###医院业务骨干出国培训选拔管理办法(试行)

###医院业务骨干出国培训选拔管理办法(试行)（通用3篇）

篇1：###医院业务骨干出国培训选拔管理办法(试行)

######业务骨干出国培训选拔管理办法（试行）

一、为提升我院学术、技术水平和人才培养质量，进一步加强和规范医院学科、专科建设和管理。通过选派优秀学术技术骨干到国外进行技术引进和培训，提高临床卫生技术水平，努力造就一批医学创新团队，提升我院医学科技总体水平。特制订“######业务骨干出国培训选拔管理办法”（以下简称“办法”）。

二、按照“公平、公正、公开”的原则择优推荐选拔，由科教科负责日常管理工作。

三、国外培训时间为6—12个月。

四、申报选拔条件

1、热爱祖国，遵纪守法，治学严谨，具有强烈的事业心和团队精神。

2、五年内有发表的国家级论文（为第一作者或通讯作者）、专著（编委）、科研成果（前五名）和发明专利(前三名)等。

3、具有坚实的业务基础，系统的专业知识和丰富的临床经验，是所在科室重点培养对象，培养前途良好。

4、原则上申请人应具有硕士研究生学位和副高级以上专业技术职务，在本专业连续工作5年以上，年龄在45周岁以下。

5、申请人应具有出国人员外语培训合格证或相当的外语水平证明。

6、由本人提出申请，科室或医院推荐，经医院研究决定。

7、申请人须填写《######进修申请表》。

8、医院将对申请人的学术水平、临床实际工作能力、科研能力、外语水平及拟引进的新技术实施的可行性进行综合考评。

五、出国经费主要用于出国期间往返交通费等国外生活补助，医院与所在科室或个人各负担50%。

六、科教科负责派出人员的出国及回院的管理。

1、实行目标责任制。本人出国前需与科教科签订《目标责任书》并严格执行，出现特殊情况需及时报科教科以便协调解决。

2、加强管理。出国学习返院后本人应向医院提交相应的学习成效总结报告，并附相关材料。

3、本人回国3个月内即应开始实施拟申报项目。出国1年后，应填写《######出国培训人员考核表》，医院将组织专家进行考核验收。凡未能通过考核或项目批准后未能完成计划者，取消本人3年内申报医院各类计划项目和奖励资格并进行相应经济处罚。

七、本办法自发布之日起施行。

篇2：###医院业务骨干出国培训选拔管理办法(试行)

骨干教师在学院的改革和发展中担负着承前启后、继往开来的重任。选拔和培养中青年骨干教师，是加强师资队伍建设的重要措施。为形成合理的师资结构，激励优秀教师尽快脱颖而出，特制定本办法。

一、骨干教师职责

1.在系（部、院）主任的领导下协助专业群经理做好专业建设工作，充分发挥在专业建设和课程建设中的骨干作用。

2.积极投身于本专业群的教育教学改革，勇于探索，善于创新，在专业建设、课程教学改革和学术研究中做出贡献。

3.完成每年教学工作任务，教学质量综合考核成绩优良。

4.聘期内完成一门课程的教学设计（含课程标准），主持一门校级及以上精品课程建设工作或网络课程建设达到A级标准。

5.实行准坐班制度，原则上不少于两天，具体由各系（部、院）自行确定。

6.须完成相应级别一级岗的科研任务。

7.完成系（部、院）和学院安排的教学督导、评估工作，按时完成学院和系（部、院）交办的其他工作。

二、骨干教师选拔办法

（一）基本原则

1.坚持高标准、重实绩的原则；

2.坚持公开、公正、公平、择优的原则；

3.坚持近期需要和长远规划的原则。

（二）选拔条件

在学院工作三年以上并在教学科研和社会服务工作中成绩突出的专任教师，具备下列条件者可以参加骨干教师评选：

1.拥护党的领导，热爱教育事业，教书育人，为人师表，治学严谨，爱岗敬业，具有良好的思想政治素质和道德修养。

2.具有本科及以上学历和中级及以上专业技术职称。

3.骨干教师应能主讲两门及以上课程，近两年均完成教学工作任务，所任课程教学质量优秀。

4.专业骨干教师应有相关专业的企业工作经历或较强的实践能力，具有双师素质。

5.专业骨干教师曾承担人才培养方案的制订和至少2门课程的教学大纲（课程标准）的制订工作，在专业建设、课程建设中成绩突出。

6.近两年获得本专业省（部）级自然科学奖、科技进步奖、发明奖、星火奖、省级社会科学奖和教学成果奖（排名在前五名）；或完成一项市级及以上科研课题（排名在前三名）；或主编（含副主编）高校规划教材一部（15万字以上）；或出版本专业学术专著一部（15万字以上）；或校级及以上精品课负责人；或是省级教学改革项目负责人。

7.符合系（部、院）、课程研究指导中心提出的相应任职条件。

（三）选拔程序

1.本人申请。

2.资格审查。

3.岗位竞聘。以系（部、院）为主组织，数学、电工类

教师以课程研究指导中心为主组织，由所在部门的专任教师、学院专家等人员组成评审团。竞聘者通过竞聘答辩，阐述本人担任骨干教师的有利条件、优势及今后的工作思路和具体措施等。所在部门组织全体专任教师对申请人进行民主测评。

4.部门推荐。所在部门领导班子根据专业群发展方向及要求，依据选拔条件及教职工测评、学生评价情况并广泛征求相关教学部门意见，客观、公正地确定骨干教师推荐人选，并将相关材料报人事处。

5.学院审核。人事处会同教务处、科研处等部门对推荐人选进行审核，报学院批准后公示。

（四）组织机构

学院成立骨干教师选拔工作领导小组，由院长任组长，主管教学的副院长任副组长，有关部门负责人参加。骨干教师选拔工作领导小组负责骨干教师的选拔与管理工作，人事处负责组织选拔和届满考核结果的汇总工作，系（部、院）负责管理、培养和推荐及日常考核、素材收集工作及具体考核工作。

三、骨干教师待遇

1.学院授予“石家庄职业技术学院骨干教师”称号。

2.按照本人专业技术职称一级岗享受岗位津贴及相关待遇。

3.每人每年享受5000元骨干教师津贴，考核合格后发放。

4.优先安排骨干教师参加国内外学术会议。

5.支持骨干教师申报科研项目，学院将在科研经费上给

予优先安排。

四、骨干教师考核和管理

1.骨干教师任期为两年，考核和聘期考核相结合，实行动态管理。凡考核不合格者，不享受骨干教师津贴；聘期考核不合格者，取消骨干教师资格和相应待遇。

2.所在部门负责根据各自的实际情况制定骨干教师的量化考核目标，具体负责组织考核工作，并将考核结果报人事处。

3.人事处负责骨干教师的考核档案，汇总考核结果并予以公示，核发津贴。

4.凡出现下列情况之一者，学院可随时取消骨干教师资格。

（1）受到党纪、政纪和法律处分者；

（2）治学态度不严谨，学术上弄虚作假者；

（3）出现一起教学事故者；

（4）因本人原因，给学院造成名誉上或经济上损失者；

篇3：###医院业务骨干出国培训选拔管理办法(试行)

在上海新医改方案中,明确提出了“促进医学科技发展和人才队伍培养”的要求。在医院管理进一步深化的进程中,职能部门管理人员的素质同样受到重视。目前医院职能部门的管理人员有着年轻化趋势,人员的生活大环境、成长背景、知识结构都产生了较大的变化,仅通过传统的面试方式与经验考量不再能够满足现在的人才选拔。医院需要推出一套新的选拔与培养机制,从而挑选并培养一批优质的职能部门管理人员。笔者结合本医院的一些实践与设想,探讨医院职能部门管理人员特别是年轻管理人员选拔培训机制的可行方案。

本文创新点:(1)分阶段选拔、培训机制;(2)充分利用轮岗制度;(3)量化考评职能部门员工工作表现。

2 具体操作

2.1 确认选拔标准

要选拔培养一支医院职能部门管理人员队伍,首先需要了解这支队伍的性质,制定出相应的用人标准,确立明确的目标与方向。

医院机关职能科室是医院领导对全院实施管理决策的主要参谋部门,对院领导特别是院长的管理工作提供参谋和协助,并为业务部门服务[1]。医院职能部门的性质决定了其基本职能,各职能部门各司其职,主要可概括为这些方面:参谋咨询、辅佐决策、协调沟通、管理事务和检查督办。相比医护人员,医院职能部门的工作更为丰富多元,因此,管理人员不仅需要有较强的综合能力,也需要各有特长,以满足不同岗位的需求。

一个合格的职能部门管理人员,需要扎实的基本功与良好的素质,具体可概括为“多面手”与“五勤”。所谓多面手,即要求职能部门管理人员具备各种基本技能,如电脑、外语等。医院职能部门工作相对较为灵活与丰富,对人员综合素质要求较高,要求其知识面广,熟悉卫生工作方针政策和管理知识,还应具备一定的医学常识,并对医院情况深入了解,掌握整体状态与制度规范。在能力方面,由于职能部门的服务特性,职能部门管理人员的沟通能力与总结能力亦很重要。所谓“五勤”,即“脑勤、眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”[2]。这一素质要求是为了强调工作态度对于职能部门管理人员的重要性。医院职能部门的管理人员绝大部分工作是协调与服务,都是与人打交道的工作,工作成功与否,更多取决于被服务对象的感受,工作态度直接影响工作成效。因而对于职能部门管理人员素质的考察,需要重视的不仅仅是其业务能力,更不容忽视的是对其品质的观察,先看他是怎样的一个人,他的态度怎样,再看他会做什么。

初入职场或较为年轻的职能部门管理人员,一般拥有较高的学历,在基础知识上比较扎实,在“多面手”方面较有优势。因而在判断员工素质时,应该适当更着重考察其品行,注重其“五勤”服务意识。医生讲究的德才兼备,同样适用于为医务人员服务的医院职能部门管理人员。

2.2 分阶段选拔培训的具体做法

对于医院职能部门管理人员,选拔和培养同样重要,两套机制亦可以做到相辅相成。选拔意味着做出更好的选择;培养意味着把选项打造得更好。这里着重讨论不同阶段的职能部门管理人员,如何分层选拔,因材施教。根据医院管理人员的成长过程,暂时将其分为3大阶段:实习生阶段、未定岗阶段、定岗阶段。

2.2.1 实习生选拔制度。

在医院职能部门新进人员中,有相当比例的应届毕业生。如何选拔合适的年轻应届生加入管理团队,是医院职能部门年轻管理人员选拔培训机制的第一步。基于医院职能部门管理工作的性质与需要,加之不少职能部门管理人员并没有医学背景,我们很难仅从知识层面对求职者进行判断。因而,对于医院职能部门年轻管理人员的选拔,我们采取了“面试+实习+考核”的多条线机制,确保新进人员的素质以及对于工作的匹配度。

从实习生到正式职工,从学校到职场,选拔的过程同时也是锻炼的过程,结果很重要,但更重要的是过程。经过讨论与实践,实习生选拔流程大致是发布职位需求信息→推荐、报名→第一轮面试→固定部门实习→第二轮面试、考核→录用。

针对不同职能部门的差异性,在实习生招收的渠道上可采取定点学校对口专业的做法,选拔医院管理专业或相关文科专业,经过学生报名、学院推荐,学生有意愿,其专业水平也受到认可,实际上已完成了一次预选拔。第一轮面试的作用主要是整体印象评价与确认,通过传统的问答方式,了解实习人员的基本情况与意愿,根据其意向与能力判断其是否适合进入医院职能部门,并确定其实习科室。进入指定部门实习后,该部门负责人员将与实习生介绍实习大体流程与计划,并根据职能部门特点对实习生提出要求。实习生需要保证每周实习(不少于3天),并确保实习的持续性,实习期长短因人而异,但原则上不得少于一个月。在实习期间,实习生在部门内各个岗位进行轮岗,学习相关知识,并对医院、部门情况作一定了解。该部门员工则积极关心实习生的学习工作情况,通过观察与交流,对其能力、态度等有一定的了解,并对其存在问题提出建议。在考察期间,若实习生的各方面条件难以适应医院职能部门管理工作,可直接终止实习期。在实习期临近尾声时,实习生本人应向科室提交实习阶段小结,经过同科室所有正式职工量表式打分,决定其最终录用与否。该量表包括思想品德、工作态度、工作效率、合作精神、学习能力5部分,满分为100分,平均得分80分以上者方可录用。

2.2.2 新进职工轮岗制度。

在实习生被正式录用后,即进入为期1~2年的培养期,让新进员工更快融入医院环境,在双向选择的基础上,确定职能部门年轻管理人员的长期供职部门。针对这一群体,医院需要为每位新员工量身定做一套个性化的轮转计划,循序渐进做好新进员工轮岗档案,拟吸纳兄弟医院学分制实践,对轮岗效果进行实时反馈,保证轮岗质量。

选择轮岗模式,同样有利于医院职能部门年轻管理人员的中远期发展,在年轻管理人员中,有相当部分将逐步成长为中层干部等领导人才。“轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式。如图1所示,可以把有领导潜质人才的职业发展看成一系列同心圆:圆心代表领导人才的禀赋及才能,同心圆代表工作岗位,从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个岗位。如果领导人才能战胜挑战,在现有岗位上脱颖而出,说明他已经做好准备,迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。”[2]如此看来,轮岗是对能力素质的持续训练与提升,经过量的积累从而达到质的的飞跃。轮岗不是一个岗位到另一个岗位的简单堆叠,而是一个滚雪球,越来越宽广的能力与人脉积累。新进员工的轮岗,对员工个人的综合素质仍有一定的提升作用。而从医院层面来讲,新进人员的轮岗将带动部门与部门之间的流动,为加强部门间的合作打好基础。

对于轮岗新进职工的考评机制,将沿用实习录取时的考察表(表1)。

每个考评部分均根据员工表现,分为“差”、“中”、“较好”、“好”四个档次,从分值上有1到20分数区间,定量与定性结合,细化打分,力求较为精确真实反映新进职工的工作表现,并与录用时情况作纵向比较,以全面考察其成长情况。

在轮岗结束之时,医院将举行年轻员工与院领导、部门领导座谈,交流轮岗心得,回答面试问题,经过考评,高于75分的员工即为考核通过,将获得续签资格,并根据新进员工个人志愿、特长与部门需求确定其岗位。

2.2.3 定岗员工培养激励机制。

从实习生到正式职工,经历了轮岗,有了固定的职能部门,工作生活相对稳定的医院职能部门年轻管理人员逐渐进入角色。而同时,事业的平稳期容易引起人的懈怠情绪。根据麦克格雷的经典领导理论X理论,“工人基本上都很懒惰,易犯错误,并受金钱的外在驱使。”而他的另一理论Y理论则做出不同假设;“人们是受金钱之外的内在原因驱使而工作的,例如,提高自尊心,享受令人满意的关系,以及充分发挥他们的潜力。因此,如果有足够的自由和挑战性,员工们将努力证明他们的能力和创造力。”[3]对于医院职能部门年轻管理员工的培养与激励,则应该综合这两种理论,对其采取末位再次轮岗,末尾淘汰的激励机制,激发青年员工的工作积极性与危机意识,也确保员工与工作岗位是匹配而合适的。

对于定岗员工的考核,应在员工考察表(表1)的基础上增加新的附加分内容,对于职能部门管理人员在工作期间的创新成果与在医院重大活动与事件的突出表现予以酌情加分(0~10分)。对于考评总分超过90分的优秀员工,进行精神物质双重奖励。

对于这一阶段的医院职能部门管理人员,相比选拔,应该更加注重培养。有了对业务的熟悉与知识储备作为基础,医院应该对其进行更深入的培养。对于医院职能部门人员的培养计划应该充分体现个性化与实用性,形式多样,包括讲座、培训课程、出国交流、深造等各类培训计划,满足不同医院管理人才的成熟需求。此外,医院定期举行讲座等形式的专题培训,邀请专业人士讲解管理与政策,也邀请社会名人对管理者的心理素质、文化素养进行培训。

2.3 实施效果

目前,该选拔培训机制通过一段时间的实践与摸索,取得了一定的成效。通过实习考核选拔录用的新进员工,经过一段时间的实习,能够更快地适应工作环境与工作节奏。同时,经过实习期磨合,部门同事与新员工的关系更为融洽。实行轮岗制度后,员工的能力较为全面,对医院整体情况更为了解。经过两年不少于6个部门的轮岗锻炼,新进员工不仅提高了自身的素质,对各部门之间的沟通合作也起到了有益的效果。

此外,医院对于中高层复合型管理人员的培养已有较为成熟的实践。医院在培训课程上运用了国际化视野,截至2011年统计数据,医院赴哈佛公共卫生学院培训已进行8期,共计25人,另有26人赴哈佛大学麻省总院(MGH)访问交流。医院中层正职及以上人员全部通过哈佛或中欧、复旦北大培训。同时,医院优秀突出的青年管理人员也获得了进修与高层次培训的机会,更快成长成为医院管理骨干。通过国际化的培养,使医院职能部门的管理视野更开阔,医院也走出了自己的国际化发展之路。医院引进国际先进JCI标准,管理人员利用国际培训经验,使医院得以在2010年高分通过JCI评审,并成为了大陆地区第一家通过JCI标准的大型综合性公立医院。

2.4 讨论与建议

2.4.1 选拔机制的时间节点。

本文探讨的医院青年职能部门管理人员选拔培训机制中,对于实习、轮岗、考核等的时间节点未作深入讨论。对于实习考核期的长短、轮转部门的时间衔接与安排也需要进一步通过实践来摸索、调整。

2.4.2 轮转科室安排探索。

新进职工进入轮岗期后,医院将给每位医院青年职能部门管理人员安排大致的岗位方向,并设计个性化的轮岗方案。轮转哪些部门,需要一定的设计。肺科医院的王寅梓在《关于医院行政人员培养模式的设想》一文中提出,新进职能部门员工须在与自己方向相近的部门进行轮转。比如,以管理岗位为例,轮转的科室大致安排为:党办、院办、人事处、医务处、门办等。这样安排优势明显,有针对性,也有利于部门之间的合作,但亦有不足。我们不妨把职能部门管理部门分为两类:以党办、院办、人事处、财务处为代表的管理岗位,以及以医务处、教育处、科研处、门办为代表的业务窗口部门。同样以管理岗位为例,这一类岗位需要对医院全局有所把握,与业务部门的交流亦十分重要。对于这类员工,更应加强窗口业务部门的锻炼,并且适当参加或旁听与临床科室的交流沟通,更多了解业务科室情况,明确事务处理流程。同理,业务窗口职能部门的新进员工,也可以到管理岗位进行学习,了解更多管理规章制度与管理工作流程。职能部门之间的互相学习,方能相互助益,新进员工需要培养的不仅仅是几个部门的具体工作技能,假以时日熟能生巧,更重要的是在头脑中形成一个较为完善的医院整体框架,拥有更全面的视野,掌握更丰富的处事逻辑。

2.4.3 奖惩机制并重。

建立一套可执行的医院青年职能部门管理人员选拔及培训机制,重要的是要落实这套机制。奖惩并施,有效地激励青年职能部门管理人员。现已有绩效考核奖励、培训交流、末位淘汰等措施,但仍有发挥余地。特别是基于Y理论中,如何充分发挥员工潜力,除了对中高层管理者进行培训,医院也可以设计更为充实丰富的多方位激励机制。

3 小结

综上,本文提出的分阶段职能部门管理人员选拔培训机制可以概括如下。

(1)实习生阶段:实习→由实习部门进行考核,考核通过→录用。

(2)新进员工:轮岗→由考核小组进行考核,考核通过,录用/无部门录用,不录用。

(3)已定岗人员:(1)综合考核→考核通过,第一次续约;(2)已续约但非长期合同人员:综合考核→考核通过,签订长期合同/未通过考核→轮岗→再次考核不通过或无部门接受→不续约;(3)长期合同人员:多角度考察→培训、培养。

本文为医院职能部门职能部门人员的选拔、培养设计了一个较为总括的框架,也结合医院实际,提出了一些具有操作性的具体做法。但是如一位同仁所言:医院机关行政人员的培养真正要走向系统化、科学化、规范化,还需要一段很长的摸索期。这块医院管理科学的处女地,需要各界同仁的集体智慧和心血去开垦、钻研[4]。培养一批优秀的医院管理人才,重视青年人才的选拔与培养,不仅锻炼了职能部门人员的素质和能力,也是为医院未来打好基础,此乃双赢之举。21世纪,学科建设与人才培养是医院严峻而重要的课题,抓住了人,就抓住了医院的发展,抓好了管理,就把握了医院的未来发展。

摘要：根据医院已有的实践与经验,提出了一套职能部门管理人员分阶段选拔培训机制,将医院管理人员的选拔培养分为实习生阶段、轮岗阶段与定岗阶段,多重考察,奖罚分明。

关键词：职能部门,管理人员,选拔机制

参考文献

[1]刘文华,笪远甦.现代医院机关工作指南[M].北京:人民军医出版社,2008:1.

[2][美]拉姆.查兰.高管路径:轮岗培养领导人才[M].徐中,译.北京:机械工业出版社,2011:33.

[3][美]戴维.迈尔斯.心理学[M].黄希庭,译.7版.北京:人民邮电出版社,2006:426.