女性咋成为自己职业生涯的CEO

女性咋成为自己职业生涯的CEO（精选8篇）

篇1：女性咋成为自己职业生涯的CEO

女性咋成为自己职业生涯的ceo?

无论是实际情况，还是自我感觉，当女性在商界追求担纲领导角色的机会时，往往会面临着这样的情境：必须在培育自己的职业生涯与建立一个稳固的家庭和个人生活之间做出选择。脸谱（Facebook）首席运营官谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在她的《向前一步：女性，工作及领导意志》（Lean In: Women, Work and the Will to Lead）一书的出版，再次激起了一场对女权主义的讨论。

在最近举办的“沃顿商界女性研讨会”（Wharton Women in Business）上，参加一场题为“如何成为自己职业生涯的捍卫者”（How to be the Champion of Your Own Career）的专题讨论的小组成员认为，在如何将工作和生活的其他环节整合到一起的问题上，领导者必备的信心和权威等特质发挥着一定的作用。讨论会由沃顿商学院法律研究与商业道德荣誉教授阿诺德·J.罗索夫（Arnold J.Rosoff）主持，这个由5人构成的专题讨论会，是“沃顿商界女性研讨会”有史以来第一次男女两性同时出席的专题讨论会。

讨论伊始，爱玛客公司（Aramark）的副总裁J.J.卡特勒（J.J.Cutler）首先谈到了讨论主题，并试图扩展讨论范畴。“我非常关心的问题是，你们怎么定义‘职业生涯’。”他谈到。“我想到的不是让你们成为自己职业生涯的捍卫者，而是成为你们生活的捍卫者。特别需要谈到的是，我非常想知道你们想让工作和事业在自己的生活中扮演什么角色，当然，这些角色会随着时间的延续发生变化。”

“（工作和事业在生活中扮演的角色是）多变的。”卡特勒补充谈到。“现在看来，你们的生活可能会变得更凌乱、更复杂，这个世界也会变得更复杂„„为自己设定愿景是个很好选择，但我想知道的是，你们是怎么制订严格的规则和计划的。”

卡特勒接着说到，选择恰当的伙伴，“是非常重要的”。他谈到，比起一位男性谈论伴侣在商界女性职业生涯中的作用来，桑德伯格提出这一议题引起的惊奇和非难更少。“据我观察，那些幸福、成功而且有成就感的人，在工作以外往往还有一个人，在这种情况下，如果有了好事情，那么，好事就会变得更好，如果出了糟糕的事情，也有人帮助应对它

们。”他谈到。“双方相得益彰，在《向前一步：女性，工作及领导意志》一书提出的所有观点中，这一点最能引起我的共鸣。”的确，在麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）负责在全球范围招聘、留任、提升和选拔女性工作的艾丽卡·尼姆瑟（Erica Nemser），就将其婚姻称为“一家合资企业”。

“在这种‘合资企业’中，两人的角色也会来回变化。”她谈到。“我有三个孩子——一个即将中学毕业，另外两个还在上小学。谁主要负责挣钱养家，谁主要负责照料家庭生活，这两个角色可能已经改变过五、六次了。我丈夫是个企业家，很显然，我不是。所以，一路走来，我们之间的角色转变一直没有停止。”

彭博专业服务（Bloomberg Professional Service）在美销售业务的首席运营官桑德拉·李（Sandra Lee），强调了以开放的态度重新思考一个人关系结构的重要性。

“你可能会在自己与像你一样积极进取、同样也有很大工作压力的人之间划一条线，以便处理你们的紧张生活和所有其他事情。”桑德拉·李谈到。“就像生活中的任何事情一样，你必须要弄清：这对我是最重要的吗？我真的非得今天就划一条线，并告诉对方：‘如果今天不按我的套路来，那么„„’吗？因为双方的关系也完全适用于管理原则——你每次划一条线，就总会有人越界。所以，你必须考虑的是，怎么才能随机应变，怎么才能保持思想开明，以及怎么本着解决问题的态度找到让一切顺畅运行的方法。”

在回应卡特勒对桑德伯格颇具争议的“你可以拥有一切”的观点的评述时，桑德拉·李谈到，自主权既能启发有关工作和家庭生活之间平衡的决策，也是工作和家庭生活之间平衡的结果。

“如果拥有家庭对你很重要，那么，我确信，你依然能有自己的事业，而且能（在工作和生活之间）游走自如。”桑德拉·李谈到。“如果你觉得自己供职的企业对你支持不够，那么，对你来说，这种情况可能就是需要做出改变的信号了。但我认为，你完全应该相信，自己可以两者兼顾。”

微软公司高级财务经理凯尔西·福尔顿（Kjelsey Fortun）在其职业生涯的早期，从没想

过去国外工作会成为自己职场生活中的一个选项。但从2006年开始，在微软公司财务部门为期两年的轮岗过了一年以后，她意识到，自己更想去海外工作。为此，福尔顿开始为这个想法播种构建人际网络的“种子”。

在她即将完成轮岗的时候，德国出现了一个空缺职位。她对德国方面说——“顺便说一下，我还不擅长这个工作。”——但很愿意冒着“完全力所不逮”的风险试一下。此外，她还必须说服德国的那位和自己不曾谋面的招聘经理，让他冒险重新安置自己的工作并聘任自己。

“我在德国基本上没什么声誉可言，但我有一个非常强大的人际网络，他们在德国都有很好的声誉。”福尔顿谈到。“因为我曾出色地为他们做过工作，所以，他们很愿意为我说好话，而他们的意见对德国团队来说则是很有份量的。”

她穿越大西洋的这个决定并不轻松——这个决定意味着她要和自己的男友远隔千里。“归根结底，毕竟是事关你生活的决定，所以，你必须抓住机会。”福尔顿谈到。“你必须弄清自己想用这个机会得到什么——是实现自己的事业目标，还是实现职业生涯以外的目标，无论是为了家庭生活、志愿活动，还是为了寻找良师益友，你都必须把这些搞清楚，要清楚花费多少时间来考虑这些问题，而且要对与你生活相关的所有人保持开放的心态和诚实。”

福尔顿去慕尼黑工作三个月以后，她在工作中结识的、而且曾与她共同完成过一项工作的男友也和她走到一起。

专题讨论小组成员认为，当其中一人或者伴侣双方都在金融领域雄心勃勃地追求事业时，他们之间的关系往往会面临挑战。他们还谈到，同样屡见不鲜的是，完美主义的性格会引发内部争斗。

“似乎真的有这种性格的女性，真的有事事最求完美的人。”卡特勒谈到。“我给女性的建议是，你越早摆脱这种事事追求完美的念头，你越幸福、生活越美好。对男性来说可能也是如此，不过喜欢完美主义的女性尤其应该如此。我从我女儿和我妻子身上就看到了这

种性格。我在女性生活的各个方面都看到过这种特质。我对它还不太了解，因为我不是个完美主义者，但这对女性而言却是个有特别意义的问题。”

不过尼姆瑟则和大家谈到了稍有不同的个人经验。“我不是个完美主义者，可我与一个完美主义者结成了夫妻。”尼姆瑟谈到。“我完全同意你们的观点。我对他说：‘好吧，可你把从午夜到凌晨4点的时间都消耗在了不怎么重要的事情上，消耗在了你本可以以B+的水平（而不是A级水平）交工的工作上。再有，你要把明天一天都毁在这个工作上吗？这个买卖太划不来了。’

“过度专注于工作的情况，”她补充谈到，“常常发生在当你升职的时候，或者从事某些新工作的时候。这种情况要求你要敢于承担风险，要转移到你感觉不那么自如的领域，而且要充满信心地走向那里。你可以攀登学习曲线，你也可以努力向那里进发，但你不能要求事事完美„„正是在这一点上，你能看到男性和女性在担纲有压力角色的意愿上表现出的显著差异，也是当他们奔向更高层次时表现出的差异。那么，你怎么才能走出‘完美地带’呢？”

卡特勒认为，抵达舒服自在境界的一个关键就是学会授权。他谈到，当人们升迁到更高职位时，他们必须放弃已经习惯了的日复一日的控制。更重要的决策必须依据不那么具体的信息做出。“我认为，这是让女性处境更困难的一个环节。”他补充谈到。“可能是人们对待她们的方式或者与她们沟通的方式使然，也可能是天性使然，不过，在这一点上我可不想争论。”

JLynn Associates的管理合伙人吉米·林恩（Jimmy Lynn）是这个专题讨论小组的第二位男性，JLynn Associates是一家专注于体育市场营销和体育数字媒体的全球战略咨询顾问机构，他鼓励观众席的女性寻求他人提供指导，并进入自己热情所系的领域。他谈到，干一份自己喜欢的工作可以改变一切。

当有位听众问他对那些还没有找到自己热情所系的人有什么建议时，林恩回答说：“现在正在发生一场移动革命。这场革命尚处早期。如果我是你，我就会参与到这场游戏中去。”

他接着谈到，专注于电子商务的公司必须更好地吸引女性消费者。“我有些品牌商客户，比如UnderArmour（美国高端运动装备品牌——译者注），他们就不太了解女性消费者。”林恩谈到。“你们可以把它当作一条职业发展路径。”

他还谈到，世界其他地区的有些社交媒体平台的用户，比脸谱或Instagram在美国的用户更多。他说，中国就是一个例子，并指出，美国的公司还不知道怎么才能最有效地争取到网络平台提供的、尚未得到开发的庞大外国用户群体。的确，女性听众的国籍和种族是多种多样的。主持人罗索夫谈到，他看到了学生们通过将各种思想从一种文化传播到另一种文化从而使电子商务得到扩展的潜力，这样的工作还能让她们就此成为领导者。不过他同时坦承，这么做也伴随着风险，因为不同的国家对女性扮演这种角色的接受程度也不同。“后生可畏啊，”罗索夫说道，“我认为，你们拥有一个绝好的机会。”

篇2：女性咋成为自己职业生涯的CEO

不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。

历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。

在一个崇尚成功的社会里，拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看，却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”。唯一的流动性是向下的流动性。然而，在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功。这显然是不可能的。对许多人来说，能避免失败就行。可是有成功的地方，就会有失败。因此，有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的领域，这不仅对个人十分重要，对个人的家庭也同样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域——可能是第二份职业，也可能是平行的职业或社会创业。

自我管理中面临的挑战看上去比较明显，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要个人，尤其是知识工作者，做出以前从未做过的事情。实际上，自我管理需要每一个知识工作者在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。更进一步来看，这样的转变——从一切听从别人吩咐的体力劳动者，到不得不自我管理的知识工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。历史上每一个社会，甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然(即使只是下意识的)：第一，组织比员工更长寿;第二，大多数人从不挪地方。

篇3：女性咋成为自己职业生涯的CEO

一、结构化

提到“结构化”, 我们就应该了解什么是“结构化”及“结构化”的特点。 结构化就是把任何一件事物都进行了一定结构的设计, 它的特点就是把复杂的事物程序化, 让人能按照步骤, 有条不紊地把每一个细节完成, 从而完成整体。

二、孤独症儿童的结构化教学

“结构化”适用于每一个人, 那么 “孤独症儿童的结构化教学”有哪些优势? 在实施中会取得哪些效果呢?

例:这里有一份读书作业单的对比:

通过观察, 哪一份作业单更便于孩子完成呢? 显然是后者, 那么对于孩子来说完成了作业, 心情会怎样呢? 他完成了作业, 体会到了成功, 心情就会喜悦, 避免了因完不成作业产生的焦虑不安的情绪。 所以说, 结构化教学对于孤独症儿童来说是一个非常适用且当时就能见效的方法。

三、孤独症儿童的结构化教学的形式及重要策略

结构化教学的形式大致可以分为: 物理环境结构化、生活时间结构化和工作系统结构化, 我们从字面上就可以理解。 我认为在实施结构化教学的过程中, 最重要的两个教学策略就是视觉提示和常规的建立, 视觉提示是利用孤独症儿童在视觉处理上的优势, 协助孩子接收和处理信息, 理解环境, 联系概念, 帮助他们把外在的空间、时间和活动整合起来, 也就是让他们知道做什么、什么时间做、怎样做, 而常规的建立是指建立从左到右, 从上到下的常规, 让孩子知道如何开始有组织的工作, 为他们建立适当的规则和流程, 引导他们明白活动的程序, 体会日常生活的模式, 从而应对环境的要求和转变, 最终达到掌握技巧、独立生活的目的。

四、如何开展孤独症儿童的结构化教学:

以下是我对孤独症儿童———仔仔的结构化教学的实例:

(一) 生活时间结构化 (课程表)

课程表的设计:a.课程表由两个部分组成:一部分是总表, 另一部分是程序卡, 即把每一个程序做成一个卡, 便于儿童按排抽取。

b.设计理念及摆放方法: 总表的设计是让孩子对全天的活动有总体的掌握, 程序卡的设计是让孩子知道每节课应该做的事情, 卡取完了就表示全部工作结束, 这样能帮助儿童建立工作完成的概念。

(二) 个人工作程序结构化

1.晨会整理流程表: 常规的建立利用视觉显示让孩子知道如何开始有组织地工作。

2.国旗绘制流程卡:利用视觉组织和视觉指示, 让儿童能了解自己的工作范围和涉及的地点、材料、步骤。

(三) 家庭生活结构化

把孩子在家的休息日进行结构化设计 (图) , 帮助他们将生活技能、工作技能、休闲生活、生物钟统整有序地安排, 从而引导他们体验日常生活模式, 应对环境的转变。

在实际应用中, 我觉得在自闭症儿童中实施结构化教学能很快见效, 希望通过我们的努力与探索, 借助“结构化”的平台, 让孩子都能够成为自己的“CEO”, 让每个孩子都成为自己的“CEO”。

摘要：孤独症儿童的结构化教学的最大优势在于它与孤独症儿童的刻板行为相匹配, 并且利用孤独症儿童在视觉处理上的优势, 以颜色、线条、图片和文字等视觉表征将物理空间、生活时间、工作系统予以结构化, 协调他们了解外在的空间、时间与活动的结构。在实施过程中, 它会在儿童的学习成效和情绪稳定方面取得显著效果.

篇4：让员工成为自己的CEO

毫无疑问，这类员工的大量流失对任何一个公司的打击都有可能是致命的。

根据2014年的统计数据显示，2013年国内各行业平均离职率高达21.4%，比2012年增长超过4个百分点。日益加剧的员工流动性往往造成企业运营的动荡，导致业务不稳定，令管理者普遍非常头疼。

彼得·德鲁克曾预言，当员工的主体正在从工业时代的体力工人，转变为互联网时代的知识工作者，如何管理知识工作者将是企业最大的挑战。

勿忘初心——用人所长

知识工作者的生产资料就是知识本身，存储在工作者的大脑中，因此，知识工作者本身就成为了组织最大的资产。他们不再依附于平台和设备，他们大脑中储存的知识是巨大的固定资产并且可以带走的。

管理的责任之一是管理组织的资产，并使其创造价值。为了吸引和留住生产力最高的知识工作者，我们需要做什么？德鲁克指出的首要原则是“用人之长”。

以笔者在某大型互联网企业调研时，遇到的一位空降高管为例，他在加入公司半年后，发现一名中层经理人非常勤奋认真，管理工作事无巨细，但人际交往能力较差，导致与下属和其他部门摩擦不断。几个月后，这名中层被调职到中级技术岗位，待遇级别与原岗位相同，但是不需要管理团队。新岗位让这名擅长空间思维的中层如鱼得水，很快业绩斐然，人际关系也相应得到改善。

正如这位善于用人之长的空降高管，高效的管理者在人事决策时从来不问“他不能做什么”而是问“他能做什么”。

差异管理——引导而非管理

与体力工人不同，知识工作者对自己的职业生涯大多有长远的思考，他们的职业寿命也大多会超过组织的寿命。当发现自己的愿景、目标与组织产生分歧时，体力工作者会因为各种原因而选择留下，而知识员工则会选择听从自己的内心，他们渴望成为自己生命的主人。对于工作，他们是自己所在领域的专家，同样渴望拥有自主权。

因此，吸引和留住生产力最高的知识工作者的第二条原则是：必须让每一位知识工作者都成为自己岗位的CEO。企业必须落实真正意义上的“目标管理与自我控制”。在进行人事决策时，管理者需要思考如何将知识工作者真正视为知识工作者，明白他们的价值观是什么？他们的优势是什么？他们的工作方式是什么？他们的职业规划是什么？他们对工作的理解是什么……这当然需要让员工重新思考自己的工作。比如，一位移民公司的前台，通过彻底思考自己的工作，重新定义自己的工作是“筛选顾客”（因为他需要将外部的咨询电话正确转移给合适的销售人员）。而对这一点的认识则让她迅速转变为公司销售部门的有力支持者，而不再是接听电话，签收邮件的“花瓶”。

管理不是“管理”人，而是“引导”人。知识工作者需要进行的是自我管理，因此，在进行人事决策时，管理者需要首先引导知识工作者自己思考下面的问题，从而推动正确人事决策的发生。

晋升通道——单线总不如多线

为了吸引和留住最有生产力的知识工作者，管理者需要知道的第三个原则是，直线人事晋升不应该成为知识工作者的唯一出路。上升的通道单一狭窄，晋升机会僧多粥少，面临晋升总是一家欢喜几家愁，甚至更糟地打击到更广大的员工队伍。

有一家经营保健产品的企业，销售部门有一位曾经工作积极、热情主动的员工，我们暂且称其为A。根据这家公司的整体战略规划，成立了具备展示、接待、讲解和服务功能的体验馆，A因其良好的语言表达和积极认真的工作态度，被挑选为首批体验馆员工，与其余员工一起共同承担体验馆前期筹备等工作。部门主任对其的工作能力给予了高度认可，并将一些协调、统筹的工作交给他负责。在体验馆正式开业后，公司人力组织了体验馆主管的竞聘活动，然而，A在竞聘中未展现良好的综合素质及群众基础，最后未竞聘成功。

在参加主管竞聘失利后，A的整体状况发生极端变化，从迟到早退、不服从主管管理，到多次发生与客户争执等多种违规行为，到最后部门向人力提出了辞退申请。

因此，在人事决策上，需要管理者为员工拓展空间，开通更多通道，而不是只有一条工业化时代留下的通道。让更多人获得机会，而不是按照传统思路——优秀的技术人员必须也只能成为优秀的技术经理，否则就不会得到更高的待遇、更高的权限。

在这方面，500强企业的经验非常值得国内同行们借鉴。例如宝洁、GE、ABB等公司，能够为每名员工制定出较为完善的发展路线图，让员工能够清晰地看到自己未来的发展路径。比如，一名技术专员，可以在公司根据其自身优势特点而规划出的发展路线图中，看到自己三年后可能晋升到的岗位——高级技术员、高级HR专员或高级销售专员。不仅如此，这名技术专员还能看到，未来这些岗位需要什么样的技能和能力，以及自己从哪些平台能获得这些技能和能力。相比于传统的直线晋升方式，这种根据员工特性设计出的职业规划图，不仅能够缓解部门内部晋升通道单一的矛盾，也能帮助企业更好地储备高级复合型人才，适应不断变幻的人才发展需求。

一方面是人事决策如此重要，另外一方面却是人事决策命中率不高。总体来说，最多有1/3的人事决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，另有1/3则是彻底失败。而领导人员花在人的管理与做人事决策上的时间，应该远高于花在其他事务上的时间。

从人事决策的角度分析，如果被任命者绩效不佳，通常源于管理者没有尽到应尽的责任。而彼得·德鲁克关于人事决策则提出了五个步骤建议。

1.对任命进行周详的考虑，了解职位的核心内容。

2.考虑若干潜在的合格人选，而不是一个。

3.仔细考虑如何考察这些候选人，真正重要的是完成任务的能力，其余的没有价值。

4.和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。

5.保证被任命者了解自己的工作，要让被任命者知道，他目前该做的事，肯定不是之前做的那些帮他得到这次晋升的事情。

[编辑 袁翊菡]

篇5：当好自己的CEO

保持宽广的视野, 就需要C EO们意识到:你准备往哪走?你正在建设一支什么样的团队?是搞成几个人的小公司, 还是上千人的大型企业集团?这里有个比喻:有的司机在开车的时候, 总是只看前面三英尺远的地方, 他的车子也就总是在启动、停车和突然转向之间做出动作。与这类司机相反, 赛车场上的选手们却必须比这类司机看得远得多。他们在高速行进中观察整个跑道, 还要感受车子的瞬间状况。在职业生涯里, 也能有相类似的情况发生。由于不同的视野, 有的人看一步就走一步, 有的人边走边看, 而且还有预见地去看下一步可能发生什么的情况?当今社会, 人们不得不把赌注押在自己身上:持续不断地学习, 然后再去冒风险。为获得成功, 他们必须开动脑筋, 而且非常认真地去做事, 还要对未能预期的机会迅速做出正确的反应。这种观察全局和应对瞬间挑战与机会的能力需要意识和勇气。许多人都非常缺乏这方面的经验。我们需要明白自己的长处、自身价值, 善于把握激情与理智。我们必须承认, 我们的自大与骄傲应当受到一些约束。无论何时, 当你做出某个重要决定或要采取某些行动的时候, 你不妨试着这样做:先写下一个你所期望发生的情况或者结果, 等到两三个季度之后, 把你期望发生的情况或者结果与实际发生的情况或结果做个比较, 从中, 你就能知道你自己的长处在哪里, 不足在哪里, 以及如何开展下一步工作了。

对自我管理能力强的知识型C EO来说, 你必定能给企业的个性留下你的烙印。这就要求你必须认识你自己以及是什么东西能持续地给你以执业的激情。在C EO的职业生涯当中, 绝大多数的人从来没有问过自己这样的问题:我真正应该为企业贡献什么?人们往往被告知他应当做贡献, 好像他们毕生精力就是为雇主或工作本身所用的。而知识型工作者必须学会在认识自己、结合自身长处、善于把握激情与理智的基础上, 以自己的实践求得正解, 而且对这类涉及发展道路的问题, 必须有阶段性地、多次加以审视, 正如彼德·德鲁克所提出的那个问题:如果我今天不在这条道路上, 以后的我是否还要走到这条道路上去吗?如果不是, 我对这条路还能做些什么呢?显然, 他所说的“这条道路”, 指的就是CEO所在的企业。

知识型工作者既被影响, 也影响着他人。我们受到CEO和其它领导者的影响, 充满希望地走在积极向上的职业生涯的道路上。彼得·德鲁克总是说, 如果我们想对工作充满激情, 那就必须从我们的高层获得正确的信号。通过我们的职业生涯, 我们自己的激情和力量也要影响那些所接触的其他知识型工作者。

篇6：让每个人成为自己的CEO

海尔正在探索打造“人单合一”的双赢文化。“人”,就是企业员工;“单”,就是企业具体到员工身上有第一竞争力的目标。而最后追求的结果是:员工是赢的,员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时,也能体现自身价值。

2000年左右,我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观,发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司,把每个很小的班组变成一个小公司,发挥每个员工的作用。另外,美国的全食超市为了发挥员工的积极性,也是将原来的经营单元门店变为一个门店有八个经营单元,即利润中心。

同时,我在多年的企业管理中也体会到:企业资产表中的有形资产都不能增值,真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债,企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业,都会注重发挥人的积极性,而非只重视规章制度。

我是文革的“老三届”,是从基层一步步走上来的。我的体会是:不管哪一级,大家最希望的就是上级能提供一个公平环境和展现自身价值的平台,希望被尊重。所以企业不能见物不见人,一定要把人的积极性发挥出来,这也是应对金融危机非常重要的一条。做到了,就如老子所说:“天下万物生于有,有生于无”,企业一定会长盛不衰!

我有三点体会。

一、信息化时代

  是员工自主经营的绝佳机会

海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制。开始我们遇到了很多困难、很多挫折。但现在是信息化时代,可以很好地实施自主经营机制了。

创业初期,我们把抓质量放在第一位。我们学习日本的全面质量管理,当时为了扭转员工的错误质量观念,砸掉了76台不合格冰箱。杜拉克说:“观念的改变并没有改变事实本身,改变的只是对事实的认识和看法。”当然,改变了观念,还不等于把质量提高了,因为我们还缺少工人自主创新的精神和系统管理的思想。

怎么做呢?我们力求解决员工一是创新动力不足、二是协同作战不够的问题,就是要把员工自主管理的积极性都调动起来。凡是在质量改善上有作为、有贡献的员工,他的创新我们就用他的名字命名,如:“启明焊枪”、“晓玲扳手”。另外,我们把班组划分为“合格班组”、“免检班组”、“自主管理班组”等。如果一个人的质量不过关就会影响整个班组,这些班组人员开始学会协同作战,这使我们建立起了质量保证体系。1988年,我们获得了中国冰箱史上的第一块质量金牌。

后来,这个方法也遇到了挑战。当市场供大于求时,产品仅仅质量好还不行,产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩,仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”(Strategic Business Unit的缩写),就是独立核算单位,这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏,不只是付款买货;制造部让每条线变成像一个公司一样经营,这条线要自己核算成本;同样,销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

推进这些机制花了几年的时间,结果时好时坏。究其原因:第一是因为没有形成全系统,不是流程的协同。如一个产品销售不好,是找设计人员,还是找销售人员?往往双方互相推诿。二是信息化不支持,这是最致命的,不能随时随地取到真数,容易造假。

互联网时代的到来,为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题,提出了“三转”的思路:时代在转变,企业要转型,从制造业转向服务业。因而个人就应该转化:从听命于领导到听命于用户,创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式,就是打造一个平台,让用户在这个平台上能满足需求,员工利用这个平台能发挥潜能,解决用户的难题。

二、让员工创造价值的同时

  体现自身价值

——员工是创造价值最重要的角色

要明确,员工在企业发展过程中有着非常重要的角色定位,有着企业创造价值最重要的活力。有位外国记者问我:企业有三部分人——股东、客户和员工。西方认为股东最重要,因为他们的态度决定了企业。“你们的态度是什么?”我说,“是员工。因为股东要利润,利润来自客户,但没有员工的创新,客户会摒弃企业。美国许多企业出现造假丑闻的原因,就是光做漂亮的报表,让股东非常满意,高层管理者的期权也获益匪浅,但企业最后倒闭了。”我非常佩服丰田把全员动员起来,每个人都在改善自己的工作,整个企业的竞争力非常强大。

——员工的创新需要一个组织平台

如果把员工放在第一位,就必须打造一个员工创新的平台。在海尔,我们进行了一种颠覆,把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”,上面是最高领导,往下依次是部长、处长,最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户,了解客户需求。如果把客户需求反映上去,再等领导做决策贯彻下来,就没有办法及时满足客户需求。因为信息化时代用户的需求随时在变化,满足客户需求最重要的是两个字:速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”,一线经理直接面对客户、满足需求。

而领导的任务是给员工提供资源。以前领导指挥员工,现在变成领导和员工一起听客户指令;以前员工只是被动听命于领导,现在变为主动创造用户需求。我们从去年开始到现在做了一年多,目前最大的难度还是在观念上。《管理大未来》作者加里•哈默说过:“管理创新最大的障碍,是对传统管理深信不疑。”所以我们要求自主经营体一定要以员工为中心,供应链要提供资源,要保证经营体完全满足客户的需求。

——“倒三角”的自主经营体三准则

我们以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则:端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则,“端到端”。这是一线经理从客户的难题出发,到客户的需求满足为止,从客户端再到客户端。第二个准则,“同一目标”。目标确定后,所有人都是同一目标。如果研发人员说要三个月,那不可以,研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺三天送货,海尔承诺一天送到,物流就必须改变现有的经营状态,保证能够在一天送到。第三个准则,“倒逼体系”。就是从所制定的目标,倒逼这个团队当中的所有人做到。

在金融危机中,倒逼体系起到了非常大的作用。比如:海尔目前在“家电下乡”中占有40%的份额,就运用了倒逼体系。我们考虑到,在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题,比如农村的电压不稳,于是我们提供了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱;有些地方没有自来水,我们就提供没有自来水也可以使用的洗衣机。这样,农民感到非常适用。

进军海外市场也是非常困难的一件事。虽然海尔产品在海外销售量逐渐增加,但高端产品销售比较困难,于是我们把欧洲作为了突破口。比如:巴黎有一个高档百货连锁店,我们先去推介。客户不要,店员说我无权说了算。我们就把这个任务给了自主经营体,目标是进入这个店并卖到一定的量。他们就把店周围20个公交站的路牌做了广告,具体介绍海尔冰箱:这是高档冰箱。消费者在公共汽车站看到之后,就到店门口看,然后再到店里问你们这有没有广告上的这种冰箱。客户觉得有消费者需要海尔冰箱,也开始动心了,最后提出一个条件:海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌,差一台就永远不要进来了。随后,这个自主经营体想了很多办法,和用户沟通,宣传产品,最后销量超出了原来目标,真正进入这个渠道了。

——“人单合一”有真正持久的竞争力

商业模式和模型有什么区别?我认为两者有本质区别,商业模式是从过去很多次失败中摸索出来的,是动态的,它能保证在未来的市场变化中以变制变、变中求胜。而管理模型往往生搬硬套。像丰田的看板管理,美国汽车厂把丰田所有动作全部录下来,全部分解,还是学不会。原因在于管理思路不对,不是全员动员起来。

我们现在正在打造“零库存下的即需即供”商业模式。我们创业之初“砸冰箱”,现在是“砸仓库”,库存天数已经降到5天。根据公布的数据,中国企业的平均库存天数大概是35天。

企业都有三张表:损益表、资产负债表、现金流量表,现在我们正在推进让每个员工都有一张表,把企业资产变成员工个人资产。比如:销售100万的产品,这是企业资产,最后员工应该销售出120万,那20万才是增值,再扣除员工的费用,剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润,剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家,后集体,剩下都归自己”,这样员工肯定愿意干。

美国会计协会和我们已经交流过很多次,他们认为这是对美国管理会计一个非常大的突破。沃顿商学院一个教授仔细研究了我们的模式后,说这不是方法而是对传统管理的颠覆。

三、商业模式创新

  是对领导者的挑战

我认为:一个企业的管理模式能不能创新、做好,不在于员工而在于主要领导,领导必须处理好变与不变的关系,天天挑战自己。正如稻盛和夫先生所说:竭尽全力拼命工作再加上天天反省我在哪个地方做得不对。因为我们的成功会遮住自己的眼睛。

10月22日,我在上海和戴尔公司创始人迈克•戴尔会谈,专门探讨商业模式创新。我认为戴尔创造了一个信息化时代最需要的商业模式——直销模式。我对他说:直销模式的本质不是直接销售,而是直接面对用户的需求,解决用户难题。戴尔本人在2004年后退居二线,他认为他的商业模式已经非常好,员工只要照着做就行了。但后来戴尔业绩直线下滑,2007年戴尔再次复出。我问他你自己对这个商业模式怎么理解的?他说:我现在必须对这个商业模式,在新的时期再创新。

我希望能打造一个模式,让创新的基因融入到每一个员工身上,给员工创造一个平台,每个人都在为客户创造价值的同时,实现自身的价值。互联网时代,“轻公司”非常多。过去创造一个名牌可能要做几十年,但在互联网时代几年就出现一个大公司。公司可以一个工厂都没有,用互联网销售创造一个品牌,而找别人来代工。这种轻公司的概念就是整合资源的概念,整合多少资源就等于拥有多少资源。如果每个人都可以整合资源,就都是一个轻公司,企业不但能够高速发展,而且可以稳定发展、永续经营。

最后,我想借用《红楼梦》里的一句话:“韶华休笑本无根,好风凭借力,送我上青云。”管理

(本文根据“第18届中外管理官产学恳谈会”现场录音摘编而成。标题为本刊加拟。)

篇7：女性心理习惯　让自己成为受虐者

女性天生就是受虐狂吗？美丽健康活泼的女孩又为什么变成了被虐者？一个令人深省的问题。

惠平的故事

惠平是一位收入不菲的白领，今年25岁。新婚不久，惠平因病休息在家，见丈夫与钟点工小阿姨在客厅里窃窃私语了好久。等她走后，她小心翼翼地询问他们的谈话内容，不料丈夫像老鹰抓小鸡似地一把把她从被窩里拽出来，扔到了房门外，怒骂道：“看你再管我的闲事不……”然后“砰”地一声关死了门。惠平躺在地上惊恐得牙齿直打架，只觉得心中涌起一阵阵恶浪，那一刻甚至起了死的念头。她伏在房门上哭出声来……

这样的遭遇已远非一两次，从恋爱开始就这样，每次惠平都陷于惊恐绝望中，可最终还是放弃了反抗，既没有去死，也没有吵闹，而是选择了在门外求饶，等上几个小时，然后丈夫才满脸不屑地放她进去。然后惠平会做出感动的样子，伏在他的胸口，因这终于到来的“赦免”而痛哭不已，像受了委屈的孩子看见了父母的微笑那样。而此时的他则像一个父亲或者大哥，抚摸着惠平的脑袋，轻声地安慰，亲密地亲吻，乞求惠平的原谅，惠平则因为他的忏悔，感动得死去活来。这一晚，夫妻性生活特别缠绵、够味……

在以前的历次冲突中，惠平都是依据这个模式苦中作乐、苟且偷安的。更多时候，她是无意识的，是身不由己地受心理惯性的驱动而“自讨苦吃”，但这一次她却感觉受到了严重伤害，丈夫事后的甜言蜜语，已远不能弥补她病中受到暴力侵犯导致的身心创伤，并且，她由这次的被侵犯，引发了对自己生存状态的反思：“为什么我会落到这个地步？”

其实在现实生活中，像惠平这样的女性并不少。有相当数量的女性，在男友或者丈夫的控制与“训练”下变成一个接受虐待的人。这类女性的心理模式可以分为三个阶段：

1、强烈的自我保护意识，体现为对不同意见、观念、行为的质疑、提问、抗议的随意性。

2、一旦受到侵犯、辱骂或者暴力干预，她们就服输、投降、哀求。

3、当她们被接纳、受到鼓励与赞许或是被施虐者事后的忏悔与安慰感动，完全放弃立场，甚至暗示他们可以为所欲为。经过几轮循环，这种冲突与解决冲突的过程成为一种固定的心理习惯，久了就会不自觉地陷入这个怪圈，使这种解决冲突的方式成为相处模式。最后，这种冲突过程在女性心理上被简化成为“为了得到丈夫施暴后的安慰，以及由此引起的身心刺激，宁可付出被暴力侵犯或心理虐待的代价”这样一种状态。

惠平绝对不是个生来便喜欢被虐待的人。大学时期她是众多男生心目中圣洁的白雪公主，将毕业时，剽悍勇猛的足球队长以其木讷的憨态与独特的求爱方式而获得她的芳心。一年后他们结婚，其后的两年是惠平生命中的黄金时代，他们引进风险资金创办公司，但由于缺乏经验，公司终因撑不下去而倒闭。惠平因其形象与优秀的外语水平很快便应聘成为外资公司的中层管理人员，丈夫则因一时难有合适的工作而无业在家。

丈夫因为自己成了靠妻子养活的人而陷于忧郁中，他认为是惠平没有很积极地配合他，才使他处于如此尴尬的境地，两人之间常有矛盾产生。丈夫的这种状态在惠平的心里又引起了怎样的反应呢？她觉得丈夫的不愉快是情有可原的，没有工作的男人自尊心会受到伤害。继而她又认为，也许是自己职业发展的顺利无意之间羞辱了他。为此，她千方百计地弥补自己的“过失”，想不露痕迹地支撑起他的自尊，每月领到工资后，她只给自己留一点零头备用，其余的尽数交给丈夫自由支配。丈夫很快便适应了这种生活方式，每月掌控着她近8000元的薪水，过着衣食无忧的悠闲日子，还找些年轻漂亮的小姑娘来家做钟点工。再后来，她又发现丈夫与小阿姨眉来眼去有些异样，而自己与丈夫却显得越来越生分。这时，惠平才对自己的生活状态重新审视起来。她试图改变现状，努力与他沟通，并不再想把薪水全额上交，无奈，为时已晚。丈夫发现惠平有反抗的念头，便制造事端，采用辱骂、暴力等方式对她进行身心虐待。每次冲突，惠平都悲痛欲绝，但她又一次次含辱忍下来。经由多次的施虐与受虐过程，终于使他们夫妻双方心理都扭曲异化，惠平则习惯了以受虐的代价来获得他的抚慰，从而得到刺激与快感的相处方式。

性别歧视是导致女性接受虐待的文化条件

通过惠平的经历，我们可以感知她是怎样步步后退，最后无奈地成为一个“受虐者”的过程，也可以想象她丈夫的虐待本性是怎样步步形成的。表面上看似乎是惠平在鼓励和暗示丈夫来虐待自己，然而我们撇开现象上的因果互动，可以窥见惠平作为女人之所以无奈地承受虐待的人格、心理上的弱点，这些弱点并非她个人特有的，而是作为第二性的女人共同的弱势。造成女性心态行为弱势现状的文化与现实因素是深刻而广泛的，并且具有连锁反应。长久以来，男尊女卑的权力关系是造成目前女性特质发展的基础条件，性别歧视是导致女性易于接受虐待现实的文化条件。不愿屈从于男权社会规则的女人会遭受严厉的矫正，男人的虐待便是强迫她们服从。

科技社会的文明解放了女性的智力、能力，使女性能从事和男人同样的各类职位，但是却未能全部或大部分解放女性的心理和精神，她们长期处于男权社会的阴影中，人格缺乏独立性，情绪是消极的，心理是扭曲的。惠平因其能干而挣得高薪，本是可喜之事，可她却因自己的成功而愧疚不安，并因此接受虐待。而她的丈夫，一面因妻子的能干而嫉妒得心理变态，一面却心安理得地挥霍她的财富，他们夫妻不正在实践前面所述的男权社会的伦理道德吗？虽然说它在现代社会的家庭关系中显得如此地不合理。

在动机上，女性更多是为孩子、家庭而忍辱负重。她们在需求上更多是追求精神、心理、情感的满足，因她们难以直接以权力与行动满足实现自己，只能退而求其次。

惠平描述道：“每当下决心破除这个家时，孤独的感觉会使我很恐惧，成为我忍受的动力。还有二人初恋时的甜蜜与快乐，‘我们曾有过那么亲密的过去，我又怎忍心使它失去’，于是我便想怎样才能做得更好，最终能够令他感动，追回以前的好时光……”

现在，惠平终于明白了自己的心态，也明白了丈夫所作所为的意义。6个月后，她提出离婚，协议离婚不成，她向法院递交了离婚起诉书，同时搬出了那栋屋子。对她来说，醒悟得还不算晚。

篇8：女性咋成为自己职业生涯的CEO

近年来。随着社会的发展和工作，生活压力的增大，围绝经期在某些女性身上有提前出现的趋势。很多职业女性(特别是白领女性)40岁左右就开始出现围绝经期相关症状。如果不经过治疗，围绝经期真的成了她们人生路上的绊脚石。

受围绝经期困扰的职业女性有3点共性

大众医学：张女士40岁出头就出现了围绝经期综合征，为什么会发生这种现象?

陶敏芳：围绝经期综合征的发病率在城市和农村是不同的，在不同地区也有一定的差异，城市女性、受教育程度较高的女性发病率相对较高，症状也更为突出。目前，我国还没有大样本的数据调查来说明女性的围绝经期比以前有所提前。但是，就临床病例来看，围绝经期在某些女性身上有提前出现的趋势，很多职业女性备受围绝经期综合征的困扰，特别是白领女性，40岁左右就开始出现围绝经期相关症状的人不在少数。总结起来，她们具有以下3点共性：①受教育程度较高：②在工作中占据着较重要的岗位，工作压力较大；③上有老、下有小，在家庭中承担着比较重大的责任。这3点也正是围绝经期综合征严重影响职业女性工作和生活的重要原因。

对号入座，

尽早识别围绝经期综合征

大众医学：因为工作压力大，家庭负担重，不少中年职业女性出现围绝经期综合征。可是，很多人认为自己还年轻。不知道自己已经进入围绝经期。围绝经期综合征到底有哪些表现?

陶敏芳：围绝经期综合征的症状主要表现在以下几个方面。

精神神经症状其临床特征为围绝经期首次发病，多伴有性功能衰退，主要精神症状是忧郁、焦虑、多疑等。这是影响围绝经期妇女生活质量最主要的症状，有兴奋型和抑郁型两种类型。兴奋型表现为情绪烦躁、易激动、失眠、注意力不集中、多言多语、大声哭闹等神经质样症状。抑郁型表现为烦躁、焦虑、内心不安甚至惊慌恐惧、记忆力减退、缺乏自信，行动迟缓，严重者对外界冷淡，丧失情绪反应，甚至发展成严重的抑郁性神经官能症。

血管舒缩症状围绝经期妇女中有血管舒缩症状者占50.9％。潮红，潮热为最常见且典型症状，患者时感自胸部向颈及面部扩散的阵阵上涌的热浪，同时上述部位皮肤有弥散性或片状发红，伴有出汗，汗后又有畏寒。一般潮红与潮热同时出现，是妇女进入围绝经期后的特征性症状，82％的患者此症状可持续1年以上，有的还能维持到绝经后5年左右。发作的频率，严重程度及持续时间个体差异很大，发作多在下午，黄昏或夜间，往往在活动、进食、穿衣、盖被过多等热量增加的情况下容易发作，有的偶然发作、时间短促，有的每天数次、持续数秒至数分钟，严重者频繁发作，每天发作30～50次，每次持续10～15分钟。潮红，潮热症状在绝经前及绝经早期较严重，随绝经时间进展，发作频度及强度亦渐渐减退，最后自然消失。

泌尿生殖系统症状主要表现为阴道分泌物减少、阴道瘙痒、性欲减退、性生活困难、性生活痛。由于阴道局部抵抗力降低，易引起细菌感染导致炎症。当炎症累及尿道口时，则可出现尿频、尿急、尿痛等尿路感染的症状和体征。

心血管系统症状主要表现为血压升高、眩晕、耳鸣、血管痉挛性疼痛、胸部不适、心悸等。有些人可出现手指、足趾强烈疼痛，蚁走感，呈阵发性发作，寒冷季节可加重，有些人可出现下肢疼痛和间歇性跛行。

骨质院松症围绝经期妇女骨质疏松症临床表现较轻，早期常无症状，严重时有关节肌肉疼痛、骨痛、身高降低、驼背，易骨折等现象。

其他表现如体重增加、水肿、血脂升高、血糖升高，免疫功能降低、易并发全身感染和肿瘤等。

40岁以上的职业女性出现以上这些症状时，应该想到自己是否已经步入围绝经期，以便及早调整状态或进行治疗不要等到症状严重影响工作和生活时才想到就医。

巨大痛苦源自精神神经症状

大众医学：一般情况下，出现躯体症状都会想到去医院就诊，而出现精神神经症状，大部分人往往不自知，陷在痛苦的深渊中不能自拔。围绝经期精神神经症状的发生率高不高?应该怎么办呢?

陶敏芳：据统计，围绝经期妇女精神神經症状发生率为58％，其中，忧郁发生率为78％、淡漠发生率为65％、激动发生率为72％、失眠发生率为52％。除了以上症状外，约33％的人有头痛，头部紧箍感，枕部和颈部疼痛向背部放射，也有人出现感觉异常，常见的有走路飘浮、登高眩晕、皮肤划痕、皮肤瘙痒及蚁走感、咽喉部异物梗阻感等。

出现精神神经症状是非常痛苦的，无人理解、无处宣泄、无处就医，很多人因此无法正常工作和生活，甚至对生活失去信心。其实，只要认识到这是围绝经期综合征的一种症状，就好办。积极就医，找可信的人倾诉、宣泄等，都是缓解精神神经症状的有效途径，家人特别是丈夫的理解和安慰也至关重要。

围绝经期综合症和哪些因素有关

内分泌因素卵巢功能减退，血中雌、孕激素水平降低，使正常的下丘脑一垂体一卵巢轴之间平衡失调，卵泡刺激素，黄体生成素分泌增多，直接影响了自主神经中枢及其支配下的各脏器功能，从而出现一系列自主神经功能失调的症状。

神经介质改变血中β内啡肽及其自身抗体含量明显降低，引起神经内分泌调节功能紊乱。5-羟色胺水平异常，与情绪变化密切相关。

遗传因素有报道，11对孪生姐妹围绝经期综合征开始时间完全相同，症状和持续时间也极相近。

其他围绝经期综合征的发病及症状严重程度与个体人格特征，神经类型、职业。文化水平等也有密切的关系。大量临床实践证明，患围绝经期综合征的患者多数神经类型不稳定，且有精神压抑或精神上受过较强烈刺激的病史，而性格开朗，神经类型稳定、经常从事体力劳动的人发生围绝经期综合征者较少，即使发生，症状也较轻，消退亦较快。

对围绝经期综合症的认识误区解析

误区1：围绝经期就那么几年，绝经后，围绝经期综合征的症状自然会消失的。

解析：一般情况下，围绝经期综合征的症状可持续到绝经后2～3年，但也有少数人绝经后5～10年症状才有所减轻或消失。临床上，60多岁、绝经多年而症状没有消失的患者并不少见。

误区2：从年轻时开始进行“卵巢保养”，可以延缓围绝经期的到来，预防围绝经期综合征。