华为干部选拔流程

2024-05-07

华为干部选拔流程（通用5篇）

篇1：华为干部选拔流程

华为如何选拔任用干部

华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。在华为的不同业务部门，不同的管理层级，干部选拔用的是同一套标准，以保证各层级的干部能够具备决断力、理解力、执行力和人际连接力。本文作者是华为前人力资源部招聘调配部副部长，这篇文章详细介绍了华为干部选拔的标准、程序和独特做法。

华为的干部选拔标准

华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

▲ 核心价值观是基础

对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

▲ 品德与作风是底线

在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？

▲ 绩效是必要条件和分水岭

大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。

什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。

▲ 能力是关键成功要素

对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。

首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。华为从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。

领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。

对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。

为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。

不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。

另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感，在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。

华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。

高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

华为的干部选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。

准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。

这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。

第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。

ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。

比如说中国地区部。中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。

建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。

评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。

审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。

第三个权利是否决权和弹劾权。是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。

党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础的，要有依据。也就是在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。华为的干部发展

华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，新任命到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知。

因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的。华为叫做干部的资质型发展，对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。

这个是来自于领导力的一个非常有名的理论，是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。

其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变，在这个过程中，管理者的自我认知、能力和时间的分配，都必须要进行调整，才能够适应新的岗位要求。

因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨，一共有一周的时间。之后会进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。华为的干部选拔的独特做法

▲ 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。

就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

▲ 干部流动频繁

一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，我们是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

▲ 干部是公司资源

华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。

华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

提问1：华为干部建设中的最大困难是什么？

王玲：我觉得干部制度体系的建设，相对来讲是比较容易的，真正困难的是在执行的过程中间，就是一些人为的因素。譬如我们讲到干部板结的问题。真正好的干部往往会被人为的藏起来，这个我相信在任何的组织、在任何的企业里面可能都会碰到这样的问题，好干部不想被别人抢走，所以为了要让优秀的干部、好的干部能够为自己所用，可能就会有各种各样的措施不让更高层面的组织来发现，因此我们想了很多的办法，就是怎样能够让这些基层的优秀的干部，能够涌现出来。怎么样能够让公司的高级领导能够去识别和发现、认识这些基层的干部。

一些实际表现不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也还有着或多或少的可用之处，对于了解他的领导来讲，可能会觉得惋惜，或者说这里面也不排除一些个人关系等等，最终可能这个干部又会在别的地方再次被使用。对于这样的情况，总体来讲得需要保证公司上上下下的整个干部管理体系的一致性，因此这其中也必不可少的需要去进行监查。

我觉得华为的管理体系，个人非常佩服两个方面：第一个就是华为管理体系的一致性；从70、90年代到现在，总共20多年的时间，华为管理基本上没有大的反复。没有说今天改明天拆，来来回回的变动系统。因此前瞻性的去进行顶层建设、顶层设计，并且坚定不移的执行是华为管理的一个非常成功的地方。

第二个方面，我认为华为的这种机制的设计让人佩服。譬如三权分立的机制，还有就是在选拔、评价人员，涉及到人员管理的过程中间采用集体决策，就是AT的决策模式，我认为这种设计都是非常先进和前瞻的。

提问2：华为的人才梯队是如何做的？

王玲：华为最初采用三级后备队、四级后备队这样的方式来进行中低层和中高层的干部储备。进行了一段时间之后，发现提前进行后备干部的储备，有利有弊。不利的一个方面可能是大量后备人才，在进行了培训之后，其实真正到有岗位需求的时候，反而得不到满足。

后来华为在2008年、2009年以后是借鉴了IBM的继任计划的方式，也就是对于目标岗位来进行干部的储备，是采用关键岗位群的方式。也就是说在华为公司内部的主要管理体系里面，每一个体系选择了不多的岗位，来进行整个岗位群的储备。譬如说在市场体系里面，就有大T部长和国家代表这两个关键岗位。像国家代表岗位数会覆盖上百个岗位，那么针对关键岗位来选拔人才。

有三级的后备岗位，通过这个过程，实际上是把在这些岗位上的任职者统一的作为后备资源池，当一个目标岗位出现空缺的时候，就可以从现在的，在这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，同时在能力方面也具备的人员，来进行选拔。

提问3：华为的干部体系和制度如何在其他企业落地？王玲：我觉得不是什么问题。华为可能相对来讲组织比较大、干部的数量比较多，但是所涉及到的干部管理的这些方面，其实是任何一个组织、任何一个企业都需要的。譬如说干部的选拔标准的建立问题，公司需要一套一以贯之的、自上而下、在各个不同的体系共同的一套干部选拔的标准，这样可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部，是他们身上具有一些共同的特征。我认为其他的组织也需要华为这样的做法。

比如干部选拔的程序由什么组织来进行，譬如干部的提名、审核，以及评议还有这过程当中会不会设置一些否决的环节等等，我认为这些都是共同的，还有包括像“千人计划”这对于相对小一些的企业来讲，可以做成人才盘点的方式，这也是可以移植的，总体来讲，我觉得这些方法应该都是可以用的。

篇2：华为干部选拔流程

一、目的：

通过规范营销体系干部选拔、任用制度，加强营销干部队伍的考察培养体系的建设，从而保证干部队伍持续健康的发展，制定本管理规定。

二、干部选拔、任用原则：

1、选拔原则：干部的选拔应从品德、任职能力、绩效三方面来衡量。其中个人的品德修养是衡量、考察、任用干部的首要条件，也是晋升和任免干部的基本准则。

品德方面：被选拔的干部必须注重个人品德修养，应该具有诚实正直、公正无私、勇于自我批判的良好品格，必须具有敬业精神、献身精神、责任心和使命感，考察以事实为依据，从重大决策、关键事件、典型行为、无人监督时干部的表现等几个方面来考察；任职能力：依据营销专业任职资格和管理任职资格认证的结果，从管理能力、营销能力、产品技术、市场财经、商务策略几个方面来认证；

绩效评价：以责任结果与关键行为过程为导向，对干部进行绩效的评价；

逆向审计：要通过逆向审计，对干部任职期间的品德修养、工作业绩、业务能力等三方面进行审计，保证干部队伍的持续健康发

展。

2、排它性原则：

在品德问题上不能以身作则，不能有效地管理好下属；

作风不严肃，传播小道消息，好议论待遇、职务、人事等；

不能处理好公司利益和个人利益之间的关系；

自律性差、散漫，不能在工作作风、生活作风等问题上严格要求自己；

在费用报销的管理上，不能以身作则、管理好下属；

团队协作精神差，处理不好与下属及周边合作关系；

目中无人，不尊重他人。

3、集体决策原则：

决策：干部的选拔应在充分征求直接下属、周边合作人意见的基础上，通过办公会议集体讨论产生，保证二级集体评审和营销管理委员会集体讨论会签，集体讨论应保证办公会议成员中三分之二或五人以上人员参与会议及会签。

沟通：任命签发前各一级部门主管负责组织与当事人进行沟通，提出改进建议，达成共识。

公示：任命签发后，在网上公布，公告期间干部部组织各部门广泛听取周边及相关部门意见。通过核查，对确实不符合要求的干部可以进行调整。

4、试用原则：

所有被任命为三级管理者及以上职务的干部必须有3—6个月试用期；

无完全符合聘用干部条件的情况下，严格按干部试用程序推荐干部试用；

能上能下：已上岗的干部要有能上能下的心态。

三、选拔任用程序：

聘用干部程序：

1、聘用干部申报：部门根据干部选拔原则、职位说明书、干部的任职资格和现实表现，在广泛征求意见的基础上，由部门办公会议讨论提出聘用干部名单及对应职务向上申报，附上会签的推荐意见（附件二）。部门一把手对推荐意见负责。

2、聘用干部评审：聘用干部对口的上一级业务主管部门，根据干部考察要素，结合其品德、任职情况、业绩，征求其下属周边部门及相关人员的意见，进行360O考察，通过办公会议的形式，对部门干部聘用建议进行审议并出具会签的意见(附件三)。部门一把手对评审意见负责。

3、聘用干部资格复审：干部部对聘用干部进行资格复核，干部部对聘用干部资格负责，报营销管理委员会常委进行讨论复审，复审通过后组织会签（附件四）。

4、聘用干部批准：会签后的聘用建议报公司总裁办进行复议，通过后以公司任命文件签发。

5、聘用干部谈话沟通：任命文件签发上网前由各主管部门组织与当事人进行谈话沟通，提出改进建议，达成共识。

6、聘用干部试用：所有被任命为三级管理者及以上职务的干部必须有3—6个月的试用期。试用期间由干部部汇总周边意见，组织复核考察（附件五）。

7、导师制：对于新聘用的三级及以上管理者，干部部应安排工作导师，在试用期期间对新任干部进行指导。

试用干部程序：在岗位空缺又暂无完全符合干部聘用条件人选的情况下，可按以下程序进行干部试用。

1、试用干部申报：部门根据职位说明书、干部的任职资格和现实表现，由部门办公会议讨论，提出试用干部名单及试用内容，附上会签的推荐意见（附件二），向上申报至上一级业务管理部门审议。

2、一级业务部门集体评议通过的试用干部材料报干部部，由干部部对试用干部进行复审。

3、试用干部批准：干部部复审合格后，经营销管理委员会常委会签后，安排试用。

4、试用期管理：要配备相应的导师。对其进行培养、指导和考察，同时定期将结果反馈对口上一级主管部门及干部部。试用干部试用三至六个月后经部门办公会议考察，将试用情况报各一级业务部门和干部部。

四、报批关系：

营销系统干部的申报评审应严格按照集体决策原则遵守逐级办公会议讨论报批的方式进行。

审议责任人和复审责任人，原则上要对聘用人员进行面试和调查，并对审议和复审结果负责。

干部部负责对选拔、任用及试用过程的组织、监控。

具体

类别

总监级及以上干部

副总监级干部报批关申报责任人系如下复审/会签责任人：复议责任人总裁办总裁二办审议责任人营销管理委员会常委营销系统各一级

部门主管营销管理委员会常委

办事处产品部、系统部主

办事

处其

他干

部办事处高级客户（项目）

经理、客户（项目）经

理、销售工程师任、副主任经理、副经理办事处办公会议成员公司系统部、产品部主管营销管理委员会常委总裁二办办事处办公会议成员区域机构管理部、公司系统部、产品部主管营销管理委员会常委

备注：其他部门参照办事处报批关系对应执行；

五、附则：

以上管理规定自下发之日起试行，试行期半年，与此相抵触的相关规定自动失效。

本文件解释权及修订、废止权在营销管理委员会。

篇3：华为干部选拔流程

了解七号电路的相关概念是准确定位和处理七号中断电路的关键。只有在充分了解七号电路相关概念的基础上才能更好的开展日常维护, 保障交换设备正常运行。主机中七号中继电路的状态的显示结果一般表现为空闲、忙、闭塞、未知、故障、维护态、半永久连接和未安装, 其中闭塞又可分为可用闭塞和不可用闭塞等几种, 这几种状态可以通过网管维护终端系统通过命令DSP N7C (本文MML命令以128模8K为例) 或通过业务维护系统中的“维护/维护工具导航/七号信令/七号电路查询”中获得。本文针对以双向中继电路进行分析:

1.1 主机中七号中继电路的状态的显示结果概述

(1) 空闲:表明电路可以进行接收或发起呼叫、维护闭塞、删除四项内容。

(2) 忙:表明电路正处于运作过程中, 在这个过程中电路将不能进行空闲中的发起呼叫和接收, 但仍让可以进行维护闭塞和删除工作。

(3) 可用闭塞:表明对端电路正处于闭塞状态之下, 此状态下对端电路为不可用闭塞, 但仍可进行出具呼叫。可入局呼叫却不会被接收。

(4) 不可用闭塞:表明本端电路处于闭塞状态 (对端闭塞或本端闭塞) , 本端发起闭塞时对端电路为空闲, 此时发起出局呼叫可以被接收到入局呼叫。

(5) 导检:表明电路正处于导通检验状态之下。

(6) 未知:此种状态下不知道对端电路处于何种状态, 对这条电路或者这条电路所在的端口发起电路复原或者群复原消息后, 可使电路进入这种状态。正中状态在等待对端恢复消息, 直至接收到对端的相应位置, 电路状态才恢复空闲。维护闭塞与删除方可进行, 但不能进行接收和发起呼叫。

(7) 故障:此时电路出现故障那个, 将不能应用。可能是由对端目的信令点不可达、传输中断、硬件故障等问题引起的。接收或发起呼叫将被叫停, 维护闭塞、删除仍可继续。

(8) 半永久连接忙:表明此电路被配置为半永久连接。此时电路不可进行发起呼叫和接收。

(9) 未安装:表明电路并没有被安装, 可能由对应的电路未安装或单板没有被激活、没有配置此电路等原因引起。

以上9种状态为七号中继电路的不同状态, 能否熟练掌握这几种状态的含义对处理故障、对开局向和做好日常的维护工作至关重要。

2 简析ISUP电路状态异常的处理步骤

在日常的维护中我们可能会遇到各种异常的中断状态, 或者中断状态处在正常情况下, 却依然无法接通。怎样才能准确找到问题所在, 及时的解决问题保障电路正常运行, 尽快回复使用。一般可以通过以下五个步骤来实现七号中断电路:

第一步、对七号链路是否处于正常状态下进行检验, 看是否是由信令链路古装那个多引起的锻炼还是由链路传输无码或瞬断所造成的链路断链。

第二步、通过业务维护系统中的“维护维护工具导航/配置/硬件配置状态面板”查看单板状态上报情况, 上报异常说明断路问题可能出现在此处。

第三步、检验中断电路状态, 中断状态可能处于一种未知、闭塞、或故障、未安装等情形下。这是就需要具体问题具体分析, 针对不同的状态做出不同的处理决定。

第四步、检验本端数据配置是否处于正常工作状态。主要通过查看两端的CIC配置是否一致, 从而判断本端数据配置状况。

第五步、联系对端局, 检验对端所现实的数据配置是否处于正常状态。

第六步、检验中断传输。

3 对电路的未知、闭塞状态进行分析

3.1“未知状态”的的电路处理

原因分析:由于本端发出消息后一直没有收到对端的回应, 此时导致状态为电路的未知状态。例如, 对这条电路或者这条电路所在的端口发起群复原消息GRS或者电路复原RSC后, 如果没有收到对端的响应消息GRA或RLC (TUP中为RLG) 电路就会进入此状态;或者发出REL释放消息后没有收到对端的证实消息, RLC电路状态也会变成未知。

处理方法:

第一步、可以通过网管终端系统自带的七号信令跟踪软件或是其他外挂的七号信令测试仪器来观察本局是否在发群复原消息GRS。如果不发, 需要手动对系统进行群复位操作, 并观察七号链路信令收发情况, 正常情况下本端应该发送群复原消息GRS, 对端应该回响应消息GRA。

第二步、在对端交换机识别不了相应信息GRS或群复位不起作用的情况下, 群属性可以被MOD N7TG修改, 将“群消息超时转单条”设成“是”后, 本端发RSC消息后, 对端回RLC (TUP中为RLG) 消息, 此后电路会显示空闲状态, 如果交互过程不对, 问题则可能出现在两端数据配置及消息格式上。

第三步、如果硬件障碍得到排除, 则对端不响应GRA消息, 中断状态为“未知”, 此时数据配置要进行双方检查, 尤其注意CIA在两端电路中是否一致。如果对端局发了正确的GRA消息, 但是中继状态仍然“未知”, 请用LST CIC检查CIC模块表是否有错, 是否包含正确的CIC范围值、网标识NI值、DPC值, CIC模块表中每个模块的CIC范围一定要准确, 与实际相符;检查中继电路表是否有错, 是否有去往同一局向但重复的CIC编码;如果没有错, 查询主机里的相应表是否有错, 如果有错, 联机设定该表, 一般均能解决。

3.2 电路状态为闭塞时的处理方式

原因分析:在维护终端通过命令BLK N7C可以使电路状态变为闭塞, 另外当MPU过载时, 主机会根据过载级别闭塞一部分中继电路, MPU占用率下降后, 再相应的进行解闭塞的操作 (UBL N7C) 。国际上规定的闭塞在08机中对应的是闭塞端, 闭塞本端的操作是08机自己的特性, 其作用是限制在此电路上的出局呼叫。执行闭塞本端的操作后, 不会发出消息去通知对端, 对于对端来说, 此电路的状态不会发生变化, 仍然可以占用并发起呼叫。同样, 执行解闭塞本端的操作也不会发出消息去通知对端。如果对电路进行闭塞对端的操作而没有收到闭塞证实BLA, 根据国标, 在10～15s后, 重发信号, 在发出第一个闭塞/解闭塞信号一分钟后, 仍收不到证实, 会产生告警, 重发闭塞信号仍以1min的间隔进行。对解闭塞操作也类似。

处理方法:由于闭塞状态是为设备维护需要所产生的, 多以对闭塞状态的处理将由闭塞发起方解除闭塞即可。

4 总结

本文针对日常维护中对华为CC08交换机七号电路状态异常的处理的处理过程中掌握的上述方法, 可能还存在很多不足, 希望业界同仁予以批评指正, 我将虚心求教, 认真改正, 力求有所突破

摘要：华为公司生产CC08交换机作为一种技术相对比较成熟的数字程控交换设备, 已经在网络中得到了广泛的认可与使用。为了保持这一程控设备正常使用, 在其日常的运作中对其进行了日常维护, 现将在日常维护中对华为CC08交换机七号电路状态异常的处理的程中掌握的一些方法现形成文字, 希望与同业人士相互学习交流。

关键词：CC08交换机,七号电路,处理过程

参考文献

[1]余其炯, 现代电信网[M].北京:人民邮电出版社, 1993.

篇4：4C流程助CEO选拔合适人才

调任之初，公司对其寄予厚望。因为庞先生成长于一线，曾经在A公司近百个市级机构中业绩优异，脱颖而出。由于其骄人业绩和强烈的进取精神，被直接晋升为云南省分公司总经理，负责筹建云南分公司。在这个职位上，他更是异军突起。从开业之初就一路领跑，不断超越对手，使云南成为公司的一匹黑马，他的管理方式也经常被作为经验分享。

而广东分公司，是A公司成立最早的分公司之一，几年来业绩一直不温不火。相比于广东富裕的人口和繁荣的经济，它的表现显然达不到公司期望。于是，公司决定将庞先生这位悍将调任广东，希望他能在核心市场上复制云南成功的经验。

然而，三年过后，广东的业务和队伍，不仅没有增长和改善，反而大不如三年前。员工离职、成本高企、内部派系，给公司带来巨大的亏损，庞先生本人最后也黯然离开。

为什么一个看起来顺理成章的人事决策，会落得如此结果呢？为什么同一个人，在同一家公司同一类职位上，也会“淮南为橘，淮北为枳”？

这就是选拔人才的挑战。

环境在变，市场在变，人也在变。如何把握这些变化，选到最合适的人，达到“人与事的匹配”，是企业在人才选拔方面面临的挑战。

4C流程（见图1），即：解事（Clarify）、广揽（Collect）、慎选（Choose）、辅导（Coach），是笔者基于相关的人才选拔和管理思想方法，并结合自己十多年HR工作的经验，提出的一套在实际工作中行之有效的人才选拔方法。4C流程有助于CEO在日益多变的挑战面前，做出正确的人才选拔决策。

4C流程是什么？

4C人才选拔流程中的“解事”，主要是对所要完成的任务以及相关影响因素的分析，侧重在“事”的方面；“广揽”和“慎选”，主要是人员选拔过程中的一些方法、理念和原则，侧重在“人”的方面；“辅导”，则是通过CEO的领导力和制度化的力量，帮助架起“人”和“事”匹配的桥梁，让“人”和“事”更匹配。

4C人才选拔流程，最大的特点是从CEO视角，而不是技术视角来进行人才选拔。我们知道，对CEO最大的资源制约就是时间。4C流程，就是让CEO能够把握人才选拔过程中的关键点，能够效率最高、效果最精准地对公司重要岗位的人才进行选拔，而不是让CEO成为HR技术专家。

解事

对重要的岗位，CEO应该和HR一起，对该职位所要完成的任务做清晰的梳理。它不仅仅是职位说明书，也不是能力模型，而是要对该职位工作进行场景化模拟。之所以建议CEO和HR一起做這件事情，是因为对重要岗位的理解，有时只有CEO才能掌握最全面的信息，并从战略高度认识到它的价值（当然，足够资深和专业的HR也能做到如此）。“解事”，就是希望对该职位的理解，能够如庖丁解牛一样，认识到每头牛都是不同的，既要了解牛体的结构，还要了解内部的肌理筋骨，才能游刃有余。

具体可用“四维解事模型”（见图2）对某一具体职位进行分析。

目标维度。这里的目标，特别指中期目标，即这个职位未来1-2年的最主要目标。

因为长期目标的实现，时间太长，变量太大，过程中会受太多因素影响，不利于评估候选人是否和职位匹配。而短期的目标，也可能受到偶然事件的干扰，或者和候选人进入状态的快慢有关。进入状态慢，并不意味着候选人不合适。

因此，中期目标是一个更合适的衡量维度。比如，选拔（招聘）一个业务部门的总经理，它的中期目标是要开拓一块新市场，在这个市场迅速实现增长，还是在市场相对饱和的情况下，控制成本，提高投入产出效率？这两个目标，所要求的候选人能力、经验，甚至性格就有很大差别。

工作维度。这里的工作，指的是开展工作的方式和面临的环境。工作是以对内管理为主，还是对外交往为主？是需要自己身先士卒做出示范，带领大家，还是整合资源为主？这个岗位面临的外部环境，包括宏观经济、市场容量、竞争态势、工作地点等。不同的工作方式和工作环境，要求匹配不一样的人选。

团队维度。目前的团队是什么状况，专业基础如何，团队士气如何，有没有进行主要人员调整的预期，是否面临较大比例的人员调整等等。这些问题，如果在人员到岗之前有所思考，既有利于CEO就相关问题对候选人进行测评，在就这些问题与候选人进行探讨的过程中，也有助于CEO 对候选人做出更全面的评估。

文化维度。公司的做事风格和价值观，落实到这个岗位上是什么要求？比如，同样是销售经理岗位，有的公司坚决不允许拿回扣和行贿，有些公司可能没有这么严格。对一个习惯了以潜规则方式拿到订单的人来说，新岗位对他的挑战显而易见。除了这些原则问题外，还有地域文化特点，以及文化细节方面，如公司对着装的要求、上下级之间的沟通方式、汇报的习惯等。虽为细节，但日积月累，影响巨大。

用“四维解事模型”分析本文开头的那个案例，就会发现，广东和云南总经理的职位，虽然是同一公司同一类型同一层级的职位，从职位说明书和能力模型来看，应该是一样的。但具体的工作内容差别却较大：广东是核心市场，竞争主体多，且对手实力强，市场高度成熟，竞争激励，要想实现高增长不容易。公司内部是老团队，要承接历史，工作按部就班，讲规则，是职业经理人的管理文化。而云南是新市场，竞争主体少，市场处于草莽阶段，团队人员规模小，而且大部分都是总经理自建的，创立者的个人风格对团队有重要影响。

利用“四维解事模型”不仅能够对这两个职位进行场景化的模拟，还可以评估在每个具体的维度上，候选人的能力是否具有可迁移性，而不是想当然地笼统复制以往的经验。

广揽

广揽是指一定要找到若干符合条件的人选，进行比较。

nlc202309090536

“若干”的好处在于：第一，避免先入为主。在没有比较的情况下，最好不要对某个人有“就是他了”的心理。

我曾经经历过这样一个案例。有一年，某公司的山西分公司总经理职位空缺，我们首先就想到了一个候选人张先生。张先生主管山西某地市分公司很多年，公司业务一直开展得比较成功。更重要的是，他在这些年里一直和总部人事部门保持着联系。所以，当职位出现空缺时，我们首先想到的人选就是他。当时几乎没有考虑其他人选，就任命了他。结果，几年后发现，这是个巨大的错误。因为他之前所在公司强调业务规模，在渠道维护上投入费用比较高，对产品的内在价值并不关注，属于“大进大出”型。而我们山西分公司的业务是靠产品、靠业务员对优质客户的选择来获得一定规模下的高毛利率，并不支持在渠道上的高投入。两者在运营模式上的不同，使得张先生在山西分公司的总经理岗位上一直觉得有劲使不出，个人有很多抱怨，公司业务也一直低迷。而且因为很多故旧随他而来，在公司形成帮派，带来巨大的文化冲突和矛盾。两年后，公司被迫做出调整。这个案例中，虽然也有“解事”不够的原因，没有比较筛选的先入为主，却是这次人选任命失败的主要原因。

第二，在竞争比较中，不仅能够放大公司选人的视野，也可以让企业对岗位职业要求有更新、更深刻的了解，更有利于发现更合适的人选。我曾经任职的一家企业计划选拔一位CIO（首席信息官）。因为之前公司这个岗位有人，只不过原先的CIO由于工作调整，需要补充新人，所以公司对这个岗位的职责理解，都比较清晰。于是，我们按该岗位的职位要求进行了广泛的人员筛选，有几个人候选人达到职位要求。其中有个候选人，不仅就CIO的工作展示了自己的认知，而且就IT之外的运营方面，有很多新想法，这也开拓了我们对这个岗位的认知。后来，他在CIO岗位做得非常好，很快就得到了提升。

如果没有“广揽”比较，我们也能找到符合岗位要求的人。但是通过这样的“广揽”比较，我们就有机会发现超越企业认知的人才，带给企业额外的惊喜。

关于“广揽”，德鲁克也曾有过经典的表述。他在《卓有成效的管理者》中，谈到了前通用汽车总裁斯隆的用人决策。斯隆一向以知人善任而闻名，有人问他用人的秘诀，斯隆的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念想到的人选，往往不是最适合的人选。我总要反复再三，才做最后决定。”

亿康先达的合伙人费洛迪在其著作《如何发现高潜力人才》中写到：“实际中，3-4个似乎是最佳数量。”德鲁克对人才“广揽”的建议是：为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。

现实中，在操作环节可能更普遍的问题是，找不到“若干”个合适的候选人。怎么办？

大多数的人事决策，特别是重要的人事决策，一般都有酝酿思考的时间。而HR需要做的，恰恰是要能从CEO的视角，发现这些“重要而不紧急”的事情，并把工作有序开展起来。这些工作包括：针对企业内部，定期进行人才盘点，将人才梯队建设制度化，持续对内部优秀人才进行跟踪评估。在外部，不断充实外部人才库，不断完善人才地图。这些工作，功夫在平时，并不显山露水，但到用时，就能派上大用场。

除此以外，CEO也可以对“广揽”流程做出明确要求，如没有3个候选人，HR部门不得提交相关用人决策。

慎选

关于人员选拔，一般可以从两个维度分析。一个是评价指标，另一个是评价方法。评价指标，就是通过 “解事”总结出职位的能力要求；而企业用到的人员选拔评价方法，则是林林总总，种类繁多。从具有神秘感的笔迹、面相，到星座、血型，从各类的性格、潜力测评，到情景模拟、评估中心等。但是，运用最多，最具有决定性的，还是面试。关于面试的方法技巧，也是汗牛充栋。

但“慎选”的关键，不仅在于测评技术和评价技巧，更在于对选拔人才的理念和原则的堅守。

关于“慎选”，主要有以下四个原则需要坚守。

原则1 关注历史

历史决定未来。

过去的行为是预测将来行为的最好基础。只是，要特别注意，过去在类似岗位上的绩效表现，并不必然推导出新岗位上的绩效表现。因此，关注候选人历史时需要分析，是什么导致了他在过去岗位上的绩效表现？是由于特别的外部原因？还是自身素质导致的必然结果？分析候选人历史绩效可采用结构化面试、行为事件面试等方法，这些面试方式方法都能够挖掘历史现象背后的原因。而这些原因，才是判断他在新岗位上是否胜任的关键。

原则2 用人所长

用人所长，这是真理一样的观点。通常情况下，人们都能认可公司的业绩是靠发挥优势取得的。

但是，在实际中，人们很容易倾向于找一个全能型选手。尤其在已经发现候选人弱点的前提下，还要包容他，其实是对人事主管的极大考验。

我曾经历过这样一次人事决策。某机构总经理肖先生，业务能力非常强，很多难啃的业务都能率领团队最终拿下。但其带队伍非常严格，甚至近于苛刻。有一次，因对一件事情处理过于强硬，个别员工出现反弹。该事件后来被媒体报道，给公司带来了很大的负面影响。

公司在努力帮助处理好事件后续的负面影响时，有些人也对是否继续任用肖先生担任该机构总经理有些动摇。但CEO却依然坚定地支持肖先生，相信他一定能够在这次事件中吸取教训，更好地发挥自己的长处。果然，肖先生之后的管理风格有了很大改善，并带领该机构勇夺公司业绩冠军，他本人也获得了提拔。

正如美国五星上将马歇尔将军所说：“任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。”

原则3 不可存在致命短板

候选人可以不完美，但不能存在构成致命缺陷的短板。这和用人所长是相对应的，也是选人用人决策中特别需要关注的一大原则。

比如，某公司分支机构的负责人，他的业务能力非常好，也曾屡立战功，为公司业绩增长做出过很大贡献。但他有个致命缺陷：有性骚扰的行为。这就触犯了公司的底线和价值观，是公司绝对不能容忍的。于是，公司坚决地辞退了他。

nlc202309090536

原则4 理智重于情感

选拔人才时，CEO在选人用人原则上，要坚持用理智战胜情感，让人事决定不受感情的影响。

在人才选拔，特别是重要岗位的人才选拔上，CEO们有时容易感情用事。这一点，在家族企业比较容易发生。如国内有家鞋业公司，曾经风光无限，有上百家连锁店，如今资不抵债，被迫破产清算。据了解内情的人员介绍，失败的一个重要原因就是：创始人几乎把所有重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡，结果有人大吃回扣。最后公司失败了，但他那些亲戚朋友却成了百万富翁。

这种情况在非家族企业也常有发生。有时候，CEO出于对候选人人品的认可、跟从自己多年的情谊、或者在某些领域的战功等原因，会把职位任命当作一种奖赏或补偿，把候选人任命到一个他并不适合的岗位，结果最终对公司，包括对其本人，都会造成一定损失。

辅导

扶上马，送一程，是中国特色的人事安排。虽然非常“中国特色”，但其思想却与管理理念中的辅导一脉相承。对于人员上任初期的辅导，除了上级直接辅导外，公司还需要建立相应的制度性安排。

谈到辅导，经典的案例就是联想的柳传志对杨元庆的辅导。代表性的例子，是1994年杨元庆初任联想微机事业部总经理时，柳传志给杨元庆的一封信。这封信非常集中地体现了一个好的高管对新任管理者辅导的几个要点。

首先，开篇反思自己。“元庆：来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。”这样的开场，想必任何人都会为之动容，都能感受到真诚和尊重，绝不会发生通常辅导中发生的防范和抵触心理。

接着，谈到目的和目标。在这封信中，柳传志提到此次与杨元庆要探讨的是：“年轻的领导核心应该是什么样子？”柳传志在信中明确提出了对杨元庆的定位，“我是希望向这个方向去培养你的”。同时指出了他的优点：“事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。”

再下来，让被辅导者自己思考和反省。在谈完目标和优点后，一般人会认为至此算是铺垫完成，可以提出对方的缺点期望对方改进提高了。但是，柳传志没有这样做，他没有指出杨元庆的不足，而是提问：“你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？”从辅导技巧来说，这几个问题，是教练的精华所在。作为管理者的学习成长，主要是来自自己的思考和反省，而教练的职责，是引导他自己能够察觉，建立责任和自信，而不是告诉他结果。

回到自身责任。提出问题之后，柳传志又谈到自身责任，就是“我对你要做的事”。值得注意的是，柳传志在这里谈到的不是要求对方做什么，而是“我要对你做什么”。又一次强化了同理心、平等和尊重。

最后，希望得到反馈。“下面是我想从你那里得到的信息。”同样，在这里，并不是要求对方答应做什么，承诺什么，而只是希望得到反馈。

这封信通篇看不到任何高高在上、指责、指令和說教，而是饱含情感，充满关爱，是坦诚、平等的交心。这就是助人成事的胸怀和“润物细无声”的辅导境界。

任何人，在其职业生涯发生重大转变的时候，如果能得到前辈领导的用心辅导，是非常幸运的。但这种幸运，往往可遇不可求。

公司可以在此之外，建立制度化的安排。比如，华为就有新干部上任的“90天转身计划”。这个计划包括三方面内容。一是角色认知。这是华为要求新干部们必修的培训项目。这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（Who are you），为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为（How to do），以及为了支持这些行为，你要发展哪些方面的能力（Where you go）。二是转身教练。在90天内，华为的每一位新干部身边，都会分配一位除了导师以外的管理教练。教练会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。更重要的是，转身教练会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标。三是任前管理。90天之后，华为新干部会被要求带着他的成果，参加一个叫做任前审视或转正答辩的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能最终走马上任。这些制度化的安排，可以使每个任职者有正规渠道得到所需要的帮助，也可以让CEO通过多种渠道及时了解任职者的状态，并有针对性地进行辅导。

按照4C流程，CEO可以把时间集中在人才选拔中最核心关键的环节，有效提高CEO的时间效率。同时，4C流程强调的核心是理念和原则，而不是技术细节。CEO如果能牢牢把握4C流程，这就是“纲”，接着就可以通过公司管理体系，要求HR不断充实完善4C流程中的专业技术环节，这就是“目”。纲举目张，使公司上下形成人才选拔的统一理念、原则和方法，为公司选拔出合适的人才。

王强：联想控股人力资源部总监