胜任力模型与人才测评

胜任力模型与人才测评（精选8篇）

篇1：胜任力模型与人才测评

浅谈人才素质测评与胜任力模型

人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。

［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型

一、人才素质测评

事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。

人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。

现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。

人才素质测评在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性，最主要的表现为：

１、有利于准确识别人才。人才素质测评是一种科学的识才方法，它通过相关专业知识测试、面试、心理测试、实际操作检验、评价中心技术、业绩考核等一系列方式衡量和评价人员的综合素质，在指导思想上重视人的深层素质和专业技能对业绩的影响，将心理潜能、职业倾向等作为反映人员整体素质的主要指标。

２、人才素质测评有利于人力资源管理的优化和协调。人力资源管理的主要任务是最大限度地实现人—职匹配，以充分调动人才的积极性和创造性。传统的人事安排主要依靠管理者的经验分析与主观判断，难于确保匹配效果。人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，强调操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等规范化和标准化，克服了主观随意性，具有科学性、客观性、可靠性的特点，在合理配置人才资源方面具有独特功能，有助于消除人事配置中的弊端，实现人才资源的合理配置，人尽其才，才尽其用。

人才素质测评的具体方法包括：

１、心理测验：使用一系列心理测量量表测量个体的潜能和个性特征。通常，让受测者在答题卡或在计算机上回答一些客观性试题，根据作答结果进行系统评价，出具相

应的职业心理素质测评报告。

２、面试：测量受测者岗位胜任能力和个性特征。通常由主考官根据面试设计向受测者进行提问，几位面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。

３、文件筐测验（公文处理测验），是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，可以考察应试者多方面的能力。

４、无领导的小组讨论，通常把受测者分为几个小组，各组在不指定负责人的情况下，在规定时间内对指定的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过规范的观察对受测者在讨论中的表现作出评价。

５、角色扮演，通过设置工作中的某种典型情景，让受测者在其中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。

特别需要指出的是：人才素质测评所完成的只是对人才的综合评价，仅仅依靠人才素质测评选用人才仍然欠科学，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。

二、胜任力模型

ｌ９７３年美国著名学者大卫·麦克里兰针对组织在人员选聘中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性等，挑战传统的人才测评理念，发表了论文《测量胜任力而非智力》，提出了胜任力的概念，试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。这些个人素质包括：（１）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；（２）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；（３）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；（４）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；（５）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（６）动机（需要），即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机（需要）等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，有的研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。构成胜任力的特征有三个重要特性：（１）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；（２）与任务情景相联系，具有动态性；（３）能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。

近些年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。通过胜任特征分析，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。

不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有２０个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人／服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：

第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。

第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。

第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。

第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。

第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。

综上所述，人才素质测评是一种通过客观测量科学描述人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质的新兴技术，它可以为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考，胜任力模型在工作分析的基础上进一步围绕特定的工作岗位、组织环境和文化氛围对任职者的个人素质提出明确要求，成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。

篇2：胜任力模型与人才测评

昨天，接到了何焰老师发来的一个咨询需求，是一个制造业企业想建立胜任模型模型，然后接着把人才梯队建设跟上的需求。正好这个需求与我近期的思考不谋而合，针对这个需求，我提出整个项目的设计思路。我想这个思路如果实施，可以实现打通胜任素质模型与人才发展体系的任督二脉。

经初步的分析，该项目重点内容有四项：

一是人才素质盘点，解决纳入培养体系人员素质的诊断分析;

二是建立胜任素质模型，对纳入岗位进行知识、技能、态度、行为等要素的定义和分级，确定胜任素质，并作为区分绩效优劣的标准，作为人才培养的依据，作为招聘的录用要素。

三是根据企业人才梯队建设的需求，以建模数据和素质定义为基础，有针对性地制定人才培养规划，对中层和基层岗位分别制定人才培养的办法、流程以及实施手段。从人才战略的角度，建议要设计三个规划，一个是解决当下备用问题的人才替代规划，一个是建立支撑今后团队发展的继任规划，一个是更高层次的为企业战略作储备的人才管理规划。这也是本项目的含金量最高的点。是将胜任素质模型发挥作用的重要一环。

四是建立人才能力数据库，通过前期所进行的各种方法导入，从行为事件描述、关键事件取证、包括人才素质测评等等措施中，形成较为客观的人才能力数据库，不但对当前企业的现有人才做盘点，重要的是发现，挖掘其中有潜质的绩优种子，为三个规划的落实作为数据支持，

这个环节将是对上述三个阶段工作的汇总、提炼和价值聚集。

那么以上的设计思路，如何来实施呢?作为咨询项目的设计者，要把控好实施阶段的统筹和界定，那关于项目具体的实施步骤规划如下：

第一阶段的工作：

人才素质测评，旨在进行现有人员素质摸底，并且结合绩效考核等信息初步确定出绩效、绩平、绩差人员。

此阶段步骤有两项，一是需要确定人才素质测评的方法：二是根据方法组织实施测评，这项工作应试是人才测评很常规的一项活，通常根据职能、职级采取在线素质测评，重点是要做好不同职能和岗位的测评维度和指标设计，另外要采用评价中心技术，根据这些人员的工作性质和特点，确定最适合的评价中心技术。最终，形成人才盘点的最终结果，出具人才现状诊断报告，这个报告应该是企业期待的事情，但对咨询方来说更重要的是为下一阶段建模打下基础。

第二阶段，胜任力模型建立

1.岗位分类与岗位序列划分

企业构建岗位胜任素质模型和建立薪酬体系时对岗位分类和岗位序列的划分要求不尽相同。从岗位胜任素质模型建立后的应用性出发，必须对企业的现有岗位按照“岗位工作性质、岗位任职要求的相似性原则”进行岗位分类和岗位序列的划分，利于保证行为事件访谈的员工样本选取的代表性和对访谈后素质提炼结果的互相佐证。如按照职能可分为专业管理、专业技术、综合管理类。这项活要做好，需要顾问对企业所处的行业、产品、技术、工艺以及生产作业流程有深入的了解，才能够切合对症。

2.定义绩效标准与员工样本选取

篇3：胜任力模型与人才测评

一、基于职位的人力资源管理的弊端

1. 基于职位的人力资源管理缺乏系统全面的思维

职位是企业中的基本单元, 它有助于企业实现整体目标。职位不能脱离企业的战略、文化而独立存在。但是在实践中, 许多企业却背道而驰, 没有按步骤先确定企业使命目标、展开环境分析, 再进行职位分析, 而往往是将职位分析放在企业目标之前。这样会导致一种不良的现象是企业耗费大量人力物力完成职位分析后, 才发现需要进行战略重构、组织调整与改进, 伴随大规模的职位变动, 使得呕心沥血完成的职位说明书成为一纸空文。

2. 基于职位的人力资源管理与外部的多变性脱节

随着市场竞争的加剧, 来自外部的风险日益影响企业的长期发展。未来企业的发展越来越强调对外部环境的适应性和应变性, 继之而来的企业优化和改进逐步成为企业日常的管理与经营方式的产物, 在这种情况下, 势必要求职位分析在稳定中要保持多样性、多变性和活性, 要求企业根据不同职位受到的外部冲击的影响不同, 来展开针对性较强的分析, 但大多企业在职位分析时却不重视这些, 只关注职位的功能, 一律强调职位分析书的权威性与稳定性, 忽视外部的变化性与动态性。从而难以满足持续组织优化的内在要求, 造成职位分析与外部多变性的脱节。

3. 基于经验基础上的职位分析无法适应岗位动态变化

传统的职位分析通过询问与调查的方式搜集相关的职位信息, 其获得的结果是对于员工各个岗位工作经验的总结。一方面缺乏定量化的技术与数据做支持[另一方面缺乏系统性的思考, 这种以经验为基础搜集的职位信息根本无法满足岗位的动态变化, 在当今这个多变的市场中, 基于经验搜集的信息可能与企业未来发展的要求存在较大差异, 很难在实际中推广。

4. 基于职位分析的管理往往影响任职者的内在创造力

在报酬方面, 按照员工所在岗位支付薪水, 会导致不公平的分配, 不同岗位差别很大, 同一个岗位每个人的能力差异也很大, 多劳未必多得, 这会影响职工内在创造力的发挥。

二、胜任力“冰山”模型理论

胜任力概念来源于美国学者Mc C lelland博士。他在《Testing for Competency Rather than Intelligence》首次提出胜任力的概念。胜任力是指能将某一工作中出类拔萃者与普通者区分开来的个人深层次特征, 它可以是自我特质、工作动机、认知等任何可以被可靠测量且能显著区分优秀与普通的个体特征。Spencer等又经过相关研究, 提出冰山模型 (The Iceberg Model) , 将胜任力分为内隐胜任力和外显胜任力。内隐胜任力包括个人特质、工作动机、自我形象等不可见的因素。外显胜任力包括知识、技能等可视因素;两者共同影响一个任职者胜任力的发挥, 内隐胜任力通过外显胜任力发挥作用, 真正决定个人成败的因素是内隐胜任力的强弱。

三、基于胜任力模型实现人岗动态匹配的具体措施

1. 基于胜任力在人力资源规划上实现人岗动态匹配

在基于职位的分析中, 分析的成果是职位说明书。而在基于胜任力的分析中, 分析的成果是企业对所应具备的各项胜任特征水平的详细总结。人力资源规划是企业站在战略的高度, 面对来自各方面的变化, 结合企业的实际预测企业未来的发展对人力资源管理的要求, 并作出具有前瞻性和动态性的策划。基于职位的人力资源规划在规划时特别强调职位。基于胜任力的人力资源规划以胜任力模型为基础, 它强调结合当前企业所有成员的个人深层次特征, 对未来一段时期内人力资源结构进行全面系统的规划。这种规划强调持续性、前瞻性和动态性, 强调以战略为导向, 以胜任力为工具, 基于员工胜任力对人力资源规划做持续性改进。

2. 基于胜任力在人才选拔上要强调人尽其才

基于职位分析的人才选拔主要看中应聘者的学历、经验水平等, 而忽视对人特质和潜能的挖掘, 因此当代企业对核心人才的选拔上不仅应注重核心人才知识技能与岗位的匹配, 还要注重特质、动机和自我概念等内隐胜任力的匹配。招聘上可以采用无领导小组讨论考察核心人才的影响力和个人特质, 只有那些将企业远景目标、组织核心价值观与个人特质和动机完美契合的人才是组织真正需要的核心人才!定时对选拔的人才采用灵活的方式测试其胜任力能否与所在岗位相适应, 对出现的不称职现象要及时调整和淘汰。

3. 基于胜任力在绩效管理上实现人岗合理匹配

在胜任力模型基础下, 建立动态绩效管理指标体系, 将绩效分为三个维度任务绩效、关系绩效、适应性绩效, 任务绩效下设与与工作有关并与胜任特征相匹配的外显知识技能指标, 关系绩效下设与工作无关、促进组织氛围的内隐知识技能、自我概念和特质指标;适应性指标下设与适应变化相关的内隐知识技能、自我概念和特质指标, 通过对这些指标的考核来加强企业对核心人才有效的动态绩效管理。通过动态绩效管理可以有效促进核心人才和岗位的匹配。

4. 基于胜任力在薪酬体制上实现人岗动态匹配

基于职位的人力资源管理主要以职位的价值确定基本的报酬, 使得员工为了获得更多报酬而盲目追求职位等级的上升和工作权限的扩大。但随着外部环境的快速变化, 工作团队取代个人成为组织基本单位, 变成个人的胜任能力和对团队贡献作为薪酬高低的标准, 因此可以在薪酬激励体制方面施行1.基于长期激励的薪酬计划, 为了实现企业长期性、战略性目标, 设立虚拟股权计划, 分给具有高胜任力的员工股份, 为企业的出谋划策, 促进企业长久发展。2.基于利润分享的薪酬激励计划, 让员工共享企业快速发展带来的收益, 成为利益共同体, 激励他们继续为企业发挥自己的特质和潜能促进企业腾飞!3.基于非货币的激励计划, 对于企业核心人才, 应该还要注重认可、职业发展与晋升等精神层面的激励。

5. 基于胜任力培养和提升人才

在选拔了适合企业的优秀人才后, 企业应注重对这些人才的培养和提升。在熟悉了各个岗位的动态要求并结合员工的个人内在特征与差异后, 展开针对性较强的培养和提升。并且将这次培养作为晋升的机会, 这样会大大激发员工的热情并努力锤炼自己。目前, 基于胜任力的培训中, 比较常用的胜任力培训方法有拓展训练、情景模拟、无领导讨论等。组织在熟悉员工胜任力情况下可采用多种方式结合来加强训练效果, 使人岗实现更好匹配。

6. 基于胜任力为企业人才制定职业生涯规划

企业人才作为企业未来发展的动力, 因此做好这些人才的职业生涯规划是一件很重要的工作。一方面可以通过开展知识竞赛和个人才艺创新大赛, 充分发挥这些人才的主人翁精神, 激发员工的创新意识, 做好激励措施激发核心人才的内在创造力发挥。另一方面通过多种方式譬如人才成长计划、轮岗工作、脱产学习等对人才个人深层次特征进行挖掘通, 不断开发核心人才能力, 使核心人才适应未来企业发展的需要。

参考文献

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[5]王淑珍, 张巧玲.任务绩效-关系绩效-适应性绩效管理体系研究[J].中国人力资源开发, 2012, (08) .

篇4：胜任力模型与人才测评

摘 要：

高校女性创新人才的培育不仅对其自身成长至关重要，也有利于带动高校学生创新能力的提升，促进国家创新战略的发展。根据胜任力冰山模型将高校女性创新人才的素质进行了由表及里五个层次的分析，并针对这五个层面提出相应的高校女性创新人才开发策略。

关键词：创新人才；胜任力模型；高校；女性创新人才；冰山模型

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2016）04010803

在大众创业、万众创新的时代背景下，高校女性作为一类特殊的高素质人群，其创新胜任力素质的提升不仅有助于高校女教师自身的成长，而且有助于提升高校学生的创新能力，为国家创新战略提供重要的支持。美国心理学家麦克利兰1973年提出胜任力素质理论后，人们越来越意识到劳动者的区别很大程度上不在于智商上的差距，还有更为重要更深层次的差距。对于创新人才来说，也不仅仅是学历、能力等这些显现的素质，更重要的也是更为影响深远的素质有哪些，如何开发这些关键的素质等等，这些将成为培养创新人才的关键。

1 高校女性创新人才胜任力素质模型概述

1.1 胜任力素质模型

胜任力素质也称为胜任特征，指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在和深层次的特征。麦克利兰（1973）指出，决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。斯班瑟（1993）论证了素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。麦克贝尔和合益集团（Hay Group）在随后的30年中提出了与职位相对应的胜任力素质模型即冰山模型，将胜任力素质从潜层次向表层次依次分为动机、特质、自我概念和价值观、知识、技能等五个层次。

1.2 高校女性创新人才胜任力素质模型

研究发现，不同岗位的人才胜任力模型构成不同，不同发展目标的人才胜任力模型的构成也有区别。高校女性创新人才是指在工作中表现出较为突出的创新特质的高校女性教职员工。高校的工作岗位主要有教学科研岗位和行政管理岗位两大类，这两类工作都需要不断创新才可以取得良好的成果。高校女性创新性人才这个特定的人群，其使命是在教育大学生、创造知识的过程中，不断创新，从而取得丰硕的成果，研究这里人才的胜任力素质对于提升高校女教师创新能力有较大的价值。

1.3 构建高校女性创新人才胜任力素质模型的作用

以往对于高校女性的招聘和职业培养主要注重学历和基本能力的考核，对于更深层次的素质的考察和培养还比较空白，这势必影响高校女教工创新能力的发现和发展。因此，构建高校女性创新人才胜任力素质模型是选拔创新人才的基本要求，也是培育创新人才的内在需要，同时还是构建高校创新软实力的必要条件。

2 高校女性创新人才胜任力素质冰山模型的内涵

根据当前理论界最为权威的麦克贝尔和合益集团（Hay Group）的勝任力素质冰山模型，高校女性创新人才胜任力模型也可以分为下列五个层次。每个层次都应符合高校女性创新人才的特点，因此，本文结合高校女性创新人才的具体情境给出相应的素质内涵。

2.1 知识素质

知识素质指个人在某一领域拥有的信息和知识，是表层可见的素质类型。高校教师的重要任务就是传授知识和创造知识，因此高校创新人才对知识的驾驭能力和各类基础知识对于其工作的创新性尤为重要，这就是高校在招聘时尤其注重应聘人员的学历层次的原因，因为其核心工作都是以扎实丰富的知识积累为基础的。而高校行政管理人员也需要掌握相关的行政管理知识，才能更好的完成工作。如果说其他行业对于知识素质的要求在胜任力模型中的占比较低的话，高校教师的知识素质所占比重要更高一些。相对来说，男性和女性在高校工作中的任务相同，因此，高校女性创新人才和男性创新人才同样需要有良好的知识素质。

2.2 技能素质

技能素质指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力。高校教师在传授知识和创造知识过程中所需要的技能主要表现在对知识的获取、理解、表达和创造等能力上，而创新型人才还需要对知识获取、传达、创造的过程中体现出较强烈的创造特性。例如，能够对相关行业的最新进展、教授方式、研究方法等都具有足够的敏感和较快的驾驭能力，能够很好的将新知识、新方法运用在教学科研当中，具有良好的思维变通性、独创性、流畅性、敏锐性和精密性等（刘萌，2011）。高校女教师往往在讲授课程等方面表现出较强的创新能力，但是其获取新知识和新研究方法的能力相对男同事不够突出。高校行政管理人员的工作也需要有足够的灵活创新技能，才能更好的统筹工作，沟通交流达到良好的工作效果。因此高校创新人才的技能特质重点关注其清晰的思维，很强的判断力和足够的敏捷性。

2.3 自我概念和价值观

自我概念指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识。创新人才往往能够更好的了解自己、正确的判断自己与他人之间的角色关系并能够在所在行业找到与其能力相匹配的创新机会。高校教师既需要与学生、同事有良好的沟通，又需要与研究领域的各位学者、机构进行良好的协作，有学者认为这种能力是情商的集中体现（Richard，1982）。

人们的行为体现着他们的价值观。价值观是基于人的一定的思维感官之上而做出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辨别是非的一种思维或取向，从而体现出人、事、物一定的价值或作用。创新型人才对于创新的认可和努力是他们做出创新成果的关键，尤其是在面临困难和其他选择的时候，投入在创新活动中的精力与教师个人对创新的价值判断非常相关。对于女性来说，往往会因为社会环境和个人理念的原因，将家庭利益等放在创新工作之前，即对创新价值的追求服从于对家庭价值认同，最终导致高校女教师的创新热情低于男性。

2.4 特质

特质是指身体特征以及气质、性格、兴趣等对情境或信息做出的一贯反应，例如性格内向或外向，兴趣广泛还是兴趣局限等等。不同特质的人的行为表现可能存在较大差异，而创新结果也呈现明显不同。美国斯坦福大学心理学家刘易斯·推孟经过50年的对1500名智力超常儿童的研究发现智力超常儿童与普通儿童的成就无明显差别，但人格因素却是一个人创造力的决定因素。一些研究指出个人的意志力是创新人才的关键特质之一（楼连娣，2010；刘萌，2011；罗婷，2012），此外独立的人格（楼连娣，2010）、强烈的好奇心（王英杰，2005），以及乐观、独立、幽默等性格特质也会很大程度上促进创新（刘萌，2011），个人强健的身体素质也不可或缺（朱宏，2008）。由于创新往往是一个极为艰巨和漫长的过程，创新失败的风险也很大，因此在进行创新的探索过程中，个体的身体素质、性格特质等都是创新成功的关键因素，其重要性高于前面三個层次。高校女教职工的工作主要以脑力劳动为主，因此上述特质对高校女教工创新成功也至关重要。

2.5 动机

动机是指促进个人行动的情感、愿望和生理需要等类似的内驱力。成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到，也具有更强的责任心。经济学在分析人的行为时，采用经济人假设，即人们的行动是源于其行动带来的收益胜过其他机会成本，从这个意义上说，具有更强的创新意识的人，对于创新带来的收益有着更强的动机。社会人假设则认为，人们的行动源于社会环境对其的评判和影响，在意的是该行动可否带来个体在其他人面前的好评，因此，我们也可以理解外在社会环境对于创新人才的驱动力，尤其是女性相对男性具有更强的社会性，因此外在环境对女性创新行为具有更大的影响。此外，自我实现人假说认为，人们的动机来源于自我价值的实现，我们也可以看到很多创新人才的动机最主要来自于他们本人对人生价值的追求。

2.6 冰山模型的胜任力素质排序

冰山模型将上述五个层面的胜任力素质比喻为一座冰山。位于冰山上面的知识、技能是可视的，但只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我概念和价值观、特质、动机等才是预测个体未来成果的重要因素。胜任素质模型是一个人可以做什么（技能、知识）、想做什么（自我概念）和为什么做（价值观、特质、动机）的内在特质的组合，从个人角度全面的揭示了人们达成工作目标的原因。因此，高校女教工创新素质的发掘和培养不能仅从表层的素质入手，更重要的是探究她们潜层次的素质构成，并不断创造条件培养塑造她们的创新精神。

3 高校女性创新人才胜任力素质开发策略

运用胜任力冰山模型对高校女性创新人才的素质进行分层分析之后，我们发现上述素质虽然对男性和女性同等重要，但由于社会环境和女性自我认知的差异，仍然导致高校女性创新人才数量和创新成果严重不足。因此有必要针对高校女性创新人才的特性来制定人才开发策略，为高校女性创新人才提供更多的支持帮助，培养造就更多女性创新人才。

3.1 创造公平环境，丰富高校女教工的知识素养

当今中国的男性和女性在学生时代受教育机会已经较为平等，但是由于知识快速更新，工作之后男女教职工在相关领域的培训方面还存在着一定的差异，而且整体来看在职知识培训严重不足。虽然政府和高校也拿出部分经费支持高校教师进修，但是男性相比女性更容易获得培训的机会。尤其是在较为年轻的阶段，女性由于承担生育任务，其工作成果积累不如男性。而在争取培训机会时就会不如男性的成果多，最终导致女性相比男性更加缺乏知识培训的机会，客观上影响了女性创新成果的产出。因此，高校应当加大女性教职工的培训力度，按照性别分别分配均等的培训机会，从而支持女教工获得更多的新知识。

3.2 组建创新团队，锻炼高校女教工的创新能力

创新能力需要不断磨炼，大量的创新实践能够锻炼女教工的创新能力，增加女教工的自我效能感，鼓舞她们迎难而上，不断超越。而创新能力的锻炼，需要学校和社会为高校女教师提供一定的支持，组建创新团队是最重要的方法。创新过程是一个系统工作，需要团队协同合作。对于女性来说，由于其部分精力往往还会放在家庭生活中，就更需要团队相互支持才能完成创新。诺贝尔获得者屠呦呦的经历告诉我们，一个好的创新不仅需要女性的艰苦和智慧，还需要团队的支持和组织的帮助。

3.3 增强自我概念，弘扬高校女教工的创新价值观

受到传统观念的束缚，很多女性对于自我概念的认知还存在一定的偏差，而男性也往往会对女性创业行动“另眼相待”，从而给女性创业带来负面的压力。女性在与同事合作的观念上、在创新主导性的观念上，存在一定的依赖和退却心理，这导致女性在创新合作方面有效动机不足。而对于创新方面的价值观，从一般意义上来说，高校男女性教工对创新的意识还是非常认同的，但是在操作层面，当女教工在同时面临家庭、教学和科研这几个任务时，往往会将科研创新放在最后的位置，这势必导致高校女教工的创新投入不足，结果也就不够理想。因此，在新的时代背景下，高校应当不断弘扬创新价值观，支持创新过程，奖励创新努力，并从时间分配方面对女性创新投入进行一定的量化管理，这样可以更好的推动女性教职工的创新动力。

3.4 关爱身心健康，培养高校女教工的创新毅力

如前所诉，生理、心理、性格等特质对高校女教职工创新工作的影响都较大。研究表明，人的性格和身体素质都是由先天因素和后天环境共同作用，因此充分发挥环境作用，积极引导高校女教工参与创新有较大的价值。要进一步细心关爱女性教职员工的身心健康，尤其是处于生育阶段的年轻教师，她们一方面面临较大的生育责任，另一方面她们还处在创新能力的鼎盛时期，如果能很好的分担女性教职员工的生育和抚养幼儿的压力，就可以使她们拥有更多精力从事创新实践。目前不少高校在女性教职员工的孩子入托等工作方面，还处于上世纪的福利水平，导致女性教职工不得不分心于孩子抚养。因此加快女性教职工家庭服务的社会化进程，将有利于女性教职工的身心健康，保障创新工作的投入。而女性在创新中面临各种困难时，也要支持鼓励她们更加坚韧的面对挑战，不断提升个人创新毅力。

3.5 实施多元激励，激发高校女教工的创新动机

现有研究成果对于激励的原理主要有经济人、社会人和自我实现人三种主流观点，处于不同阶段的女教职工其主要激励措施存在差异。而创新动机缺乏是高校女教工创新成果不足的最根本原因。如何在上述三类方面做出激励，将深刻影响高校女教工的创新努力。由于创新的周期长、风险大，对于创新的投入回报往往不如其他短期的活動，因此高校应当加大高校女教工创新活动的经费投入，通过过程管理来促进女教工的创新投入，使其在每个阶段都可以收获创新的经济收益。同时要营造万众创新的大环境，宣传表彰创新模范，从而增进女教工的创新动机。还要激发她们在创新活动中的自我实现感，使其更加主动的投入到创新活动中去，从而取得更加出色的创新成绩。

参考文献

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[4]Richard E.Boyatzis.The competent manager：A model for effective performance[M].John Wiley & Sons，1982.

[5]楼连娣.刘易斯·推孟和他的两大心理学贡献[J].大众心理学，2010，（7）：4748.

[6]刘萌，马萍，宋玉洁.高校女性创新人才培养探究[J].中华女子学院学报，2011，（5）：113118.

[7]罗婷，宋兴明.女性创新人才培养的文化路径探讨[J].国家教育行政学院学报，2012，（5）：1821.

[8]王英杰.国际视野中的大学创新教育[M].太原：山西教育出版社，2005：17.

篇5：胜任力模型与人才测评

5.1在人才选拔中体现胜任力模型，系统地选拔环境科学专业精英人才

为了确保参与有关决策的每个人都基于共同的标准，而且标准应该是同一优秀研究成果所关注的胜任力能力，这样才能确保环境科学精英人才选拔地公平与高效率，将一些真正的精英人才选拔出来。

5.2在人才培育体系中融入胜任力模型，有目的地培养环境科学专业精英人才

以培养精英人才为中心，建立有利于多方面多角度的全面素养培养机制。在精英人才成长的各个时期，分不同时间段来强调巩固坚实的基础，加强能力建设和创新实践，为保证人才质量、完善制度、个性发展方面提供个性化教育。

5.3在学术绩效管理体系中融入胜任力模型，客观评价环境科学精英人才

为了保证人才能够胜任相关学习、研究、工作等等相关的行为和获得技巧的指导和反馈。可以选择更快、更好地培养新的人才来实现最大的生产力，保证学习、研究、工作三个方面相结合，同时也提高了人才培养机制的效率和质量。

参考文献

[1]韩俞.城镇化准确内涵是什么[J].农产品市场周刊，.

[2]胡婷.基于胜任力冰山模型的企业知识型员工人力资源开发[J].商场现代化，.

[3]代郑重.胜任力理论在人力资源管理中的应用[J].软科学，2013.

[4]郭京生.胜任力模型在职业生涯管理中的应用[J].人力资源管理，2014.

[5]徐微.农业院校环境工程专业学科特色及人才培养目标探讨[J].河北农业科学，.

[6]刘福成.黄志明.国内外关于胜任力模型研究的综述[J].赤峰学院学报，2014，30(10).

篇6：胜任力模型与人才测评

要想解决这种信息不对等，必须从多角度地挖掘胜任力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息，并经过系统而严密的`设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。

步骤一：胜任力要素解析

从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要第一文库网点的提炼更切近实际。

步骤二：培训要点与培训单元

培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。

“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

步骤三：胜任力要素的培训要求

依据培训单元及其对应的培训要点，对各胜任力要素的培训工作进行总体设想，从而确定各领导要素的培训要求。“培训要求”是对“该要素应该如何培训?”这一问题的整体解答，它抽象掉培训对象的差异，从一般意义上对各要素的培训方案的总体设想;它是在课程设计前的过渡性分析，为接下来的课程设计奠定总体思路。

步骤四：不同层及岗位培训侧重点差异

我们借鉴国际通用的岗位分析及岗位评估的方法，建立起8个维度的分析对比体系，全方位地揭示不同层及岗位在每一个胜任力要素上的培训侧重点。

步骤五：培训课程设计

以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。

步骤六：课程定义与描述

对每个课程的内容进行设计和定义，制作《课程描述》文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。

步骤七：课程分层分类

篇7：销售主管的胜任力模型

销售主管基本胜任力及评价标准

一、成就导向

定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。

评价等级：

0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。

1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。

2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。

二、团队合作

定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。

评价等级：

0、在工作中单独作业，不与他人沟通。

1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。

2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。

3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。

三、学习能力

定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：

0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。

2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。

3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。

四、主动性

定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。

评价等级：

0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。

1、自觉投入更多的努力去从事工作。

2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。

3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。

五、坚韧性

定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。评价等级：

0、经受不了批评、挫折和压力。

1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。

2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。

3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。

销售主管核心胜任力及评价标准

一、以客户为本

定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。

一级承担个人责任

行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题；迅速解决问题；要表现的有责任感。

二级解决潜在需求

行为示范：了解客户业务；了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。

三级增加附加值

行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。

四级做客户的伙伴

行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。

二、督导能力

定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：

要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

1． 给出非常具体的指导方向。

2． 清楚解释支持目标的原理/理论。

3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。

4． 检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：

为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。

行为示范：

1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4． 分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：

依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范：

1． 设立可测量的员工绩效优良标准。

2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级采取有效措施，解决绩效问题：

直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

1． 抓住对质量负责的员工。

2． 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

三、倾听与反应

定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。倾听：通过倾听获取与别人的信息。

行为示范：

1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。

2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。

3． 准确地记住和记录有关事实。

主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。

行为示范：

1． 总结主要观点或问题。

2． 提出疑问以检验假设。

3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。行为示范：

1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。

2． 对对方的情绪、感受表示同情。

3． 理解别人的观点和感受。

4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。

对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。

行为示范

1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。

四、判断能力

定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

一级做出直接判断：

考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。

行为示范：

1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3． 保持客观。

二级做出中等复杂的判断：

认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。行为示范：

1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。

2． 决策时考虑到方方面面。

三级做出复杂判断：

考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。

行为示范：

1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。

2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级判断长期影响：

客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。

行为示范：

1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

五、预期应对能力

定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级表现出坚持性：

在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。

行为示范：

1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3． 受阻时要克服阻碍。

二级积极面对当前机遇与问题：

不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。行为示范：

1． 在事情变得被动前行动。

2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

3． 迅速采取行动解决当前问题。

三级引发别人去行动：

在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

2． 提醒别人意识到问题所在。

3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。

四级推动长期行为：

预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。

行为示范：

1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。

2． 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。

3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

六、关系网建立

定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。

一级维持有效的工作关系：

有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

1． 建立、改善与团队内其他人的关系。

2． 参与同事们每天的交谈与来往。

3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。

二级促进关系的发展：

建立直接联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。

2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3． 建立并维持有用的联系资料库。

4． 与团队的外部人员维持联系。

三级建立交叉职能的关系：

与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。行为示范

1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。

4． 寻找交叉功能的合作。

四级建立外部联系：

与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范

1． 发展并维持有效的关系网络。

2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。

4． 与其它组织共享经验与专业技术。

销售主管的素质模型

一、工作概述

负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。

二、工作职责与任务

（一）信息沟通

负责把客户要求传递到公司相关部门；与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 价格沟通；交货期沟通；负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。

（二）维护和服务

访问客户，听取客户意见；向客户提供护肤品相关服务；审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；提供送货服务；订单交付能力评价；跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务；客户满意度调查和评

价。

（三）处理客户反馈

负责客户反馈的内部传递；跟踪问题的解决过程；评价问题解决的满意程度；将问题的解决结果回复客户；客户反馈处理评价。

（四）市场开发

收集不同收入阶层对护肤品的需求信息；根据市场信息制定开发计划；执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商；走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。

（五）监控货款

按规定开发票；在规定的账期内收回货款；对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理；要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账；对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。

（六）指导和考核下属工作

负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核；负责对新上岗销售专管业务培训。

（七）完成上级委派的其他任务

三、胜任力要求

基本胜任力要求：

平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。

核心胜任力要求：

篇8：基于胜任力模型的人才招聘研究

胜任力是指个人能够胜任工作所具有的素质, 即知识、技能、个性、价值观和社会角色。素质研究之父的美国著名心理学家麦克利兰教授提出了一个胜任特征模型。胜任特征是指能够区分绩效优异者与绩效平平者的潜在的、深层次的特征。胜任力模型是指担任某一岗位需要具备的所有胜任特征的总和。

2 基于胜任力模型的人才招聘与传统人才招聘的区别

(1) 招聘侧重点不同。

传统的人力资源招聘程序是明确人才需求, 根据职位说明书制定招聘的标准与要求, 在选拔过程中更关注个人的知识与技能。而基于胜任力模型的人才招聘更倾向于个人所具有的潜在素质与岗位的匹配, 更关注个人在过去经历中表现的素质与目前所应聘工作要求的素质之间的吻合程度。

(2) 招聘落脚点不同。

传统的人力资源招聘主要是满足职位的空缺, 根据人力资源规划招聘相关人才。而基于胜任力模型的人才招聘更关注招聘的人才对于实现组织战略而吸引那些符合企业长期战略的高素质的人才。

(3) 人才选拨方式不同。

传统的选拔人才的方式主要有笔试、面试、心理测试等, 传统人才选拔重视考查候选人的教育背景和知识水平, 由于这些选拔方式的效度难以把握, 并且考核的标准和依据不同, 带有很大的主观随意性。而基于胜任力模型的人才招聘, 其考核的标准主要是通过关键事件的访谈法, 充分挖掘绩优者的素质。特别是隐藏在冰山上的潜能部分。

3 基于胜任力模型的人才招聘体系的研究

基于胜任力模型的人才招聘主要是依据候选人所具备的素质对其未来的绩效的作用实施选拔。这种基于素质的照片甄选将企业的战略目标与个人联系起来, 在遵循相关的招聘程序时, 也提高了招聘人才的质量, 为企业构建一个基于胜任力模型的人力资源体系提供了良好的起点。

(1) 确定人才需求。

企业的人才需求既要关注现实与潜在的需求, 也要关注总量与结构的空缺。人才需求既包括职位空缺所引发的人员需求, 也包括绩效改进过程产生的需求, 还包括由于职业生涯规划所产生的工作轮换与职位升降的需求。这里重点考察由于职位空缺和企业战略需要所产生的人才需求。

(2) 界定职位的素质要求。

胜任力模型建立的基本步骤有:①选择关键职位。首先要确定哪些岗位是企业的关键职位, 也就是企业的核心职位。关键职位对于企业的重要性不言而喻。由于建立一套胜任力模型需要很长时间, 对所有的职位进行胜任力研究既不现实, 也耗费精力。因此, 首先要明确企业的战略, 明确与实施战略计划的关键环节有哪些, 进而分析关键职位的胜任力模型。②定义绩优标准。制定绩优标准, 主要是为了区分什么是绩效优异, 什么是绩效平平, 从而为胜任力研究提供基础。部分职位如市场部、销售部等, 其绩效根据利润与销售额很容易衡量, 但是大部分管理职位的绩效水平则难以评价, 应该使用360度考核对其绩效进行评价, 确定绩优标准。③选取效标样本。根据绩效标准, 从企业员工中甄选职位的胜任力模型研究样本:一组为绩效优秀的员工, 另一组为绩效平平的员工。从而界定关键职位的素质要求。

(3) 建立胜任型模型。

首先要获取有关胜任特征的数据。主要采取关键事件访谈法, 通过非结构化的访谈与问卷等形式, 要求被测试者列出在其管理过程中所发生的关键事例, 包括成功事例与失败事例, 根据STAR要求详细描述其关键事件的情境、背景、任务、行动和结果。通过关键事件访谈法提炼出关键职位的胜任特征模型, 发现绩效优异与绩效平平者行为的差异, 识别导致关键行为的胜任力特征。最后将胜任力特征归纳化和概念化, 形成该职位的胜任力模型。最后, 一方面要通过与相应职位的管理者和上级讨论, 确认胜任力模型的有效性。另一方面要检验胜任力模型对绩效优异与绩效平平者行为差异的预期, 检验其有效性。

(4) 基于胜任力模型实施招聘甄选。

根据胜任力模型所确定的绩效优异者所具有的潜在的胜任力特征, 在招聘的过程中, 通过情景模拟和评价中心、行为事件访谈法等, 要求应聘者描述其在过去的经验中所表现成功和失败的例子, 挖掘其隐含在例子背后的个人潜在的素质, 将其与胜任力模型比较, 严格按照胜任力模型给应聘者进行打分, 预测其在该职位的未来表现, 最后做出录用决定, 同时减少了面试官的主观性和其他误差。

参考文献

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