用方面。诱导即通过对团队成员的诱发、劝导，激发每个团队成员的积极性，以保证团队目标与个体目标的一致性。诱导的结果就是通常所说的协同效应，也就是1+1>2的效应，通俗地说就是两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
2．团队凝聚力与生产效率
要使团队凝聚力与团队目标相一致，必须有一种作用力，使它得以规范化，这种作用力就是通常所说的管理能力。一个好的领导能够引导团队成员，使他们的合力方向朝向团队目标，也只有这样才能加强团队的生产效率。因此，不能简单地说团队凝聚力与生产效率正相关，只有在有一个好领导的前提下，它们才具有正相关性。[3]
3．团队凝聚力与团队士气
士气就是对某一群体或组织感到满意，乐意成为该群体的一员并协助实现群体目标的一种态度，也就是一种团队精神。从这一点上说，团队士气与团队的凝聚力是一致的。一个团队士气旺盛，则团队凝聚力就强，就能较好地适应外界变化，处理好内部冲突；团队成员对团队及团队领导持肯定和支持的态度，团队的目标就得以实现。与协同效应一样，团队士气同样离不开团队管理者的正确引导。
（二）对策
1．加强团队成员之间的沟通
团队成员的沟通包括信息沟通与情感沟通。通过沟通，可以促使信息在成员之间的流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，加强团队成员之间的相容性。成员之间沟通的方式很多，既可以通过公开的方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开的方式，如谈心等。
2．及时了解团队成员的需要，并尽可能给予满足
根据团队成员的生理需要，如对薪金、福利、良好工作环境的需要等，应结合团队的情况，适当增加成员收入、缩短工作时间、定期进行体检等。根据团队
成员的安全需要，如防止意外事故发生、职位保障等需要，应依照国家有关法律法规，建立健全本团队劳动保险制度、离退休制度、用工制度等。根据团队成员的社交需要，应开展经常性的各种娱乐活动，建立团队互助金制度等。根据团队员工的尊重需要，如对职称、地位、权力的需要，应建立健全人事考核制度、晋升制度、奖励制度等。根据团队成员的自我实现需要，应努力为其提供合适的工作岗位以及继续学习的机会，安排一些具有挑战性的工作，吸收其参加团队发展研究、制定计划等。当前，在电信团队不断加大改革力度的情况下，要增强团队凝聚力，团队领导就要在增强团队成员的归属感上下功夫。一方面，电信团队要充分利用实力雄厚的优势，多采用内部分流方式，尽量减少下岗人员；建立团队内部人才流动机制，做到人尽其才，充分调动团队成员的积极性和创造性；拉大在职人员的工资差距，使高收入者的积极性得以持久，使低收入者向高收入者看齐，形成一种奋发向上的局面。另一方面，对下岗人员要做好安置工作，如资助部分资金鼓励下岗人员创办个体、努力为下岗人员创造再上岗机会等。通过这些方式，可以使团队成员增强归属感，积极支持团队改革，并通过自己的行动，为团队分忧解难，树立“我为团队，团队为我”的团队意识，进而增强团队凝聚力。
3．正确行使领导职能
领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程，是一种借助他人完成目标的过程。领导者要在不断增强自身素质、加强管理水平的同时，善于运用民主的方式、恰当的授权方式，给团队成员和各级管理者以参与团队管理、充分展示自己才能的机会。了解被领导者擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调动下属的积极性，达到增强团队凝聚力的目的。
4．加强团队规范建设、建立完整的员工奖惩制度
健全完善的团队规范，如考勤制度、奖惩制度、质量检查制度、财务制度等，是鼓励先进，约束落后，增强团队凝聚力的重要保证。
公平是每个员工都希望团队具备的基本条件之一，公平是使员工踏实工作；相信付出多少就会有多少回报；相信自身价值在团队中能有公正评价。使员工相信并真正体会到他们的付出和回报是公平的。建立员工激励制度，包括经济激励，权力激励和培训发展激励，对于优秀员工不但在工资、奖金、福利给予倾斜，还要加强其社会地位和声誉，从而达到加强员工工作积极性的目的。同时惩罚作为负激励的手段是必要的，但是更重要的是如何运用好正激励手段。注意收入分配 的公正性、合理性和激励性，要与员工的工作岗位、绩效、能力、贡献等联系起来,拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在团队内部建立能力优先机制。
5．深化内部的分工，使分工更明确，标树外部强敌。
很多团队过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，但不留神却产生误导，制造了好多的内部矛盾，无法调和。要么忍痛割爱，要么坐观矛盾激化，使团队涣散。其实，理智的团队引导必须使员工加强危机意识，真正的竞争来自于外部，只有团队内部上下同心，协调一致，争取团队的功绩，才留有个人空间，团队自身若得不到稳定发展，就不能满足员工的各种期望。当然，任何团队都无法保持永远的清洁。团队用人之道在于宜以德为本，讲究量身定做，品行优先，对待个人主义、消极思想者可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则坚决予以淘汰。而对于不良品质者则立刻开除队伍，绝不姑息。
参考文献:
[1] 《领导三讲》彭宁编著 沈阳出版社 2003年10月第1版
[2]《你是最棒的管理大师》 赵丁编著 地震出版社 2004年5月第1版
篇6：创建高效团队(人力资源管理)
创建高效团队
摘要：在当今风云变幻的市场环境下，企业的生存环境越来越复杂。一方面国际化竞争、本地市场的开放、跨国家和地域的交流与合作等等对庞大且行动缓慢的企业提出了严峻的挑战，信息、通讯等行业技术日新月异，企业的竞争手段越来越多，游戏规则变得愈加难以把握。另一方面信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业尝试新的组织结构提供了技术和管理方法的保障。在此背景下，越来越多的公司采用了一种灵活的组织形式-----团队。随着团队组织在公司中的大量出现，团队管理逐渐成为一个研究的一个热点和焦点。这要求我们认识到高绩效的团队的重要性。
关键词：高绩效 团队 创建
一、高绩效团队的内涵
所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。因此高绩效的团队应该具备以下的特征：
①、清晰的目标。②、相关的技能。③、高度的忠诚、承诺、活力。④、相互的信任。⑤、良好的沟通。⑥、适当的领导。⑦、最佳绩效。⑧、肯定与欣赏。⑨、士气。
二、高绩效团队建设的必要性
市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队，是在没有改变整个组织框架的情况下，构建起的“行动小分队”，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。因而，对一个组织而言，有目标各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力，促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。
团队是由具有不同知识、技术、技能、技巧，拥有不同信息的人所组成的群体，每个人所擅长的领域不同，可以汇集解决实际问题所需的各种智慧、经验和创造力，可以快速解决具有复杂性特征的各种实际问题。因此，构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在。
良好的团队氛围，可以提供个体之间相知、相识的平台，促进个体间感情的交融，消除精品讲座下载网:.海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：8152502
51相互之间的提防心理，从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。团队可以根据市场环境的变化，自己确定目标、制定计划、整合资源，实行自我管理和自我控制，满足团队整体及团队成员自我实现的需求。同时，通过团队组织模式进行决策，可以集思广益，降低决策环境的不确定性程度，消除信息的不对称，提高决策的速度和正确性。
团队对组织学习也有很大的促进，表现为两个层而：一是个体层面。团队是由在同一产品价值链上，拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体，一般而言，陌生而又相关的环境条件，更能刺激学习，更能调动学习的热情。一个好的团队的重要特征之一，是具有充分交流沟通的体系，它能够促进个体知识的共享，从而有效地改进整个组织的学习，促使学习型组织的形成。
三、团队建设中普遍存在的问题和误区
(一)误认为团队利益高于一切，将团队等同于一般群体
很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。这使许多企业重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性就意味着没有创造，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能力的有机结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势。
(二)重人情，轻纪律，害怕冲突
不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。
(三)逃避责任，缺少投入，不公平的竞争环境
在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，不能够给予提醒。团队成员逃避责任的主要原因是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系的紧张，或者倾向于有意避免不愉快的谈话，尽管对同事的表现心怀不满或怨恨，他们会把责任层层推卸或压在团队领导身上，而置企业整体利益于不顾。优秀的团队则能够克服这些顾虑。
四、创建高绩效团队的思路
(一)建立共同的愿景，形成强烈的团队意识。领导者要制定出共同的目标，还要使这一目标具有一定的吸引力，以得到其他成员的认同，从而成为他们的动力。共同的目标能够发挥团队成员所有的潜能，鼓励大家在可行性前提下超越眼前的条件限制，激发大家的斗志，让大家心甘情愿地为团队做事，从而取得高绩效。
(二)谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道。企业未来战略目标的实现不能仅依靠企业家个人的能力，必须有一支有远大抱负和共同追求的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成，而这群人最基本的特质就是具有正确的领导力。要谋求正确有效的领导力，授权是必然要面对的问题。在团队建设中有效授权对领导、员工及公司等多方面都有利。在领导方面，授权可以让他们空出较多的时间作策略性思考；在员工方面，授权可以使他们学习新的技巧和专长，让他们有机会发挥自己的能力；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效和凝聚力。
(三)建立有效的激励机制。美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%，可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件。团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。例如，对于团队中高成就需要者来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励，只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾对GE的领导者们说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%员工，是你们的失职，如果留下最差的10%员工，同样也是你们的极大错误。”这说明了建立有效的激励机制十分必要。
(四)发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题。大量的事实证明，团队核心人物的存在与否、质量如何，对团队的形成和绩效的取得，具有重要的影响。但对团队核心人物有特殊要求：第一，团队核心人物不应是组织指定的。这是由团队的自组织性质所决定的，团队核心人物的形成，不是取决于行政组织的认可，而是决定于成员对其作为“核心”的认同。第二，团队核心人物需要组织的培养和打造。组织在团队核心人物形成过程中，不是无所作为的。自组织的过程，毕竟是缓慢的过程。组织要想快速建立团队，适度的干预是必须的。在这一过程中，尤其要注重团队核心人物的培养和打造，通过他组织过程，达到自组织的目的。
(五)培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。谈及团队精神，很多人认为团队内部不能有竞争，避免“内斗”。但如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动，它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量，也是促进人们创新能力发展的重要推动力。在团队中，既存在着竞争又存着协作，团队的成功就是凝聚力和竞争力相互协调的结果。碍于人际关系和激烈的竞争，人们对他人的错误视而不见，即使这会影响整个团队。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降而影响个人利益时，成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是通过积极担负责任来促进彼此的关系，表现出相互的尊重和期待，当然，也有共同的良好收益。
团队领导要解决这个问题，主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制，通过公布工作目标和标准，定期进行简要成果回顾，严明奖罚制度等来敦促成员负担责任，指派一些个人能力较强的人为主要责任人，并使其责权利相结合，起到表率作用，适时进行团队嘉奖，来培养团队成员负责任的习惯等等。
参考文献：
篇7：领导行为与高效团队的建设
着信息化社会的到来，组织更加强调发挥团队的精神，建立共识，提升工作效率，取得共赢。对于现代人来说，想一个人去完成组织任务或达到某种目标，可能是件非常困难的事情。今天团队已成为主要的作业方式，只有那些具备团队意识并懂得协作、顾全大局、相互沟通的人，才能成为适合时代要求的人。因此团队领导与高效团队建设成为管理领域值得关注和研究的问题。
一、团队领导与高效团队建设的重要性
团队领导与高效团队建设是一种新的领导形态，摒弃官僚制是团队领导与高效团队建设的核心理念和基本模式。在过去，命令、指挥、控制、制度是天经地义的领导和组织行为；今天则完全不同，领导行为放弃命令和控制，转向互补、互动、合作、共事，在发展组织的同时发展个人，即转向“以人为本”，这种新的领导 随形态是信息化时代的必然要求，当然在特殊领域如部队、政府机关等仍需要这些存在。
（一）应对复杂性需要团队领导和高效团队建设
人类正在进入知识社会，全球化势不可挡。在这样一个联系日益广泛、变化速度明显加快、竞争日趋激烈的时代里，领导和管理越来越要面对和解决应对速度问题和复杂性问题。
今天的组织单靠一个人的力量与智慧是不可能运转的，应对复杂性单靠个别领导人或少数核心员工个人的才智是解决不了问题的。人们发现团队越来越重要了——如今在我们身边，科研项目小组、企业作业小组、甚至许多传统的行政部门等等都变成了高度综合的团队，大多数任务、目标都是由他们来完成的。尤其遇到复杂的情况和问题的时候，个人往往无能为力，需要团队成员的集体努力、有效协作才能解决。
（二）智能的激发需要团队领导和高效团队建设
今天，管理面对的主要是知识员工，组织需要的是激发他们的智能和潜能。智慧是在相互搓磨、相互激发的过程中集成的。昔日的官僚制组织是一种命令和控制模式，高高在上的领导者发号施令和进行控制，如果说这种组织也能够有创造力的话，那也主要是身居要职的少数领导人在进行创造，而多数员工则是唯唯诺诺、惟命是从。显然，这非常不利于实现组织的智能化。只有建立与传统官僚制完全不同的团队，才可以为知识员工提供和创造空间氛围，激励和激发他们的潜力与智慧。
（三）实现以人为本需要团队领导与高效团队建设
传统的组织经常是只注重事的成功，而不注重人的发展，背离了以人为本。在知识员工大量增加、信息化和智能化正在到来这样一个全新的管理环境下，现代组织所强调的，一是以人为本的观念，即一切从人出发，以人为根本，注重发挥人的积极性、创造性，在组织发展的同时注重发展个人；二是系统协作观念，即注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能，强调协作，集成更大的合力，并开发群体动力；三是择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优；四是战略观念，即对问题的揭示、措施的制定、方法的调整是针对组织内外环境协调一致和组织长远发展而进行的，坚持以人为本、进行价值管理、使全员形成共识、共愿和共同的价值观，则是战
略的根本；五是权变观念，即领导行为没有放之四海而皆准的模式，必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。这些实际上内在地要求人们必须转变领导形态，转向一种以团队为核心理念的新领导模式。
二、团队领导与高效团队建设的实现
实现团队领导和进行高效团队建设，涉及到如何定义高效团队、如何转变团队领导人的观念和思维方式等一系列问题。
（一）必须清楚地认识高效团队究竟是什么
那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：
1、规模比较小，一般不超过10人；
2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；
3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；
4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；
5、共同手段或方法来达成目标实现；
6、相互之间的责任。
高效团队要高于群体，不是任意拼凑起来的，更不是乌合之众，而是为实现共同的目标，按照必备的条件，经过严格的组织挑选和员工的主动选择，在实践活动中形成相互认同、相互信任、有着共同愿望和共同价值观的团体。
（二）领导权力的观念要改变
传统的权力观念已经不能完全适应今天的组织了，我们对领导权力应当有更加深刻的理解。美国著名管理学家哈逻德•孔茨把领导定义为：领导即影响力——影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导影响力强调知识的权威以及人品、作风具有更大的影响力。美国哈佛大学商学院教授约翰•P•科特则指出，真正的权力来源于知识，是建立在相互尊敬、羡慕、了解、义务和友谊基础之上的良好工作关系，是良好的业绩和较高的威望，以及人际交往能力、各种施加影响的技能等。在团队领导与高效团队建设中，我们应当强调领导的影响力，淡化其职务权力。无数事实证明，那些单凭手中的权力发号施令，以权压人，搞命令主义的领导人，是无法获得成员的信赖和支持的。确立领导即影响力、靠影响力发挥作用的观念是我们做好团队领导与团队建设的重要前提。
（三）领导行为模式要由刚性转向柔性
观念的转变落到实处就是行为的转变。领导行为的转变直接影响着组织的变革和发展。当今领导行为应由刚性转向柔性，由显性转向隐性。领导者不只是靠控制、约束、命令、管理等刚性手段要求被领导者干什么，而是主要靠激励、沟通、协调、引导等柔性的方式来影响追随者；不只是靠直接的、外显的手段去指挥、监督被领导者，而是靠间接的、内隐的领导艺术去支持和获得追随者。今天领导的任务和主题不仅仅只是为实现组织的目标，还更应当注意如何使用和培养组织中的每一位成员，能够将人才留在身边。因此在团队领导与高效团队建设中，领导首先要建立合作关系，建立一种持久的信任关系；其次要营造一种鼓励创新和开诚布公交流的氛围，让成员充分发挥其潜能，帮助他们建立由不同且互补的成员组成的工作团队，从而增强组织的力量。
（四）组织模式要从官僚制组织转向扁平化组织
扁平化组织是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。扁平化组织内部不是以职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。扁平化组织的运作核心是通过知识团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现组织价值创造空间的创新和拓展。只有组织模式的转变，才能为团队领导与高效团队建设的实现提供坚实的基础和宽广的空间。
建设高效团队的举措
（五）领导在高效团队管理中应该特别注意以下几点：
1、增强领导才能
增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
2、充分发挥领导的沟通和协调作用
首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
3、充分发挥领导的激励作用
在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
4、灵活授权，及时决策
随着高效团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队
之间的体现。
其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。
5、充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。
篇8：试论如何创建高效率的工作团队
1 明确的目标
高效团队管理者通常把科学地制定目标、实施目标作为高效管理的首要前提, 认为目标的确定是一切团队活动的开始, 目标是团队行为的导向, 也是对团队及其成员的考核依据。在高效团队中, 每一个团队成员都应该通过目标管理来自我控制, 规定在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么样的配合, 以及规定自己对实现团队目标应该做出什么贡献。
2 团队精神
团队精神是指团队成员为了团队利益与目标而相互协作, 心往一处想、劲往一处使, 紧密配合、互相支撑, 共同承担集体责任、共同奋斗, 被所有团队成员认可的、反映团队成员之间的士气、高度信任感和合作的集体意识, 是团队整体的信念、价值观、文化和凝聚力的重要标志。团队精神是团队能够取得高绩效的令人振奋的力量。要使团队处于高效率运转的状态, 团队精神是必不可少的。
3 相关技能
高效团队是由称职的个体组成的。高效团队的管理者应具备必要的专业知识、经验、技术、技巧、程序、方法、操作与工具运用熟练程度;具备快速敏捷从混乱复杂的环境和管理问题中的观察、分析问题并作出正确决策能力;具备对全局性、战略性、长远性的重大问题的处理与决断能力;具备处理突发问题的应变能力;具备与他人打交道、进行沟通、协调的技能。这样就可以增加团队成员的自信心, 并帮助团队成员实现自我潜能的最大化。
4 相互信任
高效团队是以团队成员之间的高度信任为特征的。也就是说, 团队成员之间相互信任彼此的诚实、品质和能力。但是, 正如人们在处理自己的人际关系时可能感受到的一样, 信任非常脆弱, 花费大量时间建立起来的信任可能就在一刻之间被毁掉。正因为信任产生信任, 不信任产生不信任, 管理层应该特别关注维护信任。团队的氛围从很大程度上会受到组织文化和管理实践的影响。一个关注坦诚、正直与合作的组织文化很可能会鼓励员工的参与, 这样也就很可能产生让员工之间相互信任的组织文化。
5 统一的投入
高效团队成员都表现出对团队的高度忠诚和对团队工作的奉献精神, 他们愿意为团队成功做任何事情。本文把这种忠诚与奉献称为统一的投入。团队成员能在团队中找到自我并把团队身份作为自我的很重要的一部分。统一的投入的特征就是为团队的目标奉献, 并且愿意花费额外的时间与精力去实现团队的目标。
6 良好的沟通协商技能
良好的沟通协商是团队化解矛盾得到人心的前提, 一个善于与团队成员沟通协商的管理者, 其工作效果和人际关系都会得到显著的提升。高效团队应该建立起正常有效的信息传播与沟通渠道、冲突解决与协商机制。团队建立了良好的沟通渠道与协商机制后, 才能建立起和谐关系。团队管理者应该做的事:与团队成员进行适当的情感交流;尊重是沟通的前提;重视倾听的功能;以真诚微笑消除隔阂;用幽默增进人际和谐等等。团队管理者不应该做的事:仅仅把沟通停留在形式上;不了解沟通对象就盲目沟通;忽视面对面的沟通;不给团队成员讲话的机会;不能与团队成员分享信息等等。
7 适当的领导
团队管理者的权力分配艺术, 是融合了用权、用人于一体的艺术, 是如何收放自如地使权力发生效力的艺术。有效的领导可以让团队在最困难的情况下依然保持前进的动力, 要让团队成员发挥更大的潜能, 那么团队管理者就要是一个懂得如何用权的人。团队管理者应该做的事:收放自如地控制权力;事不必躬亲, 权不必抱死等等。团队管理者不应该做的事:事事亲为才放心;权力下放之后又过分干涉等等。事实证明, 有效的团队领导更多地是扮演一个教练与支持者的角色。
8 内部和外部的支持
高效团队的最后一个特征是一个支持性的环境。从内部的角度来讲, 团队需要有适当的培训、团队成员理解的考核体系、可以认同并奖赏团队活动的激励项目、支持性的人力资源体系。以上条件的满足可以增强强团队的力量, 促成高绩效的实现。从外部的角度来讲, 团队应配备完成工作所必需的资源。
摘要：创建高效率工作团队的主要优势之一就是有机会高效率地获得协同效应:在团队中工作的人们能够高效率地创造出比个人单独工作所获成果之和数量更多、质量更高的产出。要创建高效率的工作团队, 管理者必须确保团队有明确的目标、团队精神、相关技能、相互信任、统一的投入、良好的沟通协商技能、适当的领导及内部和外部的支持。
关键词：高效率,工作团队
参考文献
[1]葛楚华.现代企业管理[M].北京:机械工业出版社, 2012.