固定资产的精细化管理

固定资产的精细化管理（通用6篇）

篇1：固定资产的精细化管理

固定资产的精细化管理：

1、及时清查核对固定资产，建立固定资产台账，对新增固定资产及时填写卡片、入账。对闲置未用，且没有使用价值的固定资产填写处置表，报上级部门审批，按程序处置。年终做好固定资产的盘点工作。

2.机电设备、小型器具的精细化管理。机电设备、小型器具是公司的重要财产，由资产科负责全公司的设备管理，对设备的购置、验收、运行、报废全面负责。完善设备技术档案资料，主要包括：设备型号、规格及性能参数、设备运行主要数据记录、设备检修记录、设备改造更新记录、设备故障与事故记录、设备主要图纸和随机资料。各工程处、车间、部室等需用设备，须提前写出设备需用计划，由资产科给予配置。各部门按需用计划批复自购的设备器具，其购回后要将实物交资产科验证，连同说明书、合格证一并交资产科建账存档。机电设备的出售，须经公司领导的同意，报上级固定资产处批准后方可进行。

3.施工用料具和各种工器具的精细化管理。公司所有施工用料具、工器具的计划、购置、租赁、报废由资产科统一管理，各部门需用时须提前向资产科上报使用计划，资产科按计划给予配置，各部门需在三日内租走，否则视为不再使用。任何部门和个人不得自行购置和外租施工用料具等，特殊情况由资产科按需用计划统一外租，租赁费用每月结算一次。外单位及个人租用施工用料具、工器具的，须到资产科签订租赁协？议并交纳料、器具原？值的100%押金，每月结算一次租金。当月不结算者按当月租金的30%收取滞纳金。料具在使用过程中的损害按其程度由资产科收取修理费，丢失按其原？值收取赔偿费。所有内部单位的租赁费、修理费、赔偿费由资产科出具手续，财务科直接进使用单位的成本。通过在各个环节实施精细管理，可以规范业务流程，保证各项规章制度的贯彻落实，为实现公司的可持续发展打下较好的基础。

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。加强施工项目管理,必须详细分析施工项目的生产要素,认真研究并强化其管理。具体讲主要体现在几个方面:对生产要素进行优化配置、优化组合、动态管理、合理高效利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。施工系统管理应做到:确定科学、合理的施工方案与施工工艺,采取先进的技术措施,做到低投入高产出;工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导能力,能充分调动广大劳动者的积极性;施工生产过程中每一环节都要进行项目成本控制。

1.施工组织设计

要求制定完善的实施性施工组织设计,并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。施工组织应得到监理工程师的批准,一旦批准必须严格执行。要合理调配各种资源,合理配置各种生产要素,采取措施对各项生产活动进行有效地组织和控制。

2.保证体系

建立健全质量、安全自检体系、保证体系。施工单位自检体系对施工全过程、全方位进行质量跟踪控制,是质量保证体系的第一责任者,要发挥质量保证体系第一关口的作用。

3.质量责任制

落实质量责任制,推行全面质量管理,将质量目标分解、落实到人,将质量责任分解、落实到人,并进行质量责任登记。重点做好工序质量控制,明确工序质量、安全的目标和责任人,认真做好工序交接、签字,做到每个施工环节均可追溯。

精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。2007年是隧道股份的“工程管理年”，总公司领导明确提出了“精细化管理”的要求。作为一个基层子公司和项目管理部，我们浦东公司在工作中要紧密结合自身的实际工作情况，把“精细化管理”落到实处，为隧道股份的“工程管理年”尽一份力：

一、加强合同管理，做好工程成本的核算与控制

合同管理是项目管理的核心，这一点已经得到了大家的一致认可。一个管理粗放的项目，即使工程条件再好、标价再高，效益也难以保障。一个标价并不理想的项目，只要管理到位，通过精打细算与合理签证索赔，一样能够减少亏损甚至取得盈利。因此我们在项目精细化管理中，首先要做好合同管理工作：

1、熟悉合同内容

合同是建设单位与施工单位双方行为的基本准绳，也是项目管理的“根本大法”。所以我们必须尽早吃透合同，熟悉大合同的性质和内容（总价包干、综合单价），认真分析暂定金、不可预见费，100章等内容，判断哪些钱该拿，哪些要努力争取或要采取措施后才能得到，真正做到心中有数。同样一个标有不同的性质，要区别对待，得出加法和减法的正确答案。

2、严格包好分包合同关

对项目进行专业分包，是当前项目管理的一种趋势，也是我们降低项目成本的有效措施。因此我们要对工程中每一道工序分包进行初步的估算（市场行情），对分包合同内容界面尽量详细，分包的材料（钢材、水泥、混凝土等）应在数量上和价格上严格控制并加以说明。（如地下墙圈梁底以上部分，结构外放15cm,以及负公差施工量很大）

3、做好材料采购的计划与合同，尽可能降低成本

在工程（尤其是结构工程）的成本中，材料费始终占有很大的比例，因此材料费的控制是工程成本控制的一项重要环节。在工作中，我们要对工程主要材料的价格与投标价格进行细致的对比，计算其差价，并采取一定的措施，争取做到货比三家，降低价格。此外，我们还要认真做好材料计划，尽早准备、适度超前，以避免发生材料准备不足而紧急采购而导致价格上浮的情况。在工程资金的安排上也必需做到统筹安排，确保主要材料的供应，以免发生由于材料供应问题而导致的等工损失。

4、合理使用、配置设备，避免不必要的闲置与浪费

大型市政工程的施工，离不开大型机械设备。50吨履带吊、汽车吊等大型设备租金不但昂贵，而且在油价大幅上涨后使用成本也很高。因此，我们在分包合同签订中就应当做好成本分析工作，测算一下是项目经理部自己租借后提供给分包队伍使用合算，还是补贴给分包队伍一部分租费，由其自行租借合算，选择对我们最有利的设备租借使用方案，在确保设备安全、施工安全的前提下，合理使用、配置设备，避免不必要的闲置与浪费。

5、及时做好施工过程中的签证工作，确保项目利润

在工程施工中变化很多，经常会发生很多设计变更、增加项目，而在工程决算中，这些情况往往会直接影响到项目的利润。一些业主要求我们做的合同外项目，或者设计变更后导致成本较加的项目，这些合同外工作量的增加直接提高了项目的成本，如果没有及时的签证，往往在决算以及审计中难以保证我们的利益。因此，我们必须采取一切措施，及时做好施工过程中的签证工作，确保项目的利润。

6、重视决算和审计工作

经济效益不仅仅要是“做”出来，更需要我们努力地“算”出来。工程的决算和审计，都是决定项目盈利的重要环节。一点小小的疏忽，都会直接影响到项目的盈利情况。因此我们在项目管理的日常工作中，就必须给予高度的重视，对上家（业主或总包方）一定要做好加法，据理力争，绝不遗漏任何一个可以增加的项目；对下家（分包商）则要做好减法，仔细审核，绝不不放过任何一个项目可以扣除的项目，如：分包商应分摊的水电费、我们提供的材料、设备费用、技术优化和方案优化后减少的工作量等等，最终确保项目的效益。

7、定期组织项经部成员分析研究项目成本情况

项目经理要每月定期召集项目总工、预算员、材料设备员等有关人员开专题会研究、分析项目的情况，要求大家做好自己分管的台账，并对检查报表的准确性，做到对项目当前的实际成本和下阶段将要发生的成本心中有数。

8、加大资金催讨力度

企业生产发展都离不开资金的保证，项目中分包商付款、材料采购、设备的租借以及项目经理部自身的开支都需要资金的支持。因此，确保工程款的及时支付是维持项目正常运转的重要保证。而在工程结束完成决算后，对工程款的催讨更是项目经理部的首要任务。对于这项工作，总公司领导一直给予了高度的重视，工程款的催讨，不仅是降低财务成本的基础，更是关系到企业自身利益的大事。

二、强化过程控制，确保工程施工各个环节

1、施工方案的精细化

（1）精心优化施工方案，尽量选择对我们最有利的方案和工艺

实现一个目标往往有很多种途径，在工程施工中同样如此。完成设计图纸上的一项工程，可以有很多种技术方案，有的方案能给我们带来一定的盈利，有的方案却让我们白白为业主打工甚至贴钱。所以我们在施工方案的制定中就要本着精细化的原则反复必选、精心策划，有

（2）条件许可时组织专业分包队伍参与配合施工方案的编制和优化，发挥他们的积极性 经过多年的锻炼和市场的优胜劣汰，一些能够在隧道股份立足的专业分包队伍已经有了一定的实力和基础，如：专业从事钢支撑施工的罗俊（长脚）在钢支撑施工中有着丰富的经验，在如何降低成本、确保施工安全方面也有很多自己经验和心得。因此在方案制定中，我们要放下架子，邀请他们参与施工方案的编制和优化，发挥他们的积极性。

2、做好工程施工中的协调工作

协调始终是管理工作的一项重要内容，重大工程工序复杂并且涉及到方方面面的关系，需要投入大量的精力去协调。

（1）处理好与业主、监理以及社会各方面关系

工程项目施工，离不开与各方面的支持与配合，无论是业主、监理还是工程所在社区的街道居委会、居民、交警、管线单位，都对工程的进展有着一定的影响。在工作中我们要与他们积极沟通、处理好关系，取得他们的支持和帮助。在与他们工作联系时要尊重他们，注意场合、摆正自己的位置，努力争取他们最大限度的帮助。

（2）做好分包队伍的协调工作

在当前分包工作量占项目较高比例的情况下，协调好分包队伍已经成为保证工程顺利施工的重要基础。在工作中，我们首先要认识到，自己和民工队伍的地位是平等的，他们是我们的合作伙伴，他们工作的质量也会直接影响到我们的工作。因此，我们要努力协调好各工种间的顺序，尽量化解矛盾，在处理问题时多换位思考别人的感受，本着为分包队伍解决问题就是帮自己解决问题的理念去做好分包队伍的协调工作。

（3）加强民工安全管理工作

此外，我们还要进一步加强对分包队伍的管理，尤其是他们的安全工作。随着我们隧道股份施工产值不断创出历史新高，越来越多的农民工参与到我们的工作中来，一些工作时间不长、工作经验不足的新手往往缺乏安全意识，很多安全事故的隐患都发生在他们身上。因

此我们必须加大宣传力度，提高他们的安全防范意识，如：用电安全、高空作业、结构孔洞的安全防范、氧气乙炔使用、起重设备使用以及防火消防工作等。

（4）做好管线保护工作

管线安全也是施工中的一项重要工作，一些由于工作疏忽而导致的管线事故，不但会给企业带来很大的经济损失，一些对群众生活带来影响的管线事故，更会造成很大的社会负面影响。因此在工作中，我们必须认真做好管线交底工作，在施工前广泛调查、仔细摸底，做到心中有数，并且在现场施工前的书面交底中一定要写清楚管线情况和注意事项，并落实专人监督。项目经理在施工中要大胆督促项经部每一位员工多跑现场，多找隐患，及时发现问题并设法解决。

3、从细节做起，抓好文明施工，积极创建“节约型”工地

文明施工，不仅能体现一个企业管理水平和综合素质，更是我们施工企业应当承担的社会责任。在倡导创建“节约型”社会的大背景下，创建“节约型”企业（工地），不但是我们贯彻落实科学发展观的一项具体措施，而且也是我们降低成本提高管理水平的一个有效载体。

在工作中，我们要虚心向兄弟单位学习，多组织参观兄弟单位的施工现场，从围墙、生活设施、生产设施、施工便道等硬件，到灯光照明、警卫管理等软件，学习他们好的总体布局和局部处理，提高我们的管理意识和管理手段。目前我们项目的特点是：盾构工作量大、施工周期短，结构工作量小、但施工周期长，一些日常管理工作虽然看上去节约的没多少，但时间久了就是一笔很大的开支，由于日常管理中的大手大脚而造成了过多的支出，一些细节上的疏忽导致了成本无谓的增加是我们不能容忍的。

4、定期组织项经部成员分析研究管理中存在的问题并及时解决

只有不断总结分析，才能找出工作中存在的问题，进而提高工作的质量。项目经理在工作中要每月召集一次会议，认真分析在施工管理中存在的问题，不断总结、找出差距。项目经理也要以身作则，不搞特殊化，不做违法违纪有损企业利益和企业形象的事。

三、“以人为本”，人力资源管理

中国自古就有“以人为本”的管理理念，在西方现代管理学中，对人的管理始终是最重要的内容，人力资源已经成为当前企业管理中最核心的部分。因此在工作中，我们一定要尊重员工、凝聚员工，发挥所有员工的积极性，依靠每一位员工的共同努力，才能把精心化管理落到实处。

1、尊重员工、关心员工，营造良好的工作环境，充分调动职工的积极性

项目管理，并不是项目经理一个人的事，要依靠项目团队所有员工的共同努力才能做好工作。作为项目团队的核心，项目经理要关心项经部每一位员工，和员工多交流、多沟通，及时了解职工（特别是青年大中专学生的思想），在收入分配上充分做到公平、公正，努力营造一个良好的工作环境，充分调动大家的积极性。

2、合理分工，明确职责，充分发挥每一位职工的作用

“把合适的人安排到合适”是管理学的最高境界。在工作中项目经理一定要“会用人”、“用好人”，充分发挥每一位职工的作用，根据员工的特长与能力合理安排其工作，发挥他的长处、明确他的责任，让职工们有职有权，为工程把好每一道关。

3、创造良好的人才成长环境，倡导一专多能，在做好工作的同时培养人才

企业的发展，离不开人才的培养。人才的成长，又离不开第一线的锻炼。因此，第一线项经部也是我们人才培养工作的重要环节。一个项目经理，除了在完成工程项目的建设，更要在工作中创造良好的人才成长环境，倡导一专多能，在做好工作的同时发现、培养有用的人才。

4、尊重关心外来务工人员，营造和谐的工作环境

在对外来务工人员加强安全教育和管理的同时，我们也要尊重他们，在生活上关心他们，尽可能为远离家乡的他们创造较好的生活条件。此外，我们还要加强对分包队伍的监督，保障外来务工人员的合法权益。努力营造一个和谐的工作环境，促进工程的建设。

在工程项目管理中，精细化管理就是项目经理要充分落实各项管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责。我们相信，只要能够精“细化管理”的要求，在项目管理中做到“人人都管理，处处有管理，事事见管理”，我们就一定能够圆满地完成工程项目建设，并且取得良好的经济效益。

一、施工过程精细化管理措施

(一)建立三维目标成本责任制

目标成本是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，也是项目经理部努力要达到的成本指标要求。在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容，所以项目经理部要把成本管理做得扎实、细致，并落到实处，实现成本目标，就必须将整个管理过程细分为若干管理单元，并对目标成本进行三维分解，随时了解工程成本的发生情况，并与目标成本进行比较，这样才能使成本最终不会偏离目标成本。

所谓三维即时间维、要素维和部门维。首先，以各个分部分项工程作为成本控.制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，由此形成各分部分项工程成本，根据施工进度确定月度、季度和年度成本目标;其次按照成本构成的要素，以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本;最后根据项目经理部各管理岗位的岗位细则，将目标成本分解到项目部各分管领导、部门和个人。

在制定成本目标时要注意:首先，成本目标的制定要具体化，数据化，要让每一个员工明确的知道自己各阶段的目标;其次，制定的目标要具有一定的灵活性，在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响施工项目成本，使实际发生的成本偏离目标，企业在制定目标成本时应考虑到这些因素的影响;最后，目标成本必须具有可操作性和可测性，企业在制定目标成本时要考虑到组织的目标、员工的个人能力，目标不能遥不可及，同时又能够按照三维分解到底。

(二)控制施工过程中成本费用

施工过程中的成本控制直接影响着项目的利润，是企业追求利润最大化的关键环节。成本控制是项目成本管理的核心功能，成本失控将会阻碍整个成本管理系统的有效运行，所以对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。

管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。首先确立控制标准，以目标成本为成本控制的标准，对施工过程中发生的实际成本进行监测。其次衡量控制绩效，对施工过程中实际发生的费用进行记录，并绘制实际成本图，并以工序为基本单位，将实际成本与目标成本进行对比。最后纠正偏差，比较实际成本与目标成本，如有偏差，则分析偏差程度以及对施工项目成本计划的影响程度，对影响较大的因素要进行重点分析。

企业要注意的是，在施工过程中，会有一些企业不可控的外部因素影响着施工项目成本，所以企业必须根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度，对未完工程成本进行预测，调整原定计划，修正目标成本。这一工作贯穿于整个施工过程，不断循环反复，使实际成本不断向目标成本接近，是一个动态管理控制的过程。

二、施工过程中材料精细化管理措施

(一)材料采购的精细化管理

施工过程中耗费的材料种类繁多，如果对其一一进行详细管理，势必会影响整个成本管理的效率，如果将材料按其重要程度进行分类，按类别进行层次管理，则对提高施工项目成

本管理的效率具有很大的促进作 用。ABC分类法可以运用到施工企业，作为对施工材料的 分类依据。对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程度分成A, B, C三类。对于不同类别的材料，企业在采购时可以采取不同的采购方式。对于A类材料以及较难保障的类型材料，如施工过程中的大宗材料，包括钢筋、水泥等，适宜采用供叮链采购模式，由企业进行集或采购。对于部分类型材料和三.型零星材料，项目部可采用JT采购模式就地自行采购。要保证材料及时、准确的供应，企业内部必须要有详尽的材料采购计划，具体到各分部分项工程，这样才对成本控制有指导性意义。

(二)材料供应的精细化管理

首先，建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时要求领用人签字确认。超额领料必须经过项目经理部相关部门审批方可办理，同时项目经理应组织相关人员对其原因追踪调查。其次，建立健全出入库台账。为了准确核算实际材料成本，保证材料消耗信息准确，项目部必须建立健全的入库、出库台账，防止因记录误差造成材料消耗失真。台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名各项。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，找出原因，提出解决措施，为成本分析提供充分可靠的资料。

(三)材料使用的精细化管理

企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到和超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，创造性的劳动，而工人创造性的劳动，又会进一步提高企业材料定额水平，两者相互作用，减少材

料在施工过程中的消耗量，降低成本。根据施工技术和装备的发展，工人素质的提高，对原有材料定额进行适时的修改，通过不断提高材料定额水平，持续降低成本。同时加强对生产现场的管理，积极推广现场“5S”管理，推进标准化建设，提高劳动生产效率，同时通过整理整顿，发现堆积窝藏的材料加以重新利用，从而达到降低成本的目的。

三、施工人力精细化管理措施

(一)项目部人员精细化管理

首先建立完整高效的组织机构。一个完善的项目经理部包括三个层次:项目管理决策层，从总体上把握施工项目的施工生产和成本管理;中级管理层，包括各类专业技术人员，负责实施项目决策层的施工、管理决策，并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制;劳务作业层，包括施工队以及施工班组管理人员和操作人员。其次精确合理计算项目用工人数，要计算施工过程中的劳动量，通过计算整个项目的工程量，工程量的计算是根据施工图纸及

有关工程数量的计算规则，按照施工顺序的排列，分别计算各个施工过程的工程数量，对于工程量的计算要细化到各个分部分项工程，则劳动量的计算即为施工过程的工程量与相应的时间定额的乘积。

(二)加强劳动管理

首先是绘制工程进度图，明确用工数。在整个施工过程中，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，要在工程施工进度图劳动力需用量的基础上再具体化，以防止人员缺失，造成管理上的漏洞。其次采用不同用工模式，实现弹性工作制。建筑企业应培养固定技术工，稳定合同工和临时工。当现有的劳动力能够满足施工进度计划要求时，对劳动力的配置应贯彻节约的原则，以降低施工成本。当现有劳动力不能满足要求时;可以采取招募临时工或任务

转包的形式，及时获得所需劳动力。而对新进人员必须进行岗前培训，才能上岗作业，同时对此类人群应加强控制的力度。

(三)建立合理的考核制度

企业的一切管理活动都要通过人来完成，要保证员工在整个管理过程中不偏离企业的目标，就要建立合理的考核制度，规范员工行为，保证企业中的每一个人都能按照企业的发展轨道进行活动。企业可以针对自身管理的特点，在工作分解结构的基础上，建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。施工项目的成本考核应包括两方面的考核，即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。对项目成本目标完成情况的考核要与经济责任紧密联系在一起，用经济责任来保证成本目标的实施，使目标责任制度化、规范化。对成本责任完成情况的考核应分为两部分进行考核:公司对项目经理的考核、项目经理对各个中级管理层一的考核。企业在制定考核制度时，要考虑到:(l)是制度的制定要具有可操作性和对称性，即奖励要能够兑现，惩罚也要能兑现，并且奖与罚在具体数目上要大致相当;(2)是额度的确定性，奖惩的额度要尽可能地明确化，具体化，避免模糊概念;(3)是透明化，企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解，同时，激励的实施也要透明化，给员工以促进和警惕。

(四)加大员工创新激励强度

施工企业传统上采用薪资激励的手段，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准发生了改变，尤其是年轻的技术性人才，他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足的，因此，人力资源部门要及时了解员工需要，设计针对性强的奖励和激励计划，实现激励的多维化。对于项目部基层施工人员，应以工资与奖金的激励方式为主;而根据马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们会更注重社会、集体的认同感以

及精神上的满足，所以对于项目部管理人员，当他们的基本需求得到满足之后，金钱的激励对他们己经产生不了太大的效果，这时，企业应注重自我价值实现激励，建立以提高员工成就感、以目标实现为导向的激励机制，例如通过轮岗的形式，培养其全面管理项目的能力，培训和学习要根据绩效考评所反映出的欠缺，重点改进其知识和技能不足之处，为其制定多渠道、多通路的职业生涯规划，采用多种方式实现其在企业内的价值;对于项目经理的激励，则以自我实现为主，通过期股、期权等方式，参与公司治理，为其设计个性化职业生涯和能力素质提升计划，使其在满足自身发展目标的同时，提升能力，更好的为企业长远发展做出贡献。

摘要：我国建筑企业身处一个过度竞争的行业，利润空间受到严重挤压。本文从降低建筑企业施工项目成本切入，对施工项目成本精细化管理进行研究，主要包括施工过程精细化管理、材料精细化管理和人力精细化管理三个方面。

关键词：施工企业，精细化管理，材料管理，人力管理

1引言

建筑企业要扩大利润空间，就必须认清国内建筑企业成本管理现状，针对建筑企业施工项目成本管理中存在的问题，改进和完善我国目前的成本管理方法，根据施工项目成本的构成要素和形成过程，着重从过程控制、材料管理、施工人员等方面进行精细化管理[1,2]。

2施工过程精细化管理

施工过程是发生成本最直接的阶段，因此企业必须科学管理，尽可能的降低施工过程中发生的成本，使实际成本尽可能多的低于预算成本，即>0，企业才能获得更高的利润。通过科学地制定预算成本、合理的确定计划成本，并将目标细分，组织实施过程中保证计划降低额，实施精细化管理，使得到不断的提升。

2.1建立三维目标成本责任制

首先，以各个分部分项工程作为成本控制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，由此形成各分部分项工程成本，根据施工进度确定月度、季度和年度成本目标；其次按照成本构成的要素，以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本；最后根据项目经理部各管理岗位的岗位细则，将目标成本分解到项目部各分管领导、部门和个人。

2.2控制施工过程中成本费用

施工过程中的成本控制直接影响着项目的利润，是企业追求利润最大化的关键环节。成本控制是项目成本管理的核心功能，成本失控将会阻碍整个成本管理系统的有效运行，所以对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。

3施工过程中材料精细化管理

在施工项目成本的构成中，材料成本占整个施工项目成本的60%以上，因此控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对提高施工过程的绩效、控制施工项目成本、实现项目利润最大化具有重要的意义[3]。

3.1材料采购的精细化管理

建筑施工过程中耗费的材料种类繁多，如果对其进行详细管理，势必会影响整个成本管理的效率，如果将材料按其重要程度进行分类，按类别进行层次管理，则对提高施工项目成本管理的效率具有很大的促进作用。要保证材料及时、准确的供应，企业内部必须要有详尽的材料采购计划，具体到各分部分项工程，这样才对成本控制有指导性意义。

3.2材料供应的精细化管理

首先，建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时要求领用人签字确认。

其次，建立健全出入库台帐。为了准确核算实际材料成本，保证材料消耗信息准确，项目部必须建立健全的入库、出库台帐，防止因记录误差造成材料消耗失真。

最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，找出原因，提出解决措施，为成本分析提供充分可靠的资料。

3.4材料使用的精细化管理

目前我国建筑企业精细化管理能力薄弱，材料在整个施工过程中的浪费现象还很严重。企业只有通过科学的管理方法，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。主要包括加强材料定额管理和推广现场“5S”管理。

4施工人力精细化管理

人力资源是企业管理的主要对象，是企业发展的重要资源，一切管理流程与制度，在实际的操作中都需要人来执行。因此企业如何对人进行管理，是企业发展的根本。以往建筑企业对员工尤其是一线的施工人员属于“胡萝卜+大棒”的管理方式，即刚性的管理制度加以物质激励，缺乏人文关怀，这也是导致建筑企业人员流失率较高的原因之一。建筑行业流动性与分散性较大，人员不集中，刚性的管理流程与制度必不可少，同时要加强对员工的柔性管

理，施以人文关怀，刚柔结合，用刚性管理人，以柔性留住人。

4.1项目部人员精细化管理

首先，建立完整高效的组织机构，任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障，只有完善、运行有序的组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。项目团队的组建要秉着公平、公开、公正的原则在整个企业之内整合人力资源，让最合适的人在最合适的岗位上，以充分发挥其能力。

其次，精确合理计算项目用工人数，要计算施工过程中的劳动量，首先要先计算整个项目的工程量，工程量的计算是根据施工图纸及有关工程数量的计算规则，按照施工顺序的排列，分别计算各个施工过程的工程数量，对于工程量的计算要细化到各个分部分项工程。

第三，加强劳动管理，主要包括：绘制工程进度图，明确用工数；采用不同用工模式，实现弹性工作制。

4.2加强员工知识技能培训

首先，充实培训内容。建筑企业应根据员工所处的不同的层次，对管理内容的不同需求编制培训计划。对基层管理者，如施工班组长、技术员等应着重于技术技能的培训，兼人际技能的培训，而对项目经理的培训则可以偏重于概念技能和人际技能的培训，兼技术技能。通过针对性的培训，提高员工的技术水平和管理水平。

其次，采用多样化培训方式。由于建筑企业施工分散性的特点，员工很难有大块的时间集中在一起参加培训，所以建筑企业应结合这一特点，采取机动灵活的方式，建立一套适合建筑企业自身特点的培训体系。

4.3建立合理的考核制度

企业的一切管理活动都要通过人来完成，要保证员工在整个管理过程中不偏离企业的目标，就要建立合理的考核制度，规范员工行为，保证企业中的每一个人都能按照企业的发展轨道进行活动。企业可以针对自身管理的特点，在工作分解结构的基础上，建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。施工项目的成本考核应包括两方面的考核，即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。

4.4加大员工创新激励强度

精细化管理要求规范化与创新性的结合，建筑企业是劳动密集型企业，人力资源在企业生产经营活动以及发展的过程中，起着决定性的作用，企业要充分利用企业的人力资源获得持续发展，单纯依靠科学、规范的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，更重要的是要用各种有效的方法去激发员工的潜力，进行创造性的劳动，使员工努力完成甚至超额完成组织的任务，实现组织的目标，这就需要企业制定一系列的激励机制，正确诱导员工的动作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而激发员工内在的潜力，使每个人都能做到尽其所能，展其所长。

5结语

国内建筑企业身处一个完全竞争的行业，建筑企业间的竞争异常激烈，企业如何通过先进的管理降低施工过程中的成本，关系着建筑企业的存亡。本文结合企业精细化管理的实施条件及其原则，对国内建筑企业如何实施施工成本精细化管理提出对策与建议。

篇2：固定资产的精细化管理

2011年11月，公司ERP小组决定对全厂固定资产进行清查，经过几个月的归纳整理，设备科的清查任务顺利完成。在这一过程中，我充分认识到，在设备科固定资产工作中实行精细化管理是十分必要的。

精细化管理，就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。那应该怎样做好固定资产管理的精细化呢，我认为可以从以下几个方面入手。

1、深入学习固定资产管理制度。管理制度是固定资产管理中一切工作行为的准则，它阐述了固定资产管理的目标是什么，在日常的工作中应该干什么，怎么干，因此，学习固定资产管理制度，明确工作的内容与要求，是实行精细化管理的第一步。

2、制定规范化的工作流程。在日常工作中，有时会出现忘记一些事的情况，出现一些工作漏洞，给工作带来麻烦，既浪费了时间，也易使工作思路产生混乱，不利于工作的开展。如果我们设计一个合理的工作流程，确定固定资产从入厂到并入固定资产台账整个工作过程中每一步应该干什么，来规范工作中的行为，使工作清晰明了，思路清晰，既可以大大减少工作中的失误，杜绝部分工作漏洞，亦利于工作完成后的查漏补缺，达到缩短工作周期，提高工作效率，增强工作责任感的效果。

3、提高自身素养，具有职业工作者的工作素质。明确了工

作的要求与目的，拥有了具体的工作流程，下一步，就是一个执行力的问题，工作态度决定一切，在工作与职责面前，即使懂得再多，说的再多，如果没有脚踏实地的去执行，只说不做或执行的不到位，那工作一样干不好。端正自己的工作态度，把工作做实做透，克服懒惰心理，做到当日事当日毕，才能完美的干好工作，达到工作要求。

在市场竞争日益激烈的今天，实行精细化管理，提高工作效率，降低工作成本，不仅在固定资产管理中具有重要意义，也是企业优化内部资源，提高市场竞争力的一条重要途径。我相信，在柠檬生化快速发展的今天，企业精细化管理之路必能为我厂再添一把动力，使柠檬生化的明天更美好。

篇3：试论医院固定资产的精细化管理

1 当前医院固定资产管理存在的一些问题

长期以来, 固定资产管理工作一直是很多医院的一个薄弱环节。管理混乱, 条块分割, 重购轻管, 重钱轻物, 家底不清, 产权不明, 账账、帐实不符, 固定资产流失的现象普遍存在, 固定资产采购不规范、配置不合理、使用不高效的问题不同程度存在。

1.1 思想认识不到位

部分医院的领导只重视医疗经费的收付管理, 存在重钱轻物、重购置轻管理的错误思想;有的医院财务部门缺乏当家管家的主人翁思想, 对固定资产的核算、使用、保管未能引起足够的重视。由于认识不到位, 管理意识淡薄, 致使制度不到位, 措施不到位, 甚至人员不到位, 最终导致固定资产管理基础工作不规范, 固定资产安全控制体系不完善。

1.2 管理制度不健全

固定资产在使用过程中, 不按程序办理入出库、调拨固定资产, 不经过有关部门的审批, 就任意处置和报废固定资产。固定资产的管理混乱, 缺乏统一的管理部门, 财务部门管总账、管金额, 总务部门管房屋、家具用具, 医务部门管医疗设备。各部门没有明细账或明细账不健全, 没有专人负责管理此项工作, 也没有建立固定资产卡片, 各个领用科室无责任人管理资产, 没有收发、维修、报废记录。固定资产也不定期清查, 造成了账卡、账账、账实不符。

1.3 投资论证不科学

固定资产购建审批手续制度不健全, 新增固定资产未列入年度开支预算, 存在一定的随意性。固定资产购置缺乏可行性论证及效益分析, 凭着主观臆想和应急要求盲目购置, 各部门各自为政, 只顾局部利益, 追求“小而全”的固定资产配置模式, 形成了某些资产短缺与某些资产闲置过剩并存的现象。固定资产使用效率低, 缺乏统一协调的调配使用机制, 造成了固定资产重复购置, 没有充分发挥其应有的作用, 导致固定资产使用价值隐性流失, 造成资金的极大浪费。

1.4 采购环节不规范

主要表现为采购的程序不规范。 (1) 有的科室不报采购计划, 无审批手续; (2) 采购部门在招标上不公开, 即采购的品种、规格、数量、质量不公开, 招投标的时间、地点、程序、方法不公开, 没有监督机制; (3) 确定竞标的程序不清, 没有严格按照规定程序进行; (4) 评标的不科学性, 对评标的方法事先没有进行缜密设计, 凡能定量考核的指标没有进行量化, 随意性和人为因素大; (5) 定标的不公开, 每次定标时, 没有严格按照规定程序评标、决标。

1.5 核销处置不及时

固定资产盘亏和报废处理不及时。有的增加不入账, 有的处置不销账, 有的变动不调账。比如, 随着时间的推移, 固定资产在使用过程中, 已丧失其使用价值, 不能继续使用。但由于未及时清理或办理报废手续, 导致这些固定资产仍挂在账上;有的对盘盈、盘亏不能及时查找原因, 未进行账务处理, 仍在盘盈、盘亏的备抵账户中。由于该减少的不减, 该增加的不加, 往往造成账账不符、账实不符。加之长期不对账, 使得财务报表严重失真, 固定资产账卡形同呆账。

1.6 核算账目不规范

有的医院在财务核算上未建固定资产明细账, 在资产管理上未建固定资产登记卡, 财会资料无法真实反映固定资产增减变化情况。有的“固定资产账”和“固定资产明细账”没有按规范化管理要求设立并及时登记。有些单位虽然账目设立较完整, 但由于工作人员管理水平低、责任心差, 未及时登记“固定资产明细账”, 造成总账金额与明细账长期不符。还有的“固定资产明细账”使用不规范, 登记不科学, 使得固定资产明细账不能正确反映固定资产全貌, 形同虚设, 没有起到管理作用。

1.7 使用保管不精细

设备的使用责任不到位, 设备的报废程序不规范。固定资产买回来以后, 对谁来管、管什么、如何管的概念模糊。有的因保管不善、使用不当, 造成财产设备的损坏、丢失;固定资产管理薄弱, 内部控制不严格, 难以做到集中管理、调剂余缺、资源共享, 固定资产有效使用期内不能得到充分利用, 从而造成大量固定资产的闲置、浪费和损失;一些设备在投入使用过程中, 对其性能不了解或操作使用不当, 导致设备不同程度的损坏, 尚达不到报废的人为报废, 个别甚至为私人侵占。

2 医院固定资产精细化管理的思路与对策

医院固定资产种类繁多, 从仅仅几毛钱的消耗品, 到数千万元的大型设备, 其管理工作既烦琐又重要。只有根据医院的性质和特点, 建立一套切实可行的管理体系, 才能充分发挥固定资产的最大使用效益。其中, 提高认识是前提, 领导重视是关键, 制度严明是基础, 环节控制是重点, 措施有力是保证。

2.1 提高认识, 强化资产管理观念

长期以来, 固定资产管理都是财务管理中较为薄弱、容易忽视的地方。往往上有政策, 下有对策, 无人认真监督管理, 根本原因就是观念淡簿。因此, 要加强医院资产的管理, 首先需要医院领导和财务人员更新观念, 提高思想认识, 重视医院固定资产的管理处理好管钱与管物的关系, 改变以往那种重钱轻物、重购轻管、重复购置的现象, 严格遵循统一领导、归口管理、分级核算、责任到人的管理原则, 真正将固定资产保值增值的任务落实到人, 并在全院人员中强化固定资产管理重要性和必要性教育, 使自觉搞好固定资产管理的理念真正深入人心。

2.2 建章立制, 规范资产管理制度

实现“以制度管事”、“有章可循”, 对固定资产的计划、采购、验收、保管、使用、维护、修理、处置和报废, 建立合理的核算、管理流程, 从制度上保证固定资产业务操作上的规范化、秩序化与高效率, 堵住财务管理上的漏洞, 维护固定资产的安全完整及账务的及时准确。对固定资产的报废和转让, 由使用部门提出, 列出清单, 报财务部门、固定资产管理部门审核备案, 经院领导批准后方可核销。将固定资产的核算与管理有机地紧密结合, 保证财务核算与监督到位, 保证固定资产账账相符及账实相符。同时, 完善设备目标责任管理制度, 建立完善资产管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。

2.3 监督制约, 严格固定资产管控

在全面清产核实的基础上, 建立健全所有固定资产档案。财务部门根据档案及时对帐, 对有产权无价值的, 请有关部门评估后作帐务处理;对在帐务上有价值, 已报废或未做帐务处理的及时入帐处理, 做到帐实相符。固定资产管理部门根据实际情况, 对清查的固定资产进行分门别类登记, 按照资产的种类、名称、使用部门、数量、金额等内容建立固定资产总帐, 由专职固定资产管理员管理, 科室建立固定资产分帐, 由使用单位兼职固定资产管理员管理。这样, 财务部门、固定资产管理部门、具体使用部门之间相互制约、相互协调配合共同把资产管理好, 切实解决固定资产帐实不符、闲置浪费及被非法侵占的问题。

2.4 持之以恒, 落实日常清查管理

根据会计制度规定, 固定资产应定期或每年至少盘点一次。但在实际工作中, 固定资产的盘点, 往往因为人手少、工作任务重而流于形式, 很多医院连每年1次都难以落实, 这也是账实不符等违规现象长期未被发现和整改的直接原因。管理贵在经常, 难在持之以恒, 要加强对固定资产的日常管理, 建立健全固定资产定期盘点制度。把固定资产的真实完整和保值、增值作为监督的重点定期和不定期对固定资产进行盘点, 事前、事中及时发现问题、分析问题、解决问题, 对账实不符、盘盈、盘亏等历史遗留问题及时进行整改, 切实做到账卡相符、账账相符、账实相符, 努力保证固定资产的完整性和准确性。

2.5 奖惩激励, 提高资产使用效益

日常维护不仅延长了资产的使用寿命, 某种程度上等于节约了大量的维修费用, 降低了医疗成本的支出, 提高了固定资产的使用效率。因此, 要明确财务部门、资产管理部门和资产使用部门各自的职责, 规定各部门配备专人负责固定资产管理工作, 并真正把管理责任落实到个人。同时, 实行固定资产管理奖惩制度, 把管理目标与个人业务绩效评定挂钩, 对各科的设备管理、使用和保养人员进行考核和监督。对责任心不强, 工作失误, 管理不善的人员按责任制惩罚。另外, 还可设立设备管理奖励基金, 用于奖励设备管理成效显著、效益突出的科室和个人。通过多种方式促进大家自觉保护医院固定资产。

2.6 改变模式, 推动资产良性循环

医院的兴衰, 有无可持续发展的财力是关键。加强对医院固定资产的管理, 提高资产利用率是保持医院持续发展的有效途径。为此, 应建立良好的固定资产管理体制, 重点改变粗放的经营模式。比如, 积极推行院科两级成本核算, 将固定资产折旧和维修纳入科室成本范围, 实行固定资产有偿使用。合理安排固定资产的维护更新, 加强成本费用意识, 强化经济核算, 保证固定资产及时得到维护、更新。通过成本核算, 促进科室重视对固定资产的管理和利用, 树立起投资要有回报, 占用资产要缴费的成本意识, 对闲置和报废的固定资产及时调拨和处理, 用经济杠杆调节医院资金的投向, 优化固定资产的配置, 提高固定资产管理效益。

2.7 健全机构, 注重管理队伍建设

建立固定资产管理机构, 医院固定资产实行“统一领导、归口管理”的管理原则, 设立固定资产管理领导小组。院长任组长, 分管资产管理、财务管理的副院长任副组长, 成员由医院固定资产管理部门、纪检部门、后勤部门和医护代表等组成。另外, 固定资产管理是一项政策性、业务性很强的工作, 因此还要加强国有资产管理队伍建设, 把资产管理队伍建设列入医院整体规划, 选拔和造就一支思想积极、作风踏实、责任心强、政策水平高、业务能力强的管理队伍;不仅要对其专业知识、管理技能加强培训, 而且还要帮助其树立爱岗敬业、廉洁奉公的意识, 以确保医院固定资产的安全与完整。

总之, 建立良好的固定资产管理体制, 使资产管理工作制度化、规范化和精细化, 使固定资产的使用逐步走向低耗高效的轨道, 不仅直接反映出一家医院物质条件的优劣和工作效率、业务水平的高低, 而且也标志着这家医院的持续发展状况和经营管理水平, 对提高医院经济效益、提升医院市场竞争力有重大意义。

参考文献

[1]赵红.医院固定资产管理存在的问题及对策[J].中华医院管理杂志, 1999 (15) :48.

篇4：固定资产的精细化管理

一、企业固定资产精细化管理的意义

企业固定资产精细化管理是指企业将大型的、金额较大的固定资产，按其部件分解成各个管理单位，对这些管理单位进行精细的核算和管理。一项大型的整体资产一般是由许多个专业化的生产车间或不同的部门提供的各个部件组装而形成，由于使用过程中磨损的程度不同，导致整体资产的各个部件的使用寿命大多不相同，有时可能相去甚远。所以如果各部件的质量完全相同也有可能会出现不同的使用周期。因此如果整体资产中某一个部件使用消耗殆尽，但其他组成部分却还可以照常运转时，就只要将无法使用使用的部件进行报废更换，而不需将整体进行报废造成不必要的损失。所以如果企业把固定资产作为一个整体来管理，确定折旧年限、折旧率与折旧额，如某个部件无法继续使用必须报废时，就会需要进行整体报废，其净值损失就会很大。因而企业对固定资产进行精细化管理对企业而言就有十分重要的意义。同时《企业会计准则第4号—固定资产》第五条也明确提出，“固定资产的各组成部分具有不同使用寿命或者以不同方式为企业提供经济利益，适用不同折旧率或折旧方法的，应当分别将各组成部分确认为单项固定资产。”这为固定资产按部件进行精细化管理提供了法规依据。

二、企业实施固定资产精细化管理理念

精细化管理的理念总的来说就是，根据固定资产自身的特点，抓住影响其生命周期状态的重要环节。以保证企业安全生产为基本目的，以实现企业利润最大化为最终目的。

（一）重要性理念对固定资产的精细化管理不可能各个环节都做到精细，这也不符合成本效益原则。而是要根据各类资产特点，抓住重点。抓住影响重要固定资产的重要环节，进行细分，加强对其管理控制。以重要性理念进行管理，可以使管理者对任何一类企业固定资产的状态进行随时的监控、分析、评价，做到心中有数。同时，状态信息还可以指导技术人员的操作安排。对设备及时维护，对运转良好的设备避免操作。这从一定程度上保证了生产安全，更重要的是减少了资金的无效支出，防止发生费用却没有取得相应效果的维护、修理活动。这样做也相当于提高了资金的使用效率，提高了企业的绩效水平。

（二）绩效优先理念 企业拥有的经济资源是有限的，有限的经济资源只能优先流向可以实现效用最大化的资产上面，即实施“绩效优先”的资源配置。打破统一化的管理方式，按照绩效差别管理固定资产。级别高的关键性固定资产理应分配到较高的维护费;同级的固定资产则应按照为企业创造的经济效益的高低分配维护费，以便维护和支持好其重要的使用效果;绩效低的固定资产在保持其基本使用效果的基础上不应增加过多的维护费，否则将降低企业资源的使用效率。按照绩效优先的管理理念，财务部门应摆脱历史上单一的记账、结帐过程，变被动管理为主动管理，将绩效考核机制引入固定资产管理。在固定资产全生命周期中，财务部门应出具成本分析报告、资产盈利能力报告、资产维护成本报告、以及完整的全生命周期支出报告、对企业进行全面绩效考核、进行财务分析，现金流分析。对每类资产各生命周期内的收益期、成本进行配比，得出理想的资产收益率。

三、企业实施固定资产精细化管理的途径

企业实施固定资产的精细化管理，首要解决的问题就是取得固定资产及部件的详尽资料。自建的固定资产，其部件的详细资料可向基建部门索取；外购的固定资产应向供应商索要设备及部件的详尽资料。根据这些资料和使用特点，重新确定各个部件的使用寿命和安装成本，这是实施精细化管理的基础性工作。在固定资产精细化管理理念之上，还要有相应的管理机构运用精细化管理方法执行管理职能，成立固定资产管理最高机构——固定资产管理委员会，如图1所示：

（一）建立统一、高效集成系统，系统中包含财务、基建与生产等部门 建立包含财务、基建与生产等部门的统一、高效的集成系统，有效提升固定资产会计核算数据的质量，为企业实施固定资产精细化核算和运营管理打下基础，实现固定资产精细化管理的总体目标。

（1）实现联动，源头管理。实现固定资产与在建工程的联动，在系统中设置工程竣工自动转为资产的功能，从而实现从源头上管理好资产形成的过程。

（2）账、卡、物三位一体。设立资产卡片，使资产卡片记录与资产实物运行记录对接，会计核算数据以资产卡片数据为基数，从而实现账、卡、物记录的一致性，有效地防止资产的虚增或流失。

（3）建立台账，全面管理。按照财务制度中有关固定资产管理的规定，建立起系统、完善的资产管理台账，实现固定资产从采购、使用、调拨、变更、盘盈、盘亏、估价、报废、等各环节全过程记录，实时反映资产的运行状况。

（4）设立模型，预测折旧。设置资产折旧的预测系统来预测资产的折旧，同时建立分析模型进行分析，预测潜在和现有的固定资产折旧，预测折旧成本形成费用后对以后会计期间成本费用的影响。

（5）查询细况，优化管理。设置对固定资产的全方位的查询功能，对固定资产变化过程的详细情况记录都能查询。对未合理使用的固定资产可以进行合理的处置，以提高资产利用率。

（二）建立健全固定资产三个管理体系 主要包括：

（1）卡片信息管理体系。根据企业固定资产盘点、价值分析等要求来定制资产卡片属性，为企业核算和管理打下坚实的基础。它不仅记录资产制造商、规格型号、取得的时间与方式、投如运营时间、参数、点检定修要求和可使用小时（寿命），还记录实时运行工况、故障情况、检修情况、与改造情况等。卡片金额是不允许修改的，发现卡片金额错误，只能通过财务账户处理进行纠正，并留下系统痕迹。卡片固定资产的档案，是联系生产和财务的桥梁，是固定资产管理的核心，其他管理体系均应与它相连接。

（2）分析管理体系。资产分析是指利用资产卡片信息和完整的业务信息，对固定资产进行分类、汇总，自动、全面而完整地形成多方面的分析，包括资产对比分析、结构分析、因素分析、危险源分析及评价、运行状态分析、可靠性分析、安全运行分析与故障分析等。建立资产分析模型，利用资产卡片信息管理体系中记录的维护缺陷信息、安装调试缺陷信息、设备到货验收缺陷信息、工厂制造缺陷信息等，自动进行故障的分析，在固定资产综合评价时，落实责任到人，追究相关部门和人员的责任。

（3）预警管理体系。利用资产卡片记录信息，经过分析系统，对超负荷运行或使用年限将到的资产提示预警信息，以便于相关技术部门据此对设备进行技术检测，对资产的使用和修理提建议，并将检测经过及结果记录在该卡片上。

（三）建立完整的设备树编码 将固定资产逐级分解，形成树状结构，并进行编码，再按部件编制资产卡片；卡片编码按资产逐级编制，卡片编码体系也呈树状结构。对上例进行拓展说明如下：华能集团下属某电力公司蒸汽联合循环机组发电机，属于燃气轮机组的本体，也可称燃机。根据精细化要求按单个部件进行管理，各部件如下：

（1）燃烧主体部件：火焰筒，10只，每只1449828元。过渡段，10只，每只1007118元。燃烧喷嘴（10个）：燃料喷嘴组件，10只，每只760374元；DLNII燃烧器端盖，10只，每只2420964元。

（2）热通道部件：A级动叶，48片，每片429890元；A级静叶，92片，每片276300元；A级复环，1组，价值6584502元。B级动叶，48片，每片376700元；B级静叶，92片，每片246985元；B级复环，48片，每片101310元。C级动叶，60片，每片316950元；C级静叶，92片，每片223320元；C级复环，44片，每片59600元。

（3）燃机缸体部件：燃机前缸，一只，价值26521248元；燃机下缸，一只，价值26521248元；燃机排气缸，一只，价值26521248元。

（4）压气机：压气机进气缸，1只，价值689500元；压气机动叶，18级，每级71900元；压气机静叶，18级，每级115650元；压气机IGV可转导叶，1套，价值2949200元；压气机缸，一只，价值807554元。

（5）转子：3号转子，1根，价值128205200元。

上述情况表1所示。编码的具体操作，可按行业统一标准进行，也可以根据企业需要自行设计，限于篇幅，不再赘述。

四、企业固定资产精细化管理的主要优点

企业固定资产精细化管理是必要的，也是可行的，只要企业领导高度重视，转变理念，依靠员工，发挥先进管理软件的作用，这项工作是大有可为的。

（一）真实反映资产价值，准确计提折旧从上例的分析可以看出，蒸汽联合循环机组发电机精细化管理前每年的折旧成本是19085990（300000000×6.36%）元，通过精细化管理，年折旧成本可达25891270.12元（见表1）。

（二）资产使用效率得到提高精细化资产管理有效预防了设备资产的“过维修”或“欠维修”情况的发生，提高了资产的利用效率，使资产检修的经济性和可靠性得到合理搭配，卓有成效第控制了维修费用，从而使设备的综合效率得以提高。

（三）有利于调动员工工作的积极性，促进资产管理水平不断提高资产精细化管理，突显了设备维护管理的重要性和必要性，有利于激发企业职工的参与热情，推动资产的管理水平上新台阶；资产精细化管理的分析体系和预警体系，优化了检修和维护，使安全生产"故障为零"的目标有了保障。

（四）财务、基建与生产等部门有机统一 这形成一个高效的系统，避免企业内部的重复操作，从而事先节约管理资源，提高固定资产管理水平的重大目标。

（五）降低成本，实现价值最大化 精细化管理能及时准确地反映固定资产的增减变化情况，能够对资产及时采取有效措施，从而能有效降低管理成本，实现企业价值最大化。

参考文献：

［1］汪中求、吴宏彪、刘兴旺：《精细化管理》，新华出版社2005年版。

［2］Eldon S Hendriksen,Michael F.Van Breda.Maintenance with thecenter of profit margin. Accounting Theory. Illinois:Richard D. Irwin,Inc2002.

篇5：固定资产的精细化管理

一、岗位名称：固定资产核算员

二、岗位职责

1、负责固定资产相关科目的会计核算。

2、负责制作固定资产、在建工程报表。

3、参与固定资产清查工作。

三、岗位职责实施细则（另附样式）

四、岗位工作业务流程（图表说明）

五、参照文件及台帐资料

㈠参照相关文件

1、《中华人民共和国会计法》

2、《会计基础规范》

㈡台帐资料

2005年固定资产台帐

篇6：固定资产的精细化管理

书生小学曹微微

一直在寻找话题，总觉得找不到方向，那天，再拾起《细节决定成败》这本书，跳读之下，突然觉得可以有话好讲，于是查阅了百度，就出现了，大家看到的话题。这个题目很大，所以，我所讲的只是一个方面，或者说是自己浅薄的理解，坦白说，我不懂得管理，我所讲的只是我平时所见所想。不当之处，请领导和老师们见谅。

精细化管理？

“精细化”管理是源于发达国家的一种企业管理理念, 它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求, 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的关键一步。现代管理认为,管理有三个层次, 一是规范化, 二是精细化, 三是个性化。我们认为,“精细化”管理就是落实管理责任, 将管理责任具体化、明确化, 它要求每一个人的工作都要到位, 对工作负责, 对岗位负责, 人人都管理, 处处有管理, 事事见管理。工作要日清日结, 发现问题及时纠正, 及时处理。精细化管理要求层层完善、系统健康, 权力层层有, 任务个个担, 责任人人负。在日常管理中, 它要求每一个步骤都要精心, 每一个环节都要精细, 每一项工作都是精品, 精心是态度, 精细是过程,精品是成绩。精细化管理过度到教育身上，就是一种“用心工作, 爱心育人, 真心服务”的优秀师德在学校管理中的具体体现, 其目的就是把大家平时看似很简单、很容易的事情用心、精心地做好。

概括起来说“,精细化” 管理就是要把“小事做细, 细事做精”。那么精细化管理有什么好处呢？下面我们来谈谈

精细化管理的好处

精细化管理是在现有工作的基础上，通过调查分析、制定切实可行的措施、实现科学管理，以提高学校的内涵。它的精髓在于将细节贯彻到工作的始终。只有精细管理搞好了，学校的内涵建设才能发生根本性的改变。

管理上的“ 精细化”不仅节约了投入成本, 而且增强了师生的责任意识, 无形中促成其良好习惯的养成, 进而形成一种带动学校良性发展的健康机制。而一旦所有的日常管理都成为自主习惯,自然就减少了非制度化管理所必需的人为监控, 这无疑从根本上节约了学校的资源。需要指出的是,“精细化”管理并不是管理的最终目标, 它的最终目标是实现“ 个性化”管理, 毕竟具有“个性” 才是学校发展的必要条件, 才是学校管理追求的终极目标。

实行精细化管理要注意的问题

要做好精细化管理，搞好内涵建设，需要注意以下几个方面的问题。

精细化管理是全员智慧、力量发挥、集合的结果。高效管理由一个个细节组成，从教学、科研、人事、财务、到后勤等，方方面面的工作都和师生休戚相关。只有每个人都认识到精细化管理的重要意义，从自己做起，从细节做起，齐心协力，才可能搞好内涵建设。

要靠科学、合理、合法的制度来规范工作。首先加强制度建设。我们学校年轻教师很多，很多事情我们都不知道应该是怎么做的，遇见事情我们有些去问老教师，有些不好意思问的，只有自己琢磨。所以我觉得我们学校的制度建设相对落后。如果凡事都有制度，做到每一项业务、每一件事情都有目标、有落实、有监督。让每个人明确工作应当如何做、何时做、做到什么程度，那做起事情来就会目标明确了。其次，实行规范管理。没有规矩，不成方圆。最后，我觉得最重要的就是狠抓管理目标的落实和考核。各职能部门在实施精细化管理中起主导作用，要立足校情、有的放矢地开展工作。要将精细化管理内容纳入各职能部门及其负责人的量化管理目标责任制，进行综合考核，并作为评价考核各部门及其负责人工作业绩的重要依据，真正做到“点点滴滴求合理，细微之处见管理”。比如，我们学校的先进班级考核，班主任考核，不说绝对，但是也相对合理公平。再比如，我们的年度考核，我想是不是可以在论文、科研、平时业绩、所任科目成绩、群众考核、领导考核等等方面进行考核，最后分数相加，得出的前几名就是先进教师，优秀教师。这样给每个年轻教师一个念想，如果努力，我也可以！

精细化管理必须“以人为本”。精细化管理强调工作的量化和精确性，认真、严谨成为一种习惯性的行为。只有对工作目的、成本、效果等内容十分清楚，才能进行科学的决策。精细化管理强调建立学习型组织，提升组织学习力、执行力。现在的理论知识非常多，流派非常多，我们也不知道哪些属于主流，我想学校是不是可以每学期规定几块必学的理论知识，让每个教师通过学习，理论水平可以上一个台阶。通过周密筹划的学习过程，不仅可以提高独特资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的各种能力，弥补自身各方面的缺陷与不足。

希望我们学校在精细化的管理道路上，能走出名校之路。我们期待着„„