李宁太领导力

李宁太领导力（精选8篇）

篇1：李宁太领导力

厨具行业领跑者——宁波方太

一、方太简介

方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。

方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。“方太”先后被评为中国驰名商标和中国名牌，品牌价值连续四年位列“中国500最具价值品牌”同行业第一。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌”称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自美、德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有国家级电气实验室、燃气实验室，并拥有建筑面积6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。

进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟愿景迈进。

二、发展历程方太在国内31个省(自治区、直辖市)设有40个分公司，56个办事处，在国外设有销售和服务代理机构，产品已经进入德国、美国、法国、俄罗斯、日本、泰国、印度、新加坡、马来西亚、韩国、巴基斯坦等40多个国家。

三、方太理念方太秉承“独特、高档、领先”的产品研发方针，充分运用IPD、CAD、CAPP、PDM等先进的设计软件、方法及技术管理手段，不断研制出了厨房领域的先进技术和一流产品，率先推出大圆弧流线型吸油烟机；率先推出人工智能型吸油烟机和飓风型吸油烟机；率先推出二星级消毒碗柜，与建设部合作制定“住宅厨房集成技术”等项目。目前方太在智能控制技术、核心模块研究，领先的外观设计、厨房集成技术、人体功能学研究等各方面，获得国家专利200余项。方太厨房电器、集成厨房等系列厨房产品，在全球高端市场表现优秀。方太，已逐渐发展成为专业的高品质家庭厨房解决方案提。

四、方太的领域投入方太每年将不少于收入的5%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：在中国厨房领域，方太是厨房行业中申请专利最多的企业，专利申请连年高于100％增长，质量管理方面，方太在1996年就导入了ISO9001质量管理体系，并在2003年在同行业中率先通过(ISO9001、ISO14001、OHSAS18001)三体系整合认证。

方太在坚持自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与SABAFU、肖特、微软、用友等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。从1998年起，方太开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、全面质量管理（TQM）、人力资源管理、财务管理、物流与分销系统管理（DRP）等诸多方面与国际一流的管理咨询公司展开了深入合作。经过多年管理改进与变革，方太具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。方太强大的技术研发能力、科学的质量管理体系筑就了方太品牌的坚实堡垒。十年来，令人瞩目的业绩使方太逐步成为中国厨房领域最著名的品牌，也逐步成为世界厨房文化的代言人。方太产品多次被评为国家免检产品、全国用户满意产品，在有“中国工业设计奥斯卡”之称的CIDF评选中，方太产品屡获设计大奖；方太还先后荣获2002年十大最有潜力商标、2003年最具价值品牌，方太的“住宅厨房集成技术”项目被列为2003年建设部科技成果推广项目，引导并推动了中国第三次厨房革命的潮流；2004年，方太入选“中国500最具价值品牌”，品牌价值达到20.86亿元人民币；方太厨房电器被评为“豪华家庭首选品牌”；2005年中国厨卫发展论坛，方太获评为厨卫推荐类第一品牌和售后服务第一品牌，2005年6月，“方太”被中国国家工商总局评定为“中国驰名商标”，继续引领行业风潮，进一步巩固了方太设计领先的厨房专家地位。8月6日，在北京人民大会堂召开的由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会上，发布了2008年《中国500最具价值品牌》排行榜，“方太”品牌价值评估结果为38.62亿人民币,连续4年蝉联中国500最具价值品牌行业第一，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一。2005年9月，方太荣获“中国名牌”称号。众多的殊荣和卓著的市场表现为方太赢得了极高的声誉，同时也为之带来更大的挑战。展望未来，方太要成为一家满怀激情、令人向往、受人尊

敬的世界一流企业，不断地为人类提供更新、更好的厨房生活方式，竭尽全力，让家的感觉更好，让“fotile方太”成为中国厨房领域第一品牌及世界厨房领域著名品牌。

篇2：李宁太领导力

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“你最愿意成为一个怎样的人?运动员还是商人?”笔者问道。眼前的，两鬓斑白，头发稀疏，看起来和大街上任何一个中年商人无异。在长时间的采访“轰炸”之后，他面对的是午餐前最后一个问题。

李宁显然不太喜欢这个问题，他皱了皱眉，腰杆不经意地挺了一下，“请把我只当作一个人来看待，”他把重音放在“人”字上。“其实，经商或者其他，我都只是为了活得更充实。”

“我最近还在读《资治通鉴》，”他补充一句，“感觉也很充实，我这个人并不喜欢太功利的东西。”有一次，李宁甚至还拍摄过一幅“波普艺术照”——内穿红色运动服，外罩黑色西装，手执一个奥运冠军奖杯。

上个世纪末，李宁被权威的国际体育笔者协会评为“二十世纪世界最佳运动员”，100年来，获此殊荣的只有25个人，李宁的名字和球王贝利、拳王阿里、飞人乔丹排列在一起。

2006年，李宁当选美国《时代周刊》评选的60年亚洲英雄，该刊认为“这是一位在体操和商业生涯中，均具有灵活头脑的传奇人物”。那时，李宁体育用品有限公司早已在香港主板市场上市，这也是第一家在香港上市的国内体育用品品牌。作为公司董事长，李宁本人及其家族控制着公司37%的股票，李宁自己身价高达近20个亿。

“李宁证明了一件事情，”《时代周刊》如此评价，“在中国，商业的荣耀也可以和奥运会金牌一样，熠熠生辉。”但李宁的名字，并没有被这期杂志归类在“商人”中，而是在“运动员和探险家”一栏里。

事实上，“探险家”李宁的确是他鲜为人知的另一面。在最初经商的几年中，李宁不断“触电”，甚至还差一点就成为了一名演员。“这就是性格，”李宁承认，“我是一个热爱自由的人。”

现在，除了开董事会，位于香港铜锣湾时代广场的公司总部看不到李宁的身影。他在香港深水湾富人聚居区过着自己的生活。而他当年参加演出的电影《七金刚》和电视剧《武林至尊》，在香港市面上依然有碟片销售。

篇3：领导不要太聪明

对于一个领导而言, 不应该也没必要让自己显得太聪明, 尤其是让人觉得有许多小聪明, 而应该更让人觉得有智慧。大智大慧是领导所应该追求的一种境界。

领导要求自己富有智慧, 而员工则聪明能干, 聪明能干的员工加上智慧的领导这是比较理想而融洽的。

作为一个领导, 切忌把智慧要求当作聪明要求。如果哪位领导在下属面前经常有意识地展示或显示自己的聪明, 必定会毁了自己的领导形象。因为表现得过于聪明的人, 往往缺乏智慧, 有道是大智若愚。有时候, 富有智慧的人反而会显得有些笨拙, 而有些笨拙的领导有时还恰恰讨人 (下属) 喜爱。大智若愚实在是一种很高的境界。

聪明与智慧和才华与学问具有相似的关系。才华既有先天的因素, 又有后天的因素, 而学问则纯粹是后天形成的。才华是相对表面的东西, 而学问是相对内在的东西。华即花, 她总是自觉不自觉地流露出来, 表露出来, 显露出来。学问是关于事物、人物内在的本质或规律性的东西的探讨, 是深藏于内的东西。

聪明与智慧也是这样。聪明既有天生的因素, 又有后天的因素, 而智慧则纯粹是后天形成的。聪明同样相对表面一些, 智慧则相对深沉一些。

先天不足, 后天补, 少才华不要紧, 可以增加学问, 缺聪明不要紧, 可以增强智慧。

有学问、有智慧, 当然可以从许多个方面、以许多种形式表现出来, 但有一点无疑是共同的, 那就是思想。有思想的人, 不一定很有才华或很聪明, 但一定是有学问或富有智慧的。

篇4：现在领导太多，管理太少

由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机，导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气，危机的根源不是金融的或者经济的，而是管理的。太多的公司“领导人”一直都在为了获得速成的业绩成果而把自己的企业变成垃圾，而不是管理它们以获得持续发展。我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导（Heroic Leadership）”。英雄式领导者制定宏大的战略，做艰难的决策，胜利完成庞大的并购，同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先，远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。

我每天都会听到这样的故事：不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标，却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。这种领导者只会坐在办公室里发布这些目标，然后要求别人去实现，而不是脚踏实地，帮助提升绩效。高管们不清楚企业当下的实际运营情况，因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败！

我的领导都由于怕麻烦不想出力做管理工作，我为什么在乎呢？那些专家，那些媒体，更不要说董事会及其发放的高额红利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老几？而且，我的同事一批批地被裁掉，我实在没有时间考虑次级贷款债券的风险问题，所以我把它们全部买下，至少下一个季度的业绩报告会好看些。

脱离企业实际、杀伤员工情感的英雄式领导浪潮之所以如此汹涌，主要原因在于，多年以来理论界和实务界区分、放大、鼓吹了领导者（或“领导”）与管理者（或“管理”）的差异。领导者是“做正确的事情”的人，管理者则是“正确地做事”的人。

在这种区分下，领导者制定目标，激励团队合作，具有长期的战略眼光，打造信任；管理者负责执行。可是，如果领导力是关乎激励团队合作，那么你的公司里股权是如何分配的？如果领导力是关乎长期眼光，那么这些股权中有多少已经在短期内兑现？如果领导力是关乎打造信任，如果员工真是你的“最伟大资产”，那么近年来已经有多少这样的资产被扫地出门？而这在留下的员工中间又产生了多少信任呢？对领导和管理做如此切割，让越来越多的人相信，领导在一定程度上是脱离并优于管理的。领导者也自信拥有优越的特权。这种观点只会孤立处于领导岗位的人，因而破坏组织内部的社群集体感。各种组织中的小社会于是失去了平衡。

企业领导者不仅堂而皇之地行使“领导”的特权，而且，在经济学家所信奉“贪婪有用”的信条助推之下，其贪欲也膨胀起来，控制了整个社会。本应由政治力量组成的政府部门、经济力量组成的企业部门、社会力量组成的公众社群部门三足鼎立的社会平衡状态，就这样被打破了。

我认为许多公司已经拥有太多的领导力，他们需要的是更少的领导力，也许是一种更古老的领导力：刚好足够的领导力。

打造社群型企业

解决组织失衡、社会失衡问题的关键，是采用投入型管理（Engaging Management），来取代英雄式领导，发展并发挥社群力，把企业当作社群来重建。

“社群力（communityship）”的内涵介于个人的领导力（individual leadership）与社会的公民力（collective citizenship）之间。对管理者来说，社群力就是把组织打造成社群的能力，在这样的组织社群中，组织成员拥有很高的集体归属感，同事之间彼此关爱，关心大家的工作，热爱共同的这个家园，维护共同的更大的组织利益，而不是只顾攫取个人私利。

如何把一个作为“人力资源”组合集体的公司，变成由一个又一个活生生的“人”构成的社群的机构？换句话说，如何把英雄式领导变成投入型管理？

在一个组织里打造社群，最好从一小撮有承诺、有担当的经理们开始。有证据显示，在创建强大的社群上，小团体要比伟大的领导力或者单独的培训更有效。

当这些小群体中的经理们在组织内分享其经验，并对其经验进行反思的时候，社群集体感就在组织中扎下了根。管理工作是繁重而忙乱的，工作场所的压力几乎不鼓励经理们三思而后行，所以经理们最需要的，就是放慢节奏，反思反省：那个客户真正的意思是什么？为什么我们对公司战略的理解会这么难？

当这些最初的小群体推动变革时，他们就变成其他群体的榜样，把社群力推广到遍及整个组织。当人们看到承诺与投入对整个组织和他们自身都带来巨大的好处时，这种极具感染力的承诺和投入就会被快速地广泛传播。当组织成员走出公司，以负责任的、互利共赢的方式，积极活跃于比公司更加广大的社会社群中，这就表明社群力已经牢牢地固化在这家公司中了。

篇5：李宁太领导力

而对于他们的品牌有很大的不同，带来的营销价值也不同。

事件一：李宁飞檐点火炬

创意使得注意力高度集中，老谋子的创意是“中国风的”电影导演，导演开幕式惯用了一贯的艳丽色彩和国粹创意。使得世界对中国刮目相看，点火仪式的飞檐走壁与中国的文化相得益彰。而李宁成为了受益的最大对象。

李宁的飞升，是中国运动品牌的一次大的跨越。作为世界顶级的运动品牌，耐克、阿迪达斯，以及国有的第一品牌李宁，后起之秀安踏。李宁这次的飞升将会带来中国运动品品牌的三国鼎立。

李宁点火炬：

整个事件带来的第一次营销价值飞升，李宁的股票上涨1亿多，因其使得品牌价值飞升，整个市场对李宁的认可，使得企业的股票价值上浮。其次通过点火仪式整体使得李宁的运动品牌的整体销量大幅度提升，人们的注意力逐渐由国外的nike，阿迪达斯向李宁运动品牌转移。下面是李宁 的诉求：又一次和中国一起成为世界焦点！

事件二：奥运系列广告

射击、跳水、乒乓、体操四项广告应用全部打上李宁的口号一切皆有可能，

并且中国在这四个项目上实力非凡，冲金最具实力，李宁的营销战略由此体现。特别是体操项目鞍马的选用，预示着李宁自身在这个项目上的强势，更加具备了李宁的特点。这样使得李宁在媒体广告诉求上面营造了巨大的品牌效应，并且层层递进。

射击通过见证第一枚金牌诞生射击金牌，一切皆有可能成就奥运的第一次。让整个李宁品牌与奥运捆绑的更近。

跳水更是用反面策划手法去进行营销，通过一句话使得人们的整个注意力在众多的广告中集中到这个反面策划中，告诉大家中国跳水一定会在创辉煌，因为一切皆有可能。

乒乓则大凡入简通过中国乒乓的强势来诉说一切皆有可能：

体操通过鞍马的这个项目注定了李宁的王牌项目成就了整个李宁的一切皆有可能。

四大项目共同成就了一句口号一切皆有可能，并且从根本上树立了李宁为中华第一运动品牌，构成了李宁的品牌维度，使得其在运动系列的纵深加强，体现品牌价值。

而整体媒体对李宁的这次事件也给于了高度的评价和赞赏，拍拍的现在的运动品牌也及时的透过李宁系列在其腾讯主网站上进行流量导入，也想顺势利用李宁扩大拍拍的注意力。

正是因为李宁，所以一切皆有可能。

篇6：李宁广告语

2、沿着旧地图找不到新大陆DDD巴郎戴维斯

3、一切皆有可能!Any thing is possible

4、我只在意和自我一寸一寸地较量DDD伊辛巴耶娃

5、我只是对一成不变不敢苟同DDD林丹

6、出色，源自本色!

7、户外之美，世界共享!

8、你们为我安排的路总是让我迷路DDD小唐

9、别老拿我和别人比较DDDLOLA

10、我户外我存在!

11、把精彩留给自我!

12、不是我喜欢标新立异DDD阿BING

篇7：李宁公司的发展

市场的能力。三是销售网络。分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。△1999-2001年 二次发展阶段 李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1999年，第一次组建代表团，参加德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会。成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。已同多个国家的经销商签订了代理协议。与法国、意大利的顶尖设计师签约，进一步提升产品设计开发的专业化及国际化水平。2000年悉尼奥运会上，公司赞助我国体育代表团的领奖装备，被评为最佳领奖装备。成立了青少年事业部、高尔夫事业部，标志着经营领域的进一步扩大

北京李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。今天的“李宁”，产品结构日趋完善，销售额快速增长，在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司发展到今天的规模，主要积累了三个方面的优势：一是品牌的知名度和美誉度，在同类产品中，“李宁”在中国的品牌知名度、美誉度和市场占有率位居第一；二是营销网络的建设，从1990年在北京开设第一家专卖店至今，李宁公司在全国已拥有销售网点3000余个；三是产品的开发能力，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计技术人才，大力加强了产品设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质。

“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展：从1990年李宁斥巨资支持亚运会中国体育代表团以来，1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2001年世界大学生运动会……处处可见穿着“李宁”装备的中国运动员。李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等国家级运动队。在海外，“李宁”也为法国体操队、捷克体操队、21届大学生运动会俄罗斯代表团、西班牙国家女篮等专项设计开发了各具特色的装备，充分体现出李宁公司的实力。目前，李宁公司支持世界体育事业发展的各项投入累计早已超过亿元。

1999年起，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界

体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师；2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等国家的一些企业进行了多种形式的合作……“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。

相信潜能无限，“一切皆有可能”——这就是李宁人永恒的信念。“李宁”将以崭新的形象迎接2008北京奥运的到来！

回答者：84621597345612试用期 一级 5-18 21:34

公司简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表

团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――我们以体育激发人们突破的渴望和力量！

参考资料：http:///live/about/about

回答者：lxl5506134-试用期 一级 5-19 03:49

公司简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――我们以体育激发人们突破的渴望和力量库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量.公司历程

1990年，李宁体育用品有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺…

1990年-1992年 创立阶段

1993年-1995年 高速发展阶段

1996年-1998年 经营调整阶段

1999年-2001年 二次发展阶段

2002年-2003年 品牌重塑阶段

2004年至今 专业化发展阶段

http:///live/about/history1990-1992年 创立阶段 被世人誉为“体操王子”的李宁，退役后以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，开始了李宁公司的经营业务，开创了中国体育用品品牌经营的先河。李宁牌以1990年亚运会为契机，在产品尚未面市之前，赞助亚运会中国代表团，开创了中国体育用品品牌经营的先河。△ 1993-1995年 高速发展阶段 李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。李宁公司开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。△ 1996-1998年 经营调整阶段 随着李宁公司的发展，业务的不断壮大。面对亚洲金融危机的挑战，公司及时调整公司的经营策略，加强公司对市场的调控，进行系统的品牌经营；通过开发中心的建立，引入国际设计师,确定了产品的新定位。在1996年初，公司开始对资源进行整和，成立北京李宁体育用品有限公司。1997年 为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行： 一是理顺产权结构，明确品牌经营的主体公司-北京李宁体育用品有限公司，从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。二是产品开发。1998年，在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心，保证了公司产品的技术更新并形成了开拓国际市场的能力。三是销售网络。分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。△1999-2001年 二次发展阶段 李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1999年，第一次组建代表团，参加德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会。成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。已同多个国家的经销商签订了代理协议。与法国、意大利的顶尖设计师签约，进一步提升产品设计开发的专业化及国际化水平。2000年悉尼奥运会上，公司赞助我国体育代表团的领奖装备，被评为最佳领奖装备。成立了青少年事业部、高尔夫事业部，标志着经营领域的进一步扩大

北京李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。今天的“李宁”，产品结构日趋完善，销售额快速增长，在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司发展到今天的规模，主要积累了三个方面的优势：一是品牌的知名度和美誉度，在同类产品中，“李宁”在中国的品牌知名度、美誉度和市场占有率位居第一；二是营销网络的建设，从1990年在北京开设第一家专卖店至今，李宁公司在全国已拥有销售网点3000余个；三是产品的开发能力，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计技术人才，大力加强了产品设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质。

“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展：从1990年李宁斥巨资支持亚运会中国体育代表团以来，1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2001年世界大学生运动会……处处可见穿着“李宁”装备的中国运动员。李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等国家级运动队。在海外，“李宁”也为法国体操队、捷克体操队、21届大学生运动会俄罗斯代表团、西班牙国家女篮等专项设计开发了各具特色的装备，充分体现出李宁公司的实力。目前，李宁公司支持世界体育事业发展的各项投入累计早已超过亿元。

1999年起，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师；2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等国家的一些企业进行了多种形式的合作……“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。

篇8：李宁太领导力

“巨人”的跌落

成立于1991年的李宁公司在其发展过程中曾经创造过营业额年递增100%的辉煌, 尽管1997年的亚洲金融危机令李宁牌产品的市场销售一度受挫, 但在引进了德国SAP公司、台湾麦达公司和日本电通广告公司等海外资本后, 李宁公司又很快步入快道。至2002年, 公司营业额突破10亿元人民币。也正是在这一富有纪念性的一年, 李宁提出了公司全新的品牌定位:李宁, 一切皆有可能。作为这一夺人气势广告语的印证, 2004年6月底李宁公司正式在香港主板市场上市, 成为第一家登陆香港股市的国内体育用品企业。

2008年北京奥运会赋予了李宁公司加速扩身的强大力量。在“鸟巢”, 李宁以“空中飞人”的方式点燃奥运圣火, 也正是借助于奥运会的强大营销攻势, 李宁公司的产品销量在接下来的一年中扶摇直上, 并将国际强劲对手阿迪达斯拉下马来, 坐上了国内市场营销额的头把交椅。按照李宁的设想, 在2009年销售收入达到83.87亿元的基础上, 公司在2010年的营业额将突破百亿元。然而, 2010年李宁公司不仅营收目标大打折扣, 而且在当年财年结束后被安踏在盈利上反超6亿多元。

各项指标在2011年继续恶化。据李宁公司发布的最新财报显示, 2011年公司营业收入仅为89.29亿元, 虽然略高出竞争对手安踏2500万元, 但同比却下滑了5.8%。与此同时, 2011年李宁公司录得毛利41.15亿元, 同比下降8.2%。另外, 2011年李宁公司产生了3.86亿元的净利润, 但净利润却同比大幅下降65.2%。虽然说说营业收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等国内5家体育产品企业, 但李宁公司确是国内唯一一家营业收入、毛利和净利润等三项指标同比下滑的公司。不仅如此, 尽管以营业收入规模计算李宁公司依然是本土最大的运动品牌公司, 但反观净利润, 李宁尚不及匹克的一半, 而与安踏高达17.3亿元的净利润相比, 李宁公司更是相差近4.5倍之多。由于收入与利润的双双下滑, 李宁不仅丢掉了曾经仅次于耐克的国内第二把交椅, 而且其国内运动品牌第一的王座也被安踏所取代。

经营状况的恶化直接影响企业现金流。年报显示, 2011年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1500多万元, 这不仅与其2010年经营活动所产生的10亿元现金流有天壤之别, 而且与安踏公司的经营活动所产生的14.48亿元的现金净额相比, 后者是前者的93倍。现金流的恶化意味着潜在的融资需求。资料显示, 李宁公司一年内短期银行贷款同比增长168%, 受此影响, 公司2011年融资成本同比增长90%。

令李宁公司揪心的还有日益加大的库存压力。资料显示, 2011年年末, 李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元, 同比增长40.57%;不仅如此, 2011年李宁公司平均存货周转天数达到73天, 比2010年延长21天, 大大超过安踏38天的存货周转天数。由于存货的增加和周转天数的延长, 企业仓储费将增加, 存货减值风险也增加。数据表明, 李宁2011年存货拨备为1.88亿元, 较2010年同期增长63.48%。

改革未成身先衰

北京奥运会之后的李宁公司不仅借势纵身跃进, 而且决策层也迈出了战略转型的勇敢一步。在2010年6月李宁公司20岁生日庆典上, 李宁发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。人们看到, 不仅李宁公司的宣传口号由先前的“一切皆有可能”” (Anything is possible) 更改为“让改变发生” (Make the change) , 而且“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的广告语言扑面而来。李宁公司品牌重塑的意图非常明显, 即大幅度提升品牌价值, 并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位, 完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。

与品牌重塑相对应, 李宁的渠道变革战略思路也非常清晰, 即通过整合一些规模较小、效益不佳的经销商, 以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置, 实现公司垂直式增长到水平式增长的转变。资料显示, 李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商, 其中约有1700名平均只经营1家门店, 大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平, 销售服务水平亦低, 很难进行商品的及时归并和降解, 货品周转速度也非常不理想。按照李宁的设想, 经销商的整合将以每年约500~600家的速度进行。

然而, 接下来的当头一棒几乎让李宁蒙了。在一场由李宁公司特意发起的订货会上, 李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%, 订货总金额同比下降约6%, 并最终酿成了持续两年多的市场萧条。

改变未成身先衰的结果让李宁遭遇到了来自四面八方的质疑与批判。在市场人士看来, 李宁在更换标志和口号的同时, 重新定位了顾客群体, 把目标锁定为“90后”是在错误时点上的一个错误决策。分析人士认为, 李宁产品给予消费者的视觉印象是国货和款式保守, 而对中国消费者尤其是年轻一代来说, 如果买得起外国品牌的产品, 大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。问题的关键在于, 一项市场调查结果表明, 李宁的主流消费群体集中在二、三线城市, 而且平均消费者年龄为35至40岁。显然, 李宁在试图迎合“90后”消费市场偏好的同时, 遗弃和丢掉了原本忠诚的顾客。

除了品牌重塑战略无形之中构成了对原有顾客忠诚度的损害之外, 专业人士指出, 由于急于从价格市场向价值市场寻求转变, 李宁还做出了一个风险性极大的的决定:通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。资料显示, 在过去两年中, 李宁公司对鞋类和服装类产品先后三次提价, 其中鞋类产品提价幅度分别为11.1%、7.8%和7%, 服装类产品提价幅度分别为7.6%、17.9%和11%。虽然提价之后李宁牌产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小, 但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市, 而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进, 连续的提价行为使得李宁原有的性价比优势全无, 那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。

渠道变革战略同样受到了市场人士的诟病。在业内人士看来, 终端销售能力仍是本土品牌企业致胜的关键, 因此, 李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并最终提高零售网络的管理水平无疑是对的。但是, 由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并, 这难免会让一些分销商产生抵触心理;同时, 一些旧有的渠道商往往存在着一种惯性, 他们对原有的消费者非常了解, 为了防止老客户的流失, 一般来说他们会很难选择超前的款式, 或者秉持着观望的态度。不仅如此, 在李宁作出如此巨大的渠道变革动作之后, 可能还会引致一些渠道商的“反水”, 这不仅可能影响销量, 而且一旦经销商转投他人, 还可能让竞争对手有机可乘。

在笔者看来, 不能简单地将李宁牌的困局归结为其战略转型之误。应当说, 今天李宁所直面的竞争生态比当初要严峻得多。在李宁牌问世时, 阿迪达斯与耐克等国际知名品牌的本土化策略尚未成熟, 而且这些“洋品牌”高高在上, 不屑于与中国本土品牌竞争;同时, 国内“草根系”运动品牌也没有形成气候。正是抓住了市场竞争不足的空隙, 李宁才得以在深耕肥美的二、三线城市获利丰厚。但是, 如今的李宁既要抗衡阿迪等“洋品牌”的围堵, 又要面对安踏等本土品牌的追击, 在这种“群狼择食”的险恶环境中, 李宁必须寻找可以存续和扩身的空间。依此分析, 李宁的品牌重塑和渠道变革战略彰显出的是一个企业经营者居安思危的超前意识, 它所代表的是中国企业由成本致胜转向品牌致胜、由产业低端竞争趋向产业高端经营的未来大势。只不过作为国内体育品牌的标杆和先行者, 李宁产品率先承担了变革的高昂成本和试错的不菲代价。

破解“窘”局

对于公司的经营状况, 李宁曾用一个“窘”字来形容。不过, 面对着市场的质疑, 李宁依然高调表示公司将坚持品牌重塑和渠道变革的战略方向, 同时李宁公司也坚定地摆开了“突围”架势。

主动性裁员是李宁减轻变革阵痛的重要应对之策。按照计划, 通过裁员, 李宁公司可以在2012年将人力费用占集团销售额的比重降低约0.5个百分点。资料显示, 李宁公司目前的员工总人数为4215人, 员工工资等福利开支的总额为7.1025亿元, 平均每名员工16.85万元。据此, 德意志发展银行估测, 李宁公司的人员成本占了2011年总销售额的10%;同时, 德意志银行的研究报告称, 尽管李宁公司2011年收入同比下降6%, 但整体费用, 包括经销成本和行政开支却同比增加7%。与李宁公司完全相反, 安踏的销售业绩遥遥领先, 但其总部的人数仅为前者的六分之一。正是如此, 外界看到, 从去年开始至今, 李宁公司已有首席营销官、品牌营销总监和IT总监等部门主管先后去职, 同时普通员工的离开也成为常态。在李宁看来, 这是公司主动进行组织结构和员工素质优化的必然选择。

由于一般普通店提供折扣率约为24%至25%, 而工厂店及折扣店的折扣率则为50%至53%, 因此, 作为李宁去库存化的一个重要手段就是增加折扣店和工厂店来消化库存压力。最新财报显示, 截至2011年年底, 李宁牌工厂店和折扣店为269间和358间, 而2010年这两个数据分别为133间和180间。按照最新计划, 李宁今年会新增200间工厂店及折扣店, 预期今年清货渠道占销售渠道比例上升4个百分点至15%。另外, 李宁公司还将对全国各地的零售店进行改造, 目的是到2012年底在国内开设1500家第六代店, 以增大新品向市场的投放量与销售量。据悉, 这一改造工程约占其全国零售店的18%。

缓解和消除企业现金流压力是李宁必须破解的又一个难题。受到库存品占用资金量扩大以及新品回笼资金不力等因素的影响, 李宁公司账面资金明显亏空的事实使其现金流在历史上第一次亮出了黄灯。所幸的是, 前不久, 李宁获得了世界领先私募投资公司T PG和新加坡政府投资有限公司GIC总额为7.5亿元人民币的“可转换债券”投资。据悉, TPG在中国有17年的投资经验, 在消费品和零售行业拥有较强的资源, 曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等企业, 并曾成功帮助达芙妮脱困转型。因此, 以股权交易形式引入TPG作为战略投资者, 不仅可以缓解李宁公司资金吃紧的窘况, 而且有助于李宁战略转型目标的实现。

进军全新的童装市场是李宁公司扩展市场占有率的重要策略。据悉, 李宁公司投资的天津市宽猫咪儿童用品有限公司将在未来全权独立经营李宁儿童服装。未来5~10年中, 李宁童装将为5~12岁的儿童提供运动产品, 适用于体育课、运动会、课外活动等场合。该服装系列的吉祥物为松鼠, 灵感起源于李宁所从事的体操运动。体操需要平衡力, 而在动物界中, 松鼠是平衡性最强的动物, 它可爱的尾巴也会引起小朋友们的兴趣。

然而, 纵观李宁的纠偏路径, 目前更多地还停留在“外科手术”之上, 而从治本的角度考虑, 李宁应当将视觉转移到内部再造上来。反观李宁, 其在产品功能性定位上一直在运动与休闲之间摇摆, 这样的模糊定位既无法抓住它的顾客群体, 更谈不上培养忠诚的消费者。不仅如此, 在品牌个性诉求定位上, 李宁更是缺点火候。据全球知名的民意测验和商业调查咨询公司盖洛普公司为李宁做的调查发现, 消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友, 觉得他很亲切, 很熟悉, 但是就是缺乏鲜明的个性。品牌如人, 一个极富个性之人会让人产生强烈的视觉冲击并予以铭记, 反之却很难给人留下深刻印象。

还需特别指出的是, 接触过李宁的人都知道, 李宁极富魅力, 为人非常仗义, 但是性格比较温和。一个为李宁公司员工都知道的故事是, 作为北京奥运主会场点火火炬手, 当时李宁穿的是李宁公司的运动鞋, 但是, 顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益, 李宁有意遮住了鞋上的Lining标志;及至开幕式后, 李宁甚至发短信叮嘱市场营销部主管不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。许多人认为, 正是由于李宁这种含蓄的处事方式, 整个公司的风格也变得越来越温和, 甚至有些迂腐。这种企业文化不仅使得李宁公司在与竞争对手的交手上缺乏进攻性, 而且也使得公司内部主管以上的管理者敢于大手大脚地花钱, 部门“掐架”行为时有发生, 员工产品质量事故也得不到及时的控制和处理。看来, 提升自己的“狠”角色并以此强化组织的执行力也将是李宁重点修炼的一课。

国际化能走多远?

从5年之前国内体育用品以年均35%以上的速度迅猛增长, 到如今只有15%的行业复合增长率, 体育用品企业的市场空间已经遭遇了重大的瓶颈约束。不仅如此, 耐克、阿迪达斯等国际知名品牌在专注于一线城市发展的时候, 又纷纷放低身段渗入二、三线城市。与此同时, 安踏、361度等“草根”运动品牌也开始主攻中低端市场。这不仅使得李宁公司的生存空间受到残酷压缩, 而且也令其错位竞争的市场策略基本失效。值得注意的是, 相对于安踏定位于综合运动装备、鸿星尔克定位于网球运动以及匹克定位于专业篮球装备而言, 李宁公司的市场差异化程度并不十分明显, 由此也约束了它的市场细分能力和扩展客户能力。在这种基本竞争生态下, 为了分解国内市场危局和培植海外市场, 李宁公司已将推进国际化提上了议事日程。按照李宁的设想, 未来三年海外市场收入对公司贡献比应提升至20%。

应当说, 国际化是李宁公司从来没有停止过的探索。早在10年前, 李宁公司就与意大利及法国著名设计师签约, 产品设计走上专业化和国际化的道路;不久, 李宁产品首家海外品牌形象店在西班牙桑坦德开业;另外, 李宁公司还在荷兰、波兰设有专卖店, 在新加坡设有海外旗舰店, 并在美国波特兰市建立了第一个海外鞋产品研发中心。资料显示, 目前李宁产品已进入23个国家和地区, 其海外业务比重占整个公司比重的1.7%。值得注意的是, 李宁产品海外市场的销售方式呈现出明显的区域化特征。如在欧洲, 李宁公司除推行传统的经销商模式外, 目前正在考虑授权方式;在东南亚, 李宁产品主要以羽毛球销售为主打, 以适应当地的市场特点;在美国市场, 李宁产品目前以跑步、篮球和女子健身产品为主。

通过赞助大型海外国际性大赛是李宁公司扩大海外市场影响力的重要路径。目前, 李宁公司已与NBA签约, 成为NBA官方市场合作伙伴;同时, 李宁公司也签约瑞典奥委会, 成为第一支外国奥运代表团签约中国品牌。在2012年伦敦奥运会上, 李宁公司在赞助了中国射击、体操、跳水、乒乓球、羽毛球等五支中国“梦之队”的同时, 还赞助了瑞典、西班牙两国的奥运代表团, 以及苏丹国家田径队、阿根廷国家篮球队的比赛服装。在伦敦奥运会开幕前夕, 李宁已与希腊举重运动员皮·迪马斯一起负责最后两棒奥运火炬在希腊的传递, 其再借奥运之势有效提升品牌国际化形象的目的不言自明。