销售人才测评

2024-05-12

销售人才测评（精选6篇）

篇1：销售人才测评

销售人员素质测评模型：怎样面试销售人员

销售人员的甄选和测评：要“看”准了销售人员是企业的核心人才，是企业生存的命脉。人力资源经理们经常为能招到合适的销售人员发愁。如何对销售人员予以有效的素质测评，以达到“人职匹配”，是人力资源经理的重要职责。

很多HR在招聘销售人员时，着重强调所谓的“相关工作经验”，希望应聘者是能在短期内为企业带来订单的销售高手。但始终很难招到合适的销售人员；或是招来的确有经验的销售人员，很快就跳槽了。因为越是有经验的销售人员，越是很难适应现企业的销售管理制度，难于融入现企业的销售团队。该如何测评应聘者的所需必备的各项销售人员的特质，才能达到最有效的人才甄选。

优秀销售人员所需的十项特质通常优秀的销售人员在一开始就表现出他们的销售才能，不管之前是否具有销售经验。这说明：对于销售人员而言，先天的东西远比后天的东西更重要，即销售人员更多的是需要天赋。对于HR们而言，与其投入时间和精力在培训销售人员上，不如建立一套合理的销售人员通用能力素质模型甄选机制。

销售人员这一特定岗位需要丰富的业务知识，但更多得是需要相关能力素质。HR们在面试销售人员时又如何来甄别其是否具有这些能力素质呢？笔者通过对某行业若干销售人员的特质和业绩等相关数据追踪调查，以及观察其他众多成功销售人员的特性。总结出优秀销售人员需具备的“十项修炼”。

包括：

1、勤奋

2、成就动机

3、自信

4、沟通能力

5、亲和力

6、洞察力

7、激情

8、学习能力

9、交际能力

10、职业形象。

这并非说每名销售必须完全具有这些素质，但其中若干素质是必不可少的。笔者通过对若干销售人员进行素质测评，总结出区分优秀销售与一般销售人员的关键素质是成就动机、沟通能力、洞察力如何测评和甄选优秀的销售人员上述“十项修炼”是销售人员的核心素质，那如何甄选销售人员，又这样对其素质进行测评呢？通常人员素质测评的方法有评价中心技术，行为事件访谈，工作样本测试，能力测试，人格测试，背景资料分析等。依据国外权威机构研究数据表明前两种工具最有效，评价中心技术效度为0.65，行为事件访谈（BEI）效度0.48-0.61.在对销售人员进行甄选时，建议采取笔试、行为事件访谈法、评价中心技术等相结合的方法。

一、笔试主要用于测量应聘人员的基本知识、专业知识、综合分析能力等知识类技能的差异。例如在面试e-HR软件销售人员时，通常在设计笔试问卷时需涉及到人力资源管理的一些基本术语，IT基本常识。鉴于销售职位的特殊性，笔试结果对整个面试结果影响不大。

二、行为事件访谈行为事件访谈是通过一个人过去的行为来预测其将来的行为，通过对应聘者过去的行为进行全方位的了解，预测应聘者能否适合新的岗位。通常适合于已有销售经验的应聘者。

例如在面试有经验的销售人员时，可让其举例印象最深的一次成功销售经历，而并非简单看对方简历上所写的签单个数和签单金额。销售人员在描述一个完整的销售案例时通常会涉及到如下问题。

每个问题的背后都隐藏着销售人员是否具有相应的素质。如销售人员在描述过程中有所遗漏，HR可适当提醒；如销售人员在描述细节问题时含糊不清，HR可以追问。同时面试过程中要注意提问的角度，尽量避免提出过于抽象的、理论性和引导性强的问题，要着重于对行为性问题进行发问，要特别关注应聘者所列事例的行为性和完整性。

销售过程中提问的问题和针对每个问题侧重的素质：

1.客户线索如何挖掘？（测试素质：勤奋、学习能力）；2.如何找到相关负责人？（测试素质：沟通能力）3.如何约见客户？（测试素质：激情、沟通能力、成就动机）；4.如何推进客户关系？（勤奋、成就动机、沟通能力、亲和力、洞察力）；5.如何设置客户内线？（测试素质：亲和力）6.如何判断关键人物？（测试素质：亲和力、洞察力7.如何取得决策者的信任？（测试素质：成就动机、亲和力）；8.如何击败竞争对手？（测试素质：成就动机、自信）9.报价是如何产生？（测试素质：成就动机、自信）10.销售过程中的公关策略？（测试素质：交际能力、职业形象）为避免面试官的主观印象，可由销售经理和HR经理同时依据面试者的表现，针对以上十项素质，分如下五个纬度给面试者成绩：1分。极不同意，2分。不同意，3分一般，4分同意，5分极其同意，最后将所有的分数相加，获得总分。

此外，还应注意销售人员在该项目中所起的作用，通常会涉及到下列问题：

1.整个项目团队情况：

2.你在整个项目中的角色：

3.在项目过程遇到过那些问题？特别是棘手的问题？

4.如何解决这些问题？

5.初次成交后与客户是否还有其他合作？

三、评价中心技术评价中心技术是依据素质模型综合运用各种测量手段，包括公文处理，角色扮演，无领导小组讨论，案例分析等，测评出相关人员素质水平的过程。其中公文处理和案例分析是针对管理人员效度较高的测评手段；无领导小组讨论适合于选拔领导干部；通常甄选销售人员采用角色扮演法。

国内引入评价中心技术的时间比较短，但近年来也有很多企业开始运用该技术，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，把该技术的运用大致归纳为四个方面：明确目标岗位的素质要求，精心设计测试方案，测评人员培训以及测试评估。

1.明确目标岗位的素质要求“目标岗位”是指对于要招聘和选拔的人才，安置在什么岗位上合适。素质（competency）特指能够将在某一工作中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。前文归纳的销售人员十项修炼，即优秀销售人员的素质要求。

2.精心设计测试方案行为面试法适用于已有成功销售案例的销售人员，而对于无实际销售经验的面试者可采取评价中心技术中的角色扮演法。

面试前可设计销售工作中的各种典型情景，让被测者在特定情景中扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动，从而考察其实际驾驭能力，并借此对这些行为进行评价。角色扮演能增进人与人之间的感情与合作精神，同时还能用来预测在困难情景中不同行为可能的结果。

在具体操作时，专业人员须观察被评者的语言、动作、表情、态度等各个方面，同时详细记录每项行为表现，用实际事例证明被评者的行为与对应素质层级之间的联系，由此归纳与整理出被评者的素质特征。

首先设计测试方案和评估表格，除了被评估的销售人员外，至少需要三位考官，一位扮演客户，另两位是评估者，考官之前应该参加过本技能的相关培训。以销售经理提问为主，HR经理为辅的形式。采取小组面试的方法，销售经理可从不同的侧面提出问题，层层推进，要求求职者回答。相对于普通面试，小组面试能获得更深入更有意义的回答。

情形一绕前台：销售人员最初需通过前台才能找到相关部门相关人员，甚至经常是不知道对方姓名。

绕前台的测试问题和针对每个问题侧重的素质：

1.我们公司没有这个人（测试素质：自信，亲和力，沟通能力）；2.需要知道全名才能转接（测试素质：自信，沟通能力）；3.你所要找的人已离职（测试：亲和力，沟通能力素质）；4.我们不需要你们的产品（测试素质：自信，激情，成就动机）；5.我们只能给您转接到他的秘书（测试素质：亲和力）情形二初次联系客户：介绍产品，并给客户留下深刻印象初次联系客户问题和针对每个问题侧重的素质：

1.开场白如何说？（测试素质：激情）2.如何让客户听你的介绍（测试素质：沟通能力）3.如何给客户留下深刻印象（测试素质：亲和力）4.如何在电话中把握客户的需求（测试素质：沟通能力，洞察力）5.如何在电话中约见客户（测试素质：沟通能力，洞察力，亲和力）情形三如何拜访客户：促成签单拜访客户提问的问题和针对每个问题侧重的素质：

1.初次见面介绍（测试素质：职业形象）2.如何给客户介绍产品（测试素质：激情，自信，沟通能力）；3.如何把握客户需求（测试素质：洞察力，沟通能力）；

4.如何取得客户的信任（测试素质：沟通能力，亲和力）；5.如何报价（测试素质：沟通能力，交际能力，亲和力）素质特性常用的问题：下面素质种类和相对应问题：

勤奋（业余时间用于做什么？）成就动机（对于职业生涯是否有明确的目标？如有，如何实现？）；自信（举例说明工作或生活遇到过的困难？以及如何战胜自己克服困难？）；沟通能力（举例说明面对他人的误解，你是如何澄清事实并予以解决的？）亲和力（以往是否有过成功组织某项活动的经历？如有，是如何组织的？）；洞察力（例如给面试者几何图形，让其判断其差异？）学习能力（是否经常给充电？是否有很强的学习欲望，并举例说明？）激情（对待工作以及生活是随遇而安还是积极向上？在工作或生活中是否能感染别人，如有请举

例说明？）交际能力（同学或朋友是否很多？如有，平时联系是否多？）职业形象（从面试者的外表，气质形象就可反映出来。）前三种情形大致可看出面试者的是否具有销售天赋。同时测评者还可依据的相关问题进一步提问面试者判断其素质特征。并针对十项素质按照五个纬度（极不同意：1分，不同意：2分，一般：3分，同意：4分，极其同意：5分）进行打分。

3.测评人员培训测试效果的好坏在一定程度上依赖于测评人员的技术水平，测评人员要从专业人士中挑选，并在测试前也要接受有针对性的培训。包括：

（1）熟悉测评的素质维度和测试工具，了解特殊测验的一些细节内容；（2）测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧；（3）统一评价的标准和尺度，提高测评人员评价的一致性。

4、测试评估测试结束后，每位测评人员要将观察纪录进行归类、评估，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合，对每一项素质给出具分数，并按格式撰写测评报告，即候选者管理能力和素质的优势和劣势？候选人的潜在能力和发展趋势怎样？候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足岗位任职资格？要采取何种培训，弥补候选人经验和能力的不足？等方面做出评价。

通过测试可发现优秀的销售人员几乎跟学历、经历、专业，甚至年龄无关，更多的是与人的潜质相关。一个具备良好潜质的人，就像璞玉，只要雕琢得好，就会成才。选错人的代价是非常高昂的，甚至超出我们的想象。不仅浪费时间和资源。更多的是浪费众多市场机会。

总之，要想招到优秀的销售人才，必须打破常规思维，关注于销售人员的潜在素质，并采取科学合理的测评方法。

篇2：销售人才测评

拿什么留住销售人才

。流失的销售人员带走了本企业重要的客户资源，对企业造成很大危害，也给客户造成一种不良印象，同时，企业损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本。而更重要的是，销售人员的流失会对现有员工的心理造成很大的冲击，使他们人心浮动、士气低迷、工作激情耗散、工作效率下降，进而直接影响到企业的销售业绩。那么，为什么销售人员会频频流失，怎样才能化解销售人员流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的销售队伍呢?

严格把好招聘关

案例：余先生在参加A公司招聘的过程中，以其以往出色的业绩和丰富的客户资源给公司领导留下了深刻的印象，但同时也担心他较强的个性与公司崇尚团队合作的企业文化有些冲突。但考虑到急需用人，A公司最后还是聘用了余先生担任南方区销售经理。工作之后，余先生的能力果然不负众望，但其独断专行的性格给工作带来的矛盾也表现得淋漓尽致。渐渐地，同事和领导都不再喜欢他。不久，余先生便离开了公司。

销售人员流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然高居不下。现实的情况是，企业在比较小的时候，可能顾不过来，也没有能力测试应聘者的价值观，只要他有经验、有能力、有客户资源就招进来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重要的一点就是跟招人时的心态和关注的因素有关。

为稳定人才队伍，在招聘环节要重点把握以下三个方面：首先是重人品。如果招人时一定在能力和人品之间取舍的话，宁愿招那些能力第二、人品最好的，日后发展他的能力，也不要能力第一，但人品恶劣的害群之马;其次是重文化。不能招与公司文化和价值观不契合的人，比如，公司认同的是正直、耐心、诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、以自我为中心的人就不是适合的，因为这样的人会在工作中为了达成自己的目标而不择手段，甚至会伤害别人的利益;第三是重动机。如果一个销售人员事事向钱看，为了更高的待遇而频繁跳槽，这样的人只是把企业当作跳板，一旦面对更大的物质诱惑就会毫不犹豫弃企业而去。

培训和考核直线经理

案例：C公司在业内是一家口碑很好的企业，刘小姐怀着景仰的心情加入了该公司担任销售代表。刘小姐的主管吴先生，在公司工作了8年，从一个普通的销售员一步步做到了销售经理的职位。在共事一段时间后，刘小姐发现吴先生个人业务能力很强，但是管理方面一团糟，部门内部没有建立起完善的工作流程和沟通机制，(考试吧)员工不知道自己如何达到目标，而且大客户都是吴先生亲自去谈，不太注重培养下属。刘小姐觉得很失望，不久，便跳槽另谋高就了。

根据网上的一项离职调查，对直线经理的不满是员工离职的最直接原因，约占70%。比如直线经理分配是否公平，是不是以身作则，是不是愿意培养下属等等，这些因素都会影响员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。有一句话叫“员工因为公司而来，因为直线经理而走”。在员工眼里，直线经理的行为方式代表了公司，好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中，从而帮助企业留住人才。

加强领导力的培训。有些销售人员因为业务能力出众，或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位，但他们身处领导岗位位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员，不是到了多少年头就可以自然转过来的，中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此，加强对直线经理的领导力培训，帮助他们实现这个跨越，成为一名让下属信服的领导者至关重要。

注重考核部门离职率。TCL公司对直线经理有个观念值得我们借鉴，即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时，要强调考核其部门的离职率，比如离职率超过一定比例，考核结果就为不合格，并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后，直线经理就会重视关心部门员工的成长，积极培训与辅导下属做出业绩，离职率也就会明显地降下来了。

莫让薪酬变“心仇”

案例：刘小姐是一家化妆品生产企业的产品销售经理，最近一直很郁闷。由于刘小姐所负责的产品今年才上市，没有市场知名度，做得很辛苦。产品本来销量就小，但提成比例却和其他产品一样，这样算下来，平均每个月比那些做成熟产品的销售人员收入低了近1/3。更可气的是，公司兑现提成不是按合同额而是按回款额，很多大商场对新产品回款周期都较长，销售提成根本无法兑现。所以，在接到另一家化妆品企业的邀请后，刘小姐跳槽了。

薪酬待遇在当今的时代虽然不一定是销售人员跳槽的首要原因，但在许多情况下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。对于销售人员来说，由于其薪酬与其销售业绩直接挂钩，他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。所以，在实际操作中，要注意以下几个方面的问题：

关注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和发言权，充分了解奖金是按什么标准计算、发放的，而不是老板遗哪悦排某隼从的，并能监督其执行，猜疑和误解便易于冰释，不公平感也就下降了，

同时，公司要为员工创造机会均等，提供公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情况下，销售不同产品的人员收入差距悬殊过大，这种机会不均等带来的收入不均等，会使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效应。

重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所在行业，公司在市场中的地位以及品牌影响力等因素。例如，在薪酬结构上，采取低底薪、高提成，更能刺激销售员工的工作积极性，有利于企业占领市场先机;在提成基础上，虽然以回款额核算能降低企业风险，但在开拓新业务时以合同额核算更能提高销售人员对销售工作的信心;在提成比例上，如果公司产品在市场上没有品牌影响力，销售的是依靠销售人员个人的能力去实现，可以考虑适当地提高提成比例，避免销售人员因收入过低而流失。

及时、诚信兑现薪酬。许多公司为了降低运营风险，往往采取货款全部或大部分回收后才兑现提成，大大降低了对销售人员激励力度，有时候甚至会起到负激励的作用。可以考虑根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的利润损失，这样既达到能及时激励销售人员，又能有效地降低公司的呆坏帐风险。另外，有些公司期初制定了销售奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，奖金的数额都比较高，因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润。这种不诚信的做法对公司的损害是非常大的，最终销售人员将以抬脚走人来“回报”公司。

提供良好发展空间

案例：王先生在D公司从事销售工作三年了，为公司开拓西北市场立下了汗马功劳，多次受到公司领导的表扬，但因为公司规定提升为大区经理至少需要五年，一直没有得到提拔。另外，王先生感觉长期从事销售工作，进一步学习新东西的空间越来越有限，产生了职业倦怠，希望能转向做市场方面的工作。但考虑到老客户的维护，(考试吧)领导没有给他调整工作。王先生陷入了进退两难的尴尬境地。这时，另一家公司想挖他过去做销售经理，于是王先生跳槽了。

优秀的员工往往心存远大的理想和抱负，他们对自己的职业发展有明确的规划，当企业没有合理的晋升通道和广阔的发展平台，就会造成了人才的外流。另外，员工长时间从事同一业务，虽工作努力却难有新的突破，会担心他们的技能发展停滞不前，降低了自己对新事物和新环境的适应能力，从而限制了职业生涯的长远发展。

设计职业发展双通道。对那些工作能力强、业绩突出，又具备一定管理能力的销售人员，可以打破陈规破格提拔为销售管理人员。同时，在管理线之外平行地划一条专业线的跑道，将销售人员分为不同的等级，如销售代表、高级销售代表、销售专员等，让他们的能力在这条跑道上得到认可和提升，薪酬也可以得到相应提升。

给员工选择权。让员工在营销系统内自由选择，可以去做不同的产品、也可以去开拓新的区域，甚至可以从做销售改为做市场。员工认为到哪个岗位自己更能取得成功，公司就尽量为他们创造机会，满足他们内心的欲望，如果干得不好，他们自然就会回到原来的岗位上。给员工选择权是对员工的最大的尊重，在内部有了更好的选择，员工也就没必要再去外边选，人才队伍也就稳定了。

塑造优秀企业文化

案例：张先生大学毕业就在E公司担任销售代表，长期在外奔波，每季度才回公司一次。可是每次一回公司就是开会，下达销售任务，只有私下几个销售人员喝茶聊天，互吐苦水，丝毫感觉不到公司的温暖。而且，公司对销售人员基本没开展什么培训，最多就是发一些产品资料让销售人员自己学习，如果是新人就让老销售员带着跑市场。张先生慢慢觉得心灰意冷，向公司提出了辞职。公司非但没有任何人挽留他，反而听到一些冷言冷语说他翅膀硬了自然就飞了，本来就是把公司当跳板等等。张先生哭笑不得，真后悔当初选择了这家公司。

销售人员对于职业的忠诚往往大于对企业的忠诚，一个真正有潜力的销售人员，关注的是在企业工作对他职业生涯的影响。一个企业的文化也需要像制定市场战略那样追求差异化，一定要有与众不同之处才会吸引到志同道合的人，得到他们的认可和尊崇。企业不光外部要经营客户，内部还要经营人才，这就需要创造一个优秀的企业文化以及和谐的工作氛围。

多管齐下增强归属感。公司可以通过组织丰富多彩的活动，如联欢会、运动会、爬山、公益植树等，成立一些兴趣俱乐部，如摄影俱乐部、乒乓球俱乐部、自行车俱乐部等，让员工感受到一种被重视和尊重的感觉，建立起对公司的自豪感。另外，要注意让员工有个发泄的出口。可以在企业内部开设一个BBS，让员工畅所欲言，公司不能删贴，而且对员工的意见和建议应公开回复。员工有怨言，说出来心理就获得了平衡，反而不容易流失，其实这就是疏大于堵的作用。

把培训作为企业文化一部分。优秀的企业文化重视员工自我完善和自我实现的需求，并且努力建立与这种需求相适应的培训制度，为员工提供培训机会，把培训作为员工职业发展的推动器。对销售人员的培训，可以改变工作心态，增长业务知识，提高销售技能，最终提高销售业绩，使员工直接受益，从而让员工认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物，员工对企业的认同感就会增强。

篇3：销售人才测评

产品价值包括显性与隐性两类, 前者较容易对产品价值进行界定, 客户可通过试用、品尝、体验、观察与比较, 依据自身经验展开产品显性价值的判断, 而无需借助复杂专业程序分析。产品的销售过程即是持续将其价值转换为经济利润的过程, 其价值体现的明显度越高便越利于实施交换, 也就是说显性产品价值容易增长销售量, 会令销售动作较为简便, 对销售人员的综合素质要求也不会很高。由此可见产品价值是否具有显性属性会对其销售动作各个环节产生影响, 而具有较高竞争力的生产企业则往往在销售动作上能够令客户准确的进行服务与产品价值的判断, 进而作出科学决策。与感性粗放销售相比, 精细化的管理销售则较易促进消费者的购买行为, 因此生产企业只有在细节上下功夫, 才能真正获取成功, 即生产企业应合理规范实践销售动作, 并显著提升生产产品的显性价值。首先企业应改良显性化产品价值标准, 并有效规范销售动作, 以客户为导向, 令其依据需求容易进行产品价值判断, 并提升购买动作速度。较多产品具有较强的对人员依赖性, 因此其显性程度则受到推销人员销售技巧的显著影响, 只有销售者充分辅助客户熟悉了解产品, 通过销售动作的科学设计, 巩固销售效果, 提升产品显性价值, 才可令客户产生购买行为, 加快购买速度。当然销售人员的这些技巧依赖于生产企业的科学人才管理, 只有采取有效的培训管理方式, 才能令销售人才把握销售门道, 激发产品显性价值, 并显著提升销售业绩。

二、由员工不同成长周期强化销售人才管理, 提升企业销售业绩

对于生产企业来讲, 对从事销售人员不同成长期展开研究, 可有针对性的对其实施培育与管理, 进而令各类管理销售工具恰当落实到阶段管理进程中, 有利于企业开展精细化管理, 提升销售业绩。销售人员具体的成长周期主要指其从开始承担销售职能, 走向销售岗位, 直至退出的成长整体历程, 具体分为激情期、磨练挫折期、逐步成长与成熟期以及衰落期。经过具体分析不同阶段成长的销售人员其呈现出的反应不尽相同, 因此需要的帮助与教育必定有所区别。因此生产企业应科学明晰销售人员的不同成长周期, 有针对性制定适用科学培训方式手段, 并培育出综合素质全面的优秀企业销售人才, 令其发挥优势服务效果, 提升企业销售业绩。

1、重视员工激情期入门管理

员工成长激情期是黄金阶段, 是形成员工组织习惯、文化的重要时期, 销售人员无不充满了积极性, 对未来表现出了一定的欲望与憧憬, 这一阶段员工刚刚接触企业产品与文化, 具有好奇心, 并接受了较多正面教育及信息, 因此企业应注重该时期的入门管理, 引导员工正确树立价值观, 了解其内心需求。不应简单的应付了事, 应从员工的长远发展出发, 注重合理甄选员工, 有针对性培训, 提升销售人才的职业胜任能力, 合理延长其成长激情期, 并缩短其挫折期, 进而令销售人员较快进入成长期, 发挥优势服务价值。

2、帮助员工跨越挫折期, 实现升华

走入工作岗位的企业销售人员, 在经历了一定时间的锻炼后会很快发现, 在工作中遇到各类问题、不断碰壁, 并质疑自身判断与选择综合能力, 甚至难于继续开展工作, 这一阶段便为挫折期。不同员工其经历挫折期的时间长短有所不同, 倘若长期徘徊于挫折期无法自拔, 便会造成销售人才整体流失量的持续提升。倘若销售人员在挫折期欠缺基本优秀员工素质, 意志消沉, 则企业可选择对其予以淘汰, 相反, 倘若销售人员仍然具备一定的能力与素质, 则企业应开展引导性培训教育, 有针对性设计该阶段培训管理方式, 尽早帮助员工走出挫折, 跨越困难, 实现升华。

3、强化管理, 降低销售人才成长期自负情绪

销售人员一旦跨越挫折期便会迅速进入成长阶段, 又一次经历黄金时期。该阶段销售人才已对企业特征环境初步适应, 并基本掌握了销售套路与技巧, 具有了较强的心理承受能力与素质水平。伴随其销售业绩的日渐提升, 员工将会产生较强的战斗热情以及一定的自信心, 而一些无法正视成功的员工则会变得过于自负, 甚至认为自己无所不能, 无视公司制度, 并对人际环境形成了一定破坏, 长此以往, 将令企业人才管理陷入一种不良恶性循环。因此该阶段中, 生产企业应强化对成长期销售人才的科学引导, 令其正视成功归功于不懈的努力, 离不开多方因素的共同配合, 进而帮助员工回归正确人生价值轨道, 杜绝由于个人因素被不良淘汰。成长期对销售人才的教育管理与引导任务艰巨, 然而生产企业不能有丝毫松懈, 这是由于度过挫折期步入成长期的员工均具有较高的创造价值, 体现了良好的业绩效益, 因此对企业巩固队伍建设极为有利, 因此生产企业应适度延长员工的成长期, 进而令其创造更多的服务价值与显著的销售业绩。

4、优化成熟期激情教育管理

销售人才实践经验的不断积累, 将令其逐步迈向成熟期, 随着销售问题处理能力的持续提升其工作激情却逐步降低, 并会呈现出麻木、疲惫状态, 对未来自身的发展欠缺信心。倘若生产企业固守陈规, 长期保持不变的发展策略模式, 将会令处于成熟期的销售人才失去奋斗激情与斗志。因此生产企业在员工成熟期应在效能与效率层面下功夫, 注重销售人才激情教育与内涵培养管理, 制定有效激励奖惩机制, 适应新时期需求更新传统管理模式, 满足员工综合需求, 进而对整体销售人才队伍产生积极影响, 通过持续不懈的努力拼搏由根本层面改善成熟期员工懈怠消极问题, 避免其过早的进入衰落期, 最终遭到淘汰。

结语

总之, 强化销售人才管理, 规范企业销售动作, 基于员工不同成长期适应性制定管理教育策略尤为重要, 生产企业只有重视员工培训建设, 开展精细化管理, 才能提升销售业绩, 在激发员工价值的同时促进企业自身的全面发展与提升。

参考文献

[1]陈志坚:《加强国有企业销售人才管理的探讨》, 《时代经贸》, 2008 (23) 。

篇4：“测评”出你的销售人才

但事实上怎么样呢？以2011年为例，美国66%的大学生毕业后从事的工作，是销售或与销售有关的。这种情况有普遍性。

虽然销售人才的需求量如此之大，但如何甄别销售人才却是极为困难和有价值的工作。在美国，事实上4%的销售人员创造了94%的销售额，即使把大宗交易剔除，普通行业里，最为普遍的也是20%的销售人员创造了80%的销售额。

所以，问题产生了：如何识别优秀的销售人员？如何让面试提问更加有效？如何确保面试表现和工作表现的一致？

以下，我们就好好讲讲针对销售人员招聘的那些对策。

好销售，天生还是培养？

首先要问：优秀的销售人员到底是天生的，还是培养出来的？天生就是说主要依靠天分。所谓培养则是指销售人员的表现主要有赖于其掌握的产品知识、销售技巧、工作经验、销售意愿，以及企业销售流程对他的支持。

专业机构30年来针对不同行业所调查的结果是：一个销售人员销售业绩如何，50%是由天生的销售潜能决定的，这已经决定了他是否适合做销售，另外50%是后天学习和培养得来的。

但是，在销售人员招聘过程当中，很多企业主要在关注工作经验、销售技巧等后天方面，却忽略了对销售潜能的关注。

心理学家认为一个人与生俱来的性格特征，在两岁的时候就已经基本成型，12岁之后就很少会有变化了。销售潜能是客观的稳定的要素。而其他要素是主观的可培养的。对销售潜能的评估能够判断—个人是否适合从事销售工作，或者适合销售工作的哪个具体职位。

所以，你也会看到在现在的企业管理里，不一定根据年龄来论资排辈，而是根据这个人的发展潜力。我给大家推荐《首先打破一切常规》这本书，这本书最重要的一条守则就是：发现员工的潜能，找到他适合做什么，然后把他放在最擅长的地方。

因此，在销售招聘过程当中，首先要关注这个人是否适合从事这个岗位，也就是说是否具备这个潜能。通常来说，我们怎么判断这个人是否适合这个工作，很多时候是凭借经验判断的，但除了经验判断以外，还可以参考一些更加客观的工具，帮助我们去做决定。

比如：通用电气管理学院曾经有两个重大发现：一，在聘请员工之前必需进行潜能测评，实现最佳岗位匹配；二，员工的成功与失败取决于他们性格中的极端。

进行销售潜能测评的好处则在于：能够降低员工招聘的失误率，降低员工培训成本，降低人员流失成本，能够提高70%的销售成功率，还有利于公司建立统一的销售人才评估标准。

心理测评“透视”销售潜能

那么，销售潜能怎么去衡量呢？在实际的运用过程中，它是心理测量工具，从很多纬度去评估。比如：世界500强企业中有超过100家正在使用的CPQ测评工具，就有八个纬度去评估销售人员：

目标导向——快速达到目标的需求程度

自主意识——对独立的需要，以及对自己环境的控制程度

社交信心——主见程度

社会认同——受到认可的需要程度

细节导向——做决定时对于细节的需要程度

印象关注——对于为他人留下良好印象的需要程度

关爱他人——照顾他人的敏感程度

怀疑态度——对于他人的信任程度

通常来说，我们在销售人员的招聘过程中，会在一轮、二轮面试之后，开始给候选人进行测评，然后分析出哪个岗位更能发挥出候选人的销售潜能。

CPQ测评工具怎样分析销售潜能？比如：关于“自主意识”一项，指的是一个人对于独立和掌控自己环境的渴望程度。如果今天要招的是外部销售代表，他要有独当一面的工作能力，是要单独去见客户进行拜访的，这个人员自主意识就需要比较高一些。

如果招的是内部销售人员，主要是通过团队协作来完成的，这样的人自主意识就不能高，这样才能愿意留在办公室里和团队一起来合作。

再看“社交信心”一项，做销售是要有社交自信的，而且这是可以测评出来的，不同的销售岗位，在这一项上需要不同区间的得分，这也是有一定标准的。如果我们要招的是外部销售代表，社交信心就需要强一些；如果我们要招的是客户服务人员，社交信心就可以得分低一点，免得在客户服务过程中过于有主见。

CPQ测评工具会根据各个项目的得分，从30多个销售岗位中筛选出适合这位应聘者的岗位。这会很大程度突破企业的用人困境。而且这也告诉企业：未必只是那些拥有高学历的人才是核心人才，在美国，大家更为关注的是这个人未来可预计的绩效，也就是他的潜能如何。

相信类似于这种潜能评估，在中国会比在美国的发展空间更大，因为在美国已经很成熟了，在中国这刚刚起步，先采用的企业会受益更大。

最后一个问题，很多公司通过测评把销售人员招聘进来以后，好像就到此为止了。其实销售人员的培养和招聘是一脉相承的，招聘过程中的一系列潜能测评指标出来后，当这个人在企业开始工作之后，我们也就能够明确未来如何去提升和培养这个人的方向了，真正把他的潜能做最大化的发掘。

（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理）

篇5：销售研发类人才紧缺

“金三银四”、“金九银十”，这是招聘求职的黄金季节，而业界普遍认为，“金九银十”只是一种表象，因为这是大学生毕业后求职比较集中的阶段;而春节过后的“金三银四”才确实是人才市场最为活跃的季节。春节过后，人才市场上招聘会每周都举办数场，随着三、四月的到来，无论是企业还是求职者，都卯足了劲儿，希望能在这黄金季节满载而归。

节前指数低迷或预示行业职位减少

传说中的“金三银四”到底来没来?虽然四周是熙熙攘攘的招聘会，虽然在“金九银十”中无所斩获的毕业生还有大把，但中华英才网的统计却发出了这样的信号-1月的CEI(中国大陆雇佣指数)处近30多个月来新低，仅为91。

3月一向是企业招聘的密集期，是求职者不宜错过的重要时段。根据中华英才网的历史数据，3月CEI为146，高出当年第二波峰8月CEI 18个点。而3月CEI为158，高出当年第二波峰4月CEI 17个点。凭借处于高位的人才需求量，3月是当之无愧的求职黄金月。然而今年1月的新低让企业和求职者心里都有些没底了。

“这向求职者预示了20求职难和招聘难将并存，求职者今年尤其要早做准备。”中华英才网人力资源专家刘兴阳谈到。“也许1月份的需求创新低只是偶然，但今年是迈入十二五规划的第二年，产业升级优化的`步伐肯定会加快，一些企业被淘汰出局在所难免，这不可避免造成一些行业职位在一段时间的减少。而与人才需求波动相对的，却是难以回避的高劳动力供应总量——2012年城镇需就业的劳动力将达2500万人，其中包括680万人的高校毕业生都将陆续进入劳动力市场。”

汽车、房产行业冷中有热

不过，从前程无忧无忧指数的结果来看，一些看来似乎会冰冻的行业好像也没有那么冷，在行业内部的走向调整中，一些职位在行业遇冷的同时，却有了不凡的表现。这首先体现在汽车和房地产行业。

前程无忧职场专家王剑介绍，汽车业对人才的需求点正在转移，销售人才不再大热，技术型人才正受到更多企业青睐。在前程无忧职位搜索引擎中搜索与汽车零配件相关的职位，以2012年2月13-19日这一周为例，共有58727个职位被发布，其中“技工”、“工程师”是汽车行业需求亮点，其中月薪万元以上的职位对人才的要求多为工作三年以上、学历本科以上的汽车工程师，

房地产之“寒”主要寒在住宅地产。春节期间的楼市惨淡，但并不完全代表房地产市场就无利可图。日前，万科、招商、龙湖、保利等昔日传统住宅开发企业纷纷注目商业地产，香港著名地产商恒隆也宣布扎根中国内地商业地产。富有经验的商业地产人才成了“香饽饽”。根据前程无忧职位搜索显示，以2012年2月13-19日这周为例，和“商业地产”相关的职位达6080个，销售职位需求量最大，其中民企占61%，具有三年及五年以上工作经验者最受欢迎。

篇6：如何选拔优秀的销售人才

我们做过一个调查，问你企业碰到的最大销售人员问题是什么?选择一个得话，你选什么?

1、选不准!

2、留不住!

3、用不好!

4、养不了!

大家一起选择的是用不好，其实人没有选准人就是根本原因!就像你要兔子去游泳，鸭子去跑步一样，挑战的是世界规律，失败的注定的!我们要让销售人员成为我们业绩的发动机话，那就先从招聘选拔开始，因为这个是入口!原材料不好，产品质量一定不好!

我们从操作的角度来看以一下如何选拔优秀的销售人员：

一、选拔的原则性纲领：把选拔销售人员作为公司的一项长期的基本战略，

我们先揭示一个隐形成本的算法：对于招聘一个销售人员，在公司工作半年以上的，公司总共为一个人到底付出多大成本?面试成本、管理成本、培训成本、运营成本、电话成本、其他成本加一块，大约是1万多1人，智力密集行业会更高在3万以上。

这样重要的一个岗位，这样花这多钱的一个事情，这样一个能够改变企业命运的事情，企业往往采取粗放型、任意的碰撞型来解决问题;同时做这个事的部门：人力资源部很多企业地位都不是很高、薪水也不是很高(一般情况下薪水和能力成正比)，就会出现人力看的挺好的人，到总裁那里不行，新来的业务人员很优秀，非常认同总裁结果被一个不合格经理给逼跑了!

所以当我们找不到优秀销售人员的时候，总裁请做以下自查：

1、真的没有优秀的销售人员吗?

2、你为优秀的销售人员选拔花了多少时间?(总裁至少需要10%的时间)

3、不要奢望改造一个人，只能选择一个适合你的!你在软件，选拔的方法上下了多大的功夫?

4、人力资源部门的人员对业务熟悉吗?

5、有合适的带队经理吗?

通过这个基本自查，就知道那里出了问题，人没有好坏之分，只有合适不合适之分!

二、人才的标准：选拔的方向

选拔中间最难的就是什么是人才的标准，如果标准建立准确的话，那招聘工作就是如何通过技术来解决了。

在实践的过程中人才的标准分两大类：企业没有差别差别的是团队一致性与不一致性的选拔方式。

1、大的集团超过1000人以上的，业务很稳定，那就需要建立素质模型的常模或特模的方式进行比对，如果有行业的素质模型那就更加准确了，

如像汽车行业、家电行业等等