生产计划管理流程

生产计划管理流程（共8篇）

篇1：生产计划管理流程

生产与生产计划管理流程

1、目的通过对生产过程及生产计划的控制，加强生产管理，有效的运用材料、人力、设备，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，使整个生产计划的执行在有效控制中，保证客户需求，特制订本制度。

2、适用范围

生产安排、外发加工、生产计划策划、生产进度管理等均适用。

3、职责

3.1生产部：负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟踪

3.2品质部：负责产品首末件确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班生产生产半成品、产品的终检。

3.3技术部：负责生产工艺、操作标准与物料标准的制定，及生产工艺的改善与生产技术的提升。

3.4辅料仓库：负责原材料、半成品、外协件的出入库登记及物料管理，负责向生产部提供物料库存情况信息，对因物料缺乏未及时提供信息负责。

3.5外协部：负责生产所需材料及辅料的采购，确定交付日期跟踪采购物料，供应商物料交付异常时与生产部、品质部进行沟通、协商。

3.6销售部：负责提供客户需求信息，发货计划及未来客户需要的备货计划，对异常情况影响发货时负责与客户沟通，并将信息反馈到生产部。

3.7配料房：负责原材料的领用及配比，粉碎料的回用，物料异常向仓库反馈。

3.8仓库：根据班组《生产统计单》与车间实物的盘点、发货、结存的核对工作，实物异常信息向生产部反馈。

3.9粉料房：负责原材料的合理回收。

4、工作流程

4.1生产部接销售部或成品仓库订单后，制订生产计划单由总经理审批后分发到个部门。

4.2辅料仓库根据生产计划储备原材料、辅料等，并向生产部回复是否齐全，如有异常向外协部反馈。

4.3配料车间按生产计划领用并配好原材料，保证生产车间正常生产。

4.4生产车间做好生产前期准备，模具、设备等，确保该产品在各工序运作时能正常生产；根据当天生产计划进行生产并跟踪生产进度。

4.5品质部巡检跟踪产品首末件确认，生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班组生产半成品、成品的终检。

4.6仓库发货员向成品仓库或客户发放货物。

篇2：生产计划管理流程

<计调科工作流程图><业务流程>1.盘点昨天生产数据及各工段现有车辆数量<负责人/协助人><所需资料>各车间工段长昨天生产报表、月度批次表等2.简单分析该数据调度3.9点开生产晨会制造本部领导、调度、各车间主任、工段长、生服部等部门负责人各车间的生产情况及遇到的问题4.整理记录晨会内容当日未能解决调度晨会记录表5.跟踪解决晨会问题调度/各车间主任、段长及其他有关人员当日产量、计划、车型等6.协调处理应急事件与该事件有关的部门及人员公司的相关管理规定7.三点半开例会各车间段长当天计划的完成数据及情况8.跟踪解决例会中的问题调度、与问题有关部门人员9.统计当天生产情况调度/各工段长生产报表10.安排班车调度/物流科11.填写调度日志，同夜班人员交接调度/夜班人员调度日志结束

篇3：冷轧全流程生产计划编制方法研究

冷轧生产系统是一个复杂的混合型生产系统,大型联合生产设备多,中间库多,工艺路线复杂多样,产品规格繁多。与钢铁企业其他生产环节如炼钢、热轧、连铸等相比,冷轧无论从工艺特点、物流特点还是生产方式上讲,都更为复杂多样。同时冷轧生产系统位于钢铁企业生产的末端,其生产既要以市场为导向,又要保证机组的充分利用,这都使得冷轧生产系统的计划、组织与协调管理更为复杂。制定可行的冷轧生产计划,合理分配冷轧厂内部的生产能力,降低生产损耗和库存,成为提高钢铁企业竞争力的关键问题。

许多研究机构和学者对冷轧生产计划与调度问题进行了研究,文献[1]以鞍钢冷轧薄板厂CIMS工程的实际应用为背景,介绍了保证机组负荷平衡的优化选料的原料计划模式和要料单的自动生成方法,但是其研究成果针对的是特定机组生产线的生产计划问题;文献[2]虽然研究了冷轧整个生产线的排产过程,但是研究对象主要是批量彩板生产合同计划排产过程;文献[3]针对冷轧薄板生产过程单纯根据合同流向组织生产会造成合同在各物流流向中分配不均, 以及机组定修和突发故障等情况造成的部分流向生产停滞等问题,建立了基于部分重构的冷轧生产过程混杂Petri 网生产调度模型。上述研究对复杂的冷轧生产过程缺少一定的灵活性,很难满足多品种、多规格趋势下冷轧生产计划的要求。

本文结合大型钢铁企业目前的生产实际状况,并主要针对冷轧生产过程中存在的设备能力、物流平衡、交货期等约束,以物流顺畅、交货准时、成本改善为目标,研究冷轧全流程生产计划编制问题,依据钢种、规格、交货期等属性,确定生产订单在各生产间隔期内、在冷轧厂各工序上的实际加工顺序及时间,实现各工序能力的平衡,即通过建立冷轧全流程生产计划的混合整数规划模型,并提出一种改进的模拟退火求解算法对问题进行求解,从一个全新的角度解决冷轧生产计划编制中的各种约束。仿真结果表明算法是有效的,可以提高冷轧生产系统的生产效率,为其他生产系统相关问题的解决提供借鉴作用。

1冷轧生产流程及问题描述

冷轧生产过程既有连续生产又有离散生产的部分特征,属于混合型生产过程,这种生产系统又被称为混杂生产系统。

图1 显示了某冷轧薄板厂主要的生产流程和产品,从图1可知,典型的冷轧生产其后续工序通常包括多个生产物流流向,因此在制定订单计划过程中,需要充分考虑各种产品的生产流向、机组的产能分配、生产订单的加工顺序、不同产品间的差异以及各机组的停机时间等问题。

目前多数冷轧企业对生产系统的生产组织和控制已经非常重视,把冷轧物流平衡当作日常生产管理工作中一项非常重要的内容,对机组日、班生产作业计划进行指导。冷轧厂的整体计划分为长期战略计划、月计划/周计划、日计划及实时动态计划,冷轧厂计划层次结构如图2所示。

冷轧厂的月计划/周计划(中短期计划)的编制过程极为复杂,需要充分考虑各种产品的工艺路线、机组的产能分配、设备的调整差异等问题,利用人工方式很难制定出切实可行的生产计划。本文提出的全流程生产计划属于月计划/周计划的范畴,目的是在满足资源约束的前提下,根据客户的订货要求以及企业内部可利用的物料和机组、生产线的工艺要求,合理地为生产订单在各生产线上指定对应的生产设备、生产量和开始生产时间,从而实现计划周期内的产能平衡,并为进一步制定周计划和生产日计划奠定结构性的基础。

2冷轧全流程生产计划编制方法

2.1能块设定

钢铁工业与离散的制造业不同,从工艺要求、工具消耗、设备寿命、生产经济性等方面考虑,特定的工序或设备在一定的时间只能生产同一种产品。

随着生产模式的转变,现在冷轧厂多采用多品种、小批量订单共线生产的生产方式,即大量小批量、不同品种、不同质量等级与规格的订单共线连续生产。为了减少关键机组的切换和调整费用,降低编制计划时的订单数据量和难度,本文提出在编制生产计划之前,按照工序、设备、钢种、产品规格及交货期等属性设定能块。

能块:根据设备可用能力,将钢种、规格、交货期等属性相同或相似的小订单合并成可在设备上连续生产的集批,从而减小计划编制难度,提高生产计划的编制效率,减少设备切换带来的工时消耗、产能浪费,保证产能最大化。同合同组批相比,能块更强调设备的可用性,而合同组批一般是指某种设备上可以生产的最小批量单位。在编制冷轧计划时,使用能块比合同组批更灵活。

每个生产能块在其生产设备上的开工时间都在限定的时间窗内。令L为能块i中的生产订单集合,undefined为能块i中的生产订单数;Ji为能块i经过的工序集合,undefined为能块i经过的工序总数;sLij为能块i在其工序阶段j(j∈Ji)的最早可能开工时间,undefined;sHij为能块i在其工序阶段j的最迟开工时间,undefined;pij为能块i在其工序阶段j的加工时间,undefined;能块i在其工序阶段j的到货期undefined,则能块i在其工序阶段j的开工时间窗上、下界sHij和sLij为:

sLij=sLi(j-1)+pi(j-1),sundefined=0 (1)

sHij=dij-pij (2)

能块开工时间窗的确定是本文后面章节求解算法的基础。

2.2冷轧生产计划模型建立

以提高准时交货能力、生产过程连续、设备负荷均衡为目的,即各种惩罚成本之和最小为目标,建立冷轧生产计划编制的混合整数规划模型。由于模型所考虑的目标函数中各分项的重要性不同,因此在模型中使用3个不同的权重λo (λo∈[0,1],o=1,2,3且undefined来区分其重要性。

undefined

上述式中,N为能块集合,N={1,2,…,|N|};M为设备集合,M={1,2,…,|M|};cij为能块i在工序阶段j的完工时间;Tm为设备m的调整费用;sij为能块i在工序阶段j的开工时间;rij为能块i中所有物料全都到达工序阶段j的时间;D为计划周期,单位变化量为1;ximt为相关决策变量,

undefined

为能块i的质量,为能块中订单上的质量总和;CPundefined为设备m在t时刻的产能;Yjt,YLj,YHj分别为t时刻工序j前库的库存、物料下限和上限;Ojt为t时刻工序机组j的产量。

目标函数式(3)表示惩罚成本之和最小,其中的每一个分项都代表一种类型的成本:第1项为能块的交货期提前或拖期惩罚,第2项为冷轧设备的调整费用惩罚,第3项为库存占用成本惩罚。在这些分项中,第1个分项是目标函数中最主要的部分。约束函数式(4) 保证每个能块同一时间只能被一台设备加工;式(5)表示t时刻分配给设备的能块质量不能超过机组的产能;式(6)表示能块在任一工序的开工时间要大于该能块中所有物料均到达之后的时间;式(7)表示能块在各阶段开工时间、加工时间、完工时间之间的关系;式(8)表示每个工序机组前库库存总量应该满足此机组的前库库存条件;式(9)表示t时刻j工序前库库存量等于(t-1)时刻上游机组的产量减去下游机组的消耗量。

2.3模型求解

以前文建立的目标函数为基础,本文提出基于规则的模拟退火算法实现冷轧计划的编制。模拟退火算法基本思想来源于固体的退火过程,在大规模组合优化问题中得到了成功的应用。模拟退火算法已在理论上被证明是一种以概率1收敛于全局最优解的全局优化算法[4]。

算法的基本思想是从启发式算法求得的初始解开始,利用邻域构造及新解的产生准则,借助于冷却进度表中设置的参数,不断对当前解迭代,从而使目标函数逐步优化。

2.3.1 初始解的产生

初始解采用启发式算法求得。冷轧厂的全流程生产计划要考虑整个流程,优先解决瓶颈工序。对于模型中的3个目标,优先满足交货期目标。

启发式算法求解初始解的具体步骤如下:

(1)根据设备情况,设备检修计划,生产订单的钢种、规格、交货期等属性进行能块设定;

(2)确定瓶颈工序,根据当前库存计算出该工序上个能块的开工时间窗。在瓶颈工序(令其为h,h∈J)上按EDD(到货期最早)规则将工序h上的所有未被排序的能块排序,从中选择到货期最早的排到最前面,若到货期相同的能块多于一个,则选择加工时间最短的能块排在前面;根据先到先加工的机器分派规则对排好序的能块进行机器指派;

(3)根据当前库存及瓶颈工序h上能块的排产结果计算出非瓶颈工序(令其为q,q∈J,q≠h)上各能块的开工时间窗,按ERT(到达时间最早)规则将q上的能块排序,若到达时间相同的能块多于一个,则选择加工时间最短的能块排在前面,根据先到先加工的机器分派规则对排好序的各能块进行机器指派,直到所有阶段的能块排序及机器指派完成。

2.3.2 邻域构造及新解的产生

(1)邻域消减规则的制定

模拟退火算法是一种基于邻域搜索技术的算法,确定邻域操作方法是构造该算法的一个重要步骤。本文采用在能块生产工序的第1阶段上交换能块次序的策略生成邻域。设f(s)为在状态u处所得可行解的目标函数值,f(s*)为由状态u产生的状态v处所得可行解的目标函数值,在本极小化问题中,若f(s*)>f(s),则称状态u到状态v为无效改进。假设所有能块在第1阶段的到达时间都为0(或者为一常数),则可推导出如下邻域消减规则。

规则1: 设a,b两个能块在第1阶段都在自己的开工时间窗内开工,其开工时间点分别为sa1和sb1,若有[sa1,sHa1]∩[sb1,sHb1]=Ø,则我们认为交换a和b位置产生的变化为无效改进。因为,若a和b在同一台机器上,并且[sa1,sHa1]∩[sb1,sHb1]=Ø,则必有sHa1sHa1或sb1>sHb1,无论哪个成立,都会导致新的延迟能块出现,因此,我们认为该交换产生的变换为无效改进。对a和b分属不同机器的情况同理可证。

规则2: 设a,b两个能块在第1阶段都没有在自己的开工时间窗内开工,其开工时间窗分别为[0,sHa1]和[0,sHb1],在当前状态下的开工时间点分别为sa1和sb1,此时则有sa1>sHa1,sb1>sHb1,若有min{sa1,sb1}>max{sHa1,sHb1},则a和b交换产生的变化为无效改进。因为,若此式成立,则a和b交换后产生的新状态中,这两个能块同交换前一样都不能按期完工;若此式不成立,则有sa1≤sHb1或sb1≤sHa1,无论哪一个成立,我们都认为目标值会有所改进,即这种交换为原状态的有效改进。

规则3:设a,b两个能块在第1阶段的开工时间窗分别为[0,sHa1]和[0,sHb1],其在当前状态下的开工时间点分别为sa1和sb1。现设两个能块一个在其开工时间窗内开工,一个没有在其的开工时间窗内开工,不妨令sa1≤sHa1,sb1>sHb1,若不同时满足sa1≤min{sHa1,sHb1}及sb1≤sHa1,则a和b交换产生的变化为无效改进。因为,只有当交换后a和b都能在第1阶段按期完工,才认为是有效改进,否则即为无效改进。

这些规则的作用主要是借助开工时间窗与开工时间点的约束关系,滤掉一些无效邻域,使搜索空间减小,加快搜索过程。

(2)新解的产生

在模拟退火算法中,当基于邻域的一次操作使当前解的质量提高时,就接受这个被改进的解作为新的当前解;在相反的情况下,算法以一定的概率接受相对于当前解来说质量稍差的解作为新的当前解。模拟退火算法是一种随机近似算法,随着问题规模的增大和对解质量要求的提高,求解所需时间也随之增长,本文采用并行策略提高求解效率,即当产生的新解比初始解有所恶化时,采用如下并行策略选择新解:对同一个解用邻域策略分别产生几个新解(本文设定为5个),并做出判断,根据接受准则选择一个接受,其余的全部舍弃,在此基础上进行算法的下一次迭代。接受准则为exp(-Δc/T)(Δc=f(s*)-f(s),T为控制参数)最大。

在对初始解进行邻域操作并连续产生不超过5个新解的过程中,一旦出现改进的解,就停止这一过程,将改进的解作为当前解,比如若连续产生2个恶化解,但是产生的第3个解为改进解,则将第3个解作为当前解,算法进入下一次迭代。

2.3.3 冷却进度表

冷却进度表是一组控制算法进程的参数,包括控制参数T的初始值、衰减因子α、每个T值的迭代步长以及终止条件。它的合理选取是保证算法在可接受的有限时间内返回问题的近似最优解的关键,即保证算法的全局收敛性和效率的关键。

(1)控制参数初始值

对于控制参数初始值T0的选取要求主要为:必须足够大,在足够大的情况下,不同T0值对算法仿真性能的影响无明显差异;但是过度大的T0值会使算法仿真性能变坏。T0的计算公式如下:

undefined

式中,undefined为以某一初始解进行若干次邻域搜索尝试后得到的平均正增量;X0为初始接受率(被接受状态数同产生状态总数的比率)。本文采用Joanna等人提出的方法[5],X0取undefined由初始解随机产生的20个邻域结果计算得出。

(2)衰减因子

控制参数的衰减函数为Tk+1=αTk,衰减因子α是小于1的正数,本文中α=0.95。

(3)迭代步长

本文采用固定的迭代步长,即在每一控制参数Tk迭代相同的步数,该步数应根据问题的规模确定。

(4)终止条件

本文采用控制参数衰减指定次数后停止计算的终止准则。问题的解产生后,根据各工序对能块的规格要求,将能块的顺序局部微调,调整的过程中要遵守能块的时间窗约束,即能块的开工时间要在[sHij,sLij]内。

3仿真效果

采用Pentium4/CPU 3.00 GHz/ RAM 1.50 GB 的台式机,通过C语言编程实现本文算法。为保证算法的有效性,订单的钢种、规格、交货期等属性数据按照实际情况随机生成,包括常化酸洗、轧制、脱碳退火、拉伸平整、罩式退火5道工序。对生成的订单进行组能块的仿真模拟,结果如表1所示。

表1结果显示,通过对订单进行组能块的处理,缩减了原问题的规模,缩减程度大约为50%,这将提高对问题的求解效率。

我们分别采用本文所提出的启发式算法和EDD启发式算法对不同能块数量的问题进行求解仿真,图3和图4给出了两种方法的运算结果对比。图3为在不同问题规模下EDD启发式算法同本文模拟退火启发式算法订单拖期比例的比较。

图4为在不同问题规模下EDD启发式算法同本文模拟退火启发式算法设备负荷方差的比较。

从仿真结果可以看出本文提出的模拟退火算法要好于EDD启发式算法。但从理论上说,本文算法始终只能得到问题的全局近似最优解而不能得到最优解,另外,用于实际时,由于冷轧生产本身的复杂性,因此本文算法的参数(如控制参数初始值、迭代步长等)选取必须考虑问题的复杂程度和时间要求,需要慎重选择。

4结论

本文针对冷轧全流程生产计划编制问题,以能块为中介提出一种改进的模拟退火方法,求解多目标下冷轧厂中短期计划的编制问题,确定生产订单在冷轧厂各工序上的实际加工顺序及开工时间。算法在构造邻域时运用了一些消减规则,缩减了搜索空间;在新解的产生机制中使用并行策略,降低了算法的复杂度,并能获得较好的计划编制结果。仿真结果表明算法是有效的,可为研究冷轧中短期计划编制问题提供一种新的求解途径。

摘要：针对冷轧生产过程中存在的设备能力、物流平衡、交货期等约束条件,对冷轧全流程生产计划编制问题进行研究。首先提出能块的概念,将生产订单组成能块,作为编制计划的基础,然后建立冷轧全流程生产计划的混合整数规划模型,最后提出一种改进的模拟退火求解算法求解模型,即先由启发式算法获得初始解,再用模拟退火算法对初始解进行改进。改进解的过程中通过交换能块在第1阶段的排序来获得一个新的解,在能块开工时间窗条件下,对能块在剩余的各级工序上进行排产。通过数例检验表明算法是可行有效的。

关键词：冷轧,生产计划,混合整数规划模型,模拟退火算法,能块

参考文献

[1]彭威,刘爱国.冷轧企业负荷平衡原料计划模式和方法[J].计算机集成制造系统,2004,10(6):663-666.

[2]Tang L X,Wang X P.Simultaneously scheduling multipleturns for steel color-coating production[J].European Jour-nal of Operational Research,2009(198):715-725.

[3]王利,赵珺,王伟.基于部分生产重构的冷轧生产重调度方法[J].自动化学报,2011,1(37):99-106.

[4]Soroush H M.Minimizing the weighted number of earlyand tardy jobs in a stochastic single machine schedulingproblem[J].European Journal of Operational Research,2007(181):266-287.

篇4：生产计划管理流程

摘要：目前高等学校管理学科教学中，实验教学占的比重越来越大了。实验课程对学生的理解理论知识尤为重要。本文主要是对工业沙盘中企业生产计划与业务流程教学资源的开放提出了一些建议。

关键词：企业生产计划；工业沙盘；实验教学

为了培养社会所需的应用型专业人才，各个高等院校普遍设置了管理专业，而生产与运作管理对于工科类的高等院校尤为重要。但是其理论课程比较抽象，学生在没有进工厂或企业前很多概念都无法理解，比如说原材料、库存、生产线等。即使学生勉强理解生产运作的一些理论知识，由于没有看到实物和亲自体验生产过程还是不能很好的掌握这门学科的精髓部分。

而工业沙盘就很好的解決了这个问题。工业沙盘中工业生产管理过程完全模拟一个企业的生产与运作过程，首先是确定订单，然后下开始生产的通知单，这部分是采购的工作，采购的任务是适时、适量、适价地采购到生产所需要的原料，而不是随随便的想什么时候采购就什么时候采购的，也不是想采购多少就采购多少的。接着就开始安排生产计划，准备工作做好后就是现场生产。生产过程中还涉及到厂房的购买或租赁，生产线的购买。转出与维修、出售等活动。现场生产过程中一些管理要点也都能在沙盘中反应出来。整个生产完成后就有后续的出货及货到汇款等工作。学生通过几个人一组共同来完成实验，能很直观的掌握生产与运作的一个流程并亲自体验了管理的过程。并且意识到生产是企业的命脉，企业应该在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进行合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进行综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应该用于哪个产品的生产，这些问题都应该进行充分考虑。通过这样一个系统的模拟练习，学生学到了很多课本上学不到的知识，了解了企业经营工作实际流程；懂得了要审时度势，把握机会；也要知己知彼，百战不殆；更要保持良好心态，加强团队合作。这些道理不仅适用于现在，对他们将来的发展也至关重要!并且实验完成后几个小组之间可以进行比较并总结出各组的优缺点，这使教学更加生动、更加富有趣味性，大大提高了学生的学习激情。

工业沙盘实验就既解决了学生学习中的疑问，又弥补了学生参现实习环节的不足，给学生学习、实践及创业大赛提供了一个很好的平台。类似的实验教学值得在各个高校管理学科甚至是其它学科推广，在实际的实验教学过程中又应该把握以下几个方面的。

一、首先要了解企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要目标

1.通过沙盘实验使学生首先能具体、形象的理解生产与运作管理中的基本概念。比如生产线，生产过程。并且具体掌握生产与运作管理的基本方法，例如生产过程在制品移动方式，生产过程任务排序等。

2.在实验过程中让学生体会业务流程及过程中的管理细节。在实验中学生是分成七、八个同学一个小组的，每个成员担当一个角色，比如生产总监、财务总监、营销总监等。在实验过程中完全模拟企业的运营模式进行生产销售等工作，所以在实验中学生通过几轮的实验就能很清楚的掌握各个业务流程和各个环节的管理工作。

3.通过实验研究编写出《生产与运作管理》工业沙盘的实验大纲、指导书及实验报告。实践教学和理论教学一样重要，在生产与运作管理实验教学之前教师应该编写实验大纲指导搞实验完成后学生必须认真填写实验报告书，在实验报告中如实的反应学生的实验操作过程和管理思想。

4.探索并完善实验过程的管理制度。要想使生产与运作管理实验教学资源开放、共享，就必须制定严格的实验管理制度，确保实验教学资源合理安排和有效利用。

二、其次要掌握企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要内容

1.学生首先回顾生产与运作管理的基本概念和理论知识。实验教学前有必要让学生回忆基本的理论知识，以便实验教学顺利进行。

2.通过工业沙盘的演练更进一步的掌握这些理论知识。学生完成实验课程后，教师可以再结合工业沙盘实验过程中遇到的问题系统的回顾些理论知识。

3.最后通过实验报告形式分析和总结实验过程的得失。学生完成实验后还要认真详细的填写实验报告书，教师通过实验报告书的批阅总结实验教学过程中的得失。

三、最后也应该知道企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学所要解决的关键性问题

1.通过教学明确学生学习理论知识时的难点及主要原因。在实验教学前教师应该教授生产与运作管理的理论知识，并发现学生学习理论知识的难点所在，以便在实验教学过程中得以解决。

2.在工业沙盘实验过程中学生遇到的问题及原因。实验教学过程中学生肯定会有很多问题，这也是实践教学与理论教学的区别之一。实践教学过程也是老师和学生相互探讨的过程，不同于理论知识。

3.通过工业沙盘实验仍不能解决学生关于生产与运作管理中的问题的原因。工业沙盘实验比较还是个模拟实验，操作过程中肯定存在些问题和不足之处，教学过程中应及时发现问题解决问题，为以后教学做准备工作。

篇5：生产计划管理流程设计作业

1.由生产部组织各工厂厂长，召开生产计划会议，并根据公司发展战略规定的生产目标、销售战略，编写公司生产计划；

2.呈报运营总监审定；

3.呈报公司总裁审批。

任务2：分解季度生产计划

生产计划获得批准后，每季度由生产部部长组织各工厂厂长，召开季度生产计划会议，按照季度销售战略要求，将生产计划分解为各工厂季度生产计划。

任务3：制定月度生产计划

由生产部部长组织各工厂厂长，召开月度生产计划会议，按照月度销售战略要求，制定各工厂月生产计划。

任务4：汇总原材料使用计划

1.由生产部组织工厂分析产品，确定生产所需原材料、机械设备及工具的品种、规格、数量等，各工厂编写原材料使用计划，上报生产部，汇总原材料使用计划，编写《生产部用料汇总单》；

2.上报财务部审定；

3.根据购买额度及审批权限，报运营总监或公司总裁审批；

4.原材料使用计划批准后，抄送给储运公司，储运公司准备采购生产用原材料。任务5：生产过程调度

1.各工厂组织生产，生产部对各工厂的生产过程进行监督、管理；

2.生产部按照季度、月度召开生产调度会议，对生产过程的各种问题进行平衡、协调和调度；

3.将产成品通过质检后入库；储运公司按照销售公司的订单，从成品库中提出货物，并负责向客户单位发送。

任务6：汇总统计报表

1.各工厂统计《生产统计报表》；

2.生产部汇总、编制公司的《生产统计报表》；

3.呈报运营总监审批；

4.呈报上级管理部门。

要求：

根据所给的背景资料，进行业务流程的识别与设计，绘制业务流程图。

流程分析要点：

1.该业务流程属于哪个部门？涉及到哪些其他部门？

2.该业务流程在本部门中有哪些处理过程？

3.其他部门的哪些处理过程与本部门相关？

4.业务从哪里开始？哪里结束？

篇6：生产计划工作流程

1、准确掌握订单接单评审、交货期的估算及计划工作，保证交期能按时完成。

2、根据销售状况、订单要求，灵活准确地申请购料计划、跟踪材料到位情况，减少待料现象。

3、根据订单与销售情况，进行制定季计划、月计划、周计划、日计划。

4、根据生产计划与材料到位情况进行顺延、分工工作。

5、根据计划进度，进行日生产排单，并跟进生产排单的进度。

6、根据销售状况，交货期的更改，合理地把生产计划进行优化，保证交货的及时性，满足客户的需求。

7、指导生产跟单根据生产进度进行生产跟踪，生产有问题或更改生产计划，及时通知相关部门。

8、指导生产跟现及后工序的生产情况的跟踪，将当日的生产信息反馈给相关部门；减少发货不及时现象。

9、指导生产质检部做好每月质量汇总报表、每月产量汇总报表。

10、指导生产统计与生产跟单做好每月原始报表的整理、归档存放。

11、监督生产统计做好每日的工作报表，并打印发给相关部门。

12、指导生产统计做好车间工人每月的计件工资，及计件工资汇总表。

13、指导生产跟单编制好每日的前后工序排单。

篇7：生产计划工作流程

生产计划工作流程

1.跟单员工作的重要性主要表现在：

1/.跟单员需要面对客户、面对订单开展工作。

2/.跟单员是企业与市尝业务员与客户之间联系的纽带。

3/.随着商品市场的多样化、小批量化译介节奏的加快，其工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象。

4/.跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的工作：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。

2.所谓“跟单员”是指在企业运作过程中，以客户订单为依据，跟踪产品(或服务)运作流向的专职人员，是企业内各部门之间及企业与客户之间相互联系的中心枢纽。

3.广义跟单员：厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。

4.业务跟单：严格来说应该叫“业务跟进”，就是对准客户(即对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群)进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。

5.生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。

6.在小公司：跟单员就是内勤业务员(或叫业务主管)、生产计划员(或计划主管)、物控员(物控主管)、采购员(或采购主管)。

7.跟单员的特性：动态性、核心性、抽象性、积累性、综合性、跨越性。

8.主导性的你：心中不妨把别人看成是自己的部下，你不做我做，结果导向对最终结果负责，以整件事的成败论英雄，对别人的不配合负责，没有理由可讲。

9.跟单员的成功模式：基础值：稳定、可靠;必然、必然性;增长的必然性;投资性：长线“投资”;积累而势不可挡;稳步发展：志在必取;99%的勤奋：扼住命运的咽喉。

10.成功的跟单员应可扮演及具备以下角色或能力：1.谈判者;2.与工程人员共事的能力;3.绝佳人际关系处理能力;

11.客户落单方式主要有电话(口头)、传真、E-mail三种方式。确认产品名称规格、数量、单价、金额、交期、交货方式、单价条款、付款方式、包装要求。

12.客户的.包装资料一般包括内包装、外包装、标签、说明书。

13.付款方式有T/T(电汇)、L/C(信用证)、D/P(付款交单)、D/A(承兑交单)。

14.工厂《装箱单》的制作：制作《装箱单》首先应明确此次出货产品的品名规格、数量、箱数、净重、毛重、包装尺寸、体积、箱号、麦头。

15.货柜规格的选择：现普遍使用的有6米柜、12米柜，还有加高12米柜。最好的方法就是根据货柜的内尺寸，结合纸箱的尺寸，构想货柜里的不同摆放方式，看一个货柜到底能装多少箱的货物。

16.审单需做以下几点：品名规格、单价金额、数量、交期、付款方式、包装方式、出货方式。

17.网印就是OEM产品，需按客户要求网印客户品牌或技术参数在产品上。

18.船样就是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度。

19.出货单由行销部开立，有会计联、营销联、资材联、保安联。

20.货出工厂后，有部分不良产品，客户投诉，退回的产品，需写《退货单》给仓库作收货的凭证。再写《客户抱怨处理单》给质保部讨论，是何种原因，如何避免此类现象的发生作出总结。

21.评审内容：1.技术开发部评审产品的技术性能安全及工艺、包装要求，明确是否需要进行产品开发，增设相应的模、夹、量具及设备，并制定出相应的《产品物料清单》与产品工艺要求应按评审规定的时间下发到相关部门。2.品管部评审产品所需的检测能力、品质控制能力，是否需要编制《质量计划》，如需编制《质量计划》应在评审时确定《质量计划》发放到相应部门。3.采购部评审订货产品的所需的原材料、外购件、外协件的采购能力。4.制造部评审产品的交货期、交货数量及生产能力。

22.制造企业五大职能要素：销售管理;生产管理;财务管理;人事管理;物料管理。

23..制造企业生产的两种类型：需求计划型;订单生产型。

24.生管工作特点：1.提前计划性：要有“赶鸭子上架”的雷厉风行的习惯;不求完美逐渐确定，敢于调整自己的计划;有的计划早做与晚做的工作量都是一样的，我们及早去做就是很合算的。2.准确及时性。3.全面完整性。

25.生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能统称以标准直接工时为单位。

26.制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：交货期先后原则;客户分类原则;产能平衡原则;工艺流程原则;工作部门因素;时间因素。

27.物控目标：适时;适质;适量;适价;适地。

28.常见的规定采购要求的文件：采购合同;图样;标准;样板;技术协定书。

29.采购主管的三把伙：抓采购进度跟踪表;抓供应商资料表;抓物料库存金额检讨表。

30.收料流程：货物验收，应做到进出验收，品质第一。货物的验收工作，是做好仓库管理的基矗一般来说，仓库货物的验收主要包括四个方面：品名、规格;数量;品质;凭据。

31..产品交货条件一般有：FOB船上交货(指定起运地点)、FOR铁路交货(指定起运地点)、FOT货车交货(指定起运地点)、自提(供方厂区交货)，供方承担的奉贤和费用到指定的交货点为止。

32.物料管理技巧：定量包装;区别建卡;流水帐。

33.生产部管理基本目标：工时降低;损耗降低;辅料降低。

34.制定工时标准的方法：用马表(秒表)测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量并记录下来汇总合计即得;用现有平均生产水平为标准推算;通过分组比赛评奖去获得较高的生产率水平然后再来推算出工时标准。

35.推行5S运动(整理、整顿、清扫、清洁、素养)，因为它是养成(好习惯)，屏弃(草率)，建立(讲究)的基础工程，也是做好品管工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。工作有条不紊、一丝不苟、管理落实到位才是5S的精义。

36.在工厂里，检验制度通常包括：进料检验IQC;制程检验IPQC;最终检验FQC;出货检验OQC;品质稽核QA。

37.ISO9000的原意是“质量保证体系”――也就是提供了一种企业用以保证其产品或服务质量的管理的要点、原则、规范等，它要求一个企业必须有哪些制度、哪些记录、哪些工作指南等等最后去“保证质量”。而实际上，由于企业管理是一个完整、联系的整体，于是从质量保证这一条主线上所展开的管理体系，却恰恰对整个企业的管理起到非同寻常的作用。ISO9000=“质量保证体系”+科学的管理体系+科学管理指南

38.成品入库单既是成品库存管理之入库凭据(成品一旦入库，成品仓权责人员即有责任对其未来去向要有交代)，同时也作为制造(组装)计件工资计算之依据，有成品仓敢认帐收到成品，可保产品正确无误。

39.成品出货单是成品仓权责人员对其入库成品之去向的交代，为确保去向之合理明确，成品出货单之客户代码/名称不得为空，否则系统将不予确认和接受;成品出货单是客户方面应收款之依据，因此，客户代码/名称只能从系统中选择而不能由作业人员临时输入，因为货款是否可以收回，不是仓管员的权责范围，故客户之登录(以供此处选择)须经总经理签核。

40.采购工作有两个日常动态数据处理大项：一是按订单展开计算物料的需求量(这就是人们常说的MRP――物料需求计划);二是由收货信息转换为物料的进度跟踪。

41.企业管理电脑化进程内容：基于局域网下的资源共享;国际规范化管理信息系统MIS导入;基于Internet平台及电子商务环境下的ERP系统导入。

42.软件设计指导思想是面对企业管理实际，以国际规范化管理为样板将其规范化、标准化，然后通过专案开发，将其管理纳入电脑管理系统。

43.在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形成良好的资讯传递习惯：工作中懒惰的习惯;对良好资讯传递的重要性不以为然的无知;流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持自己的垄断和“权威”地位;心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持对别人的排斥和对自己的保护。

44.表格化的妙处：立体化地传递信息;整体性、完整性;作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读――世界因此而更美丽。

45.合作沟通的基本原则：自信;助人;友善;热忱;关切。

46.沟通管理重要性：人际之间借着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就像润滑剂，企业这部大机器就能快速运转。主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。1.管理人员应塑造自己的管理威信。2.尊重组织伦理。3.布建沟通管道。4.建立工作感情。

47.贸易术语又称贸易条件、价格术语或价格――交货条件，它说明价格的构成及买卖双方有关风险、费用和责任的划分，以确定买卖双方在交货和接货过程中应尽的义务。

48.当进口财货是要课税时，则有良种税率可以适用：从价税、从量税或复合税，从价税是最常用的进口税。

49.合同中的商品检验条款1.以离岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物在出口方装运前进行检验，取得的检验证书作为最后依据，货物到达进口国后的检验不能作为提出异议的依据。2.以到岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物到达进口国卸船后的检验证书作为最后的机遇，装运前的证书不具效力。3.以装运地的商品检验证书作为议付依据，货到目的地后，买方有复验权。这种规定方法的基本涵义是同时承认进出口双方的检验证书的效力，因此比较公平。

50.提单是海上货物运输合同的证明。1.提单是承运人或其代理人收到货物的收据。2.提单是承运人凭以交付货物的具有物权特性的凭证。

51.贸易合同的形式，可采用正式的合同、确认书，也可采用协议、备忘录等各种形式。确认书的内容比合同简单一些，一般只包括主要的交易条件。其中，由卖方出具的确认书称为“销售确认书”;由买方出具的确认书称为“购货确认书”。

52.目前销售包装上常使用物品条码标志：UPC，EAN。

篇8：精益生产流程构筑与看板管理

1 引言

随着经济全国化的发展, 国外的产品进入中国市场再没有那么多的门槛了, 越来越多的外资企业直接在我国建立了分公司或是合资公司。中国企业原有的劳动力和原材料价格优势进一步被削减。如果中国企业还是停留在原有老套落后的生产方式下, 不对其进行一番革新的话, 必将在不久的将来被淘汰出局。为此, 很多企业为了生存之路就不得不对企业做一番改进, 其中不少企业选择了引入精益生产模式。精益生产的核心理念就是只做有价值的工作, 并且快速响应市场的需求。理解这个理念是一个简单的过程, 可是要实现起来并不是那么容易的一件事。在引入精益生产过程中, 构筑一个正确稳定的后拉式生产流程, 能为看板管理以及之后的持续改进铺平道路。

2 精益生产方式的基本思想

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革, 使生产系统能很快适应用户需求不断变化, 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简, 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面因素达到最好的效果。其基本思想主要为以下四点:

2.1 限量生产

限量生产是指依定单的量来进行生产, 其要求对市场的快速响应、LT时间的缩短、在消费地区生产和采购材料。在此所说的依定单生产的含意并不只是指销售部门所接收到的订单, 而也指在整个生产过程中把后工序当作自己的“顾客”。生产线上作为“顾客”的后工序, 在需要的时间, 按需要的数量, 到前工序去“购买” (领取) 所需要数量的“商品” (零部件) 。

2.2 品质最优先

如果品质问题出现在量产阶段时将会产生巨大的修改费用。为降低品质费用, 精益生产方式的原则是在出现质量问题时应立即停止生产, 查清问题的根源, 而不是在出现品质问题时先在相应的工序中加入一个检验人员, 或是多做点半成品以防以后出现问题后生产还能继续。在此应该认识到品质是生产出来的而不是检查出来的。只有一次次的品质问题被根除之后, 品质才会越来越好, 生产才会越来越顺。丰田的零缺陷的品质就是这样达成的。品质保证是一笔不少的投资, 为实现花少量成本实现品质保证就应在量产开始前 (设计一生产准备一量产试作) 做好充分的品质保证措施。

2.3 浪费的彻底消除

精益生产中的七大浪费是:生产过剩、库存、等待、搬运、加工方法、不良、动作。在这七大浪费中最大的浪费是生产过剩。首先生产过剩会导致过剩的库存, 而过剩的库存除直接增加资金利息支出外, 还需要更多的仓库、搬运工、运输设备、管理费用等, 这些浪费都是环环相扣。另还需注意消除往往容易被忽视的两大浪费:未被使用的员工的创造力和管理的浪费。

2.4 人格尊重

丰田公司不仅出汽车, 也出人才。人是生产过程中最活跃和最不确定的因素, 要想推进精益生产, 就必须尊重员工, 调动员工的积极性, 弄明白一线员工是怎么想的, 多听他们的建议。为保持对人格的尊重, 在推进改善时应做到:让作业人员做有价值的工作;把人的能量与有意义的有效作业结合起来, 使作业人员感到自己岗位的重要性以及自己所做的确实有价值;建立作业人员与监督人员之间的信赖关系。

3 精益生产流程构筑

3.1 精益生产之流程

生产流程的设计是否合理直接影响着生产现场的控制和生产效率。精益生产的流程是以客户一工厂一供应商为导向的后拉式生产流程。其物品是按工序进行的顺序规则正确地移动, 流程中不能放置与生产无关或阻碍流程的物品。因现在的订单越来越趋向于小批量多品种, 这样在生产中就经常会牵涉到产品切换, 生产线的混流生产, 生产线的重组。因此流程构筑过程中应该充分考虑到生产的柔性。

精益生产追求工序间在制品、半成品的零库存, 但它并不是强行把工序问的库存减少。也不能主要依靠传统流程的机群式布置, 因为这种流程工序间的距离太远, 物品传递实行单件传递是不现实。精益生产“一个流”生产思想使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。为减少库存, 精益生产引入了“一个流”的思想, 把设备根据加工工序的顺序进行布置, 从而大大缩短工序问的距离, 减少了搬运。

也许很多人会提出疑问:很多设备是那么的昂贵, 怎么可能在每条生产线都配备呢?这就需要使人们对设备购置观念的改变, 设备买来并不是能生产越多越好, 而是能生产需要数量的就行。而且现在的大部分产品不再像以前那样, 总会有很大的订单, 在产品快速更新换代的情形下, 订单都是趋向于小批量多品种, 如果这样还总是购买大型设备的话, 其投资收益将会大打折扣。

3.2 直线式生产线布局

在精益生产中布置的直线式流水线与传统的直线式流水线的意义有着很大的不同。传统的直线式生产很大程度上只是简单地把设备工位排放成一条直线, 但并不知为什么要排成直线式, 也不知直线生产线潜在的意义。笔者认为, 精益生产中简单的直线式的生产线最大优点就是, 通过目视管理, 可以把生产中存在的问题和浪费都显现出来。直线式的生产线可以使得物品的流动一目了然, 入口与出口分明, 所有物品都从一个方向井然有序地流向另一个方向。这样可以使生产过程中阻碍物品流动的因素很明显的暴露出来, 并把其移除, 从而提高厂内综合物流水平。而复杂生产线 (安有各种的传动装置, 物品不规则地流动) 容易隐藏产生中各种各样的问题。如传动装置的安装, 表面看人对物品的搬运是减少了, 可它只是把搬运转嫁给了传动装置, 实际并没有减少搬运, 它仅仅把搬运隐藏起来而已, 没有真正达到精益生产所追求的消除搬运的目的, 并且一般的传动装置的安装运行费用都是不低的。精益生产所设定的很多目标其实是一种极限值, 如零库存、零缺陷、只做产生附加价值的工作。要达到这目标, 就必须使现存问题点和浪费不断的显现出来, 并对其进行改进, 而不是想办法把它们隐藏起来。

4 看板管理

看板管理是精益生产方式中的一种重要的管理手段, 它是生产、搬运指令的管理工具。精益生产是一种拉动式的生产方式, 它的生产需要从后工序通过信息流向前工序来传递驱动。看板在这种信息流中担当了一个载体的角色, 它把信息从生产的末端依次往前传递。通过实施看板管理可以减少生产过程中的在制品和完成品的库存, 同时可以极大地提高生产物流和现场管理水平。

4.1 看板管理的运行规则

在精益生产过程中, 看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。当营业部门收到客户的订单之后, 他将会把信息发送给生产管理部门。生产管理部门再将相应的信息传达给购买部门, 采购部门再下达相应的购入指示。生产管理部门还需依据其出货日期, 向仓库下达出货指令, 并向除最后一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划, 作为车间安排生产的一个参照。真正作为生产指令是下到最后装配车间, 其余工序作业现场没有任何生产计划表 (注意是无生产计划表不是无生产计划) , 它们的生产指令是在后工序需要的时候通过看板 (这里的看板不一定就是纸质的看板, 它可以是定容的空盒, 配送人员带着后工序空盒作为看板到前工序取走空盒所能容纳的数量的物品, 同时把空盒留下作为前工序生产的看板) 的方式给它们下达的。看板管理采取的是取货制, 在生产过程中, 专门的物料配送员以定时、定路线、不定量 (依看板的量) 的方式对生产中所用完的部品到相应的上道工序取其相应数量的部品对其进行补充, 被取走的工序再以同样的方式向上道工序领取相应数量的零件来生产被取走数量的半成品。这样, 从最后一道工序走, 步步向前追溯, 直到原材料供应部门, 使每个生产部门都连锁地同步运行起来。

在其实施过程中还遵行如下的原则:所有的物料都有标示;看板与实物放在一起;看到物料就知what·From·to;没有看板的指示不能生产;看板只能来自后工序;生产的数量是取走的部分;前工序依收到看板的顺序进行生产:不能把不良品交给后工序。

4.2 看板管理的异常处理

在现实生产制造过程中, 产品的加工并没有想想中的那么顺利。生产过程中不可避免的会产生一些次品, 从而使得成品容器不能达到规定的收容数。在这情况下首先应确认部材入口是否还是同一机种, 如果是则继续生产直到规定的收容数。如果已经换机种了, 就把未满的容器及看板移到指定异常看板管理区。等下次加工同种产品时先把这些未满的给加工满, 再继续生产新下达看板的量。

另在生产过程中也经常会做些新产品或是少量品。这种情况一般是设定临时看板, 且不设定完成品的存货量, 这样在生产过程中通过提前最终的组装计划来对这两类产品的加工, 其加工的数量依看板规定的量来生产。生产达到要求数量后继续加工多量品。

5 总结