组织行为学答案范文

第一篇：组织行为学答案范文

组织行为学答案

一、名词解释

1、 个案研究法： 是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为

发展变化的全过程，这种研究方法也称为案例研究法

2、 动机：是指引发维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。

3、 群体凝聚力：群体凝聚力是指使群体成员保持在群体内的合力，是群体对成员的吸引力，是一种使其

成员对某些人比对另一些人感到更亲切的情感，它可以被认为是群体的确定性特征。

4、 组织文化：组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群

体意识，表现为组织的共同的信仰、追求和行为准则。

5、 群体：群体是指具有相同利益或情感的两个或两个以上的人一某种方式结合在一起的集合体。

6、 归因：是指人们对别人活自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者动机的过程

二 单选

1、里程碑(霍桑试验)

2、心理倾向(气质)

3、威胁(消极强化)

4、奖风扇(没有做到个人所需)

5、正式群体

6、团队型

7、信任态度(协商式)

8、帮助领导(分化整合组织)

9、组织类型

10、学习型组织，特性(分工竞争)

三、判断

5.10对，剩下全错

四：简答题

1、 非正视沟通的优点是什么?

答：是沟通方便、内容广泛、方式灵活、速度快，而且由于在这种沟通中容易表露思想、情绪和动机，因而能够提供一些正式沟通中难以获得的信息。

2、 影响团队成功的六个因素

答：

1、有一个负责人2一个强有力的创新者3心智要有较好的分布4个性的分布应当能覆盖囧啊多的团队角色。5团队中成员的个性特征与他们的责任之间要有较好的匹配6对团队角色不均衡问题的识别以及调整团队的能力。

3、 人际交往应遵循哪些原则，如何改善

答：尊重原则、真诚原则、宽容原则、互利合作原则、理解原则、平等原则

改善：1多聆听别人说话，少表现自己2和别人交流的时候不要东张西望3尽量微笑待人4学会赞赏别人5关心别人的困难6记住别人的名字。

4、 怎样正确认识和对待工作压力?

答：1正式压力2探求压力来源，进行压力管理3学会幽默应付

5、 影响个人决策的因素有哪些?

答：知觉、思维方式、气质与性格、情绪和情感

6、 非正式群体有哪些特点和作用，应如何对待?

答：1)特征：自发性、成员的交叉性、有自然形成的核心人物、排他性和不稳定性。

2)作用：

1、弥补正式群体的不足，满足员工的需要

2、融洽员工的感情3激励和培训员工4保障员工的权益。

7、什么是组织行为学，研究和学习它有何意义?

答：所谓组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。意义：1有助于强化人性化管理意识，充分调动人的工作积极性2有助于合理选拔和使用人才，做好职业生涯规划3有助于改善管理沟通，增强团队的凝聚力4有助于提高领导能力和水平5有助于促进组织变革和

发展6有助于积极心理品质和能力的开发和有效管理。

8、群体决策的优缺点是什么?

答：优点：1集体审议和判断，可产生数量较多的方案，有可能使备选方案的正确程度和满意度提高2有利于组织内的信息交流和共享，协调各种智能，增强各部门的合作3群体成员如果是由个不同利益集团或群体的成员组成时，可激发其参与和实施决策的积极性，还可协调各方面的意见和分歧。4决策群体使权利有所分散。缺点：1耗时费钱2在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性3权利和责任的分离4少数人的专制 五：论述题

1、 联系实际，谈谈管理者如何才能提高组织认同和工作参考度。

答：1员工的组织认同感的概念：是员工对其组织认同的程度，它包括对组织目标和价值观的信任和接受、原以为组织的利益出力、渴望保持组织成员资格三个方面2提高员工组织认同感的意义与作用，有认同感的员工会主动把组织提升到同舟共济的高度，表现为积极维护组只声誉，愿意为组织牺牲个人利益，有组织认同感的员工很少离开自己的工作岗位，有组织认同感的员工通常表现比较出色，有组织人同感的员工会坚决支持并自觉贯彻执行组织的政策，3工作参与度的概念：指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度，4提高员工参与的的意义与作用：参与工作有利于增强实现了自我价值的感觉，这对组织和个人都有积极的影响5员工的组织认同感与工作参与度都属于员工的工作态度的内容，管理者可以通过一些方法提高这两种工作态度，可以从真诚关心员工利益的角度、为员工创造实现个人目标的机会的角度、改善工作使员工对自己的工作有更多自主权的角度、寻找机会及时奖励员工的角度、同员工一起设置目标的角度等方面联系实际展开论述。

2、 试分析组织变革的阻力及克服阻力的对策

答：

(一)组织变革的阻力主要来自于以下方面：

1、来自观念的阻力：由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织换景中，一些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。特别是组织的一些上层领导认为一动不如一静，存在求稳怕乱、不愿担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。

2、来自地位的阻力：一项变革常常会因改变了原来的体制结构，调整了人事关系，使组织中权利和地位的关系重新进行了配置，造成一部分人丧失或者削弱了原来的地位和权力，从而产生不满和抵触情绪。3来自经济的阻力：在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中，占有重要地位，如果一想边个引起人们的收入直接或间接地下降，就将遭到反抗。4来自习惯的阻力：人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反应，在一定的组织中生活和工作长期形成的习惯，可能成为个人获得满足的根源，一旦改变了原来的生活方式和工作方式，就不免产生某种不安全感，心里不踏实，产生抵触情绪。5来自社会方面的阻力

(二)客服组织变革阻力的措施主要有：

1、教育：注意在变革以前做好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，做好心理准备，这种方法特别适用于信息不准确或信息沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革，但教育不是一朝一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，一边个的实际成效教育干部群众。2参与：让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权3促进与支持：许多情况下，组织发展和边个在心理上、技能上对人们提出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效的客服可能产生的抵触与阻力

4奖惩;鼓励先进、教育后进，这也是客服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。5利用群体动力：组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体的组织的共同任务，6立场分析

六：案例分析题

1、 分析为什么高薪不高效?

答： 案例

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到„高效率、高薪资‟。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡„高薪资、高效率‟时，却不把高效率摆在第一个努力的目

标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦?F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢?

分析：F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢?原因有三：

首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失;其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽;第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢?

遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么?你还等什么?”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。

由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验;其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅;第三，激励手段简单且不配套、不系统。

解决方案

针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。

一、薪酬制度设计：薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。第二步：职位评价。职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做

评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

2试分析如何处理人际关系?

答：人际关系或有效沟通七法

人的行为方式千种万样，就如同人的形象，从来没有二个重样的。在这个千姿百态的社会环境中生活，我们的人生会遇到各种各样的人。要生存发展，就要学会与各种类型的人打交道。记住，不喜欢不等于仇恨;不接纳不等于敌视。要建立有效沟通机制，试着从对方的角度看问题，宽容对方，理解对方，慢慢建立互信的关系。 有效沟通技巧

在沟通管理过程中一定要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛。

1、赞美对方

这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使在任何沟通中一帆风顺。

2、善于倾听。(1.)克服自我中心：不要总是谈论自己。(2.)克服自以为是：不要总想占主导地位。(3.)尊重对方：不要打断对话，要让对方把话说完。(4.)不要激动：不要匆忙下结论，不要急于评价对方的观点，不要急切地表达建议，不要因为与对方不同的见解而产生激烈的争执。(5.)尽量不要边听边琢磨他下面将会说什么。

(6).注重一些细节：不要了解自己不应该知道的东西，不要做小动作，不要走神，不必介意别人讲话的特点

3、轻松幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。幽默是一种使人愉快发笑的智慧。

4、袒胸露怀

又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。人类的许多非语言信号都是出此用意，例如敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。

5、求同存异

又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。无论人们的想法相距多么遥远，总是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。

6、深入浅出

这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，大师的语言，最大的特点就是生动浅显，容易解码因而容易理解。

7、乐于助人。做人要善，做友要义。善和义的核心就是助人。

第二篇：组织行为学试题答案

2003-----2004第二学期组织行为学期末考试试卷答案(A)

一、 填空

1、意向

2、马斯洛

3、姿态

4、价值观

5、坚持型

6、对生产的关心,对人的关心

7、情境

8、目标效价

9、管理

二、 单项选择

1、B

2、D

3、B

4、C

5、C

6、D

7、D

8、D

9、C

10、C

11、B

12、C

13、

C

14、B

15、A

三、 多项选择

1、ABC

2、ACD

3、BCDE

4、ABCD

5、ACDE

6、ABCDE

7、ABE

8、ABCE 9ABCD

10、ABDE

四、 名词解释

1、组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定目标的科学.2、群体规范是群体所确定的每个成员都必须遵守的行为标准.它常是一个可以接受或容忍的范围,而不是一些细则,它常是约定俗成、不成文的,而不是通过一定程序正式规定的.

3、组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的,为本组织所特有的,为组织成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和及其在组织活动中的反映.4、组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化,及时调整自己的内在结构,以适应客观发展的需要,更好的实现组织目标.

五、 简答

1、 学习型组织具有以下五个特征:

(1)存在一个大家都一致赞成的共同的愿望

(2)人们能够抛弃原有的思考方式,以及解决问题或执行工作的标准规程

(3)组织成员把组织的过程活动功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分

(4)人们能够打破横向和纵向的界限,公开地进行交流,而无须顾虑会受到批评和惩罚

(5)为了一起工作以达到组织的共同目标,人们能牺牲个人和部门的利益而服从组织的整体目标

2、 使用权利的政治策略,主要有以下五个方面

(1)建立联盟,建立联盟意味着花时间同其他管理者说话,说服他们支持你的观点.(2)扩充网络,其方法是同已有网络外的管理者建立联系;使不同意见者改变观点,再作选择.

(3)控制决策前提,控制决策前提是指限制决策界限.一个手段是选择和控制提供给其他管理者的信息.

(4)加强法定权和专长权.管理者在具有公认的法定权和专长权的领域中能最大限度地发挥影响力.

(5)明确表述倾向,含蓄使用权力.

3、 领导者培育优良组织文化的有效途径主要有以下几个：

(1)借助于规章制度反复强化。规章制度是组织内部法定的行为规范，具有外加的强制性。它是组织文化的一个组成部分，体现并强化组织的群体价值观。对于模范遵守制度的人进行奖励，是正强化。对违反人进行惩罚是负强化。

(2)借助于良好风气实现定势化。组织风气，是约定俗成的行为规范，发挥无形作用，对

于违背组织目标的不良风气应予以纠正，逐步消除这种有害的心理定势。

(3)借助于英雄人物实现人格化。

(4)借助于群体活动实现共识化。

(5)借助于仪式、器物实现情境化。

4、 组织变革的起因。

(1)组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。外部环境变化包括技术的不断进步、经济冲击、竞争条件的变化、世界政治环境的变化、价值观念的变化及具体制度结构的变化。

(2)组织内部的变革主要包括决策失灵、沟通阻塞、机能失效。

(3)组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时，也必须对组织作相应的变革。

六、 论述

1、 主要观点：

领导生命周期理论由科曼首先提出，后由赫西和布兰查德

发展的一种流传较广的领导行为的情景理论。这一理论的特点是，不仅考虑领导的风格，而且考虑到其下属的“成熟度”。

领导生命周期理论运用了与弗德勒相同的分类，既工作行为和关系行为。但不同的是，他们又进一步考虑了这两者分别为高或低的情况，得出了四种特定的领导行为：命令(高工作——低关系)、说服(高工作——高关系)、参与(低工作——高关系)、授权(低工作——低关系)

赫西和布兰查德又引入了下属的成熟度的概念，将其定义为：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。他们将下属的成熟度划分为四个等级：R1人们不能也不愿意负责去干某事。R2人们不能但愿意承担必要的工作任务。 R3人们能够但不愿意听从领导的指示。R4人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。

结论：

低工作行为 (单向沟通)高

成熟度

2、 主要论点：

(一) 、非正式组织的积极作用

1、 非正式组织构成了一个有效的总体体系

2、 非正式组织能够减轻管理工作的负担

3、 非正式组织能够创造一种令人满意的稳定运行的工作团体

4、 非正式组织具有为管理人员拾遗补缺、取长补短的作用

5、 非正式组织能够起到“安全阀”的作用

6、 非正式组织还具有对管理人员的监督作用，使管理人员在计划与行动方面更加

谨慎。

(二) 、非正式组织的消极作用

1、 正式组织维护团体价值观与生活方式的功能，使非正式组织具有一种使团体过分维护现有生活方式和在变革面前采取僵化态度的倾向。

2、 随着非正式组织提供社会满意功能而来的角色冲突问题。

3、 正式组织沟通功能往往造成谣言的流传。

4、 正式组织的社会控制功能，是促使雇员服从组织的重要因素，但这种影响力常常干预组织成员的行为。

(三) 、对待非正式组织的正确态度

1、 接受并理解非正式组织。

2、 采取行动时要注意引导非正式组织发挥积极作用。

3、 在正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，要适当考虑非正式组织成员的利益。

4、 注重培育合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位。

5、 正确影响非正式组织的组织规范。

6、重视非正式组织中核心人物的作用。

2003-----2004第二学期组织行为学期末考试试卷答案(B)

一、填空

1、情感 2霍桑

3、姿态

4、价值观

5、合作型

6、对生产的关心,对人的关心

7、情境

8、期望值

9、管理

二、单项选择

1、D

2、C

3、C

4、D

5、C

6、B

7、C

8、A

9、D

10、B

11、C

12、D

13、C

14、B

15、A

三、多项选择

1、ABCDE

2、ABCD

3、ABC

4、ACD

5、BCDE

6、ABCD

7、ABE

8、ABCE

9、ABCD

10、ABDE

四、名词解释

1、组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定目标的科学.2、群体规范是群体所确定的每个成员都必须遵守的行为标准.它常是一个可以接受或容忍的范围,而不是一些细则,它常是约定俗成、不成文的,而不是通过一定程序正式规定的.

3、组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的,为本组织所特有的,为组织成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和及其在组织活动中的反映.4、组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化,及时调整自己的内在结构,以适应客观发展的需要,更好的实现组织目标.

五、简答

1、 非正式组织具有以下几个特点:

(1)非正式组织的权利来自于组织内成员的授予,而非上级的授予,其权利的实施不具有强制性和稳定性

(2)非正式组织的目标常常是一种情感上的,无法明确化的东西,非正式组织是以情感为纽带,在自愿的基础上结合起来的,是一种自发的、无形的组织形式.(3)非正式组织具有自然形成的核心人物,他对非正式组织的影响巨大.

(4)非正式组织的结构一般比较松散,人员不固定,容易受偶然因素的影响,具有不确定性

(5)非正式组织具有不成文的行为规范,对成员的约束力更大.

2、 冒险转移的原因有:

(1)责任分摊的假设

(2)领导人物作用的假设

(3)社会比较作用的假设

(4)效用改变的假设

(5)“文化放大”假设

3、 领导者培育优良组织文化的有效途径主要有以下几个：

(1)借助于规章制度反复强化。规章制度是组织内部法定的行为规范，具有外加的强制性。它是组织文化的一个组成部分，体现并强化组织的群体价值观。对于模范遵守制度的人进行奖励，是正强化。对违反人进行惩罚是负强化。

(2)借助于良好风气实现定势化。组织风气，是约定俗成的行为规范，发挥无形作用，对于违背组织目标的不良风气应予以纠正，逐步消除这种有害的心理定势。

(3)借助于英雄人物实现人格化。

(4)借助于群体活动实现共识化。

(5)借助于仪式、器物实现情境化。

4、 组织变革的起因。

(1)组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。外部环境变化包括技术的不断进步、经济冲击、竞争条件的变化、世界政治环境的变化、价值观念的变化及具体制度结构的变化。

(2)组织内部的变革主要包括决策失灵、沟通阻塞、机能失效。

(3)组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时，也必须对组织作相应的变革。

六、论述

1、主要观点:

(一)群体决策的优点

1、更完全的信息和知识。

2、增加观点的多样性。

3、提高了决策的可接受性。

4、增加合法性。

(二)群体决策的缺点

1、浪费时间。

2、从众压力。

3、少数人控制

4、责任不清。

2、主要观点

(一)、内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作为一个群体。

(二)、影响群体内聚力的因素有：

(1) 态度和目标的一致性。群体成员拥有相似的态度与目标，有利于增强群体的内聚力。

(2) 外部的威胁。这种群体成员不得不团结一致与外界抗争。若竞争不适度也可能导致内聚力下降。

(3) 群体规模。一般讲小群体成员有更多彼此交流的机会，因而比大群体内聚力高。况且群体越大，成员的态度和价值观差异也增大，异质也增多。

(4) 奖酬体制。以群体为单位的奖酬制度使成员们意识到他们的命运连在一起，因此增加合作精神。

(5) 班组的组合。一般讲，以人际吸引、价值观和目标的一致 基础的班组比随机组成的班组有更高的工作满意感。

(6) 与外界的隔离。这种群体成员容易产生同命运感以及共同抵御外界威胁的需要。

(7) 群体的绩效。群体的成功使群体产生优越感，彼此增进好感，更易团结一致实现群体目标。

(8)领导作风。民主气氛下，可增强凝聚力。

(三)凝聚力的作用

(1)、满意感(2)、沟通(3)、生产率(4)、群体意识

第三篇：组织行为学课后案例答案

1、第二章案例分析124页(1)这个案例中，哪些个性素质使杨澜取得了成功? 个人特质：

1、谦虚

2、有礼貌

3、说话做事有条理。

4、具有良好的沟通能力。

5、自信。

6、能自我肯定。

7、能适切表达自己的看法。(2)现在几乎所有的竞争性选聘中都有面试一项，本案例中的面试对你有什么启示?

一、要自信，相信自己。

二、要避免面试时紧张。很多人面试时会出现紧张，紧张的原因是多方面的，最关键的因素就在于你不自信。但是，记住一点，把你所能够掌控的准备到最充足，那么和其他的面试者相比，你就有了更多的胜算，你也就会更自信。机会是给有准备的人的，这句话永远也不会错。

三、在准备问题的时候，切记千万不要长篇大论，要抓住面试官感兴趣的内容——这就是你的背景是否适合这份工作。无论回答对方的什么问题，无论是传统的自我介绍型，还是闻所未闻的刁钻古怪型，记住，将自己的特长与对方的需要相结合，无论成功还是失败的经历，都要导出积极向上的一面。

四、积极的态度非常重要，因此要有相当的心理准备，当然这一次的考试有的人能通过，有的人可能要失望，所以心理建设很重要，不论通不通过，都要有后续的计划，因为人生的脚步是不停的。

五、回答问题时要合乎逻辑，不要离题，简洁正确。回答时，除察言观色外，最主要的是要据实以答，避免滔滔不绝、谈细节、或是漫无目的、妄加论断或批评等。第三章陈某的工作经历146页 1.陈某的组织承诺构成是有三部分组成：情感承诺(陈某对工作的热情和忠诚)连续承诺(陈某面对换职务和跳槽坚持留在技术部) 规范承诺(顺从组织工作的安排)2.从组织承诺的角度来看，陈某认同组织的价值观和目标，愿意为组织工作，也喜欢这份工作，愿意为了组织的的利益，为了做好这份工作牺牲自己的利益。这种深厚的感情，并非物质利益。 从职业承诺的角度看，陈某有优秀的工作能力，丰富的工作经验和技巧，并且不断学习提升。对职业有很强的认同和情感依赖，并且面对别的公司的邀请，陈某没有跳槽，由于社会规范不愿变更职业。但最后迫于巨大的压力和疲劳，终于决定辞职。3.作为H公司的管理者，了解陈某的经历后。1)我会加强与员工的交流，建立交流信箱，及时了解到员工在工作方面遇到的困难或工作情况，以及他们的情感需求。2)培养更多像陈某这样的热爱工作的员工，相互支持，相互学习，共同探讨共同改进，避免一个员工的责任压力太重。3)改良工作流程，提高工作效率。

1 淋着雨的鱼

团队精神

193 页

1.微软的团队管理有哪些特点?

(1)成败皆为队友共有 (2)互教互学 互相鼓励 (3)互相贡献和支持 (4)承认并感谢队友的工作和帮助 (5)甘当配角 (6)尊重领导的决定

2. 如何解决团队中发生的冲突?

从管理者的角度 (1) 诊断根本原因 (2) 应与团队员工深入交流，不能孤立自己 (3) 缓和冲突——强制合作，强调团队精神 (4) 寻找共同点，在某一观点达成共识 (5) 全程监管，及时发现问题 从被管理者的角度 (1) 竞争型方式 (2) 回避型方式 (3) 体谅型方式 (4) 合作型方式 (5) 妥协型方式 处理冲突的原则

     

避免设想对方自大或封闭 检视自己的负面态度 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 不要当中责怪对方 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 提供替代的双赢方案

3. 结合微软的实例，谈谈如何塑造一个高绩效的团队?

(1)明确团队使命和目标 选择合适的团队成员 (2)对团队成员进行培训 设定适当的绩效标准 (3)设置合理的奖酬体系 有清晰的行为规则 (4)培养团队精神和外部支持 创造良好的团队氛围 (5)保持团队的开放和创新 团队具有一定规模 重点从以下几个方面来说明  企业文化。营造一个良好的氛围  绩效管理制度。建立一个较为完备的绩效管理体系，包括考核等。  团队精神。相互支持，相互信任，有坚定的信念

2 淋着雨的鱼

 管理层。如给予下属员工充分的权利等

第五章 5-1 晨光炼油厂兴趣小组的故事 223 页

1、晨光炼油厂的 兴趣小组活动取得了哪些积极的效果? 员工之间的交流多了，交流涉及的范围变广了，交往的人数增加了;员工之间进行思想， 感情和知识交流的机会增加了; 把工作的创新和求知的时间扩展到八小时以外， 使八小时以 外的时间智力化、健康化、规范化;员工的纪律也有所改善;员工的心情也变好了;

2、晨光炼油厂的公会在兴趣小组活动中起到哪些引导作用?

5-2 蓬勃计算机公司—一条想入非非的“妙计”225 页

第六章

悟空走了

怎么办

254 页

智明集团的管理模式不合理。 实行严格的军事化管理，一刀切的模式，较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影 响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。 军事化管理对“悟空型”人才是一种压制。“悟空型”人才对时间和空间的的自 由需要强，这会阻碍他们的工作热情。对于这些人应给于一定的人性化。给他们一定 自由的时间，空间和自我。 像 Tim 的这种特殊的工作角色是使得他无法像其他职员一样的按照公司严格的管理

理 制度来进行工作的。从他的信中我们可以看出他绝对不是一个没有公司责任感和荣誉感 的人，他愿意为了其他的员工承担责任就可以看出他并不是一个对公司制度无视的员 工，他甚至说他实际是对公司充满了感激和归属感的。之所以导致这个结果我想必然是 这种严格的军事化管理制度所导致的，这种制度并不是不好，而是在某些方面已经不能 适用了。对于像 Tim 这种特殊工作需要的技能型员工，这种制度是完全不能够让其得到 最好的发展的。所以建议公司应该把 Tim 留住，放宽对这类职工工作安排的制度要求， 让公司得到更好的发展。 所以领导者必须深入地进行调查研究，不断地了解职工需要层次和需要结构的变化 趋势，了解职工需要存在的个体差异性和动态性，有针对地采取实施管理模式。

第七章

“中国制造”天花板

3

286 页

淋着雨的鱼

第八章

松下公司这样培养商业人才

330 页

1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点?其指导思想是什 么?

松下电器公司对销售经理的培养是熔中国儒家哲学也现代企业管理于一炉， 对学员进行 严格的教育。其指导思想是：坚守产业人的本份，以期改善和提高社会生活，为世界文化的 发展贡献。和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。

2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化?为什么?

松下电器公司试图培育一种如中国古典名著<大学>中的“明德”——竭尽全力，身体 力行，实践商业道德， “亲民”——至诚无欺，保持良好的人际关系; “至善”——为实现尽 善尽美的目标而努力。因为企业文化具有导向作用，规范作用，凝聚作用，整合作用，辐射 作用，总之优秀的组织文化，可以使组织管理深刻化，组织管理自动化。企业文化像一只无 形的手，引导组织发挥出巨大的潜在能量，内聚人心，外塑形象。

3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化?

松下电器公司为了培养销售经理制定了一所专门培养销售经理的商业大学， 制定了一套 自己所特有的方案。在学员方面，公司又制定了一套完整的学习和生活情况。例如每次吃饭 前饭后都要诵念一些词，是员工懂得珍惜劳动成果。每天都学习商业道德课，使员工具有优 良的道德品行。还要交流经验，学习业务课，总结一天的收获。这些都是有效的树立了公司 的良好企业文化，形成了强有竞争力的公司。

4、此案例对你有何启发?

此案例对我的启发是一个公司最重要的是要有一套完整的企业文化， 组织风气一旦形成， 就对群体行为产生巨大的影响，具有潜移默化的作用，规范作用，筛选作用，

凝聚作用，而 良好组织风气的养成，领导率先示范，舆论积极导向，骨干带头，蔚然成风， 开展思想工作， 促使少数人从众。文化是企业的资本，企业文化虽然不能直接带来价值的增值，但是可以通 过文化的影响作用，影响到员工的心理和行为，进而带来企业绩效的改变，优秀的企业文化 是企业不断增值的无形资本，因此企业应该培养凝聚力资本，一致性资本，创造力资本，形 象性资本。

第九章

Z 董事长的领导方式为什么不受欢迎

370 页

第十章

10-1 阿维安卡 52 航班

437 页

1、分析 52 航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通，在哪些环节发生障碍? 第一，表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用 的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼

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声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指 出，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以不顾，我们会尽可能以最快的 速度引导其降落的。遗憾的是，52 航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的 管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。 第二，危险性塑造不够。52 航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信 息，“没有告诉油量最多可以维持 2 个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕 捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管 52 航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题 的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。 第三，害怕承担责任。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使 52 航班的飞行员不愿 声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的 书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管 理局就会吊销其驾驶执照。因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。于是，为了荣誉感，为了怕 吊销执照，一场悲剧就发生了。这是一个凄惨的真实故事，因为一句话没有沟通到位，因为 没有掌握沟通理论， 不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码， 于是造成了无法挽回的损 失。虽然航空公司的管理比较精细化，但是也依然存在沟通的问题。于是，一个可怕的结论 就是：沟通不到位拉响了管理的警报。txt 电子书分享平台

(1)缺乏信息或知识 (2)没有说明重要性。在沟通的过程中，没有说明每件事情的重要性。 (3)只注重了表达，没有注重倾听 (4)没有完全

理解对方的话，以致询问不当 (5)时间不够 (6)不良的情绪。在沟通的过程中，情绪会影响到效果 (7)没有注重对方的反馈 (8)没有理解他人的需求 (9)职位的差距、文化的差距等也会导致沟通的失败

2、哪些办法可以克服上述障碍，避免这场灾难?如何加强对飞行员、机场交通管理员的沟 通培训?

(一)(1)、运用反馈。很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者 在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的，也 可以是非言语的 (2)简化语言。由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息， 以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指 向的的听众，以使所用的语言适合于接受者。记住，有效的沟通不仅需要信息被接收， 而且需要信息被理解。 通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效 果。 (3)积极倾听。当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听 是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和发送者双 方都在思考。 (4) 、抑制情绪。当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误 解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。 (5)注意非言语提示。我们说行动比言语更明确，因此更重要的一点是注意你的行

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动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。

(二)积极倾听技能

1、 主动倾听与被动倾听

2、 开发有效的积极倾听技能

3、 反馈技能。

3、目前在主要的国际机场中，大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用 的母语通常不同，此时管理员应该如何有效的工作?

10-2 规范化管理面临挑战

438 页

6

淋着雨的鱼

第四篇：组织行为学试题及答案

第一部分 选择题

一、单项选择题

1.组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( C ) A.一切人的心理活动 B.一切人的行为 C.一定组织中的人的心理与行为 D.一切人的心理与行为 2.以下不属于组织行为学所使用的调查方法的是( D ) A.面谈法 B.电话调查法 C.问卷调查法 D.案例研究法

3.在组织行为学中，把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为( C ) A.气质 B.性格 C.能力 D.个性 4.把性格划分为外倾型与内倾型，是依据下列哪类划分标准( C ) A.按何种心理机能占优势 B.按思想行为的独立性 C.按心理活动的某种倾向性 D.按人的行为模式 5.在组织行为学中，把一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识称为( A ) A.角色知觉 B.角色冲突 C.角色期待 D.角色定式

6.在组织行为学中，把一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向称为( B ) A.群体促进效应 B.社会惰化效应 C.协同效应 D.责任分摊效应

7.组织行为学家戴维斯对组织中的非正式沟通的研究表明，最普通的非正式沟通形式是( A ) A.集束式 B.流言式 C.偶然式 D.链式

8.组织行为学研究认为，在人的诸多个性品质之中，决定一个人在他人心目中印象的关键性因素是( B ) A.聪明能干 B.热情 C.刻苦认真 D.有责任心 9.关于冲突观念的现代观点认为( D ) A.冲突有害无益 B.冲突应当避免 C.冲突有利无害 D.冲突保持在适度水平是有益的 10.不同层次领导者所需能力结构是有差异的。对于高层领导者而言，最重要的能力是( C ) A.技术能力 B.交际能力 C.行政管理能力 D.沟通能力 11.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是(D ) A.乡村俱乐部式管理 B.任务式管理 C.中间型管理 D.团队式管理

12.领导生命周期理论认为，当被领导者群体已经表现出相当程度的工作成熟度时，最适宜的领导方式是( C ) A.指令型领导 B.说服式领导 C.参与式领导 D.授权式领导

13.领导在决策时，强调整体优化，从组织的战略目标和利益出发，努力协调好总体与局部、局部与局部的关系，这体现了领导决策时坚持的( D ) A.可行性原则 B.对比择优原则 C.信息健全原则 D.系统分析原则

14.菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类型是( B ) A.人际关系导向型 B.任务导向型 C.目标达成型 D.任务结构型 15.需要层次理论的代表人物是( A ) A.马斯洛 B.赫兹伯格 C.亚当斯 D.斯金纳 16.根据弗鲁姆的期望理论，以下公式中错误的是( B ) A. E高×V高=M高 B. E高×V低=M高 C. E低×V高=M低 D. E低×V低=M低 17.提出需要层次不仅表现出"满足-上升"趋势，而且表现出"挫折-倒退"趋势的激励理论是( D ) A.期望理论 B.双因素理论 C.成就需要理论 D.ERG理论 18.以下不属于现代组织结构理论的代表人物的是( D ) A.巴纳德 B.西蒙 C.钱德勒 D.韦伯 19.组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是( B ) A.物质象征 B.文字和标识 C.仪式 D.语言 20.中国科学院心理科学研究所研制的CPM领导行为评价法的C因素是指领导者的( A ) A.个人品德 B.工作绩效 C.决策能力 D.处理人际关系的能力

二、多项选择题

21.在组织行为学家看来，群体可以满足个体的不同需要，这些需要主要是( ABCDE ) A.安全需要 B.地位需要 C.情感需要 D.权力需要 E.实现目标的需要 22.在下列哪些情况下，个体较易产生与群体保持一致的从众行为倾向( ACD ) A.群体的竞争程度较低 B.群体成员的共同性较少

C.群体凝聚力较高 D.群体目标较明确一致 E.群体规模较小

23.为了实现组织的目标，领导者要通过实现各种领导功能来完成基本任务。这些功能主要有( ABCDE ) A.创新功能 B.激励功能 C.组织功能 D.沟通协调功能 E.服务功能 24.领导权力一般由三部分构成，它们是( ABC ) A.资源控制权 B.奖惩权 C.专长权 D.职位权 E.个人权

25.群体讨论是科学决策的重要内容。在现代决策中，主要的群体决策技术有( ABCE ) A.命名小组法 B.头脑风暴法 C.电子会议法 D.平均化法 E.德尔斐法 第二部分 非选择题

三、判断改错题

26.群体压力实际上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一群体中所受到的心理压力是不同的。( ) 27.群体凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的规模。( ) 28.海尔的OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。( ) 29.领导决策科学化是决策民主化的重要保证。( ) 30.领导班子的合理结构，是一个多序列、多层次、多要素的静态综合体。( ) 31.圆式沟通是一种典型的非正式沟通网络形式。( ) 32.赫兹伯格的双因素理论认为工作对人的吸引力是最主要的保健因素。( ) 33.一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率就会提高，这种现象叫做协同效应。( ) 34.工作态度是个体对工作所持有的评价与行为倾向。( ) 35.组织变革内容决定着组织变革活动的性质和规模，是选择组织变革策略所需要考虑的关键问题。( ) 26.√ 27.× 把"群体的规模"改为"群体的绩效规范"。 28.√ 29.× 领导决策民主化是决策科学化的重要保证。30.× 把"静态"改为"动态"。 31.× 把"非正式沟通网络形式"改为"正式沟通网络形式"。

32.× 把"保健因素"改为"激励因素"。33.× 把"协同效应"改为"群体促进效应(或作用)"或"群体助长效应(或作用)"。 34.√ 35.√

一、单项选择题

1.被称为研究组织内部人的行为的里程碑是什么?( B

).

A、1949年在美国芝加哥召开的科学讨论会 B.霍桑试验

C、1914“年利莲·吉尔布雷斯出版的《管理心理学》 D.泰罗的《科学管理原理》

2.具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发灵感，活动成果突出而优异的人属于( C )。 A.能力低下 B.一般能力 C.天才 D、才能

3.通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属于( B )。 A、知觉防御 B、晕轮效应 C.首因效应 D、定型效应

4.当一个人在爱情问题上受到挫折后并未消沉，而是更加努力学习和工作，使工作做出了显著的成绩。这种行为反应是( B )。

A、坚持原有目标的行为反应 B.升化的行为反应 C.反向的行为反应 D.放弃的行为反应 5.当群体目标和组织目标协调一致时，凝聚力与生产率就会出现如下关系( A )。

A、高凝聚力高生产率 B.高凝聚力低生产率 C.低凝聚力高生产率 D.低凝聚力低生产率 6.在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的处理方式是( A )。

A、强制 B、开诚合作 C、妥协 D.回避 7.领导的连续流理论是( B )提出的。

A、勒温 B.坦南鲍母和施密特 C、利克特 D.豪斯和沙特尔 8.帕森斯是从哪个角度来划分组织类型的?( A ) A、社会功能 B、成员受益程度 C、对成员的控制方式 D.成员人数 9.下面哪一个不是组织的基本要素?( A ) A、人际关系 B.协作愿望 C.共同目标 D、信息沟通 10.下面哪一项不是以任务和技术为中心的主要变革措施?( D) A、工作再设计 B、目标管理 C.建立社会技术系统 D、建立规章制度

二、多项选择题

11.组织行为学研究的层次有( ABC E )。

A、个体 B.群体 C、组织 D.集体 E.环境 12.一个人在组织内的职业生涯变动，一般是向( ABC )。

A纵向变动 B.横向变动 C.核心变动 D.水平变动 E.外围变动 13.过程型激励理论主要有哪几种?( BD ) A、赫兹伯格的双因素理论 B.弗罗姆的期望理论

C.麦克利兰的成就需要理论 D.亚当斯的公平理论 E.斯金纳的强化理论 14.人际关系的发展趋势是( ABCDE )。

A.社会性增强，自然性减弱 B.自主性增强，依附性减弱 C.平等性增强，等级性减弱 D.开放性增强，封闭性减弱 E.合作性增强，分散性减弱

三、判断改错题

16.血液占优势的属于粘液质气质。 错，改为：血液占优势的属于多血质气质。 17.期望理论认为，目标的效价越高，激励力量就越大。错

改为：目标的效价越高，激励力量不一定越大，它还取决于期望值的大小。

18.麦克利兰认为可以通过教育和培养造就高成就需要的人，所以，无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。对

19.任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。对

20.群体规模越大，工作绩效越高。 错 改为：只有群体规模适中，工作绩效才高。 21.现代特性理论认为，领导者的特性和品质是先天遗传的，是不可以通过教育训练培养的。错

改为：现代特性理论认为，领导者的特性和品质是实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。 22.组织机构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志。对

23.工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。对 名词解释 ：

1、组织行为学：是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人 的行为规律， 从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力， 以便更有效地实现组织 目标的上门科学。

2、社会知觉：社会知觉是对社会对象的知觉，包括一个人对另一人、个人对群体、群体对个 人、群体对群体的知觉，以及个人间、群体间关系的知觉。

3、气质：气质是人的心理活动的动力性特点。同一般所谓的“脾气”“秉性”相近。它在人 、 参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的。气质是个人与神经 过程的特性相联系的行为特征。

4、价值观：是指一个人对周围的客观事物(包括人、物、事)的意义、重要性总评价和总看 法。

5、工作团队：是由少数为达到共同目标，具有互补技能和整套工作指标及方法，并共 同承担责任的人组成的人群集合。

6、.组织文化是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

7、组织变革: 是一个相当广泛的概念，最初仅是在一般意义上对组织某些部分或某些方面 进行变革和修正， 随着社会的发展对组织提出越来越高的要求， 现在已发展到对全部组织进 行有计划、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法， 成为组织 行为学的一个专门的研究领域。基本动因可分为内部原因和外部原因两个方面。

8、态度：是指个人对他人、事物较持久的肯定或否定的内在反应倾向。 简答

1、工作满意度是指什么?工作满意度与工作绩效是什么关系?

工作满意度的高低直接关系到工作绩效的高低。一般来说，积极的工作态度对工作的知 觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，从而提高工作绩效，因此积极的工作 态度与工作绩效之间有着一致性的关系;但消极的工作态度也可能引发积极的工作行为，如想获得较高的报酬等，从而也可以提高工作绩效。这两者之间的关系十分复杂。后据研究表明，因为人的复杂性和需要的多面性，两者之间并没有一致的关系。

2、什么是内聚力?影响内聚力的因素有哪些? 内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体内聚力的高低，受到许多因素的影响，主要的因素有： (1)群体的领导方式 (2)外部的影响 (3)群体规模 (4)群体内部的奖励方式和目标结构 (5)班组的组合 (6)与外界的隔离 (7)群体的绩效 (8)其他因素，如信息交流的方式，群体成员的个性特征，兴趣和思想水平等都会影响群体的内聚力。

3、组织变革的压力有哪些?

(1)技术进步对组织的压力 (2)知识爆炸对组织的压力 (3)产品迅速老化对组织的压力 (4)价值观的改变对组织的压力(5)新法令、新政策对组织的压力(6)劳动力素质的改变对组织的压力 (7)工作生活质量的提高对组织的压力;(8)新的管理原理与方法的出现对组织的压力。

4、高效团队有哪些特征

(1)目标明晰，永不放弃(2)相互尊重，相互信任(3)人尽其才，系统整合(4)有效沟通，善于解决冲突。 (5)合适的领导(6)完善反馈机制，健全管理控制系统(7)了解人生，正确激励(8)内部与外部的支持

5、马斯洛的需要层次理论

生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要、自我实现的需要 论述题

1、试述如何提高激励的有效性?

答：只有掌握有效激励的原则，运用适当的方法和手段，才能达到激励的最佳效果。 (一)激励的手段和方法 根据积极性的运动规律，调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需 要，提高人们的思想觉悟，创造一个良好的富有激励性的环境。对此可以通过多种手段来实 现。实践中常用的手段和方法有：

1、目标激励。

2、工作激励。

3、持股激励。

4、荣誉激励。

5、榜样激励。

6、组织文化激励。

7、危机激励。 在工商企业的实际管理工作中， 有着多种多样的激励方式， 管理者可以根据员工的实际 情况，选择合适的激励方式，以达到调动人们工作积极性的目的。 (二)有效激励应遵循的原则 运用各种激励理论来激发组织成员的积极性， 是各级领导者的重要职责， 也是实现组织 目标的必要前提。为使激励取得效果，在激励过程中必须遵循以下原则：

1、按需激励原则。

2、组织目标与个人目标相结合原则。

3、奖惩相结合原则。

4、物质激励与精神激励相结合原则。

5、内在激励与外在激励相结合原则。

6、严格管理与思想工作相结合原则

2、谈谈如何提高领导的有效性?

答：领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度三个因素决定的。随着下属成熟 度程度由低到高，形成了领导的生命周期：

1、 “高工作、低关系”——独裁型领导风格，命令型，决策权基本集中在最高领导者。 适用于：规模较小、下属素质较差的企业。

2、 “高工作、高关系”——民主型领导风格，说服型，除了少数重大问题由领导者做出 决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。适用于：规模较大、部门较多、下属的 素质较高的企业。

3、 “低工作、高关系”——参与型领导风格，其主要特点是大多数决策是在同下属协商 一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。适用于：员工凝聚力较强、素质较高的 企业。

4、 “低工作、低关系”--放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责 指导、协调、激励职能的一种领导类型。适用于：学校、高科技、需要创造性工作的部门、 下属素质较高的单位。 根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有： 命令型、说服型、 参与型、 授权型。 案例分析 案例一

魏亮老师为何想不通 魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学。仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博土毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元;而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。

问题：

1、魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析

2.高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。

答案：

1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学;劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上;而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

2、高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准;或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文;或是下评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。 案例二

白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。

问题：

1、小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论来解释。

答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社 会比较或历史比较， 看其相对值。 即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬 比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来 越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不 公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

2、小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。

答：麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的 责任;第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作 中，不断获取成就需要的满足;第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解 自己的工作情况和成绩以及上级的评价。 据此可以判断小白算一个高成就动机者， 因为他能 承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得 不到上级更好的评价和了解自己的工作情况， 所以他决定不在这家公司干了， 而去寻找能满 足其高成就需要的工作。

第五篇：《组织行为学》作业1参考答案

一、论述题(共 2 道试题，共 100 分。) 1.

王安电脑公司

王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此，仅1952年-1983年每年的营业额以40%-50%的速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。

对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。

理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。

信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。随着公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都爱听。王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。

此外，王安公司很少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。王安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。

思考题：

⑴根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种?

⑵如果用M(积极性的高低)=E(期望值)•V(效价)来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系?

1、 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种?

答：根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：

⑴ 工作可以成为满意的源泉;

⑵ 人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制;

⑶ 对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小; ⑷ 在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作;

⑸ 在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

2、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)*V(效价)业表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

答：如果用M(积极性的高低)=E(期望值)* V(效价)来表示王安激励员工的过程，这个模型中的目标是：以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。

这个模型中的变量是：公司对人的尊重、理解和信赖程度。 这个模型中的王安必须处理好以下几个关系：

⑴ 与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分信任，王安认为信赖是对部下的信条，是公司得以生存的基础。他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。

⑵ 与公司有创造性的技术人员的关系。王安在具体工作中，能够根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，给与充分的尊重和理解。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，并努力维护他们的自尊心，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。

⑶ 与公司的员工的关系。对公司的员工给予充分的理解和关怀，认真听取公司每一个员工的意见，王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。公司在发展过程中，还有一套越级联系制度,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。另外，公司很少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员，而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。

2.

研究所里来了个老费

鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。老鲍把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。

他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现的，却是他这研究所副所长，德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。”想到这，老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。他自言自语地说：“好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。”他是五年前调到应用物理研究所来的。有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置;他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。对老鲍来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。“看来，我老鲍是时来运转了。”

他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。他带着期望扭头一看，满心以为准是季副所长。因为季老也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。每回遇上这种情况，总使老鲍觉得那天过得特别愉快。

可是这回却不是老季，而是一位陌生人。他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，下边带有穗子的那种。后来老鲍爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。总之，有点不伦不类。

这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是费士廷。请问您是鲍尔敦同志吗?”老鲍说正是，于是相互握了握手。“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。

这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：不像大学或兄弟研究所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。老鲍指指桌上那堆纸说：“喽，这是我们搞的试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。还没搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。”

老费于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。过了一会，他抬起头来，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说：“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是?我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的喏。”老鲍有点发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知;可是他却未置可否地以含糊地一笑作答。但他随即感到有点不安，就说：“来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。”说着就领头向实验室走去。

老费终于走了。鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名其妙的烦恼。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打季副所长办公室门前走过。可是那办公室已经锁上了。老鲍有点怅然若失，心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块走的。

第二天上午，老鲍就上副所长办公室去找季老，想了解谈老费昨天作为不速之客来谈话的事，还想问问这老费究竟是何许人也。

寄副所长说：“来，先坐下。我正想找你谈谈费士廷的情况。你觉得他这个人怎么样?”老鲍如实谈了自己的印象说，他觉得老费好像很聪明，可能工作能力也挺强。季老听他这么说，看来也挺高兴。他说“我们正在调他来这里，基本没啥问题了。他在好几个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子。”老鲍听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来呀。

季老接着说：“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。要是他挺合适干这活，再正式算你们组里的人。怎么样?”老鲍心思重重地点了点头，说：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些点子了。我们希望他能呆下去;有了他，我们挺高兴。”

鲍尔敦朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，百味俱全。他对自己说：老费来，对我们组是有好处的;他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。可是，他马上又想季老上回说到过的一段话;他说：“谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，所里就提拔谁。”这话如今听起来，好像就有点像威胁了。

[思考题]

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

2、季老对这样的部下应如何管理?

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡?

1、 请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。 答：老费、老鲍和季老的个性特征如下：

⑴ 老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋 ;他知识渊博，工作能力强，有责任心;有个性，不愿受约束，也不修边幅。

⑵ 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行;他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。⑶ 季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家;知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。

2、季老对这样的部下应如何管理? 答：季老对这样的部下在管理上应注意：

⑴ 注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系;当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。

⑵

注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。

⑶

从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡?

答：

提示：海德认为个体对单元中两个对象的态度一般是属于同一方向的。如果某个人 对某事物观点一致,而两个之间的关系不协调,就会造成不平衡.调整的结果,可能要么改变对事物的看法,对人对事都不协调,这倒也会平衡;要么, 改变人际关系,使得二者协调,这也是平衡的方法