酒店管理系统的项目实施过程是什么样的？

酒店管理系统的项目实施过程是什么样的？（通用9篇）

篇1：酒店管理系统的项目实施过程是什么样的？

文章来源：.cn 标签：酒店管理软件 酒店管理系统一个酒店管理系统一般分为售前技术支持、实施安装前准备、现场安装调试和售后服务四个环节，每个环节都是至关重要的，缺一不可。

售前技术支持。这个环节主要是配合业务人员，了解客户的酒店管理需求，了解用户的酒店管理特点，根据客户酒店的特点因地制宜的指定符合对方的酒店管理方案。酒店管理方案的内容除了报价之外，还要给出客户合理的维护成本和后期的延展性。酒店管理方案要明确酒店的各个部门管理人员的功能和职责分配，和客户一起制 定圆满的酒店管理方案，并且经过和客户的沟通和修改最终形成定稿。这个环节必须是业务和技术人员配合，才能圆满的完成。

实施安装前的准备工作。这个环节主要确定我们进入酒店安装的时候需要购买的什么样的系统和硬件，把在安装中需要的各个硬件及其软件都要准备好，并且根据施工 方案，进行施工需要的一些用到的东西的筹备。实际上在这个阶段主要是两个部分准备好。一个是软件部分，根据客户要求修改的部分一定要和客户沟通好，开发完 成并经过客户认可，这是我们准备工作最重要的一个前提。其次是酒店管理软件涉及到一些硬件和网络布线方面的施工和硬件调试工作，我们这个时候要对网络布线 的现场再次给句我们的施工方案进行一一核实，并且对于相应的硬件做好最基本的测试，做好硬件产品的质量合格相关工作。

现 场安装调试和施工。这个环节主要一部分是施工工人做的事情，我们对于这个环节进行严格质量把关就可以了。其次就是在软件和系统连接后，进行测试和初始化数 据参数的录入。这个时候我们一定要根据酒店各个部门的数据如房间类型、餐厅的菜价和名称、房间的价格和打折策略等等进行初始数据的录入。并且对pos机、电子门锁、前台和各个房间的电话计费系统、财务账单系统等进行检查，特别是账单这个环节一定要和酒店的会计和出纳做好沟通，不要在这个环节出现任何的问题。

售后服务。这个环节是我们销售所有软件产品都必须要注重的环节。我们不能再售后的问题上出现任何的差错，同时我们要现场对酒店中涉及到管理软件相关的人员进 行培训，直到熟练位置，真正的让酒店看到买我们的软件不单单是产品，服务更是我们的强项。在后期的软件使用中我们应该派人专门的定期检查，并且对于酒店提 出的合理要求在第一时间给予技术支持。

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篇2：酒店管理系统的项目实施过程是什么样的？

一、跟踪审计主要工作内容如下：

1、设计阶段：

设计阶段是控制工程造价的关键。根据实践经验，高校建设项目跟踪审计在设计阶段应把握以下三个重点：

（1）项目建设目标是否明确，设计任务是否完备，设计单位选择是否合理，设计所需要的地质勘探等资料是否完整、准确等；

（2）初步设计方案是否经过论证，功能是否满足建设单位的要求，方案是否符合国家规范标准，设计概算是否控制在建设单位的期望值之内，设计是否经过审查，程序是否规范合理，设计进度是否符合建设目标等；

（3）有无实行限额设计，各专业设计配套协调是否合理，设计是否满足建设单位的投资，结构、选材等方面是否合理，在满足建设单位投资目标条件下新技术、新材料、新工艺的应用情况，设计文件是否经过有关部门的批准，设计变更是否合理等。

2、招投标阶段：

根据会审好的图纸制作出工作量清单，以招投标方式在社会上公开征集施工单位、监理单位、材料供应商。应把握两个重点：

（1）是否制定了相应的筹资计划，筹资是否经济合理，资金计划是否满足工程建设需要，项目的拆迁工作是否满足建设要求，项目是否经过有关部门的批准，招标申请资料是否完整、内容是否真实，招标机构的组建或招标代理单位的选择是否合理合法等；

（2）招标方式和程序是否合理合法，招标文件是否经过完备性、有效性和公正性审查，标底是否经过审计，是否体现优质优价，投标资格预审工作是否合理合法，开标、评标、定标过程是否规范合法，评委的选择及评委的评审工作是否公平公正，评标办法是否合理，评标报告是否真实合法，中标结果是否进行公示等。

3、签订合同阶段：

主要审查合同当事人主体资格是否真实，是否按照中标人的投标文件和中标通知书的内容订立合同，合同条款是否齐全、严谨、公平、合法，承包合同双方的权利和义务是否明确，双方责任划分是否清楚，合同是否对工程分包提出相应的资质、能力、范围等规定，招标项目合同是否进行备案等。

4、施工阶段：

（1）是否认真进行了图纸会审，是否按照合同约定提供现场条件，是否申请领取施工许可证，各项目参加方工作制度、例会制度和信息沟通制度是否建立，物资供应渠道是否落实、能否满足建设项目建设需要等；

（2）各项目参加方是否根据各自的职责范围，建立健全了相应的内控制度并有效执行，相互间是否形成了相互配合相互制约的管理机制，确保工程施工期间各环节的畅通，工程质量、进度和投资目标是否得到有效控制，物资采购供应是否满足进度要求，工程计量支付是否按照合同文件进行，计量的基础资料是否真实完善，工程变更和签证的审批是否建立了严格的程序，工程索赔是否遵守法律法规和合同文件，工程验收、资金到位是否严格按合同约定执行等。

5、验收交付阶段：

验收交付审计分为分部分项验收和总体交付使用验收。首先要注意每一次验收必须通知各方全部到场；其次，切不可走过场。一定要深入现场，严把施工图纸与设计图纸的一致性。变更、签证手续是否齐全，隐蔽工程是否属实，跟踪审计人员须在第一时间将相关施工档案资料收集齐全，为日后竣工结算做好准备。

6、竣工结算阶段：

竣工结算现在一般采用“标底+变更”的方法。审核前，首先要熟悉合同和招投标文件，弄清标底范围，明确哪些内容调整涉及造价变更，哪些不涉及，再根据现场有关资料，审核工作量计算是否准确，变更部分与现行规定有无冲突，清单子目套用是否正确，规费计取是否合理，材料计价是否符合合同约定等。审计过程中，跟踪审计人员要以事实为依据，以法律为准绳，既要客观公正、坚持原则，又要注意工作方式方法，最大限度地使工程造价得到准确反映。

二、跟踪审计优点：

建设项目跟踪审计作为工程审计的一种创新手段，在实践中已彰显出它的优越性和广阔的应用前景，具有以下优点：

1、从静态向动态转化：

（1）传统审计模式是在工程竣工后集中进行一次结算审计，这时要面对如在施工阶段各个施工程序中发生的大量签证。而跟踪审计可以分时段分内容地进行动态审计，使审核思路更清晰，可缓解短时间内处理大量数据的压力。

（2）跟踪审计可以分析前后阶段互相影响的关联因素，可以动态地监督全寿命过程各阶段的运作。

2、从事后审计向与事前、事中相结合：

审计转变在传统的事后审计时因隐蔽工程或多次变更部位的一些细节记录不详，很难区分清楚、判定正确。跟踪审计可从源头上解决此类现象的发生，如在施工阶段审计人员已及时深入现场，在隐蔽工程掩盖前或变更过程中作好记录取证，准确掌握工程过程中各种有效信息，减少与施工方的矛盾与纠纷，为后期确认签证、审核结算作好准备。

3、减少时耗，提高工效：

如在施工阶段跟踪审计人员在施工现场汇同建设方、监理方、施工方签字认可了实测记录后，可立即计算出相应的工程数据，避免了推诿和以往长期不签证，大量积压的弊病，将较长的传统审计周期提前压缩消化在事中阶段，使过去过于集中的量尽可能均匀分散在施工阶段，从而加快了结算审核速度，加大了审核力度，提高了经济效益。

4、以施工阶段的审计为重点向前期决策阶段、设计阶段和招投标阶段延伸：

篇3：技改项目实施过程调整管理的思考

技改项目即技术改造项目, 本意指单位在原有生产装置的基础上, 通过设备改造, 设备更新扩大产能, 增加产品种类, 改善产品性能。本文所指的技改项目主要是由国家投资的军工项目, 建设内容主要包括工艺设备的新购和改造、配套厂房条件建设等;其中工艺设备的新购和改造是技改项目里最核心的内容, 配套厂房条件的建设是按工艺设备台 (套) 数量来配备。

十五以来, 国家对各大科研院所的基础设施条件建设投资规模加大, 对所投的技改项目的监管和要求越来越严格, 不断推出新的管理规定, 新文件一经推出立即生效, 没有过度期。从文件关于技改项目调整的规定来看, 国家对技改项目的监管正在向精细管理发展, 细到设备的每一个技术参数调整都要有客观的理由来支撑, 并且请专家评审调整后技术指标参数的合理性, 项目调整难度在不断加大。

二、技改项目调整的现状

1、已验收技改项目的调整

以某单位为例, 十五以来共获得技改项目20项, 已经完成建设并通过验收的项目12项, 在建技改项目8项。涉及调整建设内容的技改项目12项、调整建设周期的技改项目10项, 调整招标投标方式的技改项目1项。

2、在建技改项目的调整

8个在建技改项目中, 5个技改项目需要调整。涉及技改项目实施过程的调整主要体现在三个方面:建设内容调整、建设周期调整和招标方式调整。

其中建设内容调整是核心, 主要包括两个方面:一方面调整设备名称、主要技术指标、制造厂商国别、投资金额和招标方式等, 此项调整内容占项目建设内容调整的比重较大, 约90%左右;另一方面, 调整建筑工程投资金额、建设位置、建设方式和招标方式。建设内容的调整涵盖招标方式调整, 是项目通过国家验收的关键, 也是引起建设周期的调整的主要因素。

三、国家对技改项目调整的要求

项目实施过程中, 要严格按照批复执行, 不得擅自改变建设方案, 原则上不得在可行性研究报告 (代初步设计) 和初步设计批复外新增建设内容;涉及调整设备使用功能、主要技术指标等需报项目主管单位办理;招投标方案的调整需按招投标管理有关规定报主管单位补充办理招标方案核准意见;项目建设内容调整不得超过2次, 且须在项目截止日3个月之前上报调整请示;请示内容细到每个参数变化都要进行调整, 并且要求专家评审, 对于未经批准的调整建设内容, 一律不予在项目审计中认可, 涉及资金由单位自筹经费解决;项目建设周期调整要求在不影响科研任务完成的前提下进行, 在项目截止日3个月之前上报调整请示, 调整周期超过12个月。

四、在建技改项目调整的过程

1、项目概况:

1.1批复设备:批复新增工艺设备7台 (套) , 进口设备5台 (套) ;

1.2批复建设周期:30个月;

1.3批复投资规模:6970万元。

1.4完成情况:于2011年年底, 项目批复的6台 (套) 工艺设备基本采购到位, 并交付使用, 在科研生产中发挥了预期的作用, 效果良好。同时项目其他建设内容也相应完成。2012年6月各单项验收除财务审计和档案审计外基本完成, 项目待验收。

该项目看起来比较简单, 30个月内完成7台 (套) 设备的采购工作, 建设周期比较宽松。

2、调整过程

因一台重要进口设备手续办理问题, 上报第一次建设周期调整报告, 该调整符合国家对建设周期调整要求, 调整难度不大, 周期调整获批, 延长至2013年9月。2012年项目建设内容基本完成, 但项目预备费约400万元没有使用, 针对建设内容作了以下调整:

1) 调整报告之一:2013年4月上报第一次建设内容调整报告, 主要调增3台工艺设备。因该单位有类似设备, 调整被驳回。

2) 调整报告之二:4月重新上报第二次调整报告, 主要调增1套工艺设备, 经咨询公司初审, 不符合项目主要建设目标的要求, 调整被驳回。

3) 补充调整报告:2013年7月, 经咨询公司审核人员到现场实地考察, 给出调增2台工艺设备和将由两个合同购买的一台批复设备中自筹合同调入项目核销的建议。同月立即按该建议上报一份补充调整报告。

2013年8月, 国家推出新的技改项目管理规定——科工计[2013]1016号文和科工计[2013]1017号文, 对项目验收和调整提出新的更高的要求。禁止调增工艺设备, 上述调整流产。紧急上报第二次周期调整报告, 勉强同意, 项目建设周期延长至2014年9月。

按照文件要求, 结合本单位的实际情况, 历时近一年的时间找出调整结合点, 最终一台批复设备的自筹合同以调整技术指标为由上报第四次调整报告。

结合新的文件要求, 经过项目自查发现, 批复的7台 (套) 工艺设备中, 需要调整招标方式的工艺设备2台、调整技术指标和参数的工艺设备3台, 只有2台工艺设备的执行与批复要求一致。设备调整率达70%。下表1是其中一台设备技术指标批复和调整后的对比:

由表1可见, 设备的调整要求细到每一个技术参数。

2014年7月, 第四次建设内容调整报告通过主管部门评审, 可以进入项目审计环节。直到截稿, 审计结果尚未出具, 项目调整内容是否能被审计组认可还没有结果。

3、设备建设内容调整问题分析

技改项目历经论证、可行性研究报告和初步设计三个阶段, 经过三报三批形成国家批复的最终建设内容, 建设周期;技改项目论证阶段针对设备的调研不充分, 实际执行阶段, 随着科技的发展, 论证设备的技术指标有提升, 导致设备实际执行与批复不一致;设备执行过程中, 监管力度需要加强;设备验收时对技术指标与批复指标的一致性要求需要加强;技改项目管理规定更新。

五、采取措施, 尽量避免项目调整的发生

1、制度的建立

1.1建立健全能控制节点的采购流程。各单位所处行业、体制制度、组织机构不同, 采购流程的划分也各不相同。但不论流程如何变化, 都可以归纳出相通点, 可归纳为:采购计划下达-执行-验收三大部分, 再细化可以将每个部分拆分, 增加节点控制。为设备建设规划出方向。

1.2制定科学完备的设备采购执行计划。

1.2.1怎样制定设备的采购计划, 制定哪种的采购计划。我认为设备的采购计划分为两种:第一种是大计划, 按照整个项目的建设周期制定一份总的设备采购执行计划, 比较粗略, 时间节点确定到年, 每年完成哪些建设内容, 大计划避免了项目建设周期的调整;第二种是详细计划, 按照总的设备采购执行计划倒排进度, 制定设备年度执行计划, 为大计划的完成增加砝码。

1.2.2制定设备采购计划的要素。采购计划的制定总的要求:从实际出发、尽可能详尽, 且具有可执行性。以某科研院所制定比较详细的设备年度执行计划为例, 说明技改项目设备年度计划的制定。

1) 技改计划主要内容。设备年度执行计划主要内容包括:在建技改项目名称以及技改项目批复的设备名称、设备数量、使用单位、每台设备上年度的结转状态和本年度要达到的目标、主要工作节点、主要工作节点的完成时间、主要工作节点的责任单位和协作单位。

2) 技改计划制定时间。技改项目设备的年度执行计划的制定在上年度最后一个季度已经开始启动, 预估当年每个在建技改项目设备的结转台数和结转节点, 作为下一年度技改计划起始节点, 增加下一年度新建设备的采购节点形成下一年度详细的技改项目设备执行计划。

按照大计划的总要求, 我们运用项目管理中常见的WBS工作任务分解 (Work Breakdown Structure) , 把计划中可交付成果和工作目标分解为较小的、更易于管理的组成部分;简而言之即将笼统含糊的里程碑式的节点分解为完成这些节点具体需要做的工作量, 同时确定每段工作量的主要负责部门。

古语道:谋定而动。“谋”就是做计划, 在做任何事情之前, 都要计划先行。对于整个技改项目的执行, 除了制定设备的采购计划以外, 还要根据设备的执行计划来制定建筑工程的执行计划, 避免出现设备已经到货, 厂房没有准备好, 导致设备无法进行安装调试的局面。然后再参照设备和建筑工程的执行计划合理配备资金计划。

总之, 计划制定科学合理、可行, 才能保证项目的完成进度, 避免建设周期调整。

2、做好过程监管——发挥执行者的主观能动性

确保技改项目设备的实际执行与国家批复保持一致, 需要抓源头。

2.1严把设备评审关。根据设备的采购流程, 起点是设备论证, 抓住根源是保证设备执行不偏离的关键所在, 我认为应该做到以下几点:确定设备论证人员——下达任务输出单——发挥基层技术委员会的职能——严把设备评审第一道关——专责初审——组织设备评审——各部门汇签。按评审专家提出的评审意见修改后, 各部门汇签, 进入下一采购流程。

2.2执行计划跟踪。

1) 查找偏离项。项目管理人员按照设备年度执行计划进行实施跟踪, 动态管理, 及时找出偏离项。查找偏离项目可以借助资产管理软件等办法来实现。建立符合自己的资产管理系统。从设备采购角度出发, 软件应能做设备采购计划管理和计划执行进度管理, 能实时反映技改项目设备采购流程的进度, 通过可视化图表反映计划的执行情况, 具备计划偏离提醒功能等。

2) 分析偏离项、查找原因、修正计划。定期召开技改例会, 能够及时共享信息, 将发现的问题确定解决方案、解决问题的时间节点, 任务落实到相关部门、具体到执行人员, 并形成会议纪要, 做为下次技改例会检查完成情况的依据。技改例会是加强计划执行力度、及时修正计划强有力的帮手。

3) 增加应急措施。对于不能按技改例会要求完成的难题, 使计划与实际执行出现严重偏差, 会造成计划出现严重拖延的情况, 可以通过设置警戒线的方法来控制这种风险。警戒线可以时间和阶段性成果为标志。当警戒信号出现后, 采取应急措施, 纠正执行中出现的偏差和解决计划拖延问题。

六、效果分析

以某科研单位为例, 自2013年开始试行真正意义计划管理模式, 在每年年初制定当年的设备采购计划, 并将计划的完成率纳入各部门的KPI考核指标, 直接和业绩挂钩。同时按照单位的实际情况开发了资产管理信息系统以实现对计划执行情况的记录和监控, 并委派专人对计划进行跟踪和监督, 加强计划的严肃性和执行力度。计划管理极大的加快了设备采购进度, 在人员投入和组织机构基本不变的情况下, 年度设备采购完成率较2013年以前翻了一倍;而且设备采购的资金预算也能清晰可控, 基本上杜绝了经费超支和经费结余情况的发生, 避免了设备资金的调整。真正加强了对设备采购全过程的管理, 使技改设备及时交付使用并在科研生产中发挥良好作用, 切实保障了技改项目的顺利实施和最终验收。

制定合理的年度执行计划, 按照相应的采购流程, 严把设备评审关, 加强计划跟踪等将这些措施成功应用到某新开项目的设备执行阶段, 目前在执行的16台设备中, 没有技术指标偏离现象, 均符合批复要求, 不需要进行设备技术指标调整、招标方式调整、投资额的调整。

上述理论和措施应用到建筑工程也同样适用, 某单位批复建筑工程在预期时间顺利开工。

因此不难得出:加强管理制度的建设并保障制度的严肃性和纪律性是技改项目顺利执行的最根本的要求;加强过程的监管是重要保障。

参考文献

篇4：企业实施ERP项目过程的管理

引言

ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。

一、项目管理概述

项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。

二、ERP项目过程管理的要素分析

ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：

（一）ERP项目组织

实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。

（二）项目目标必须明确

ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。

三、ERP项目实施的过程管理及风险控制

ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。

（一）ERP项目实施的过程管理

ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：

1、项目范围变化控制

ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。

2、进度和成本控制

ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。

3、项目实施质量的控制

ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。

4、人力资源的控制

人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。

（二）ERP项目实施的风险控制

ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。

1、ERP的持续优化

ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。

2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作

ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。

参考文献：

[1]杨辉．我国中小型企业ERP实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．

[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．

[3]李振选．阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J]．当代经济（下半月），2008，（03）．

[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□

篇5：酒店项目工程实施阶段管理细则

目 录工程概况

1.1 工程概况

1.2 编制依据

1.3 编制范围

1.4 施工内容简述

1.5 现场条件

1.6 工程目标施工部署

2.1 施工总体设想

2.2 施工前准备工作

2.3 工程项目部管理组织体系及职责项目实施阶段的管理工作方法及措施

3.1 项目实施阶段进度控制细则

3.2 项目实施阶段投资控制细则

3.3 项目实施阶段质量控制细则

3.4 项目实施阶段安全控制细则

3.5 项目实施阶段环保控制细则

3.6 项目实施阶段文明施工控制细则

3.7 项目实施阶段成品、半成品保护细则 4 竣工验收工程概况

1.1 工程概况

1.1.1 工程名称：******酒店装饰工程

1.1.2 工程地点*********大堂

1.1.3 建设单位：

1.1.4 设计单位：

1.1.5 监理单位：

1.1.6 工程施工单位：

1.1.7 建筑面积：

1.2 编制依据

1.2.1 ******酒店装饰工程施工招标文件

1.2.2 ******酒店装饰工程答疑文件

1.2.3 XXXXX大酒店装饰工程室内外装饰图纸

1.2.4 中华人民共和国的施工验收规范及标准包括但不限于: 《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）

《建筑装饰装修工程质量验收规范》（GB50210-2001）

《民用建筑工程室内环境污染控制标准》（GB50325-2001）

《砌体工程施工质量验收规范》（GB50203-2001）

《建筑内部装修设计防火规范》（GB50222-95）《建筑机械使用安全技术规程》（JGJ33-86）

《施工现场临时用电安全技术规范》（JGJ46-88）

《建筑玻璃应用技术规范》（JGJ113-97）

《建筑地面工程施工质量验收规范》（GB50209-2002）

《人造板及其制品中甲醛释放限量》（GB18580-2001）

《溶剂型木器涂料中有害物质限量》（GB18581-2001）

《内墙涂料中有害物质限量》（GB18582-2001）

《胶粘剂中有害物质限量》（GB18583-2001）

《木家具中有害物质限量》（GB18584-2001）

《混凝土外加剂中有害物质限量》（GB18588-2001）

《建筑材料放射性核素限量》（GB6566-2001）

中华人民共和国现行《装饰材料的施工和验收标准》；

有关安全生产、文明施工的规定；

1.2.5 酒店有关标准和要求

1.3 编制范围

依据合同范围，本工程施工范围：******酒店标准客房、一层酒店大堂,地庫等。

工程具体包含以下各部分：

包括酒店一层大堂、标准客房、地庫停車場及电梯前室、走道、服务间、客户电梯前室、客梯內裝、货运电梯前室、餐厅、酒吧、办公区、會議厅、平台、后场厨房区、洗衣及洗烫区域、員工区、室外標誌和指示裝置、機電設施等装饰装修工程。

1.4 施工内容简述（详见施工图纸）

1.4.1 天花；

1.4.2 墙身；

1.4.3 地面；

1.4.4 安装；

1.4.5 配套；

1.4.6 现场制作的家具用具。

1.5 现场条件

1.5.1 施工测量放线所需的各楼层标高点、轴线标志已具备。

1.5.2 施工用电、用水已至楼层。

1.5.3 交通运输：现场运输电梯已安装，垂直运输可利用已有货运电梯。

1.5.4 建筑物外围场地、运输道路已完善。

1.6 工程目标

1.6.1 进度目标（以下未注明的天数为工作日）

1）设计阶段（包括施工方案确认，施工图设计等）天；

2）报批阶段***天

3）招投标阶段（包括按图做工程量清单，确认投标单位，招标及答疑，定标审批等）***天；

4）申领施工许可证***天； 5）施工阶段（包括土建改造，裝饰工程、给排水系统、电气系统、空调通风系统、消防系统、安防系统、智能化等弱电系统、酒店标识系统的施工及调试，投资方及营运公司验收等）100个日历天；

6）验收整改阶段（包括质监部门及消防部门验收等）***天；

1.6.2 质量目标

符合国家規范、委托人要求及酒店要求和标准。

1.6.3 安全、文明施工目标

无重大安全事故，创常州市文明工地。施工部署

2.1 施工总体设想

2.1.1 本工程主要涉及两个区域，一个为标准楼层、底层及地库大堂装饰，另一个为后台设施设备用房、紧急通道等。

2.1.2 客房装修先装修一间施工样板房（包括门外局部楼层公共通道），并由建设方、使用方、设计和监理共同确认，全面装修的用材用料、施工工艺都以确认后的施工样板为标准。

2.2 施工前准备工作

2.2.1 按委托人及其委派的顾问所提供的资料接收酒店范围和机电配套。

2.2.2 项目管理人员熟悉图纸，对现场进行认真勘察；合约管理人员制定招标计划并组织各方进行实施。

2.2.3 项目管理人员组织有关人员对施工企业的施工组织等方案进行审核。2.2.4 将施工企业的施工组织方案、进度计划、质量保证、安全措施等文件送设计、监理及使用方会审并报业主。

2.3 工程管理组织体系及职责

2.3.1 组织架构

2.3.2 项目管理部职责

1）全面负责本项目进度、质量、安全的现场管理，确保项目按期完成。

2)协调项目内外的各项资源配置，明确专业部门（工程师）的管理职能。3)负责总进度计划和月进度计划的审核并监督各方贯彻执行。

4)确定项目质量标准和目标，采取必要的组织、管理和教育措施，使质量标准得到贯彻执行。

5)强化施工现场的安全、文明施工措施并监督各方贯彻执行。

6)全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配各项资源。

7)控制工程成本，审核工程进度款支付。

8)负责解决施工现场出现的技术问题，组织协调设计、监理、使用方、装修单位共同解决有关技术问题。

9）主持召开相关会议并做好会议记录。

10）定期汇报工程進度。

11）联同委托人或其委派的顾问负责工程项目的验收。

12）联同委托人或其委派的顾问负责工程项目的图纸审核。

13)联同委托人或其委派的顾问负责工程审核项目完工的图纸和文件。项目实施阶段的管理工作方法及措施 3.1 项目实施阶段进度控制细则

3.1.1 施工进度的事前控制

1）审核工程总进度计划。制定的总进度计划是否合理，是否符合合同目标。

2）审查施工单位的组织架构、人员配备、材料及机械设备是否满足工程的需要，并提出意见。

3）审核施工单位提交的月施工进度计划，是否符合总进度要求，审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性。

4）审核施工单位提交的施工平面布置图,与施工方案、施工进度的协调性和合理性,并与整个工程的施工总平面布置是否协调。

5）及时向施工单位提供施工图纸等设计文件。

3.1.2 施工进度事中控制

1）施工日志详细记录反映工程形象进度、劳动力及其他情况。

2）工程进度检查。每月进行实际进度与计划进度相比较，找出差异，分析原因，提出进度调整意见，建议施工单位采取有效措施，保证总工期。

3）按期进行工程计量验收，并校核预算工程量，为工程进度款支付认证。

4）组织施工现场各方协调。

3.1.3 施工进度的事后控制

•••• 当实际进度与计划进度发生差异时，在分析原因的基础上采取补救措施。

3.2 项目实施阶段投资控制细则 3.2.1 施工事前投资控制

1）熟悉设计图纸、设计要求、标底标书、分析合同价格构成因素，明确工程费用最易突破部分和环节，从而明确投资控制的重点，确保合同项目投资不超出。

2）预测工程风险及可能发生的事外诱因，制定防范性对策，减少承包合同外费用发生。

3）按承包合同规定的条件如期提交施工现场，使工程如期开工，正常施工、连续施工，不要因违约造成索赔。

4）按承包合同规定的条件及时供应甲供材料、设备到现场，不要因违约造成索赔。

5）按承包合同要求及时提供设计图纸等技术资料，不要因违约造成索赔。

3.2.2 施工过程投资控制

1）按承包合同规定，及时答复施工单位提出的问题及配合要求，避免造成违约和对方索赔。

2）施工中做好设计、材料、施工及其他内外部协调、配合，避免造成对方索赔。

3）严格审查设计变更和工程洽商，应进行技术经济合理性分析，对因设计错误或施工错误所必须变更和洽商应明确由责任者负责。

4）严格控制各项签证。

5）按合同规定，项目经理对已完成工程计量进行实测实量验核，并控制超支进度款。

6）按合同规定，及时向承包商支付进度款，不要因违约而造成对方索赔。7）检查、监督施工单位执行合同情况，使其全面履约。

8）定期向业主报告工程投资动态情况。

3.2.3 施工事后投资控制

1）认真审核施工单位提交的工程结算资料。

2)配合审计单位做好工程审计工作。

3.3 项目实施阶段质量控制细则

3.3.1 质量控制方法：

1）研究设计文件，明确设计意图，了解工程特点，全面掌握关键工程部位的质量要求，组织设计文件会审，做好设计交底的会议纪要。

2）认真审核施工组织设计，对施工方案的可行性、经济性、科学性、安全性严格审核并提出整改意见，检查整改结果。

3）严把进场材料、设备质量关。

4）在建筑、结构、给排水、电气等关键部位、关键工序设定质量控制点，予以重点严格控制。

5）严格工序报验制度，未经监理验收合格的工序，禁止进入下道工序施工。

3.3.2 质量控制措施：

1）组织措施：建立健全项目管理组织，完善职责分工及质量监督制度，落实质量控制责任。

2）技术措施：严格事前、事中、事后的质量控制措施，采用巡视、平行检查、复查、资料审核等方式进行质量控制，对工程的关键部位、关键工序实行旁站监督。

3）经济措施和合同措施：履行合同约定的奖罚条款，严格按合同约定质量标准检查验收，不符合合同规定质量要求的拒签付款申请，确保合同约定的质量目标。

4）凡分项工程的施工结果被后道施工所覆盖，均进行隐蔽工程验收，隐蔽工程的结果必须填写《隐蔽工程验收记录》，作为档案资料保存，隐蔽工程必须经过专业工程师和监理现场验收后方可进行下道工序的施工。

3.4 项目实施阶段安全控制细则

3.4.1 严格执行政府机关颁发的有关安全生产和消防法规，制定现场安全生产规则并严格执行。

3.4.2 严格遵守现场动火管理要求，执行工程多监护制度和动火审批手续。

3.4.3 加强对施工单位现场安全用电的监督管理。

3.4.4 按要求作好现场危险源的分析和控制措施，制定安全、消防事故应急处理预案。

3.4.5 保证消防安全基本措施到位。

3.5 项目实施阶段环保控制细则

3.5.1 材料控制

所采用的装饰材料，将严格按国家规范标准选购，对生产厂商进行严格考察，并要求提供相关证明资料。绝不允许不符合环保标准的材料进入施工现场。

3.5.2 施工管理 1）施工前要求施工单位认真分析工作程序，确定每道工序的实施方案，合理安排机械、工具，尽可能减少施工产生的振动、噪音和扬尘。

2）要求施工单位对施工采用的辅助材料，用具进行严格筛选、管理，确保其对环境不产生污染。

3）要求施工单位对施工工艺仔细研究，优先采用先进的、科学的工艺坚决杜绝使用落后的、可能产生二次污染的工艺。

4）要求施工单位采取工厂化加工工艺，尽可能地扩大工厂化生产产品的范围，争取在现场不动锯、不用钉、不进行油漆操作，保证室内空气质量。

5）要求施工单位对施工废弃物中可能产生污染的包装物、边角料，严格按规程进行回收，集中消毁处理，不乱丢、乱放。

3.6 项目实施阶段文明施工控制细则

3.6.1 全面落实各项场容场貌管理措施。

3.6.2 督促落实施工单位在施工现场醒目位置，设置安全宣传标语和警告牌。

3.6.3 督促落实施工单位在施工现场将建筑材料按场布图要求，分阶段划区域堆放整齐，场容场貌按“标化”管理要求，达到：“整齐、整洁、有序、文明”。

3.6.4 督促落实施工单位在现场做到道路畅通、平坦整洁，不乱堆乱放，无散落物，保持洁净。

3.6.5 督促落实施工单位加强工地治安综合治理，做到目标管理、制度落实、责任到人。施工现场治安防范措施有力，重点要害部位防范设施有效到位。

3.7 项目实施阶段成品、半成品保护措施

3.7.1 在编制施工组织设计和具体施工安排时应合理安排施工工序，避免倒工序施工，而影响成品保护、破坏成品。

3.7.2 成品与半成品必须有专门的场所放置，并派专人管理。

3.7.3 交叉施工阶段，上下道工序的交接双方要派人在施工现场监护，确保上道工序的成品不受损坏。

3.7.4 成品和半成品饰面材料必须在湿作业完工后进场，施工时应远离焊接或明火作业。

3.7.5 采取护、包、盖、封等成品保护手段，防止成品损坏或污染等情况的发生，护是指提前保护，包是指进行包裹，盖就是表面覆盖，封就是指局部封闭。

3.7.6 房间完成最后工序后，应关闭门窗，天晴时开窗通风，夜间关闭。

3.7.7 对已施工完毕的楼面在验收后应在楼面加锁，并派专人看管，直到验收交付使用为止。

3.7.8 加强值班，监督进出人员遵守规定，有效保护好成品，移交一个完美无缺的优质工程。

3.7.9 地毯保护：铺设地毯时，应穿干净的软底鞋（可戴鞋套作业）。地毯施工应在其他装饰面全部完成后再进行施工，如实在有安装作业等需进入，应铺上软质纸板遮盖，严禁在作业时，有人字梯或重物在上面拖动。施工结束后，应打扫干净房间才可以离开，并将该房间暂时封闭。3.7.10石材地坪或地砖保护：铺设时，施工人员应穿软包底鞋，并不准其他人员走入；铺完后要做围档，禁止人行，待砂浆达到设计强度后，上面覆盖纸板后，方可允许人员行走，但仍需防止后道工序施工时，有重物压砸、拖拉，竣工前，才可撤除覆盖物，清扫干净。

3.7.11玻璃保护：大的玻璃隔断、玻璃门，安装后应在视平线范围内粘贴彩色纸条，提示人们注意保护，防止碰撞，在施工过程中，更应用木板两面遮挡加强保护。

3.7.12吊顶保护：对已覆盖面层的平顶，不允许有其他施工人员再上顶施工，如确实需要的，则应有专人监护并做好顶内的铺板措施。

3.7.13卫生洁具保护：洁具安装后，把手、旋钮等用纸包扎保护、马桶封闭、浴缸用板遮盖，避免后序施工时污损，施工结束后安排专人负责，及时锁门，避免零部件丢失。竣工验收

4.1 工程自检（包含在施工阶段中）

工程完工后组织监理、业主和酒店方按相关标准、要求进行联合验收，提出整改意见，并督促施工单位限期完成整改、通过自检。

4.2 政府验收（包含在验收整改阶段中）

篇6：什么是工程项目管理的

工程项目管理是工程实施的关键要点，不仅要在规定的时间内保证工程项目安全并高效地完成，同时也要保证项目能通过科学管理的模式达到一定的经济利益。只有加强工程项目管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高建筑企业在市场中的竞争力，对建筑企业生存和发展起着重要作用。

要想成功地进行项目管理，必须制订严格、合理的程序规范管理方法并严格执行，同时项目管理者必须明确项目管理目标，灵活地选择相适应且有针对性的项目管理方法。由于项目的一次性和项目管理的复杂多样性，应采取更多更新颖的项目管理方法，使项目在创新的方法下产生更好的经济、社会、和环境效益。

工程项目管理可以被归纳为“三控制、两管理、一协调”，三控制指进度（工期）控制、成本（投资）控制和质量控制；两管理指合同管理和安全管理；一协调指组织协调。其中工程项目管理最关键的是“三控制”，一个工程的项目管理必须做好工期（进度）控制、成本（投资）控制和质量控制才能更好地进行施工、完成建设。

1、进度（工期）控制

进度控制是项目管理中最重要的一个因素，主要是采用科学的方法确定项目的进度目标、编制进度计划和资源供应计划，同时建立一个严密的合同网络体系及项目管理的模式与组织架构来进行进度控制，并且与质量、费用目标相互协调，以保证项目按期完成、实现预期目标。

为实现项目的进度目标，首先应编制项目的进度计划。进度计划是进度控制和管理的依据，主要是用来表示项目中各项工作的开展顺序、开始与完成时间及相互衔接关系的计划。根据内容不同，进度计划可分为项目总体进度计划、分项进度计划、进度计划等。

2、成本（投资）控制

成本控制是以施工项目为管理对象，根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，以合理使用资源，降低项目成本，并提高经济效益。

成本控制主要分为投标、签约阶段成本控制、施工准备阶段成本控制、施工过程中的成本控制及施工过程中的成本控制。为加强项目成本管理，应树立牢固的成本控制意识，并建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，同时应重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。

3、质量控制

质量控制是在明确的质量方针指导下，通过对施工方案和资源配置的计划、实施、检查及处置进行施工质量目标控制，主要分为事前控制、事中控制及事后控制。这三个环节相互补充，动态地控制质量，以保证质量管理和质量控制并持续改进。

篇7：项目管理助理的职责是什么

2.汇总项目运行中的各种数据和信息，统计项目质量，成本。

3.实时像高层汇报项目进展，及时发现项目问题并推进解决。

4.项目资源的组织与协调，完善项目团队有效的沟通机制。

篇8：ERP项目实施过程中的培训管理

为有效支撑国家电网公司集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设,加快建设“一强三优”现代公司,国家电网公司“十一五”规划中,提出建设SG186工程,明确在“十一五”末,国家电网公司信息化水平达到国内领先、国际先进,初步建成“数字化电网、信息化企业”。作为SG186信息化工程核心的ERP系统,是集企业财务、物资、项目、人力资源、设备以及计划等核心业务流程于一体的现代化管理平台,它的成功实施将促进企业管理方式的转变和优化,提升企业管理水平和业绩,全方位地展现企业的信息化水平。而培训工作是保证ERP项目成功实施的关键性因素。

1 ERP项目实施过程中培训的意义

1.1 ERP项目简介

通过应用现代信息技术,对企业内部及外部的资源进行整合,实现企业内外部资源的优化配置,彰显现代化的企业管理理念。ERP项目本质上是一场管理变革,而非单纯的技术项目。ERP项目的实施是一项复杂的系统工程,它表现在涉及范围广、知识综合性强、实施时间长以及参与人员多。

辽宁省电力有限公司(以下简称“辽电公司”)的ERP项目是从2008年9月26日启动的,2009年1 1月25日,实现了省公司本部、14家供电分公司和鞍山超高压公司的全面上线。但是成功上线并不等于上线成功,这只是万里长征中的一小步。2010年ERP项目继续深化应用,在全省县区供电分公司及所属单位进一步推广实施,最终实现ERP系统的全面覆盖。

1.2 ERP项目实施过程中培训的意义

ERP系统实施的最终目的是要实现企业的现代管理思想和管理方式的变革,而先进的信息技术只是为达到这一目的而应用的工具。

企业信息化不是简单地用计算机代替手工劳动,也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中,只有融入先进的管理思想,信息技术才能发挥出真正的作用。然而ERP软件提供商、咨询方与企业之间往往在对系统软件的掌握程度和对ERP管理思想的认识上存在差异。

通过ERP培训,可以有效的消除鸿沟,增加企业对ERP相关知识的了解,从而有利于ERP项目的顺利实施,保证项目具有长久的生命力。

1.2.1 ERP项目培训有利于员工思想观念的转变

ERP系统给企业带来的不仅仅是一套管理工具,更重要的是先进的管理思想和工作方法,是对传统管理方式的一次深刻变革,并由此引发包括管理模式、工作习惯、思想观念等在内的全方位变革。

ERP实施初期还会遇到各种各样的问题,有一段阵痛期。如果对这一切没有充分的认识,那么在ERP实施过程中面临种种阻力、遇到种种困难时就会踌躇不前,ERP实施也就举步维艰,无法应对变革带来的巨大冲击。而ERP培训正是改变人们传统观念的重要手段和有效方式。只有通过培训使他们了解ERP的思想和功能、了解企业实施ERP系统的必要性,充分认识到自己的责任和义务,尽快进入角色,才能够使ERP系统真正在企业中落地生根。

1.2.2 ERP项目培训有助于提高项目的实施效果

ERP系统的成功实施将会大大提高企业的工作效率、降低成本、提升企业的核心竞争力,因此,诸多企业对此系统趋之若鹜。然而,ERP实施的成功率并不高,其涉及的因素有很多,其中培训是关键的一环。

ERP项目技术含量高、涉及范围广、周期长、实施复杂,面对这样一个庞大的集成性系统,员工接受和掌握的过程比较漫长。因此需要通过各层次的ERP培训,拓宽企业员工的知识层次和知识结构,了解ERP系统必要的知识和方法,掌握ERP系统的各项术语和业务操作流程,清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化,在更深层次上去理解、认同ERP,明确自己在ERP项目和未来工作中的位置,提高ERP项目的实施效果,从而更好地促进企业的发展。

2 ERP项目实施过程中培训体系的建设

目前,大部分企业对于ERP项目的培训还仅仅停留在对最终用户进行软件操作培训上,但这部分培训解决的只是ERP实施过程中的实际应用问题,很多接受过培训的操作者在实际应用中仍是知其然而不知其所以然。

企业需要的培训不仅仅是学习软件操作,而是要将知识传递、渗透到ERP的整个实施过程中,并不断更新管理理念。因此,作为ERP项目建设的重要组成部分,培训工作应贯穿ERP项目建设过程的始终。通过全方位的培训,使企业员工从思想上到实际工作中彻底接受并掌握ERP的理念和操作方法。

辽电公司自ERP项目启动以来,一直把培训放在重要的位置,目前已举办了各类层次千余场的培训,参加人员达到了14万人次。对于这样一个大规模的培训,必须要建立有效的培训体系,才能够保证项目的培训工作顺利实施。

2.1 分析培训需求

企业在进行ERP培训时,要对企业的培训需求进行全面深入的调查分析,制定适应自身的培训规划,不可以盲目照搬别的企业的成功培训经验。辽电公司在项目启动之初就进行了“转变准备度调查”工作,共发放了269份调查问卷,收集了大量信息,调查中发现员工对转变的愿望还存在一定的抵触,培训工作需要进一步加强。

此外,在进行最终用户培训的过程中,培训相关人员较多,最终根据每个专业模块涉及的具体内容,对应企业的各个岗位职责,确定出企业每位员工的具体培训需求。

2.2 制定培训计划

制定完善的培训计划将有助于企业有条不紊地开展培训,提高培训效率。因此,在开展ERP培训前,应制定出培训计划,并配以相应的人力、物力和财力。根据辽电公司ERP项目“总体设计、试点先行、分步推进、不断深化”的建设思路,ERP培训采取了分阶段、分步骤,集中与分散培训相结合的原则,根据不同层次和不同专业的员工需求,制定培训计划。

在培训目标、培训对象,培训时间、培训内容、培训地点、培训讲师、培训材料、考核管理、培训管理规范和后勤保障等方面都做了细致的规划和说明。

2.3 设置培训内容

ERP项目实施过程中的培训,应该根据项目的进展程度和各层次不同培训对象的需求,设置培训内容。培训对象的不同决定了培训内容的差异,不同层次人员培训内容的重点也有所区别,应结合每个人的工作侧重点,在内容上和形式上进行灵活设计。辽电公司ERP项目在实施过程中的培训分为以下几个内容:普及培训、典设培训、SAP模块培训、各小组专业研讨、项目实施培训、业务流程培训、数据清理培训、开发培训、技术培训、面向顾问团队培训、常用工具软件培训、最终用户培训、其他类培训。

此外,应加强对咨询顾问团队的培训,而这一点往往被忽视。作为咨询顾问,他们虽然熟悉ERP系统的流程和操作,但对于电力行业的知识和特点却不甚了解,因此,辽电公司在ERP项目实施过程中对咨询团队进行了电力相关背景知识的普及,安排他们参观电力生产经营一线单位,通过对他们加强培训,有助于提高项目的实施效果。

2.4 明确培训方法

ERP培训要做到因人施教,不能千篇一律。传统的授课模式“你说我听”,只会导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣,并且很难取得很好效果,必须要根据不同层次员工的需求采取多样化的培训方法。辽电公司ERP项目利用视频会议、网上培训、专题讲座、功能演示、操作指导、模拟操作、专项辅导等多形式、多渠道开展了分别具有普及性和针对性的ERP培训。这样可以使员工能够积极参与到培训中来,成为培训中的主导者,并在培训中有所收获。

2.5 划分培训层次

ERP的实施必然伴随着从高层领导到基层员工的思想观念和工作方式的转变。因此,培训应当是因“层”施教,按照每个层次培训对象的特点,有针对性地进行培训,实施不同的培训内容。辽电公司ERP培训,从培训对象角度划分为管理培训、关键用户培训及最终用户培训。

管理层培训是针对企业的中高层领导者,主要以转变管理思想为重点,讲解ERP系统理念和基本功能,使之了解未来业务流程和系统功能的控制点,掌握ERP系统给企业管理带来的变革,重点掌握系统的查询操作方法,学习系统上的审批和报表应用培训,辅助业务运营和决策支持,使之能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

关键用户培训贯穿整个项目实施过程。所谓关键用户(Key User)是指在ERP实施过程中代表辽电公司提出具体业务需求、全程参与整个项目实施、负责对最终用户进行培训、系统上线后负责对系统进行支持和维护的业务骨干。

关键用户全程参与项目建设,对关键用户培训包括系统配置、单元测试、集成测试、用户接受测试、最终用户培训等系统建设环节,对系统内部设计、功能实现都要有深入的了解。

最终用户培训针对的是未来系统的使用者,对最终用户进行的系统操作培训,要结合业务流程使其了解系统实施所带来的管理变革,并了解ERP相关模块功能,正确掌握业务系统操作规程,并具备独立的系统操作能力,从而能够正确有效地完成各项工作。

2.6 培养培训讲师

ERP系统的建设实施是一个漫长而复杂的过程,要保证整个过程可控,就需要培养自己的ERP人才队伍,而不能仅依靠ERP咨询顾问。依靠咨询公司建立培训机制是必要的,但每个企业的情况不同,企业在使用时还需要结合自身情况作具体化、个性化的应用。

辽电公司ERP项目,自启动开始就从各基层单位选派了关键用户和观察员,参与ERP项目建设的全过程,在与咨询公司共同工作的过程中,逐步熟悉掌握ERP系统的应用。在最终用户的培训阶段,所有的讲师都选用关键用户,而咨询公司的顾问仅作为支持辅助。通过这种“知识转移”的方式,使ERP项目成功地“嫁接”到企业中。

2.7 培训实施管理

培训实施分为前期、中期和后期。在ERP项目培训实施的前期,要从企业管理变革的高度大力宣传,广泛动员,使员工从思想上高度统一,认识实施ERP的必然趋势,对持续的培训可能出现的问题形成充分的认识;培训实施过程中要利用各种管理手段加强管理,不能搞形式主义,要通过培训使员工真正掌握FRP系统的应用,理解新的管理理念;培训实施的后期,要对培训过程中的各类文档进行汇总和归档,要根据培训的实际情况,适时地调整培训,保证培训效果。

2.8 培训效果评估

培训作为实施ERP的重要前提,必须保证培训的效果,而绩效考核是评估培训效果的最好方法。

辽电公司ERP项目培训根据出勤率以及最终考试成绩对参培人员进行考评,成绩合格者,颁发ERP系统上岗证书;成绩不合格者,须参加补考,补考合格才能下发权限,上岗工作。此外辽电公司还把ERP培训结果纳入到公司绩效考核指标中,成为员工绩效工资和职业晋升的依据,从而引起员工的重视,激发员工潜力、提高培训质量。

3 结语

ERP项目是一项复杂的系统工程,不是一蹴而就的事情,需要不断地深化应用,使之逐步完善,因此,培训必须与项目实施同步进行,才能更好地促进公司的发展。企业要想ERP培训长期有效,必须建立适合自身的ERP培训体系,对企业员工进行持续不断的系统性培训,才能使他们改变原有的工作习惯和思维方式,适应新的管理方式。

参考文献

[1]周玉清.ERP与企业管理:理论、方法、系统[M].北京:清华大学出版社,2005.

[2]胡彬.ERP项目管理与实施[M].北京:电子工业出版社,2004.

篇9：论工程项目实施过程中的安全管理

关键词：项目部；安全保障；安全管理；应急救援体系

一、施工项目安全管理的内涵和重要性

施工项目安全管理的就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对生产要素具体的状态控制，使生产要素不安全的行为和状态减少或消除，不引发为事故，尤其是不引发使人受到伤害的事故。

施工项目安全管理是施工项目实现效益相关的生产因素进行有效的控制重要的组成部分。通过管理使施工项目效益目标的实现，得以充分保证。

施工项目安全管理在项目管理中处于重中之重的地位，当施工生产中工期、质量、效益与安全生产发生矛盾时必须服从安全生产需要。而在实际工作往往把安全看成软指标，讲起来重要，做起来次要，干起来就不要，以之各类事故尤其是重大、大事故不断，有的甚之恶化。

二、我国施工项目安全管理方面存在的弊端

1.安全意识不够，特别是提高领导干部的安全意识

现在很多施工企业，基本上能做到重视安全，但很多都是停留在形式上，真正到了要增加安全投入、增加安全经费时，他们就能省则省，抱着侥幸的心理，等到出了事故他们才会真正意识到安全的重要。领导干部安全意识的强弱决定着安全管理工作能否顺利开展。安全生产法规定施工生产单位主要负责人是安全生产第一责任者，其中对生产单位主要负责人的主要安全责任进行了高度概括，并明确规定了生产经营单位主要责任人应当依法负有的六项基本职责，这就说明国家已经意识到一个单位、一个企业安全生产管理的好坏，领导的安全生产意识及其对安全生产的重视程度是至关重要的。

2.制度不能够切实落实

我国建筑业的高速发展，出现了很多新技术、新情况、新问题，制度也需要修改更新，而现实制度往往落后实际，出现空档。不少项目部由于管理力量缺乏，工作责任性差，存在照抄照搬别人资料现象，有甚至连名称都没变，写在纸上，贴在墙上，说在口上。操作工人也是你说你的，我做我的，有关制度就是没有落实到实处。给事故以可乘之机。

3.施工项目安全管理的投入不足、施工队伍素质低下

施工项目的安全措施费，国家有明文规定，实行专项使用，但在实际工作中存在资金不到位，资金被挪作他用等诸多问题，严重影响的施工现场的安全管理措施的落实。

国民经济的快速发展，建筑业呈现高速发展的势头，有人形象把整个中国比做一个大工地，而建筑业整体素质低下，建筑业是吸纳农村劳动力的产业，据有关资料显示，建筑业占全社会从业人员的5%以上，而农村富裕劳力占全行业的80.58%，有的施工现场甚至高达90%是农民工，其安全意识和操作技能低下，而职业技能的培训远远不够，农民工经过培训取得技能岗位证书的比例低于2.4%，而全行业技术、管理人员不到10%属偏少，专职安全管理人员更少，素质低，远远达不到项目管理的需要，离建设部规定有很大缺口。

三、针对我国施工项目安全管理不到位的原因剖析

1.思想认识不到位

此乃是法律意识谈薄的表现，没有把安全管理提到执行安全法的高度上来认识，法律规定企业领导人是安全生产的第一责任人，发生重大事故要追究领导人的法律责任。由于思想认识不到位，把安全生产管理工作视同一般管理工作，有空就抓，忙时不抓，平时不抓，出了事故再抓的被动局面。

2.建筑工程特性决定了安全管理工作的复杂性

建筑产品的多样性决定建筑安全问题的不断变化，建筑工程的流水作业，使得作业班组需要经常更换工作环境，建筑施工现场存在的不安全因素复杂多变，施工作业的非标准化使得现场危险因素增多等，建筑施工的特点决定了建筑业是高危险、事故多发的行业，给安全管理工作带来复杂性，多变性。

3.管理上只讲结果，不讲过程

这是很大一部分领导干部的错误指导思想，他们强调了宏观管理的重要性，忽视了日常管理的具体、细仔性。现场施工情况千变万化，安全生产贯穿整个生产过程，各道工序，各个环节，每个生产工人，是一个系统工程，那道工序、工种、人员、设备、材料等都可能发生事故。

四、完善施工项目安全管理的措施

1.加强管理人员和作业人员的安全教育培训

要使施工人员认识到搞好安全生产是法律赋于的责任，特别重要的是要清醒地认识到。安全生产法规定施工生产单位主要负责人是安全生产第一责任者，领导干部安全意识的强弱决定着安全管理工作能否顺利开展。管理人员的管理水平，作业人员素质的高低，直接关系到项目施工的安全状况。大量的安全事故教训告诉我们，管理人员业务能力差，作业人员素质低及缺乏自我防护能力是造成事故的直接原因。许多生产安全事故都是由于施工人员没有经过严格的安全生产教育和培训，缺乏安全操作技能，因而导致生产安全事故的发生。因此，施工人员的安全教育应该是一堂必修课。

2.编制可行的安全管理规章制度

俗话说，没有规矩不成方圆。安全规章制度是对安全管理工作的具体要求和硬性规定。编制安全管理规章制度首先要结合本项目的特点和具体情况，当然也可以借鉴别人好的管理经验和好的管理制度，但不可以机械照搬。现实中有的项目部的管理制度完全照搬别人的，甚至其中有些名称、称谓都未更改，更别谈是否实用。因此，结合本项目的具体施工特点，编制确实可行的安全管理规章制度并贯彻实施是搞好安全管理工作的关键。

3.编制行之有效的事故应急救援体系

首先，编制应急救援预案应注重于可操作性，要综合考虑本项目的具体情况，现有的资源能否满足所编制预案的要求，要力求做到切合实际。其次做好应急准备工作。主要应做好应急救援的人力、物力及财力的准备工作，加强与外界的沟通、联系，寻求外部有力的支援。第三，必须进行应急救援的演练。这个环节是非常重要的，只有通过演练，才能发现预案的不足、缺陷，再加以修整、补充，才能保持应急救援预案的可行性、可操作性，才能做到行之有效。第四，做好总结、整改、教育工作。当演练或突发事故救援结束后，必须本着“四不放过”的原则，做好总结工作，总结经验，汲取教训，进一步完善应急救援预案。