如何制定项目计划

2024-04-27

如何制定项目计划（精选8篇）

篇1：如何制定项目计划

项目计划是项目成功的关键要素之一，它也是项目的首要任务，很多项目倾向于马上展开工作，项目计划却被忽视，没有被认识到它在节省时间、节约资金和以及解决其他问题上所能起到的作用。这篇文章就是通过简明的步骤说明如何做项目计划，看完本文，希望您在以后的项目中可以有一套不错的方法来借鉴。

第一步项目的目标

项目干系人是直接或者间接影响项目的人。只有项目干系人的需求被满足，项目才能算成功。

第一，是要找出项目干系人。这很重要而且不那么容易，特别是难找到间接项目干系人。

一般项目干系人是：

项目发起者，一般是老板

客户

项目产出的使用者

项目经理和项目组成员

一旦你明白谁是项目干系人，下一步是要了解他们的需求。最好的方式，当然是去访谈。在面对面交流中，了解真正能给他们带来收益的需求。但是多数项目干系人提到的需求，和项目不一定相关，或者不能带来收益。我们要记录下来所有的需求，并按照优先级排序。

第二，一旦你完成了访谈，构建了需求列表，并且实现优先级排序。你需要根据该列表，建立一套可以被度量的项目目标。当然，推荐你通过SMART方法来分析，该方法可以清楚分析哪些目标是可以实现的。一旦你完成了清晰的项目目标，你要记录在项目计划中。如果在项目目标下，还能细分出项目干系人的需求和目标期望值，那就更好了。

这一过程是项目计划过程中最难的部分。

第二步项目交付物

基于你在第一步中已经定义了的项目目标，创建实现这些目标所要完成的交付物清单。要说清楚每一个交付物何时提交，如何提交。将交付物清单添加到项目计划中，每一个都要有粗略预估的交付时间。不用担心，更准确的预估将在下一步完成。

第三步项目时间表

根据第二步完成的交付物清单，创建一个任务清单。每一项任务包括以下内容：

工时，可以以小时或者天为单位。

资源，即完成任务所需要的人力物力。

一旦你为每个任务预估了工时，你可以根据该公式计算完成每个交付物所需要的工时和工期。这样你可以对上一步骤交付时间的预估进行更新。这一部分工作，可以使用现成的软件来辅助完成，例如用Microsoft Project来完成项目时间表，

你可以使用现成的Project模板，录入任务列表，工时和资源即可。

这个过程中常遇到的问题是：项目的预估日期难以满足项目发起人最后期限期望值，怎么办?当然是马上找他们协商咯。

你们有如下选择：

协商项目的最后期限(项目推迟)

添加额外资源(成本增加)

减少项目范围(产出减少)

在协商的过程中，你需要基于项目时间表，在多种选择中作出决断。

第四步支持计划

本节讨论的内容你在做项目计划过程中需要考虑其他问题。这些问题都可以直接列入项目计划中。

人力资源计划

第一步，明确领导该项目的部门或者个人，明确他们的角色和责任。

第二步，描述项目参与者的数量和职能。每一个参与者清晰的开始时间，参与周期和人员的来源。

第三步，将上面的内容做一张资源表格来动态管理。

沟通计划

创建一个沟通计划文档，说明不同的项目干系人需要了解项目哪些信息，以及如何将获得。最常用的机制是建立周例会(月例会)的机制。大家在例会上汇报项目状态，明确阶段性成果和下一步工作。

风险管理计划

风险管理是项目管理的一个重要组成部分。常常被忽视，但是找出项目可能的风险，并准备好对策非常重要。

以下是一些常见项目风险的例子：

时间和费用预估过于乐观

客户审查和反馈周期太慢

出现意想不到的预算削减

角色和职责不清楚

项目干系人的投入不够或他们的需求不被正确理解

项目开始后项目干系人需求发生变化

项目开始后项目干系人添加新的需求

缺乏沟通造成的误解，质量问题和返工

资源的承诺没有兑现

使用简单的风险日志可以跟踪项目风险。发现新的风险即添加到风险日志中，并且标明如何防范以及出现后如何处理。在项目全过程中，你都要时时审视项目风险，定期更新。记住，你忽视他，不代表他不存在。

恭喜你，如果完成的所有上述步骤，你应该有一个好的项目计划。请注意时常更新你的项目计划，根据计划评估项目进展状态。

篇2：如何制定项目计划

以下是制定项目计划的六个步骤。它不仅仅为项目经理提供了路标指引，而且能够在整个计划的实施过程中作为项目经理的首要沟通和控制工具。

向关键参与者阐释项目计划，并且探讨其重要组成部分可惜的是，“项目计划”是被项目经理误解率最高的用语之一。项目计划并非一尘不变，它是一套能够在项目周期中随需而变的灵活文件。它仿佛是一个路标，为项目的实施提供指引和方向。它又如同一名行者，项目经理需要设定项目的时间跨度，用项目管理的专业术语来说就是制定项目计划。好比一名驾驶员在到达目的地的过程中会碰到道路施工或发现新路线的情况一样，一名项目经理或许需要在项目进行过程中不断进行纠正。

常见的一个误区是把计划与项目时间线划上等号，其实时间线只是项目计划中的一个组成部分而已。项目计划是整个计划流程中的最重要的一个环节，因此它可以说是囊括了所有的计划资料。比方说，一个建造新办公大楼的项目计划就不仅需要包括大楼的规格、预算和施工期，同时也要包括潜在的风险、质量度量方法、环境影响等等因素。

一个项目计划需由以下几个部分组成：

基线：基线有时候也被称为绩效评估，因为整个项目的绩效是以此来进行评估的。这其中包括了项目的三个起始点：规模、周期与成本。它们是一个项目的基础，同时也被用来决定项目是否按照既定的进度在进行。

基线管理计划：这其中包括了整个项目中各类文件的管理。

其它计划流程中的环节还包括：风险管理、质量、资源、人员和沟通。

分工与职责识别参与者-那些在计划中或者计划实施后能够从中获利的人-是一项挑战，尤其是对于那些大型的、高风险、高影响的项目。各个参与者之间极有可能产生在议程和需求上的冲突，以及在由谁参加这个问题上各执己见。比方说，一个城市议会决定要建造一栋新办公大楼的参与者名单就会与施工单位的名单有着天壤之别。议会所列出的名单中理所当然地包括了想要建造这栋办公大楼的开发商，施工单位，需要一座城市公园的公民，研究环境问题的顾问，还有市议会本身等等。而一个施工单位的视角范畴或许会小很多。对于项目经理来说有一点非常重要：必须有一个由哪些人来完成哪些工作，以及每一名参与者需要作出哪些决策的明确协议。

拟出一个范围说明范围说明或许是项目计划中最重要的文件。它一般是用来获取参与者对于项目定义的批准。它是从发起人和其他参与者那里获得认同的基础，同时也降低了错误传达的几率。该文件极有可能在项目周期中进行增删或变更。范围说明应当包括：商业需求和商业问题(项目目标)，列明哪些问题会在项目完成后得以解决(项目收益)，以及项目所规定的范围，罗列出项目关键环节中所包括的或排除在外的交付成果，以及符合这个项目规模和性质的实施方法与组成内容。

它可以被当作为一份项目经理与发起人之间的合同，而只有在发起人批准的前提下才能进行变更，开发项目基线范围基线。一旦交付成果在范围说明中被确认，它们就需要被具体落实到每一个工作分解结构(wbs)中去。范围基线包括了项目所产生的所有交付成果，从而明确了所有必须做的工作。这些交付成果必须被包含在内。比方说建立一栋办公大楼则需要包括关于大楼本身，影响研究，地址推荐，区域规划等等与之有关的交付成果。

周期和成本基线。

1. 从范围基线中识别每一个交付成果所需产生的事项与任务。任务清单的明细有多少取决于很多因素，包括团队经验，项目风险和不确定因素，规格的明确度，所预期的认可范围等等。

2. 识别每一项任务所需的资源。

3. 预估完成每一项任务所需的时间。

4. 预估每项任务的成本，采用平均小时率来计算每一项资源的应用。

5. 权衡资源限制，或者每项资源能够被实际投入到项目中的时间。

6. 判别哪项任务是与其它任务有连锁反应的，并且制定关键路径。

7. 制定时间周期，将所有的任务和预估都列在进度表上。该进度表显示了所选的时间周期(周、月、季或年)，哪些资源被应用于哪些任务，每项任务预计要花费多少时间，以及预估每项任务的开始与结束的时间。

8. 制定成本基线，即分时预算，或基于时间周期的成本。

要制定这么一套流程并不是一蹴而就的。在整个项目进行过程中，你将会不断调整或重复上述的某些步骤。

制定基线管理计划一旦范围、周期和成本基线建立完成，下一步则需要制定团队管理各种子计划的步骤。所有的这些管理计划通常包括了用以改善基线的评估和批准流程。不同类型的变更会导致不同的批准级别。并不是所有的需求都需要在范围、周期和预算中加以变更，但是一个流程需要研究所有的新需求来决定他们对项目的影响。

沟通

沟通计划无疑是项目计划中的一个重要部分。该文件阐述了以下几个方面：

项目中的哪些人需要哪些方面的报告，多久需要呈递一次，用何种格式呈递，用何种方式呈递。

潜在的问题将以何种方式出现，何时会出现。

项目信息要储存在哪里?哪些人有权访问这些信息。

哪些新的风险会呈现，需要采取哪些措施来防止。

采用哪些度量方法来确保项目的质量。

在发生不确定情况时需要存留哪些东西。

一旦项目计划完成后，将它递交给每一位关键参与者是十分重要的。这种沟通应当包含以下内容：

评估并批准项目计划。

变更计划内容的流程。

随后的步骤-执行并控制项目计划，以及下一阶段中关键参与者的分工与职责。

顺利完成

篇3：如何制定项目执行计划

工程项目管理中涉及的缩写:

AFD:设计许可

EPC:工程采购建设

FAT:工厂验收测试

FEED:前期工程设计

HMI:人机界面

IEC:国际电工组织

MAC:主自动化承包商

OTS:操作培训仿真系统

PD:过程及仪器装设系统图

PAS:过程自动化系统

SOP:标准操作流程

在较大的上游油&气项目中加入仿真培训系统(OTS)已成为一种趋势。为了充分挖掘此项技术的益处,OTS的开发应及早进行,在设备开工之前完成对操作员的培训,并辅助过程及操作性能的研究。但其早期开发充满了挑战,尤其是在设计和实施这种高级工程项目时。

一份详细的项目执行计划是必不可少的。高仿真度的OTS通常集成在用于控制新设备的同一过程自动化系统(PAS)的软硬件之中。因此,PAS的安装启用必须尽快完成,通常比设备工程及建设进度表所要求的时间节点还要大幅提前。于是,OTS计划表因其对工程采购和建设(EPC)进度表的联动影响,而推动PAS开发进度表的进展。因此,工程的成功,便取决于EPC及主自动化承包商(MAC)这两个关键的利益主体。

OTS利益主体的职责和风险关系必须在项目初期就确定下来。

从EPO及MAC的视角,对项目执行计划的要素进行了解,可以减少项目挑战,有助于明确委托人的职责。这些要素包括:

·目标陈述;

·工作范围;

·职责及责任矩阵;

·技术规范;

·承包计划;

·组织结构图;以及

·综合进度表。

OTS项目目标

目标陈述中,应明确培训及工程研究的要求,包括:

·新老操作员接受前期培训和项目熟悉;

·操作员接受长期培训或进行正规的重新考核,以应对某些区域的需要。

·过程设计确认以及吞吐量优化研究(新设备及改变)

·确认基础过程控制及安全联锁装置(新设备及变动);确认标准操作流程(SOP)及变动;以及

·确认PAS警报系统性能(警报溢出,警报屏蔽)

目标陈述中,应对模块化设备(新的或现有的设备或过程单元)进行定义,明确关键的进度表阶段日期,并提供初步的OTS周期计划。这个周期计划贯穿设备开工前后,明确了项目资金以及长期辅助资金的来源,以及每一阶段的OTS定位、所有者及系统经理。其间还应包括一个长期辅助及软件管理计划。

计划书明确了技术、设备以及研究要求。承包策略应考虑到项目独具的挑战。应只雇用一位OTS供应商,以减少协调面、改善辅助支持、降低进度表风险以及规范OTS软件。作决策时,应考虑到所有承包商产生的总费用。OTS执行计划必须及早准备,应在委托方项目组准备发布投标申请书并与EPC (s)及MAC签订合同之前完成。供应商及承包商应具备技术证明和以往的执行记录。与利益主体界面及加快进度相关的风险,应在风险最小化过程中,及早于项目中指出。

R-责任,A-批准,C-咨询,I-信息

明确范围

明确范围时,由委托方确定需要模块化的设备及过程,以及模型逼真度要求。对于油&气应用,模块化区域一般包括所有主要的油、气及水下生产和公用系统。模型仿真度一般较高(稳态设计±2%的精确度),以实现精确的过程响应及模拟。PASHMI以及控制软件一般作为这些模块的界面。

上游项目也通常采用配备了本地嵌入式控制系统的滑动式底座成套设备,用于压缩、水下、良好喷射及专家系统。这个软件也作为OTS模块的界面。完成PAS-OTS界面或许需要MAC的辅助。这种辅助可能较为困难,因为OTS辅助高峰常常发生在PAS活动高峰期间。

早期OTS开发可能被要求用于过程及设计确认研究的辅助。研究可能包括确认设备吞吐量、运转性能以及PAS显示和控制性能。

应清楚地界定OTS的范围以及划分利益相关者的责任。表1为职责和责任矩阵的示例。其中,对OTS辅助计划、前后交接进行了充分规划,由此可估算出开销,资源及责任也得到了明确。

进度表的制定

制定综合进度表,应从委托人确定何时OTS必须就位以启动操作培训以及,如果可行,辅助OTS研究开始。然后,OTS供应商、EPC以及MAC,各自确认所需信息及设备应于何时提供以及何时提供交付成果。委托方与各方通力协作,制定出各方认可的进度表。进度表风险由各方共同承担。

EPC,MAC及第三方交付时间节点示例见表2。OTS交付时间节点示例见表3。OTS进度表要求必须包含在前期工程设计(FEED)期间制定的主设备项目进度表中。若在合同签署之后,再将其以及相关的新范围加入到EPC及MAC进度表中,不仅更为困难,还降低了项目的成功率。

为满足确认的交付日期,通常会要求加快进度。通常加快进度的方法包括:多个工作任务并行,以及在设计文件完成之前就开始OTS及PAS的开发。两种方法都会导致不同程度的返工、扩大EPS及MAC范围以至增大开销。若要比总设备工程及建设进度表所要求的时间提前半年提交PAS设计,可能导致很大一笔加速开销。控制这些开销,对于所有参与方都是挑战。

项目中可能对OTS进度及完成产生影响的实际情况包括:

·供应商未及时提供数据及界面要求;.

·PAS界面开发、测试以及OTS整合所需的供应商软件未及时到位;

·各承包商界面的及时性及有效性;应委托方要求,在新HMI以及控制软件模板和标准的开发上投入大量精力;

·在详细设计阶段,PAS设计基础或范围友至了重大变化;

·项目中增加了新的任务过程或设计要求(例如,IEC61511新增了步骤使得安全系统设计及软件开发阶段变长);以及·未列入计划的定制仿真需求,例如当供应商不提供合适的软件或计算程序时。

组织考虑

项目的成功离不开良好的组织及人事决策。应严格筛选合适的人员来担任客户项目经理一职。建议担任者应具备以下能力:基础合同管理,了解界面及进度管理,良好的组织沟通能力、具备充足的技术知识以及能够回应问询并作出及时决策。

EPC及MAC应提供OTS界面协调员,以管理信息交换需求,参加界面会议以及在各自组织范围内对进度表及活动进行协调。

与OTS利益界面相关的风险,应在项目中及早指出。“界面示例”的图示展示了一些可能情形。委托方通常位于高挑战性、多元化组织、密集界面的力点中心。起用合适的人员来担当关键职位,是改进界面及时性及有效性的方法。也应考虑对界面进行简化以提高效率,降低项目风险。

反馈,验收测试

来自OTS研究的反馈,会产生值得考虑的PAS及设备设计变化。委托方需要一个流程来处理这项工作以及管理其对开销和进度的潜在影响。对变化流程应进行适当而严格的管理。变化流程应包括重审、认可、实施、测试以及工作进展状态存档。

为迎合阶段性软件交付,而将PAS验收测试分为多个测试阶段,可能增大PAS范围及开销。频繁的变化以及测试量增加,将导致软件故障发生。

二者都应列入MAC变化管理及质量计划。委托方可能需要签署合作协议,以确保第三方承包商对OTS提供者开放专利软件、计算程序或功能设计信息。可能需及早制定SOP以便使用OTS来进行检验。

设计符合IEC 61511的安全系统时,获取新设备的过程响应时间是一个难题。此数据被用于设置响应要求中的安全联锁速度。

OTS的响应数据经证明可能比利用其他方法得来的数据更为精确,应对其进行研究。

计划,实际情况,要求

早期提供高仿真度及PAS集成的OTS是可能的,但需要正确的执行计划及各方对计划的积极贯彻。委托方OTS项目经理以及EPC和MAC的协调员是促成项目成功的关键职责人物。

应对风险进行识别和管理,并尽量由OTS的各协作方进行细致的分担OTS的交付时间,取决于项目具体的实际情况及要求。

文章编号:100910

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篇4：年度审计项目计划的制定

一、制定年度审计项目计划前的准备工作

每年在上年末和本年初,审计机关要对上年完成的全部审计项目和专项审计调查情况进行全面总结,重点是审计查出问题分类,以及此类问题发生在何单位。对那些内部控制不健全、几次审计都发生违纪问题的单位要特别关注,一般要将这样的单位再纳入本年的审计计划。除对上年的审计情况进行总结外,还可以组织调研选择有关部门、单位进行分类调研,与单位领导及财务负责人座谈调研财政财务收支情况,探讨加强财务管理、提高资金效益的措施。在认真梳理总结和调查研究的基础上,初步拟定本年度审计计划草案。从当前的审计工作来看,一般有财政预算执行审计、企业审计、专项资金审计、行政事业单位财务收支审计、金融审计和经济责任审计等审计项目。从一般意义上分析,以下情况的单位在制定审计计划时应予以关注:财政预算资金量大、有预算资金分配权和下属单位多的部门;与群众切身利益关系密切的重点专项资金,如城镇居民最低生活保障金、失业保险基金、农业综合开发资金、资源环保建设资金等;行政事业性收费多、具有罚没职能的行政执法机关;财政资金投入较多的国家重点建设项目;群众普遍关注的、与群众生活直接相关的事业单位,如医院、学校等;以前年度审计中查出问题较多、屡查屡犯的部门单位;群众反映较大、信访反映财务问题较集中的部门单位。

二、年度项目计划要与方方面面的计划相衔接

编制好年度审计项目计划要做好与各种规划计划的衔接。一是做好与审计机关内部的五年规划的衔接。编制年度审计项目计划,要做好与“十一五”审计规划的衔接。要服从五年规划的要求。五年规划是审计机关中长期发展规划,年度计划要服从服务于五年规划。二是要做好与政府年度工作计划的衔接。包括政府工作报告、国民经济和社会发展报告、财政预算执行情况报告所规划的年度工作。既要听取三个报告对审计工作的直接要求,也要从报告规划的重点工作中,探寻审计项目年度工作重点。三是要与经济责任审计计划相衔接。经济责任审计计划是由组织部门下达的。审计机关在编制年度审计项目计划时,要注意与经济责任审计项目不要重复,能结合的尽量结合,既节约审计资源,也减轻被审计单位负担。四是要与上级安排的授权审计项目相衔接。上级安排的项目要尽早下达,地方审计机关也要主动与上级审计机关联系,争取主动。五是要预留资源,以备临时交办项目。政府常有临时性工作、突击性工作交与审计部门,审计部门在安排全年工作计划时,要充分考虑到这一点。结合贯彻落实地方党委和上级审计机关工作会议精神,围绕地区确定的本年中心工作和按照上级审计机关的工作重点,充分体现围绕中心,突出重点。审计机关局务会确定的年度审计计划,要报地方政府主管领导批准,报上一级审计机关备案,然后再有条不紊地组织开展全年的审计工作。

三、年度项目审计计划安排要突出重点

年度项目审计计划应体现全面审计,突出重点。从当前来看,审计任务越来越重,政府及社会公众对审计的期望越来越高,而国家审计人力、物力资源相对薄弱,矛盾比较突出。在这种情况下,审计千万不可眉毛、胡子一把抓,如果被审计项目和单位定得过多,加之地方政府委托项目的工作任务越来越多,审计人员少与审计工作量大的矛盾越加突出,审计时间难以保证,审计质量也将难以保证,也必将加大审计成本,审计监督的职能作用就难以得到充分发挥。基于此,笔者认为:所谓“全面审计,突出重点”,凡是属于审计法定范围之内部门单位和财政性资金,审计机关在制定审计项目时都应考虑。审计项目安排既要考虑重点部门、重点领域、重点资金,抓住影响大、危害大、资金总量大的项目进行审计。审计署6号令《审计机关审计项目质量控制办法》(试行)第五条规定,审计机关制定年度审计项目计划时,应当考虑审计项目的时间、经费和人员要求,为审计项目质量控制提供保障。计划安排的项目单位少一些,审计机关通过积极整合有限审计资源,能够集中优势兵力打攻坚战,抓住重点项目,合理安排时间,注重计算机审计的应用,审深审透,力争出成果,达到事半功倍的效果。

四、项目安排上要贯彻执行“行业系统审计”新思路

通过深入总结以前年度审计工作,发现所审计的县局级单位与下属事业单位之间关系千丝万缕,如果只审计县局级单位难以发现他们之间职能划分、财务关系是否清晰,是否存在将一些违规的开支“下沉”到所属事业单位等问题。这就需要我们打破以往固有的审计思路,既要审“上”也要审“下”,形成点面结合、重心下移的“行业系统审计”的新思路,对行政事业单位进行全面、整体性审计。对一个行业、一个系统、一个主管部门开展审计和审计调查,视审计情况搞好延伸,综合分析,找出带有普遍性、典型性的问题,从宏观管理和制度管理上提出意见建议,这样可以提升审计成果层次。相对来说,审计调查比审计更具灵活性,适用面也更宽些。以县级审计机关业务为例,每年可只安排三至四个行业系统审计,视情况搞好延伸。如安排对县卫生局的财务收支审计,可延伸审计一定比例的(一般应达到60%)乡镇卫生院审计;安排对县林业局的审计,可延伸审计一定比例的乡镇林场、林管站审计;安排对县教文局的审计,可延伸审计一定比例的乡镇中小学校。也就是说,审计机关成绩的大小,不在审计的部门、单位数量多,重要的是必须审深审透。通过突出审计重点,集中优势兵力,力争审计出成果、出效益。

篇5：制定项目总体销售计划

2、分析项目月度销售完成情况，月度营销方案的执行效果以及营销费用情况；

3、督导项目营销部或代理销售商的案场业务执行情况；

4、审签销售管理中各类报表；

5、定期检查合同、权证、按揭、进户的办理工作并及时对发生的问题给予支持；

6、协调、督导客户投诉的接待及处理情况；

7、参与公司新项目考察、调研、评估及前期营销策略方案制定。任职资格的具体描述：项目地点：合肥、青岛（上周通过1人，暂定青岛）、无锡项目经验：具有二三线城市住宅大盘项目（100万方）营销操盘经验挖角方向：具有大盘住宅项目（自销）房地产开发公司

1、大学本科以上学历；

2、在大中型房地产开发或者销售代理公司，从事房地产营销管理工作五年以上的直接工作经验，熟悉各类产品营销管理，不少于三个完整项目全程操作成功经验；

3、精通产品定位、市场营销，品牌管理、广告企划、市场调研专业技能；

4、熟悉房地产交易有关的法律、法规；

5、了解成本控制、建筑规划和室内设计知识；

6、具备优秀的团队领导、组织协调、计划执行能力，并有强烈的责任心，诚信正直；

篇6：制定培训项目实施计划的一般步骤

一、研究培训项目报告书，明确具体培训实施目标。

二、围绕培训实施目标，拟定计划书。

三、审定、修改计划书。

四、领导决策。

2.培训项目计划书应由14项目要素组成，其具体的安排顺序如下：

1)确认培训计划的目的;，2)确定培训的目标。3)确定培训对象及内容;，4)确定培训规模;5)确定培训方式(指脱产集中培训等);6)确定培训时间;7)确定管理者;8)确定培训教师;9)确定培训方案;10)确定考核方式方法;11)确定培训场所;12)确定培训设备;13)预算培训费用;14)预测培训效果;3.制定培训项目实施计划的过程，是落实培训项目核心内容的过程。

4.制定培训项目实施计划一般有会议法、座谈法、专家论证法等。5.培训项目实施计划的方法和步骤是：

一、公布培训计划;

二、培训资源的组织、准备;

三、进行培训动员工作;

四、了解特殊要求;

五、强调培训纪律。

6.计划作为一种管理方法，通常具有目的性、首位性、普遍性、适应性、效率性等方面的特征。7.计划一般包括四个基本要素：目标、措施、步骤、约束条件。

8.所谓培训项目实施计划是指在全面、客观的培训需求分析的基础上，对某一培训项目做出的培训目标(Why)、培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容(What)等进行的预先系统设计。

培训项目实施计划的构成要素，具体来说，一份完整的培训项目实施计划应包括以下内容：

一、培训目的;

二、培训目标;

三、培训对象及类型;

四、培训内容;

五、培训的组织范围;

六、培训规模;

七、培训时间;

八、培训地点;

九、培训的方式、方法;

十、培训教师;

十一、考评方式;

十二、经费投入;

十三、培训效益、效果的预期。9.制定培训项目实施计划的主要依据是：

一、以企业的发展为依据;

二、以中、长期培训计划为依据;

三、以培训需求预测为依据;

四、以组织优先权为依据;

五、以培训素材基础台帐为依据;

篇7：如何制定项目风险管理方案

一、风险管理方案的制定原则

1 可行、适用、有效性原则

管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。

2 经济、合理、先进性原则

管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。

3 主动、及时、全过程原则

项目的全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段）、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。

4 综合、系统、全方位原则

风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强，

例如项目的多目标特征（投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标）；因此，要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。

二、风险管理方案计划书内容框架

计划书一般应包括：①项目概况；②风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）；③风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）；④风险管理的工作组织（设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；⑤风险管理工作的检查评估。

三、风险管理的综合性措施

1 经济性措施

主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。

2 技术性措施

技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。

3 组织管理性措施

篇8：制定沟通计划——加强项目管理

俗话说:光说不练是假把式, 光练不说是傻把式, 能说会练才是好把式。也就是说, 一个人能干还不够, 还需要善于表达。同样, 沟通能力在项目管理中具有重要意义。在任何一个项目中, 尽管许多参与人员都具有所需学科专业知识, 但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识, 因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。这就是需要进行有效沟通的原因, 同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样, 理解和平衡利益相关方的期望也需要沟通, 这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。

经验告诉我们, 一个优秀的项目经理通常花在沟通中的时间大约占75%~90%, 这意味着他的管理工作基本上体现为沟通工作, 他的管理能力绝大部分取决于他的沟通能力。我们甚至可以认为, 良好的沟通实际上是项目成功的关键因素, 原因如下:

● 项目需要相关人员进行合作及共享知识, 而这些人员相互之间可能并不太熟悉, 或者来自于不同的文化环境。

● 项目需要各个利益相关方参与制订详细计划, 而这些相关方应能互相信任和理解。

● 项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。

● 项目因其独特性而存在风险, 所以, 需要进行有效的风险管理, 而有效的风险管理离不开有效的沟通 (尤其是在危机期间) 。

正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估, 从而为决策提供支持。

既然沟通在项目管理中有如此重要的作用, 那么为了达到良好的沟通效果, 就要求项目经理编制好沟通计划。

沟通也需要做计划?沟通当然需要做计划。不过这方面的计划往往被人视若无睹。其实我们在生活中无时不刻不在做着沟通计划。一个员工想去找领导申请加薪, 他会选择一个非常适合的时间, 事先反复斟酌自己加薪的理由, 甚至会观察一下领导当时的心情和反应, 来决定自己的说话内容, 这不是沟通计划是什么?做项目难道不需要计划吗?

现在让我们来看看, 假如你就是一个项目经理, 做一个沟通计划输入的依据是什么?

● 确定沟通的对象。沟通对象是客户还是老板, 是供应商还是团队成员?与谁沟通是沟通计划的首要问题, 沟通对象确定了, 才能确定其他内容。

● 信息需求的时效性。一方面是你的沟通对象什么时候需要信息, 另一方是你需要什么时候从沟通对象那里获得信息。

● 项目本身的特点。这将决定信息沟通的特点。例如IT业项目, 信息交流可能更多依赖电子文件的传输;而服务业的项目, 可能会更多地依赖微笑服务之类的非语言方式与客户沟通。

● 参与人员的素质。这将决定你采取什么方法, 并在什么层面上进行沟通。如果参与沟通的人员都是懂得电脑的技术人员, 那么最好的办法是使用网络, 并且可以运用曲线图表之类的技术工具阐述问题。

● 沟通工具的功效。不同的沟通工具具有不同功效。好比你在与项目组成员沟通时选择网络还是直接打电话。网络便捷经济, 但是电话更主动亲切。

● 项目管理计划。各项管理计划决定了什么时候需要与什么人沟通, 多长时间沟通, 沟通内容是什么。例如成本管理计划需要定期与投资者沟通, 质量管理计划需要定期与客户沟通。

在明确了编制依据和沟通工具之后, 编制沟通计划的输出结果就是沟通计划, 它包括以下内容:

确定信息沟通的形式、渠道、格式、流程。例如:比较正式的书面沟通是通过电子邮件还是纸质快递;具体的渠道是直接联系对方还是通过第三方的渠道;项目计划书采用PPT还是DOC格式;双方洽谈签约的流程是什么。

信息归档的格式, 沟通的成果, 包括文字、影像、语音、图像等都需要保存归档。需要规范这些数据的归档格式, 便于将来统一查询管理。

信息沟通的周期, 即多长时间沟通一次。比如与团队沟通的例会, 是每天开一次呢, 还是每星期开一次;给项目投资者的财务报表, 是月报还是季报。

信息发布及接受的级别和权限, 具体表现为信息的归类和优先权排序。对于某个领域的信息, 哪些管理者享有优先发言权和优先知情权, 以及相关的保密规定。