企业竞争模拟课程学习总结

企业竞争模拟课程学习总结（通用11篇）

篇1：企业竞争模拟课程学习总结

企业竞争模拟课程学习总结

2016年下学期，我们2015春季MBA在职班开设了《决策模拟》课程，这门课的授课方式是现场模拟，根据全班人数，分为7各组，大家自由组合，根据各自的职业情况，合理搭配相关角色。我们组是第二组，公司名称“北方实业”。

我从事的是营销工作，根据CEO的安排，我承担了“北方实业”公司营销方面的相关工作，以下根据几次模拟和决策的情况，结合自己的体会总结如下：

1、岗位职责的理解

营销岗位是决策模拟中十分重要的岗位，这个岗位决定了后续的资金、设备、生产、人员等各方面。岗位要求了解的信息必须特别全面。岗位职责是负责制定产品的价格，确定产品的投放量，及时获取产品的市场信息，掌握最新的各方面的市场综合情况，确定广告和促销的投放领域，而且要对市场进行初步的预算和判断。

2、岗位在模拟过程中的作用

通过几次的模拟，我详细的描述一下岗位的作用。

首先，在进行每次决策模拟前，我细致的了解公共的市场信息，详细分析最近几期市场价格、市场份额、公司主要指标、收入发展趋势和利润发展趋势等情况。通过详细的市场信息分析，结合我们公司每个市场的成本，特别是运费成本，确定我公司在市场的投放量。

其次，根据每个市场的投放数量，为了达到预期的销售收入，安排在每个市场进行投放的广告费用比例。同时，为了达到预期的销售收入，在重点市场投入相应的促销费用。

最后，根据需要投放的产品数量，按照提前设计的相关计算模型，安排合理的生产班次，确保资金、设备、人员能够按照合理的比例进行搭配，避免无效的决策发生。

总之，通过决策模拟课程，使我对现实中自己的工作岗位职责有了更深刻的认识，对将来的工作提升有很大的帮助。感谢老师的辛勤付出，使我们的课程生动而富有意义，一方面避免了纯理论授课的枯燥乏味，另一方面在生动活泼的气氛中让我们的管理和决策水平得到了很大的提升，使我们受益匪浅。同时也要感谢我的GEO带领下的模拟团队，感谢他们每次在模拟过程中的全力配合和帮助，使我们的团队在每次模拟决策过程中有不错的成绩。

篇2：企业竞争模拟课程学习总结

刘林+行政管理+10122220 为期一个学期企业竞争模拟课终于结束了，我在第七小组的我要赢团队，竞争模拟中小组成员绞尽脑汁的想各种策略，猜测其他竞争对手的意图，虽然出现了很多的“波折”，但是我们学到了平时在课堂上学不到的东西，受益良多。回顾13期的企业经营状况，我们总结了一些经验和教训。

在第一期的时候，我们组首先是明确了产品的定位，分析了自己的优劣势，然后采取了猛攻的态势，无论是在市场规模预测、生产计划上，还是在广告投放和渠道支持上，我们都狠投了一把，然后开发了新产品，由于大家的经验有限，刚开始只想着抢占市场，我们大成本的投资，虽然市场占有率上升到了第一，但与我们的投资回报率相差甚远。而其他组都是做保守的投资。于是在第二期的时候我们改变了策略，决定走保守路线，减少了投资，而新品的销售量并不是很好，所以在我们继续在新品开发方面加大投资，第二期我们的市场份额下降到了第七，在接下来的几个季度里面，我们陆续开发的新品却仍然不见起色，别人的累计投资回报率逐渐的提高，只有我们还是投入的多，进来的少。

之后开发的新产品，在后期的成长中，我们发现其定位逐渐的改变了，我们决定要及时改变定位，加强重点投入，利用库存和订货数量的变化关系，适度的全面提升了产品价格，以获取更高的单位利润，弥补亏损，挽回了一部分的市场份额。一些实在不能创造利益的新品，我们就决定撤出市场。

在广告费用方面：只要我们资金充足，我们对每一个产品都投入很大，由于手机的特殊性能，我们主要投放的是电视和手机，根据不同的产品定位和竞争对手的状况，我们也及时的调整了广告投放的比例，优化资源配置。

在促销和销售渠道支持方面，虽然投入的不是很大，但是都达到了很好的效果。连续几期的集中了投资，市场份额逐渐上升。

篇3：企业竞争模拟课程学习总结

1 对ERP沙盘企业经营竞争模拟过程的回顾

1.1 ERP沙盘企业经营竞争模拟简介

参与相互竞争的模拟企业一共是6家,每家模拟的企业有组员5～10人。每一团队接手的均是同等条件在营的制造业公司。公司按照制造业的职能部门划分为4个职能中心(营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心),覆盖了企业运营的所有关键环节:战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等。公司有明确的角色定位:CEO、财务总监、生产总监、营销总监,多余的人员可以作为辅助角色。整个竞赛需要完成企业整体战略、产品研发、生产排程、市场营销、财务管理、团队沟通与建设等方面的工作。公司有固定顺序的经营流程:新年度规划会议、参加订货会/登记销售订单、制定新年度计划、支付应付税、季初现金盘点、更新短期贷款/还本付息/申请短期贷款(高利贷)、更新应付款/归还应付款、原材料入库/更新原料订单、下原料订单、更新生产/完工入库、投资新生产线/变卖生产线/生产线转产、向其他企业购买原材料/出售原材料、开始下一批生产、更新应收款/应收款收现、出售厂房、向其他企业购买成品/出售成品、按订单交货、产品研发投资、支付行政管理费、其他现金收支情况登记、支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款、支付设备维护费、支付租金/购买厂房、计提折旧、新市场开拓/ISO资格认证投资、结账、现金收入合计、现金支出合计、期末现金对账。

1.2 模拟企业经营竞争的运营和管理回顾

第一年,公司在逐渐熟悉企业运营规则中生长。年初由CEO召集各职能部门负责人开年度规划会议,集体商议公司年度的经营任务。由于彼此之间还不熟悉经营模拟规则和生产经营流程,就按老师的提示按部就班地规划各个部门的运营任务:CEO对公司的整体战略进行规划,市场部负责市场开拓计划和广告费的投入,生产部负责产品研发,运营部负责生产规划和购买生产线(全自动生产线和柔性生产线),财务部关注年度财务报表,采购部统筹年度采购任务等。公司各职能部门对照部门的年度任务,在磨合中相互熟悉运营规则。

第二年,对竞争对手策略及竞争激烈程度误判,导致没有充分利用生产能力。由于公司不熟悉市场抢单规则,加上对市场竞争重要性认识不足,在竞争对手加大市场营销推广费用时,没有跟进抢夺市场份额。首先,在第二年的抢单环节,公司采取比较稳健的市场推广策略,仅投入了8个货币作为营销推广费用。相比之下,别的公司一次性投入近20个货币。其次,虽然准确判断出P1、P2低端产品价格会下降,P3、P4高端产品价格上升的趋势,但没有预测出P1、P2低端产品市场需求量加大,因此损失了不少市场份额,导致生产开工能力不足。再次,由于公司采用保守经营,没有利用金融杠杆,生产线的更新速度非常慢,仅购买一条全自动的柔性生产线,负债非常少。而按照正常的经营模式,公司应该增加贷款购买柔性生产线和自动化生产线,提高生产效率。

第二年是关键的一年,由于对市场需求量严重误判,策略出现了失误。在这2年,公司的资金使用都是很谨慎的,原材料也是根据订单采购的,没有进行资金的具体评估和预算。资本也没有得到最大利用,只是一味地求稳。在最初的长期贷款的申请额度及在整个过程中,对短贷及贴现等资金流的考虑还远远达不到合理的分配,过于稳健地经营,导致利润很少、权益处于下风、现金流不够等一系列的问题。

第三年,在扩大市场趋势已经明朗的情形下,没有及时调整企业发展战略和改变企业财务、经营和研发方向。持续上一年度稳健的经营风格,公司主要关注的是财务部的工作,例如公司的经营状况、偿债能力、盈利能力、资金流,现金流的支配情况如何,以及有没有漏税、长期负债有没有按期还、应收账款有没有收、在制品多少、成品多少、生产线的生产能力等。公司缺乏新产品开发意识,导致公司在这个阶段仍然只生产P1产品。虽然公司产品在低端市场没有竞争,营销推广费用少,但是利润单薄,市场范围也很小。公司对广告投入没有策略,经营期间,一次性只投入一个P1市场,导致P2产品市场没有订单。加上生产运营控制出现了失误,导致没有得足够的流动资金维持扩大再生产。由于所有者权益较低,企业向银行贷款融资困难,不得不贴现,损失了一部分预期利润。这一年度的亮点是财务总监严格控制了成本,尤其是精确地控制了生产成本,并且严格地把握资金的回流。

第四年,根据市场需求状况和竞争对手策略重新调整战略,建立与其他公司战略合作,相互交换产品代工生产。这一年,公司逐渐熟悉企业运营规则,重新调整了战略,有意识地去开发新市场和新产品,同时分阶段淘汰效率低下的手工线。由于产品升级和手工线淘汰需要一定的周期,该年度公司产品主要集中在P1,升级的产品集中在P2,而此时已经有竞争对手升级到P4产品了。竞争对手主动升级的好处在于几乎没有小组跟公司竞争P1的本地市场,使得公司最后稳居本地和国内市场P1老大的地位。劣势在于还保留着一条效率低下的手工线,折旧费用和维护费较大,生产周期长,严重影响资金周转。及时与其他公司建立战略合作,在市场营销推广、生产合作达成协议,因此市场营销推广费用很少,解决了一部分产能过剩,设备利用率不足的问题。本年度公司实现了盈亏平衡。

第五年,公司管理趋于成熟,实现了赢利。各职能部门对企业运营规则已充分熟悉,市场产品预测、生产调度、产品研发进度控制、资金使用趋向合理,公司经营状况也处于稳定期。但是,由于对扩大市场信号反应的迟钝,没有及时调整策略,此时已有竞争对手摆脱了同质化竞争,在高利润的P4产品市场获得了最大的市场份额,并且全部升级完了全自动生产线,形成了市场、成本、资源优势壁垒,双方利润获取能力进一步拉大。

2 CEO视角对ERP沙盘企业经营竞争模拟的管理感悟

(1) ERP沙盘企业经营竞争模拟可以降低企业高级管理层成长中的犯错成本,获取管理经验。从高层管理者角度体验了企业经营管理过程,锻炼了团队,提高了工商管理知识运用能力。通过ERP沙盘企业经营竞争模拟,锻炼了企业运营中团队洞察市场、风险把控、资源利用、经营决策、生产调试、资金管理和团队协作等能力;有利于学员了解市场竞争中企业要面对的风险、机会和挑战,企业不同的战略选择、经营决策可能产生的后果,管理者应承担的责任及在决策中的作用,任何一个部门的行为对全局的影响。

(2)战略规划、市场需求判断是成功经营企业的前提。战略规划是在企业发展战略目标的指导下,建立在市场调查、需求预测、竞争对手策略和自身资源优势之上的,是企业发展的蓝图。但一个成熟的CEO,必须根据市场发展的环境变化、市场发展趋势敏锐地调整经营策略。在第二年的ERP沙盘企业经营竞争模拟中,市场突然与原先预测情况发生了改变,虽然P1、P2等低端产品的价格保持缓慢下降的趋势没有错,但产品需求量并不是趋于缩小而是进一步扩大,同时竞争对手急于产品和生产线的升级换代。作为企业的CEO,应时刻安排人手收集竞争对手商业信息、关注其动态,抢先洞察市场转型的先机。并且,要及时调整经营的策略,加大市场营销推广,增加市场订单;或者率先与其他公司建立联盟,用代工生产以解决开工不足、消化前期积压的库存、成本高利润低的问题。

(3)提高所有者权益、科学合理地融资、加强财务风险管控是企业生存的关键。对企业经营规则不熟悉,完全没有领会到合理运用外界资金帮助自身企业发展的精髓。在经营初期时,公司对银行贷款和高利贷等融资总是小心谨慎,尽量避免。对市场严峻程度预测过于紧张,在各年年初没有对资金的合理使用进行具体的评估,也没有对经营各环节资金使用进行预算,资本没有得到最大的利用。在开始经营的一个时期,资产负债率仅55%,意味着有一定的长期偿债能力,能从银行贷款用于支持企业中长期的发展的资金需求;而流动比率曾一度达到1.4,速动比为13.75,资金利用率不高。没有科学合理地安排和分配资金的使用,尤其是在所有者权益还比较大的情况下,没有充分利用银行长期贷款、短期贷款,在经营整个过程中对短期贷款和贴现等资金流的考虑还远远达不到科学合理的安排和分配,导致了后续经营时资金后劲不足,现金流不够,不能满足生产,因此利润很少,所有者权益处于下风。

(4)成功的市场营销是企业实现利润最直接的渠道,这需要产销平衡。只要单位边际贡献P-V大于0,就可以抢单或者代工。此外,P1、P2低端产品的市场需求量并没有减少,将产品生产专业化,做成细分市场的老大,依然有利润。在生产的规划、安排上,用全自动生产线的边际贡献是最大的;在生产策略中,应该以全自动生产线为主,用半自动生产线辅助生产能力不足。

3 结语

通过ERP沙盘企业经营竞争模拟,让我们深刻感受与领悟到企业管理的真谛,体会到了一个CEO经营的不易。一个合格的CEO,应带领管理团队制定合理的目标,具备强烈的市场竞争意识、敏锐的环境变化洞察力,以及卓越的团队管理协调和控制企业风险的能力,这样的企业才能走得更远。

参考文献

[1]王宝双.ERP企业经营管理沙盘模拟营销管理分析[J].黑龙江科技信息,2014(3):291.

[2]王宇琛,王嘉听,何林立,等.用友ERP沙盘企业经营模拟战术分析[J].商业会计,2015(7):99-101.

篇4：论企业竞争模拟中如何接手新公司

关键词：企业竞争模拟；需要预测；回归

一、企业竞争模拟简介

企业竞争模拟（BIZSIM）是北京大学光华管理学院的教授带领专业团队开发的一款软件。每个赛区中最大允许20个虚拟公司在不同国家和城市彼此竞争，竞争包括9个等级的复杂度，最多可包括四个产品和四个市场，以一个月为一期运营时间，参加者可自主选择合适的产品结构和市场 [1]。整个模拟过程中，决策可分为五个板块：生产运筹、供应安排、市场营销、投资规划以及财务。正式运营公司之前，企业竞争模拟系统会根据参加者数量以及人工后台参数的设置随机给定一定的公司历史数据。本文以系统给定前八期历史数据，整个公司模拟运营时间为四个季度的背景下展开研究，针对新公司的运营就以上提到的五个板块提出相应的研究方法和措施。

二、虚拟公司从系统到选手的过渡

（一）虚拟公司背景介绍。企业模拟竞争系统中可选择A、B……Z等不同编号的场景模拟不同的市场状况和公司初始运营资本，在场景特定的基础上，后台可以调节所选场景的参数。在企业模拟竞争大赛中，参与者接手的公司已经具备了一定的经营历史，我们根据系统所给的历史数据进行分析，从而了解价格、广告、促销、工人工资、产品等级等因素对A、B、C、D四个产品在市场中的需求变化的影响程度，进而为完成第九期的决策，甚至为整个参加者运营期间即第九期到第十六期的战略走向打下坚实的基础，为公司创造更大的利润。

（二）时间序列数据分析。（1）获取样本数据。本文所用数据来源于http：//www.bizsim.cn/ 网站，2016年全国MBA培养院校企业竞争模拟大赛复赛11赛区南京农业大学参赛队伍

Monoploy队伍A产品第3市场（见表1）。

企业竞争模拟系统中的市场会受到外部因素的影响，例如“市场1所在地区是三峡工程所在地. 施工队伍来到此地，对产品B的需求必定会有大幅度的提高。”等市场上可能发生或者未发生的事件会对某个市场产生影响作用。在这里我们选取A产品第3市场的数据作为样本数据正是为了减少市场消息带来的不必要的干扰。

（2）回归法需求预测。一元线性回归预测是指根据成对的两个变量数据分布大体上呈直线趋势时，采用适当的计算方法，找到两者之间特定的经验公式；然后根据自变量的变化，来预测因变量变化趋势的方法。多元线性回归预测则是在大于两个自变量的基础上，建立多元线性回归模型。通过excel的回归分析功能得到以下数据（见表2）。

Adjusted R Sc为校正后的测定系数，值约为0.9964，接近1，说明本次回归分析的拟合效果很好。Significance F为弃真概率，值约为0.0026，小于0.05，称其为该回归方程显著。通过对

P-value的值的分析，仅价格的P值小于0.05，则只有价格对需求的影响较为显著，等级、广告和促销对需求的影响不是很显著。Coefficients的值还可得到价格弹性，单位广告和促销引起的需求变化，是第九期产品定价和广促设定的重要参考依据。价格弹性=1/Coefficients（价格）=4.16；广告=0.0008310000=8.3，促销=0.0006510000=6.5；即在市场容量许可范围内每增加10000元广告投入，需求增长8.3个，促销同理。

（3）完善决策。1）生产运筹：通过上文的需求预测方式求得每个产品每个市场的大致需求，根据所得需求安排生产。2）供应安排：以同一产品各市场均匀供货、保持同一产品各市场产品运输费相近以及避免废品产生点为原则进行供应。3）市场营销：广告和促销则根据回归分析中所得的需求变化数据进行投放。4）投资规划：机器通过模板滚动预测的方式确定首期购买数量。5）财务：在发行债券保证第九期期末现金大于扣分最低限度的前提下，根据本期利润适当分红。

结束语：上述方法用于预测下期的需求变化以及各个自变量对需求的影响程度，通过定量的分析更好的服务第九期的决策。这不能确保所得数据100%准确性，尽管拟合效果不错，但由于只有前八期的价格、广告、促销等数据，対应的样本数据过少，所得到的回归系数会存在一定误差。在短暂的第九期决策过程中无法考虑到如此多的隐含因素，但作为可以第九期的决策依据，再结合参加者的经验足够完成第九期的决策。

参考文献：

篇5：企业竞争模拟比赛-经验总结

自从去年第一次参加企业竞争模拟比赛，我就对这个虚拟的企业产生了极大的兴趣，喜欢安排生产，用有限的资源生产尽可能多的产品，向利润最大化的目标努力，喜欢像公司高管一样统筹分析市场，制定决策。只可惜去年还没弄清楚会计项目的各项费用是怎么回事之前，我们组就被从初赛中淘汰了。

也许是为了颠覆去年糟糕的战绩，也许是对这种虚拟企业存在极大的兴趣，也为了更好的学习了解其中的秘诀，我对这次的企业竞争实习比去年的正式比赛更加用心，可能是功夫不负有心人，我们组在这次比赛中取得了第一名的好成绩，我自己也从中学习了很多，对企业的运营有了更进一步的了解，体验了团队合作的重要性和乐趣，也从老师那儿学到了很多行之有效的策略。

下面就从热身赛开始一次对各场比赛做个总结。 热身赛

热身赛让我学到了很重要的一点就是要因时因地制宜，根据比赛的期数和博弈的次数随时调整公司的运营方向。因为刚开始老师是计划模拟4~5期，所以我们公司决定对C产品研发并从第一期投入生产，想着当A、B产品的市场饱和后C可以为我们公司继续盈利。由于C需要的机器比较多，在第一期就买入了大量的机器，以至于在第二三期中现金流紧张，而新买的机器还未发挥出优势热身赛就结束了。而12公司的决策就很适合这种短期竞争，由于分析比较了三种产品的成本和利润，以及现有的生产力，12公司果断放弃了耗机时多的C产品，这就节省了研发费以及机器购置费，可以集中精力生产A、B两种产品，抢占了正处于扩张器的市场份额，也赢得了巨额利润。

热身赛的我们组的另一失误在于没有明确的分工，以至于每个成员都手忙脚乱，既浪费时间，又影响决策效率。

正所谓吃一鉴长一智，为了避免热身赛的失误，在第一轮正式比赛初期我们组就进行了具体的分工，分为生产、市场和财务三部分，我主要负责生产安排部分。本来以为很简单的排班原来也有很大的难度，不仅要考虑各种产品各个班次的管理成本，还要进行优化组合，将人时和及时进行调整，从而实现在有限的生产能力下生产尽可能多的产品，还得实现这些产品组合的利润最大化。这就得分析产品的生产成本、结合其他组员的预测市场价格，计算利润，优化生产模式。 第一轮比赛

第一轮正式比赛我们组确实做得不错，一直处于稳定前进状态，由第一期的第10名，一路稳步提升：9、7、6、3、2、1，主要原因大致有以下几点：

一、合理的生产安排实现低成本。通过考虑管理费用以及人和机器的耗费情况，一般情况下生产安排都是第一班正班生产A、C，第二班正班生产A、B，第二班正班全部用来生产B，比较符合我们的需求，也可以降低生产成本。

二、稳定发展路线，按成本和需求定价，后期较准确的定价，使得最后几期的市场处于大体均衡状态，既无市场预订，也基本上没有库存，实现了较多的利润。

三、通过计算成本确定主打产品，多生产利润率高的产品。第一期我们就大致进行了各个产品的成本计算，以及市场价格的预估，计算了利润与成本的比例：A最大、B次之、最后才是C，于是明确了我们公司的发展方向：主要生产A、B，多余的生产能力来生产C，在稳定A、B市场份额的基础上从C处获得较多的利润。

四、没有在一期比赛中出现类似资金断流、填错数据等较大失误。在第一轮比赛中我认为比较关键的期数有9、11、17期。

第9期因为是自己做的第一期，产品组合很不容易把握，还有市场价格也难以捉摸，我们组的对策就是提高价格，即使有库存也不能因为价格过低形成较多的预订，而产品组合则只有通过准确计算成本和利润来确定；

第11期因为在第9期购买的机器可以使用，市场生产能力难以预测，市场价格可能又有大的波动，这时就需要较好的组合产品来适应市场，而这一期我们组的市场预测，产品定价都做的非常好，不仅卖掉了挤压两期的A产品，还扭亏为盈，将上一期亏损的19万转变为盈利86万，可以说是我们组起死回生的关键一期；

最后一期17期对所有公司来说都是关键性的一期，每个公司在最后都会突发奇招，至于到底是出现好的效果还是负的效用就难以把握了，很庆幸的是我们公司采取了短期内快速提分的策略：第一、从最后两期开始最大化分红，使得最后累计分红第一，对我们公司综合排名的提升起了很大的作用，因为分红虽然降低了净资产一项指标，权重为0.15，但却提升了累计分红和资本利润率两项指标，指标权重分别为0.1和0.2；第二、在最后一期我们没有雇用新的工人，既减少了新工人培训费，降低了成本，也提升了人均利润率，有助于快速提升综合评分。

 第二轮比赛

在第二轮比赛中我们公司的发展还是很平稳的，基本上前三期由于资金紧张落后，之后一直都保持在第一名，我认为这得归功于我们稳定的生产力和波动不大的市场价格。

在第二轮比赛刚开始时我就仔细研究了比赛规则，发现模拟的情景发生了很大的变化：有四种产品四个市场，市场变得更加复杂，而且可流动现金也变少了，人员工资大幅提高，银行贷款和发行债券的利息都上升了，使得筹集资金变得十分困难，唯一的优点就是机器变便宜了，这就不得不发展耗费人时较少的C、D产品，最后的评分指标权重也发生了变化，这就意味着我们必须制定新的竞争策略和公司发展路线。

我们公司的发展路线为：经过计算，得出利润和成本的比例由小到大依次为：B、A、C、D，但为了平衡人机比，而且想着其他公司也因为利润低成本高而放弃D，所以我们公司决定生产A、B、D三种产品，主打A、B，在A、B市场饱和的情况下发展D，D走高端产品路线，多研发，提高市场价格，从而获取尽可能多的利润，后期如果资金和生产力都富足，再酌情生产C。

不过这次起始真的很困难，人员严重不足，成本出乎意料的高，刚开始在发足债券的基础上还得再贷100万以上，不然就得面临资金断流的风险，虽然心理上知道一次购买大量机器可能会导致资金流紧张，但诱于机器的生产能力，我们公司又一次在第11期发债券购买了100台机器，以至于接下来连续好几期都需要靠银行贷款才能保证资金不断流。

前几期由于生产力严重不足，人工工资极高，合理安排生产就显得尤为重要。作为我们公司的生产负责人，我的生产安排是：第一班正班生产A、B，第二班正班生产B、D，第二班加班生产D，除非人员严重不足，一般很少用第一班加班，尽量降低特殊班工资和管理费用。

在这轮比赛中，针对成本高，市场生产力不足的情况，我们公司认为很适合走高价路线，既然市场供不应求，完全可以提高价格使得供求平衡，提高单位产品的利润。因此我们在第11期中把A、B的价格提的很高，虽然很大部分A没能销售出去，但是由于库存费降低了，而且第二期的价格易于把握，之后销售出去也能赚取足够的利润。至于D产品，在满足A、B生产后仅能生产满足三个市场的D的需求量，我们公司想出了一种可以提高D产品需求量和利润的策略：间隔着在不同的市场上投放D产品，把不投放的市场价格提高，在下期就会有很多的预定，然后再在该市场投放产品，就可以提高单个市场销售数量，节省了固定运费，赚取超额利润，也弥补了D产品利润率低的不足。但这种策略必须考虑到本赛区产品库存费低，产品固定运输费高，才能在每个市场一期，提高每个市场的价格，满足两期的销售量，才能节省较多的固定运输费，提高单位D产品的利润。

针对第二赛区的指标权重不同，在最后一期我们公司没有采取大量的分红，因为累计分红仅占0.1，但却会影响净资产，权重为0.2；除此之外，因为第一轮比赛经验交流时学了一招：用可利用的资金尽可能多的购买原材料，优惠部分可以计入本期利润，能提高综合评分。

篇6：企业经营沙盘模拟课程总结

刚刚结束了为期一周的沙盘模拟，虽然只有短短的一周，但感觉就如同真的陪着一个公司经历了六年的兴衰荣辱。我对沙盘的认识，概括的说：从大体上模拟一个简单的面向订单的生产过程给参与者一个对企业流程的初步和整体上的认识，企业沙盘模拟注重更多的是企业发展的战略，再加上企业内部不同部门之间的协调合作，使企业茁壮成长。每个成员都分别模拟不同职能部门的执行者，代表各自的利益追求各自的最优，而达到从总体上使企业更加强大。

首先我们来介绍一下我们公司的资料；公司名称：“梦工厂”标语：“没有我们做不到，只有你们想不到”。公司内部核心人员包括：财务总监——曾晓祥，财务总监助理——李秋阅，采购总监——王思雨，生产总监——刘卓，还有就是负责销售部分的销售总监高张超及销售总监助理谢雄辉。而我就是梦工厂的终极王牌CEO——韩志强。

接下来就是我们这几堂课的劳动成果。

首先广告费：对于广告费的决策，我们公司采取保守的策略；可惜就是在这广告费上，投资太高，在接下来的环节中我们居然出现了资金紧张的问题，第一年就在银行进行了一次长期贷款，真是欲哭无泪啊！然后就是生产部，经过生产总监与大家都商议，决定卖掉一条手工线开始安装半自动生产线，因为我们公司的最终目标是开扩到国际市场生产出P2P3.P4产品，完成IS09000,IS14000认证；所以我们要将生产线尽量换成高级的，这样产量才会变大。接着就是完成生产后的提交订单，得到三账期的应收款，再继续生产的同时，我们已经开始研发新产品，开拓新市场，完成IOS认证。

期近年末，我们的流动资金已经面临“干枯”了，如果按照这样的发展情景，到最后我们公司一定会亏损不少资金。结果到年末我们的确亏损了几百万资金，就连最后的财务报表也都对不上账了，好在这个时候老师出手了，在无边黑暗之中，水笔一挥，露出了点点星光，让我们看到了希望。

接下来的几年里，公司经历风风雨雨，大大小小的风险层出不穷，甚至差点面临破产倒闭，但是正是由于我们这个团队的执着勇敢，永不言弃的精神终于坚持到了最后一年不仅没有破产，还开拓到了亚洲市场，生产出了P3.P4产品。正当我们感到前途一片光明的时候，模拟沙盘课已经到了尾声，我想，我们已经再也不能模拟经营我们的企业了，我的公司，我的团队，我的梦想，再见了。

最后我明白了，什么才是真正的课堂，长这么大，我从未如此认真的学习过一门科目，上课不仅仅是听课做笔记这么简单，更重要的是它让你体会到了如何来经营你的人生！

总结时间11月9日

篇7：企业竞争模拟仿真系统

1、企业经营中的共性问题

现代企业经营不论是在理论或是实务上，大都存在以下几个共性的观点； 1.1企业经营要素中，”人”扮演决定性的关键角色。

1.2企业领导人及主要经营团队必须拟定策略，贯彻执行并负责成败。1.3企业策略与决策应有一贯性与前瞻性。1.4资深专业经理人难求也难培养。

1.5团队合作(team work)是梦寐以求的理想。

经营团队的”失败”与”犯错”是企业最难以消除与避免的，但却又是培养领导人才的必经之痛。

2、解决以上共性问题的方法与途径

基于以上几种论点，不论是何种领域，也不论规模大小，企业都在寻求各种方式来预测未来、建立团队共识并制定决策。近年来现代管理科学开始效法航空业培训飞行员而采用飞行仿真器(Flight Simulator)的方法大量运用计算机仿真技术，将企业实务上复杂多变的环境尽可能量化后，再建立起这些变量之间的因果关系，希望能通过这些变化来仿真经营环境及竞争对手的反应，用以预测未来可能发生的结果并通过团队合作来找出企业应对之道。以计算机仿真(Computer Simulations)为骨干的经营竞赛（Business Game），或称管理竞赛（Management Game），是源起于美国的一种企业管理培训方式，美国各大学商学院、企管研究所或是管理顾问公司均采用此方法，同时也都使用一套管理竞赛系统，作为课程的辅助教学工具，并专门开课来进行竞赛教学。通过仿真企业经营实况的竞赛过程中所创造的情境、所产生与衍生的问题，来训练学员分析环境信息、处理群体关系以及制定决策的能力。

3、TOP-BOSS(Business Operation Simulations System)就是这样一套解决企业经营问题实用的软件工具

BOSS软件要求由一群背景不同的学员组成数家假想企业，在仿真的产业环境下激烈竞争，以追求企业的最大利润为其持续努力的目标。学员担任企业几个核心部门中层干部的职务，仔细分析来自企业内外、所有可能的数据资料，与种种正式、非正式的信息而做出判断，接着经过不断的讨论磋商、会议协调等反复集体决策的程序，获致代表公司现阶段经营方向的一组数字或文字性的决策值，将各公司的决策值投入产业环境，在相互竞争中，市场状况即刻产生变化，各企业盈亏立现，在其力求保有、或改善公司现有市场优、劣势的期望下，于是又进入另一个决策程序，如此周而复始，最后由教授根据标准（如期末业主权益，或投资报酬率或NPV净现值）判定企业经营的绩效并决定胜负。一般而言在竞赛的过程中是以利润(净变现值)做为最主要的决定因素，但是由于现实世界中充满着许多不易事前掌握的动态影响因素，因此在这类学习方式过程中指导者(通常是企业资深领导人或深韵实务与理论的教授)的引导就变得非常重要，经由具体的数字分析可以学习到如何科学、理性的经营企业。４、BOSS的特点

4.1能创造接近企业真实情况的学习情境。4.2.学习目标明确且具挑战性。

4.3.提供各个不同属性市场的动态学习环境。

4.4学习成果迅速回馈，及时得到经验与教训并可在下次应用和改进。4.5.强调数字分析、重视理性研判。

4.6.具角色扮演效果、培养参与决策的能力。

4.7.锻炼经营者团队合作能力，沟通能力以及大局观念。５、BOSS教学目标

5.1企业目标的规划,实现目标的方法与途径； 5.2营销战略与营销策略的应用及其效果；

5.3懂得如何应对外部环境的变化,如何应用企业内部资讯； 5.4如何分析竞争对手的优、劣势； 5.5企业内部各部门之间的沟通与协调；

5.6会做顾客行为分析,了解产品品牌、品质、广告对销售量的影响； 5.7探讨各种不同成熟度、不同成长性市场的认识与细分； 5.8懂得怎样提高生产效率，会控制生产成本； 5.9懂得销、供、产、财相互配合与协调的重要性；

篇8：企业竞争模拟课程学习总结

1 三种模拟软件的相同点

首先三种软件都是以计算机为依托, 模拟市场竞争环境和运营机制, 参与者分别模拟不同的虚拟企业参与竞争, 从原材料采购到产品的销售, 经过连续几年的虚拟经营, 把对公司的决策上传到网页上, 有系统根据设定好的参数以及其他公司的决策进行模拟, 最后依据一定的经营指标来判断参与企业经营绩效做出综合的判断。

这三种模拟软件在模拟过程中, 都十分注重参与者的角色扮演部分, 根据真实企业岗位的分配, 划分为CEO (总经理) , 负责统筹策划整个企业的运作, 根据自身企业资源, 组织、协调和考虑企业的发展战略, 同时协调各个岗位的直接的协作和配合。CHO (人事总监) 的主要任务是人员的招聘、培训、工资待遇、退休与解聘等。COO (生产总监) 的主要任务是考虑生产计划的安排。根据营销经理提供的市场需求制订生产方案。 (CFO) 财务经理的主要任务是保证企业运行中的资金需求。财务经理需要为总经理的的战略决策提供依据。各个部门相互协调, 相互配合, 在模拟过程中需要迅速有效的沟通, 信息有效的传递, 才能做出正确最优的决策。三种软件都注重对参与者团队能力, 沟通能力, 协调能力的培养

三种模拟软件都是模拟企业从原材料采购到产品的制造再到产品的销售的过程。企业需要投入一定人力成本, 原材料成本把产品制造出来后通过一定的营销手段, 比如广告等使产品销售出去, 使资金回笼, 维持公司正常的运转同时获得利润。三种软件的模拟的企业大体方向和轮廓是一样的。

2 三种模拟软件的不同点的比较

2.1 首先在企业产品方面

其中最有特色的是创业之星软件。创业之星软件中可以使参与者自己选择不同的原料配置设计不同的产品。同时把消费者分为品质型, 经济性, 实用性三种类型, 设计产品之初需要先选择对应费群体类型, 设计的产品只能销售给相应的消费者, 其他类型不能销售, 不同类型的产品的最高价格不同。因此参与者对应的需要用不同的原材料配置设计成高, 中, 低档产品来适应消费者。。而ERP沙盘模拟有P1P2 P3 P4 P5, 几种产品, 不同的产品需要不同的研发周期, 价值越高的需要的研发周期越长, 每周期需要投入一定的研发费用, 研发完成后才可以进行生产和销售。你可以根据不同的情景, 和不同的市场预测以及对竞争对手适当的放弃某些产品, 主打某几种产品, 形成自己的核心竞争力。BIZSIM企业竞争模拟主要分为冰箱, 电视机, 手机, 计算机四种产品, 每种产品分为五个质量等级, 每提升一个等级需要进行一定的研发投入, 每期只能提升一个等级, 只有质量等级大于或等于1才可以开始生产和销售, 模拟开始时冰箱, 电视机, 质量等级为1, 可以直接进行生产, 可以直接进行生产, 手机, 计算机需要进行研发投入后质量等级大于等于1才能开始生产和销售, 每期投入当期有效。

2.2 其次在企业生产方面

在企业生产方面创业之星软件和ERP沙盘模拟软件有很大的相似之处, 可以选择购买或者租赁厂房, 厂房分为大中小三种, 生产设备都大体分为, 柔性线, 自动线, 手工线, 柔性线和自动线都有一个季度的安装周期, 部分的原材料都有运输周期, 不同的是在创业之星软件中部分的原材料有付款周期, 即你可以赊账, 到期再付款。另外创业之星软件每条生产线需要配备相应的数量的工人, 在ERP沙盘中没有体现。而在BIZSIM企业竞争模拟软件中, 没有厂房之说, 机器也没有分种类, 而机器从购买到使用需要三个周期, 在模拟开始时已经有一定的数量的机器和工人, 而对工人的安排分为一班正班, 一班加班, 二班正班, 二班加班。每个工人只能一班或二班其中一个班种上班, 其中有工资系数 (1-2) , 提高工资系数可以提高工人积极型, 提高产品的正品率, 还可以提高产品质量等级, 适当的提高工资系数是对企业有利的但是要控制在合理的范围内!

2.3 再次在企业的市场和销售方面

市场方面创业之星软件和ERP沙盘模拟又有很大的相似之处。都有5-6个市场, 市场等级越高, 需要的市场开发周期就越长, 每季度需要投入一定的市场开发费, 市场开发完成后才能在这个市场进行销售。但是创业之星是着眼于国内市场, 而ERP沙盘包括国内市场, 亚洲市场和国际市场。另外这两个软件可以有部分市场需要ISO9000以及ISO14000的认证, 需要投入研发费进行认证。而BIZSIM企业模拟竞争软件在市场模拟方面就不如以上两个软件, 只有四个市场, 北京, 上海, 伦敦, 巴黎, 四个市场在模拟开始之初不用开发就可以进行销售了, 也没有资质的认证。在销售方面, 创业之星和ERP沙盘都会开模拟开始都会给出市场的预测即在未来几年市场的预测容量。创业之星软件是据你产品的得分来确定你的销售量的。产品的得分包括产品功能, 即产品配置高低, 产品品牌, 即广告的多少, 产品口碑, 即以往的累计销售量, 销售能力, 即你在每个市场安排销售人员的多少, 和产品价格组成。但是其对价格不是很敏感。其订单数量公式为而在ERP沙盘模拟中市场的订单系统已经分配好, 价格和数量系统已经自动设定好。只根据在某一市场某一产品投入广告的多少来进行排名, 排名靠前的首先选择订单。而在BIZSIM企业模拟竞争软件中没有提前给出市场预测, 只是根据价格, 产品等级以及广告和促销来分配你的销售数量。

2.4 然后在企业的财务方面

在三个软件中, ERP电子沙盘软件对财务的要求最高, 需要提交自己填写的财务报表, 如果和系统中给出的报表有出入就会被扣分。需要财务总监对公司的各方面的情况都比较了解, 否则很容易出错。ERP电子沙盘和创业之星的融资方式只有贷款一种方式, 而BIZSIM企业模拟竞争软件中除了贷款外还有发行债券。另外还可以进行分红, 购买国债等方式投资。

2.5 最后在评分规则方面

创业之星的最终评分有盈利表现, 财务表现, 市场表现, 投资表现, 成长表现, 五部分组成, 每部分所占权重不同, 不同的场景权重是不同的, 但通常这五部分权重会一次递减。最终按这五部分的总得分进行排名。ERP电子沙盘有权益和投资两部分换算成分数进行排名, 总分=权益* (1+A/100) -罚分A是投资得分, 包括生产线, 厂房, 市场开发情况, 产品研发情况。在BIZSIM企业模拟竞争软件中, 评分包括, 当期利润, 市场份额, 净资产, 资本利润率, 人均利润率, 累计分红, 累计纳税, 七部分组成, 每个部分的权重也不同, 最后根据得分的加权平均进行排名。

3 总结分析, 提出建议

经过以上分析, 总结来说, 创业之星软件是模拟的一个从有到无创业型企业, 能够使同学们熟悉一下创业的流程和在创业初期需要注意的问题, 这个软件更能激发同学们的发散型思维, 以及创造力, 创新力。ERP电子沙盘模拟的是一个竞争激烈的制造业, 在模拟过程有很强的对抗性, 和博弈性, 需要参与者对对手进行深度分析, 摸清对手的产能, 产品等方面的情况, 以及对手发展思路, 用最少的投入获取最多的销售订单, 综合对手的情况做出对自己最有利的决策。而BIZSIM企业模拟竞争软件中模拟的是一个已经完成创业的初步阶段, 企业已经步入正规, 进入稳定发展时期, 可以发行债券进行融资, 也需要派发红利团结员工。他需要参与者能够利用excel等软件编制工具, 方便企业对后面几期提前做好滚动预算, 也有利于当出现状况时即使调整公司的发展战略。, 同时要求同学们能够根据历史数据对市场的状况进行预测, 在此基础上做出适合公司发展的战略, 需要同学们有统计学, 系统预测与决策等方面的专业知识, 注重培养参与者对市场和企业整体的把握能力。

为了培养学生的实践能力、动手能能力, 使理论与实践相结合, 提升大学生的综合能力, 我们在学习理论知识的同时利用模拟软件多进行模拟实践的操作对抗, 让理论指导实践, 由于模拟软件具备体验性, 互动性, 实战型, 竞争性, 综合性和有效性提高同学们的学习兴趣, 同时也增强了同学们的实践能力。同时根据这三种软件的异同, 老师在进行实践教学中可以根据不同软件的对学生能力培养的不同, 因材施教, 在不同的学习阶段, 利用不同的模拟软件, 最大效用的挖掘教学效果, 深化实验教学的改革, 进一步促进实践教学的开展。

参考文献

[1]陈雪梅, 曹华林.《创业之星》企业管理沙盘模拟实验教学的探讨[J]科技广场.2011.6.

[2]陈波, 贾述顶.ERP沙盘经营教学探讨[J]财会月刊.2011, 4.

篇9：企业竞争的模拟心得

第一，还有三个市场的市场份额排名第一。但是我们不足我们心里清楚。每次决策完心里还是会揣揣不安，担心一个不小心，自己就会从第一的宝座上滑落。而之后的那次失败的比赛也验证的我们的担心。

我相信陈老师的话，“结果不重要，重要的是在过程中你学到了什么。只要在过程中你

有所收获，那么你就是成功的。”先撇开那次失败的比赛不谈，下面，是我对课堂中的模拟过程的体会与心得。

一、团队合作

我们公司的成员并不特别，只是三个专业的人集到一起，也许思维会碰撞出些不一样的火花。这里值得一提的是，我们的生产经理戚帅是课程的后期才加入我们小组，之前的生产方面一直由CEO张凯负责。在决策中，我们公司每个人都表现出很好的素质，运用各种我们可以运用懂得运用的工具，各司其职，群策群力，分工负责，发挥了很好的团队互补作用。我是公司的财务经理，因此，本文将主要从财务的角度对整个公司的决策进行审视。在整个模拟过程中，我一直都在不断晚上本公司的现金流量表，同时也发现了自己在财务知识上的很多不足。

二、 我们的战略

由于模拟中的市场在不断的扩大，所以经过我们分析，只要产品的价格适中，我们就不用担心销售的问题。但同时我们也认为，太低的价格会影响期末利润。因此，我们公司一直走高价策略，同时主义产品的研发和促销广告的投入，以保证产品的销售额达到预期。另外我们还认为，面对不断增长的市场，扩大自身的生产能力是必须而且及其重要的。由此我们坚定了要不断购买机器的想法。同时，我们的人数也是跟着最大产量走。虽然最后我们的机器数没有达到老师说的“要有承担风险的勇气”的那个要求，但是，至少我们的思想是朝这那个方向发展的！

三、企业的发展

评判的标准包含七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。各项指标的权重分别为: 0.20, 0.15, 0.10, 0.10, 0.20, 0.10, 0.15。经过对规则的熟悉和小组讨论，我们公司认为，利润对期末评分的影响十分巨大。因此，我们公司在发展过程中着重抓利润。既然如此，根据“利润=收入-成本”这个公式，很容易得出，只要收入增加，成本降低就会是利润大幅上升。但是实际的情况是不可能的。随着产量的增加，成本必然增大。因此我们采用高价策略，使收入增长大于成本增长。这样我们就实现了利润持续增长的目的。

（一） 利润的发展

表5—各期利润排名

3.532.521.510.50

第9期

第10期

第11期

第12期

第13期

第14期

第15期

第16期

（二）成本的发展

表6—各期成本表

第9期

第10期

第11期第12期第13期第14期第15期第16期

（三）收入的发展

表7—各期收入表

从这三个指标来看，公司的发展处于平稳增长阶段，我们对自己的表现还是比较满意的。在16个企业中，我们最先开始纳税，这说明了我们净资产的领先地位，也为我们取得好成绩提供了一个好的助力。同时，我们从第13期开始持续分红，为自己争取另一个评分指标。

四、决策的主要模型

（一） 现金流量表

这张现金流量表看似繁乱，但是它融合了很多公式在其中，使决策过程中的财务计算更加简便，为决策省去大量的时间。但是，这张表还不完善，有些成本项计算不准，只能考估计来进行预算，这也给决策带来了一些麻烦。

（二） 生产决策工具

生产是保证我们公司运行的至关重要的一环，由于我们采取的是生产最大化策略，这一环的重要性就尤为突出。上图所示的生产工具，不仅可以计算出我们现有生产能力下的最大产量，而且将原材料、人工等成本要素记录的十分清楚，为之后的财务预算提供了很全面的资料。

（三） 市场预测工具

公司想要获得利润，想要获得市场占有率，那能预测市场的营销工具就是必不可少的。上表所示的营销工具，能根据上期的运行结果预测出本期的市场情况，同时将生产出的产品按市场需求进行分配。在此基础上，我们只需根据自己的情况、战略侧重点以及市场消息的内容对营销工具分配的结果进行调整得到我们想要的结果。这给我们的决策省去了很多烦琐的计算，使决策效率有很大提升。

上面所示的三种决策工具相辅相成，彼此关联，彼此依赖，缺一不可。正如我们公司的成员，我们的团队，学少任何一个人都构不成一个完整的整体。对老师说的要学会团队作战，我们有了很深刻的理解。

五、学习中的体会与不足

我们以为我们很优秀

篇10：企业竞争模拟战略分析

企业竞争模拟战略分析

一：整体战略

作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。

宏观层面主要是纵观模拟的全过程。如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？ 第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？ 第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名

微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。产品篇

二：产品战略

模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.产品研发升级

比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

确以下几个思路：

(1)从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。

(2)第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB(3)模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.(4)研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，是研发的最合理时机.2.产品生命周期理论

在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。AB产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的AB已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退；而CD产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。3.工资系数

工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。提高工资系数可以更有效的地提高产品等级（质量）、降低废品率（提高市场占有率），从而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，更多的是经验做法。

二．生产战略

1.生产规模扩张

对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模；后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

2.原材料采购

模拟规则中规定：本期购买的原材料只有75%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.25*下期生产所需原材料数：下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流的困扰。

三．市场战略

广告促销

模拟公司的运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。

在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。

四．价格策略

一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响。但是由于模拟环境的理想化，属于完全竞争化的市场，所以对于价格的制定绝大多数情况下要考虑市场其他竞争者的价格趋势，结合企业的市场定位，最后确定适当的产品价格。

五．财务战略

我们首先得明白财务部门是干什么的。一般作为模拟公司的财务部门主要工作有：（1）、精确核算各个会计项目。

（2）、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。

（3）、辅助并检验COO进行生产安排。1.现金流

企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模、本期安排的生产决策（工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费）和市场营销策略。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流（会计科目表）Excel表的基础上。2.融资

篇11：企业竞争模拟理论分析与讲解

在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略

奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高

首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。发展战略

时间上的长期和短期战略

短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。空间上的公司整体和公司部门的战略

公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。战略投资

在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。规模投资

为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。创新投资

是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。

一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。

战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。团队构建 Team≠Group 所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。而“Group”群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力；团队必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝——失败的经典

一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里——成功的典范 如何构建高效团队？ 有效的分工与协作 分工的原则：“物尽其用”——每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值 合作的关键：有机整合，而非简单拼凑 CEO——统筹全局，协调各部门工作

CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析 CMO——市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定 COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划

CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等 公司整体发展战略规划，领导层集体会议决定。打造核心竞争力

核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。产品战略 产品战略组合

两产品？三产品？四产品？ 产品结构优化——利润至上原则

产品结构优化过程：赚钱的产品相对多生产，不太赚钱的相对少生产以达到平衡点。

平衡点的导向性指标：理论上，当16个市场的单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）但是，我们的企业竞争模拟中的企业生产以及市场发展受到很多方面的约束条件，难以追求理论上的最优状态。因此我们需要多指标综合分析，如各产品投资回报率、各产品的单位机时资金需求、资金的机会成本等。研发策略——“质”的竞争

研发会增加成本；研发能增加需求 研发注意点：

早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期 效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短

费用分摊原则——谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期 中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段 两大研发策略：

早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。生产管理

生产排班原则：生产最大化；成本最低化

当使用第一班正班、第二班正班、第二班加班时，机器每天使用20小时，产能充分利用，即实现生产最大化。在此基础上再按照工人需求比较多的产品优先安排在工资水平比较低的班次，工人数量需求比较少的产品安排在工资水平较高的班次，即实现生产成本最低化。具体如表所示： 第一班正班 第一班加班

第二班正班

第二班加班

产品1

产品2

产品3

产品3

产品4

产品4

第一班正班

第一班加班

第二班正班

第二班加班

产品1

产品2

产品2

产品3

产品4

产品4

产能扩张——“量”的竞争

机器规模扩张属于基础性投资，还需要相当比例的配套投资，如聘用工人、采购原材料等。在现金预算上必须有长远打算。

规模扩张原则：以财务规划为基础的扩张规划 工人数量特别紧缺的开局模式：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最有效的机器极限扩张决定合理的工人扩张；后期的扩大规模需结合累计分红、净资产、资本利润率、期末现金等，充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及加赛博弈等合理决策。第一期的机器采购数量由第三期的生产结构决定，并非是第一期的采购数量决定第三期的生产结构。

工人数量比较宽裕的开局模式：主要就是一个财务规划的过程。工资系数

成本：增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本。

收益：提高正品率，减少废品，增加收入；产品等级提升；销量增加，市场占有率提高。仅仅站在当期利润角度考虑，最优的工资系数应该是刚好使得：

（增加的销售收入+减少的废品损失）-增加的工资成本——达到最大值 原材料采购原则：

需要多少采购多少，大量库存相当于对资金的占用； 参考优惠折扣点；

同时注意材料采购对资金调节的影响，以及优惠折扣对利润的影响。市场营销 市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。需求影响因素分析：

价格、广告、促销的绝对值以及相对值都会影响需求。

广告针对某一产品的四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场的四类产品，仅对当期有影响。

营销费用投入应与各产品各市场收入相匹配，按照销售额的一定百分比投入。产品质量（等级）——与研发和工资系数相关

研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不到一级。以上四个因素是影响需求的最主要因素。

另外，需求还受整个市场的容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机的市场消息、对手的相对供需情况等多因素影响。

当某公司供小于求时（供给是指本期运送量-废品数+库存数），未满足的需求一部分会转为对本公司的下期订货，一部分可能会转为对其他公司的需求。产品投放

理论上：单位产品各市场边际贡献相等时利润最大。市场边际贡献=该市场的单价-变动运输费 当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为某产品四个市场的差价就是该产品在各市场的单位变动运输费的差额。产品市场投放注意点：

市场占有率——评分七项指标之一

市场存在进入壁垒，因此不能轻易放弃市场 因为“未满足需求会部分转变为其他公司需求”，因此定价过低造成订货，相当于在自己损失利润的同时成就了他人。

均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）。市场消息

市场消息是否发生，以及发生以后产生的影响有多大，均随机。因此对市场消息的判断更多体现在心理博弈。定价理论

成本导向——各产品的单位生产资源边际贡献分析；各产品的成本利润率分析； 需求导向——根据供需关系以及需求的价格弹性等

竞争导向——参考行业内其他公司的情况以及本公司的市场竞争策略 在我们的商战模拟中，定价一般是三者并重。产销结合

企业的运营过程实际上就是生产、市场、财务的一个不断循环过程，不论是做当期决策还是长远规划时都需要具备生产市场财务一体化的思想理念。从长期来看，生产规划应以市场为导向

从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整 财务管理

现金流管理：精确计算现金流是一切决策的前提 现金收入项目主要有三项：

银行贷款——当期偿付，主要用于补充当期现金不足，有限额 债券——长期占有，但有限额 销售收入——企业最根本的资金来源 收入实现前现金支出项目主要取决于： 累计的发债规模（本金和利息支出）

本期的生产决策（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）

市场营销策略（广告、促销及运输费）

如果企业当期营运资金不能满足收入前的各项资金支出将直接导致企业断流，当期决策无法完整实施。

收入能否实现的关键在于：市场的驾驭能力

当上期市场出现意外情况，大量产品库存，并且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，具体解决方案有： 减产——最有效最快速，损失很大 减产最耗原材料产品； 减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；

减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑； 减产最不赚钱的产品，从尽可能减少利润损失角度考虑； 各产品均衡减产。

调整生产结构：调减最耗原材料的产品，一般在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省10万原材料即可节约20万资金

降低工资系数：会大量增加废品，同时产品等级下降，销售压力增大 增加工厂库存，减少运费：只能减少微量的资金短缺 缩减营销费用：最迫不得已的手段，市场压力倍增 融资渠道

银行贷款——短期融资，不能用于长期投资 债券——长期融资，可用于企业扩张等长期投资 从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债比例越高，股东权益增长就越快。

如果企业最后富余大量融资额度，就说明企业没有充分的使用财务资源，没给企业创造尽可能多的价值。投资规划

根据银行贷款及债券的各自特点，坚持融、投资相匹配的原则，应将债券作为主要融资渠道，在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，如购买机器、研发等。故在竭力扩张且企业自有资金不足的中期坚持债券发行规模最大化也就理所当然，而银行贷款则是作为每期现金调节的手段，主要是用来补足短期的生产经营活动所需，如原材料采购、支付工人工资等。

由于我们的企业竞争模拟中，企业内部投资的投资回报率远远高于买国债的利息率，所以一般都不会进行买国债投资。产品盈利能力分析

主要分析指标有：单位生产资源的边际贡献、产品成本利润率、产品资本利润率、产品收入利润率等

边际贡献方法采用的是变动成本分析，基本原理是： 总利润=边际贡献总额-固定成本总额 边际贡献总额=销售收入-变动成本总额

变动成本是指企业因产品数量结构变化而变化的成本，固定成本总额是固定不变的，是不因产品数量结构变化而变化的成本。因此要追求总利润最大就是追求边际贡献总额最大。边际贡献总额=某生产约束资源总量*单位该生产资源边际贡献 企业竞争模拟中，企业最大的生产约束条件为机器，原材料以及工人匹配都可在一两期内调整好，故而主要是采用单位机时边际贡献指标分析。边际贡献总额=总机时数*单位机时边际贡献

当我们的机器资源（机器数或机时总数）既定的时候，单位机时边际贡献较低的产品相对少生产相对提高价格，单位机时边际贡献价高的产品相对多生产相对降低价格，在四产品的单位机时边际贡献均相当时，可实现边际贡献总额最大，此时实现总利润最大。边际贡献分析方法考虑的是生产约束条件对企业利润的贡献，在我们的商战模拟中，机器是最大生产约束条件，但是同时我们还面临现有工人数的约束，以及财务资源的总体约束等。在合理的规划中，工人和原材料的约束性很小，主要还需权衡考虑的是有限资金的约束。例：某产品在目前的产品结构下它的单位机时边际贡献最高，理应多产，但是该产品所需要的单位机时的资金投入也远远高于其他产品，如65000小时产能用来生产1产品需要投入资金（工资和原材料等）投入100万，而用来生产别的产品分别只需要投入资金50万左右。那么尽管1产品的单位机时边际贡献要高很多，但是我们也不能简单大量生产1产品，否则就会限制企业的长期扩张和发展，因为企业的财务资源是极其有限的。从长期来看，机器规模本身也是变动的。也正因为如此才需要进行多指标综合分析。生产各产品所需的单位机时资金投入就是其中需要参考的指标之一。其他利润率指标分析

成本利润率分析方法采用的是完全成本法（包含变动成本和固定成本）该指标反应的是企业的总的成本投入与利润产出，将固定成本也按照一定原则（如销售额比例）分摊到各产品中去，但并不能精确的反应各产品的盈利能力。资本利润率分析方法用的是利润除以资本投入，该指标反应的是企业的总的资本投入与产出的关系。将企业的全部资本投入按照一定的分摊原则计入各产品，得到各产品的投入产出比。有可能单位机时边际贡献很高的产品需要成倍的资金投入，商战模拟企业的财务资源是有限的。

收入利润率用的是利润与收入的比值关系，可以反应企业的获利能力。

因此在进行产品结构优化分析时需要多指标综合分析，单期最优化不等于长期的最优。全面预算——凡事预则立，不预则废

企业竞争模拟不仅仅只是一个生产规划的过程，也不仅仅只是一个财务规划的过程，而是一个企业资源规划的过程，企业是作为一个整体而存在。如何将企业的生产、市场、财务有机的结合起来，使企业内部各部门、各环节实现统筹规划、协调发展，直接决定着企业在竞争中的成败，故而在商战模拟中需要对经营的虚拟企业进行全面预算。全面预算是关于企业在一定的时期内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测。是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。

滚动预算是常见的全面预算编制方法之一，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。凸显了“长计划，短安排”的理念。多期的滚动预算不是为了将每期的决策精确化，这也是不可能做到的，重点在于对发展战略的导向性指导。数学建模

运筹学等专业可结合专业知识教授学员如何使用lingdo、matlab等专业的数学工具建立模型解析管理问题。

财务学等专业可结合专业知识教授学员如何使用excel办公软件建立数学模型，进行数据信息处理以及财务分析等。

具体建模方法此处不做具体阐述，可由老师教授或学生自学。评判标准 七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。计算方法：本公司的某项指标减去该指标的均值，再除以该指标的标准差，即得到该项指标的分数，各指标的分数按照权重加总即得到综合分。

另外，综合分会考虑上期分数影响，因此不能依靠最后一期翻盘。本期期末现金若不能保证大于等于：MAX（系统规定期初现金下限，本期成本），分数将会被下调。这期企业极力扩张的中前期无需在乎，但在最后冲刺阶段需要特别注意。在分析行业分析时，应注意各公司不同策略选择对分数计算的影响，特别是出现破产公司以后会导致很多利润相关指标的均值都变得很低，因此需结合本赛区具体行情选择合适的战略。首期分红主要在于机会成本的分析；后期分红主要在于战略选择。

考虑综合评分各项指标，因此各项企业的发展战略应该：中前期利润至上（原始积累），后期分数至上（最后冲刺）。竞争分析

竞争战略选择——“质”与“量”的权衡

产品质量与产品数量作为企业的两项最大投资，并且互为资金投入的机会成本。商战模拟中企业的财务资源是极其有限的，规模扩张的机会成本主要是质量的提升，质量提升的机会成本主要是规模扩张。如何做好“质”与“量”的权衡，成为竞争的关键之一。

理论上，当自己分别投入到规模扩大和质量提升的边际效益相等时，即可实现平衡，但实际上无法量化分析。往往需要定性分析以及直觉和经验判断。竞争环境分析——知己知彼，百战不殆 SWOT分析：

在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用来确定企业本身的优势（strength），劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SO依靠内部优势，利用外部机会； WO利用外部机会，克服内部劣势； ST依靠内部优势，回避外部威胁； WT减少内部劣势，回避外部威胁。竞争对手分析

要知道自己与对手相比的优劣势、要知道自己潜在的外部机会及面临的外部威胁，就必须有科学的方法进行环境分析以获取正确的信息，从而指导本企业科学决策。对手分析的主要内容有： 对手战略风格 对手生产规模 对手产品结构 对手研发情况 对手营销组合 对手市场状况 对手财务状况 „„„„

综合分析判断对手的发展战略，优化、调整本公司战略战术 阶段战略

初期：三大开局战略奠定最终战略对抗： 急进型开局——前期压力大，后期爆发 推进型开局——稳健

缓慢型开局——中前期累计优势大，后劲不足 中期：首先在竭力扩张的同时，竞争趋于白热化；其次稳扎稳打，步步为营，不断累积力量。后期：最后冲刺阶段，不能稳中求胜，便出奇制胜。正确看待暂时的领先于落后——胜不骄，败不馁

对于领先者，面对挑战最明智的策略――不是开拓创新，而是洞察全局 暂时的领先只能说明在这个阶段你的决策和对手相比是较有优势的，但是绝对不等于最后的胜利，应正确分析自己的主要对手以及所有潜在对手，将自己的战略进行到底，并灵活调整相应战术。