板集中学财务管理制度

板集中学财务管理制度（共8篇）

篇1：板集中学财务管理制度

利辛县胡集学区板集中学水泥路维修申请报告

胡集学区板集中学

2014年12月10日

利辛县胡集学区板集中学水泥路维修申请报告

利辛县教育局：

胡集学区板集中学校园内水泥路，由于新建学校食堂，路面损坏严重，雨天严重积水，师生出行困难，严重影响学校的硬化、美化。水泥路面急需维修。

维修预算：在老水泥路面增加厚度15厘米，水泥路面长83米，宽8.1米，面积672.3平方米，造价每平方75元，共需资金50422.5元。

路面维修后方便师生出生，美化了校园环境，促进了学校标准化建设。

胡集学区板集中学 2014年12月10日

篇2：板集中学财务管理制度

胡集学区板集中学

2014年12月10日

利辛县胡集学区板集中学学生宿舍楼维修申请报告

利辛县教育局：

胡集学区板集中学，现有3个教学班，在校学生150名，教师13位。为了进一步保证我校学生和教师安全，给学生一个较好的学习环境，我校急待改善办学条件，尤其是我校的学生宿舍楼急待维修，现把存在的问题向领导汇报：

一、存在的问题：

板集中学宿舍楼由2006年6月峻工，楼顶隔热层使用珍珠盐，渗水后楼顶隔热层变形漏水，造成雨水从电线管道漏水，漏水造成电线短路，容易造成火灾。下雨时走廊内积水严重，楼梯损坏严重，存在严重的安全隐患，学生不能正常入住。为了学生安全住宿，学生宿舍楼急需安装防盗窗。请教育局、中心校领导及时进行核实维修。

二、维修预算：(一)屋面防水420m

1.旧防水层折除清理下运：420m×8元/m=3360元。

2.屋顶女儿墙交接处作防水砂浆止水带：396m×20元/m=7920元。3.矿渣玻化微珠水泥混合料找坡：396m×22元/m=8712元。4.铺铁丝网水泥砂浆找平压光：396m×16元/m=6336元。5.防水卷材：420m×30元/m=12600元。小计：38928元。

（二）外墙1200m

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21．外墙脚手架：1200m×9元/m=10800元。2．渗水修补：1200m×5元/m=6000元。

3．外墙批嵌腻子涂料：1200m×23元/m=27600元。小计：44400元。

（三）外墙落水管拆除更换：60m×50元/m=3000元。

（四）楼梯拉杆及木扶手，踏步维修，打凿预埋制作、油漆：32m×150元/m=4800元。

（五）楼道楼梯间、涂料类：1800m×10元/m=18000元。

（六）窗户窗门配制，不锈钢防盗窗49个×1.5米×1.8米＝132.3m，132.3m×80元/m=10576元。

（七）水电维修类300元。

综上所需，维修资金预计共需122704元。

尊敬的领导，我们知道需要维修的学校还很多，但我们学校目前急需解决这些问题，因这已经影响到我们正常的教学，不得不向领导申请，恳请领导能给予考虑我们这所农村学校。

篇3：板集中学财务管理制度

省级部门财务集中管理平台的使用主体为其直属的事业单位, 本文将着重研究纳入国库集中管理的省级部门所属事业单位为核算主体的财务集中管理平台的建设。

一、省级部门财务集中管理平台建设的必要性

资源共享交换、业务集中统一、预算集中控制、管理及时规范成为新时期省级部门财务管理新要求, 与过去本地独立核算、分散管理之间的矛盾日益突出, 促使财务管理手段的更新换代。

首先, 分散管理下的核算平台参差不齐, 核算标准、核算质量难以实施有效控制。在传统分散管理体制下, 各单位会计核算软件五花八门, 用友U8、用友R10、金蝶等不同品牌、不同版本的财务核算软件眼花缭乱, 甚至在同一单位内存在不同的核算账套采用不同的财务软件。核算软件的差异在很大程度上直接造成核算标准的差异, 降低了会计信息的可比性。而财务核算本地化、简单化、差异化, 直接弱化了核算基础, 不仅使得其财务管理长期停留在会计核算层面上, 更重要的是会导致会计核算质量和报表数据的不可控性, 甚至造成国有资产流失。

其次, 分散管理时效性差, 难以实施有效的财务监管和绩效考核。分散管理必然会存在核算单位的核算基础数据与主管部门取得的上报数据之间的脱节, 导致及时、有效的财务监管难以真正落实。对各单位财务核算数据的可靠性、及时性、准确性最直接有效的监管办法只能依靠现场审计, 监管成本高、时效性差。一些重大财务问题, 也只能通过审计发现进行事后弥补, 无法达到事先预测和事中控制。“账账相符、账表相符、表表相符”的财务工作原则难以得到有效落实, 更不利于财务工作的绩效考核。

第三, 分散管理无法满足资源共享的要求。分散管理下, 高效便捷的资源共享无从谈起。而通过资源共享和数据二次加工, 既可以避免核算重复工作, 提高工作效率和核算质量, 还可以在规范会计核算、加强财务预测、提高资金使用效益、降低管理成本、提升财会人员工作素质等方面发挥出重要作用, 最终为使用者和管理层提供决策依据。

最后, 传统的核算无法满足现代财务管理所需的大量信息要求。传统的会计核算停留于会计科目、项目等直接要素核算, 而现代财务管理要求下的会计核算不仅要满足对项目、国库、财政、统计等传统财务管理方面的需求, 还要满足预算控制、决算管理、内部预算项目控制、网上预约报销、无现金报销等多种管理目标。

二、省级部门财务集中管理平台建设的可行性

在政府收支分类改革的管理要求下, 依托信息网络技术, 浙江省已经在省本级层面建立起以支付管理系统、用款计划系统、非税管理系统和政府采购系统为主干的国库集中管理系统。

在国库集中管理系统的基础上, 省级行政 (参公) 单位已经建立了以省会计核算中心为管理主体的行政 (参公) 单位会计集中核算系统, 将其日常财务核算管理统一纳入省会计核算中心, 能够实现代理银行、用款计划系统、支付管理系统和会计核算系统之间的数据交换和资源共享, 基本实现了会计记账凭证的自动填制和账表的自动生成, 为在省级部门建立财务集中管理平台提供了较为充分的技术参照、制度基础和管理框架。由于会计核算系统设计简单、功能单一、核算要素不完整, 不可避免的存在报表单一、账表查询功能较弱、财务管理能力薄弱等诸多不足之处。

在数据连接方面, 结合各单位网络环境和数据质量要求, 数据的访问和传送目前普遍采用租用政府专线、架设网关设备、VPN虚拟拨号三种方式相结合, 确保了数据的安全性和使用的经济性, 也为省级部门财务集中管理平台的建设提供了网络基础。

三、财务集中管理平台的建设框架

省级部门财务集中管理平台的建设, 并不是机械的将各单位的会计核算和财务管理纳入到同一种平台下进行简单数据同步、同标准操作, 不是以简单行政命令的形式统一单位的会计核算标准, 不是单纯将各单位的财务数据简单汇聚, 而是要以国库集中管理为导向, 以省级部门预决算要求为主线, 充分发挥资源共享, 建立起集会计核算、财务监管、省级部门预算项目管理、预决算报表体系为主要架构, 与资产管理、工资管理和统计分析等辅助功能相结合, 多种会计制度能够同时运行的综合性财务服务平台。

省级部门财务集中管理平台主要包括会计核算模块 (含用款计划系统、支付管理系统数据接口) 、过程化的项目库模块 (含预算、决算软件数据接口) 、工资模块 (含支付管理系统数据接口) 、无现金报销模块、资产管理系统数据接口、审计接口、报表模块这几个关键模块及附属功能的建设。模块间的架构及数据关系见图1。

财务集中管理平台的核心和基础是会计核算模块的建设, 也是实现资源共享的基础, 通过会计核算与国库管理系统、资产管理系统、代理银行实现数据交换, 完成记账凭证的自动填制, 减轻一线财务人员的凭证填制工作量, 提高会计核算的准确性, 为财务管理提供基础核算信息。在会计核算的业务标准上, 要满足政府收支分类改革后预决算管理要求的会计核算关键在于收入、支出类会计科目要与省级部门预算项目、功能分类和资金性质三个核心要素平行记账。

沿着预算、核算、决算的省级部门项目管理路径和项目生命周期, 从“一上”预算项目申报立项开始, 到项目结束的整个过程, 通过与预算软件和会计核算的数据交换, 在保证预算项目编码和国库项目编码平行运行的基础上, 实现系统间的数据交换, 并对项目所有数据进行全程监管。与此同时, 通过“二下”预算控制数对项目执行情况进行预警提示。

财务集中管理平台的财务管理功能要借助于个性化、可视化的报表模块。平台需要提供围绕会计科目、项目、功能分类、资金性质、经济科目及预算分类和项目维度这七个要素进行组合取数的可视化报表取数工具, 能够根据这些核算内容自动生成有关取数属性及账表信息, 便于个性化报表设计和执行分析。方便快捷的建立起包含月 (年) 报、项目执行情况分析表、年终结余计算表、“三公”经费统计表在内的丰富多样的财务管理所需报表。

四、财务集中管理平台的建设目标

财务集中管理平台的建设在软件设计上要采用部件式、模块化, 便于实施安装和后期维护。基于B/S架构的财务集中管理平台, 尤其要满足用户多样化的系统前端运行环境, 允许用户在Xp、Win7、Vista等多种主流操作系统中稳定使用, 并在IE6/7/8/9等多种界面稳定操作。

财务集中管理平台的建设要实现国库系统、主管单位、核算单位、代理银行四者之间以平台为纽带实时动态资源共享。财务平台能够获取国库系统收支确认数据, 能够向支付系统和代理银行发出支付指令;能够获取财政部门资产管理系统中资产新增、折旧、处置的有关数据;主管单位能够规划和下发管理标准, 汇总获取各类财务管理信息;核算单位能够在上级部门管理框架内, 增设个性化管理标准。

财务集中管理平台的建设要实现预决算管理一体化的核心财务管理功能。会计核算仅仅为平台提供财务管理的基础数据, 只能提供简单的数据汇总和账表查询。平台需要根据预决算管理的要求, 对核算数据进行二次加工, 实现以项目过程化管理为目标的项目库建设和以决算为目标的决算报表系统建设, 实现预算、核算、决算的一体化。

财务集中管理平台的建设要实现财务管理的规范性和个性化相结合。通过对系统参数进行系统级和单位级的分权限管理, 在同一会计制度核算框架内既可以满足财政部门和主管单位统一规范管理的需要, 也可以通过增设明细核算要素和个性化报表等方式为核算单位提供个性化的内部管理服务。

财务集中管理平台的建设要实现监管的连续性、动态性、及时性和全面性。平台的建设能够满足主管单位对核算单位的财务数据连续、实时、动态、全面监控, 能够针对项目、资金、用户等关键信息进行自动预警, 达到“事前预测、事中控制、事后分析”的全程化监管目标。

总之, 省级部门财务集中管理平台的建设是一个数据高度汇聚、功能高度综合的工程, 需要以会计核算为基础, 协调省级部门、财政部门、银行和基层核算单位多方关系, 循序渐进推进一体化建设, 最终为平台的使用者提供强大的财务管理效能。

参考文献

[1] .李小红.基于会计集中核算模式的行政事业单位财务管理分析.行政事业资产与财务, 2011 (10) .

[2] .郭旭文.集团企业财务集中核算数据库系统的安全管理研究.大家, 2012 (3) .

[3] .郭丽华.集中管理模式下的行政事业单位财务处理研究.时代金融, 2009 (5) .

[4] .杨泽辉.论财务集中核算制度在行政事业单位财务管理体制改革中的应用.现代经济信息, 2009 (8) .

篇4：集团财务集中管理

一、建立集团财务集中管理模式的背景

（一）国际化的潮流

近几年，中国企业快速扩张，并购频繁，很多地方性企业摇身一变成为全国性乃至全球性企业集团，随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重要课题。据调查，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。而在我国，很多企业采取的是传统的财务管理模式，集团经营项目的投资情况，完成进度，成本如何，集团领导得到的信息严重滞后和不完整，在经营决策和投资决策上就难免作出错误判断。

（二）企业加强自身发展，提高管理能力的现实需要

我国大中企业大都面临着如何继续发展、优化、强化问题。通过财务的集中式管理来消除管理盲区、提高工作效率、降低管理成本、增强自身的核心竞争力，无疑是每个企业都要考虑的一个重要问题。根据煤炭工业“十五”实施大集团和综合经营战略的要求，煤炭企业组织结构应改造成为适应多元化经营的母子（分）公司式的集团组织结构，并在集团内部搭建人力资源流、资金流、产品和物资流和信息流四大平台，形成以煤为主多元化经营的组织结构模式。这种综合经营战略，使煤炭企业具有多层性与分散性的特点，如福建煤炭集团公司，由原来的福建煤炭管理局改制而来，长期的计划经济，造成集团与子公司之间父弱子强，集团公司是一个“虚体”。子公司的生产经营情况，集团公司根本无法做到实时有效的监督和控制，管理滞后于实际情况，集团调控能力弱，集中管理能力低，要实现对各子公司的有效控制和调度，提升集团公司管理能力，采取集中财务管理模式成为现实需要。

（三）适应国有资产监管的需要

2003年5月，国资委成立，这是国务院为加强对国有资产监管建立的直属机构。国资委的主要任务就是代表国家履行出资人的职责。通过对196家中央的国有企业人、财、物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。对国有企业的监督和对其经营管理水平必然提出更高的要求，2005年，在国资委确定的“未来五年中央企业突出五项重点工作”中，“集团财务集中管理，加快提高财务和业务管理信息化水平”赫然其中。国资委主任李荣融曾明确指出，要加强财务信息化管理，全面提高资本运营效率，以企业管理信息化建设为基础，推动企业管理上一个新的台阶。

所谓集中式管理，指的是以信息技术手段实现财务信息与业务信息的集中，以完善公司治理结构，消除信息不对称现象，并以此建立起有效的集团监管体系。企业管理信息化建设是现代企业发展的必然需要，但信息化不可能一步到位，企业难以实现一揽子解决方案。而财务管理则处于各种管理的基础地位，只有在实现集团财务集中管理的基础上，才能有效推进其他信息化项目的建设。

二、集团财务集中管理模式的优势

（一）能发挥整个集团资源的最大效率

集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，可以通过降低关联价格节约一定的成本支出，提高共有资源的使用效率，并可以从集团外部获得业务拓展，增强集团发展的后劲。

（二）经营信息能及时上传下达

集团对分公司的信息掌控是否全面、及时，涉及到决策的正确与否，只有能够掌握全面、及时的经营信息，才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司，尤其是集团的决策性信息能否及时准确地传递到分子公司的一般工作人员，使他们及时了解集团的要求和集团的整体利益，也很关键。实现财务集中管理，使信息上传下达，提高集团公司的经营效率。

三、建立集团财务集中管理模式的措施

集团财务集中管理的建设目标是“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”。但要实现这一目标，并不能一蹴而就，除硬件支持外，还需要在制度上采取以下措施。

（一）理顺集团管理层次，规范管理体制

这几年，福建煤炭集团按现代企业制度的要求，将母子公司关系划分为三个层次，集团本部为发展战略中心、投资决策中心、经营监控中心和资本融通中心，一是行使重大经营决策权，要进一步明确重大决策的范围、程序和职责；二是行使人事管理权，对所属企业负责人进行分类任命、科学考核、完善激励与约束、加强培训；三是行使投资收益权，全资子公司的资产收益全额上交，由集团根据发展战略需要决定是否追加投资，对控股、参股子公司充分体现集团股东的意志，子公司作为利润中心，从事产品经营，执行集团公司产权管理、资产收益、经营预算等规定，使所经营的资产能产生最好的效益，并依法向集团公司上缴资产的回报。子公司下属的生产矿井（车间）作为成本控制中心，负责日常生产活动和成本的控制。

（二）加强集团公司的财务管理和监控，实现财务管理统一和控制

从2000年授权经营以来，集团公司通过下发和调整规范性管理文件，实现了资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润及分配、财务报告、预算管理、人员培训、预算考核的统一和规范；通过资金集中控制、经营集中控制和人员集中控制三大控制手段，有力保障了集团财务集中管理的顺利进行。

1.实现集团资金集中控制

实行内部资金集中管理，能降低银行贷款余额，盘活存量资金，降低财务费用，对分公司的资金通过结算中心统一管理，改变多头开户、存款分散的现象。要求各单位资金余额的90%以上归集到集团公司结算中心账户，实行资金集中统一监控和调度，促进资金科学合理安排和高效运转，减少流动资金贷款和资金沉淀。

2.全面预算管理，实现企业经营集中控制

预算管理是对各企业的经营活动进行预测、决策和目标控制的重要管理方式，是对国有资产进行科学配置的重要依据。通过实行全面预算，能加强对下属单位的管理和考核，更好地做好国有资产的保值增值工作。要求各分公司与集团公司一起编制每年的生产预算和财务预算，让各分公司的管理层和财务人员直至每一名员工都能认识到预算管理的意义以及与自己岗位的密切联系，明白集团发展的战略目标和近期的发展要求。通过自上而下、再自下而上，多次反复的反馈，编制下年度的各项预算，进而严格执行预算，分析预算、调整预算，实现集团对分公司整个生产经营状况的动态管理，逐步实现集团的发展目标，最终完成集团的战略目标。

3．通过财务总监委派制等制度，实现人员控制

在集团内部实行财务委派制。财务委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。集团制定了《财务总监实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质好、会计业务水平高的会计师，到各子公司担任财务总监。其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，使集团制定的预算等发展目标及时得到落实，维护了集团的整体利益；另一方面又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督，不致于出现欺瞒集团的情况。

（三）加强对会计人员的培训和管理

财务集中管理對集团公司的财务工作提出了更高要求。公司财务人员不但要懂计算机知识，熟悉业务，还要具备一定的管理知识和分析能力。而提高财务人员水平，主要通过业务培训，知识竞赛，岗位练兵，论文写作、业务交流、人员轮岗等。加强集团会计人才的培训，是财务集中管理的人员保障。

（四）实现财务信息标准化，财务管理一体化

对财务信息进行标准化管理，要形成一套较为完善的编报制度和程序，并对财务软件进行统一配置，集团公司财务全部使用浪潮财务软件，并作为配套措施，对所属单位财务报表的格式、内容及报送要求进行统一规定，对报送工作进行考核，每年进行奖惩。在年底制订下发年度决算编审工作意见，要求各子公司严格按国家会计规章制度进行账务处理和编制财务报表，以真实、完整地反映企业的生产经营成果。集团及所属子公司年度财务决算报告统一委托会计师事务所进行审计，实行财务信息标准化，财务管理一体化。

篇5：财务集中管理模式下财务共享服务

1财务共享服务的产生和发展

财务共享服务,并非由财务部门主动发起,而是随着集团公司的管理变革而产生。 随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加,企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。 由此导致财务效率降低、内控风险激增,总部统一协调财务越来越困难,传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。 此时,企业在变革中寻求突破,于是财务共享服务就应运而生。

共享服务的提法产生于20 世纪80 年代, 经过近30 年的发展,已经成为全球通用的管理模式。 目前在全球500 强企业中,已有半数以上的企业在不同的领域实现了不同程度的共享或集中,并且己经或正在建立不同程度、不同规模的共享服务中心。 财务集中管理是指依托共享财务服务中心,在不改变各单位资金所有权、使用权和财务自主权的前提下,取消各单位财务人员,对各单位集中办理会计核算和管理业务。

目前,国内以中石油、中移动、建设银行等为代表的大型企业集团已经开始推广这种融会计核算、财务监督和管理、服务于一体的会计主体,在降低管理成本、提高经营效率、控制经营风险方面起到了积极作用。 共享服务中心是一种创新的管理模式, 通过将易于标准化的财务业务进行流程再造和标准化,并由共享服务中心统一对其进行处理,达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。 共享服务中心提供的服务范围囊括了财务、资金管理、信息集成等。

2财务共享服务的模式

财务共享服务依托财务共享服务中心, 借助信息化系统,实现人员集中办公、会计集中核算、资金集中管控、风险在线监控的财务管理模式。 是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来统一处理的方式。 统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一,而且由于不需要在集团各个分、子公司设财务人员,节省了系统和人工成本。 达到降低成本、改进财务信息质量、提升风险管控能力的目的。

2.1 人员集中办公

成立财务共享服务中心,取消集团各个分、子公司的会计机构,实现会计人员集中办公,集中后可以大大减少会计人员的人数。

2.2 会计集中核算

以统一的核算标准为基础,构建跨主体的会计一级集中核算体系,实现财务信息的高度集中和共享,全面提升会计工作的质量和效率。 集中部署数据中心和账务体系,各级分、子公司数据集中在财务共享服务中心处理, 实现会计信息的全面集中。 积极实施关联业务协同处理,优化集团报表编报方式,实现公司财务“一本账”,保证集团公司系统财务信息的集中统一。

随着信息技术的发展,会计集中核算应推广实施原始凭证电子化,将纸质原始凭证通过影像系统扫描到报账系统,实现报销审批的远程化、电子化,应用原始凭证电子化可以解决集团各分公司、子公司存在物理距离的问题,同时又能提高报销审批和集中核算的效率,最终实现无纸化高效办公。

2.3 资金集中管控

建立公司全面集中、统一管控的“资金池”,在保证资金安全的前提下,最大限度发挥资金的规模效益和协同效应。 提高资金归集效率,推行集中支付,减少资金沉淀;强化融资管控,降低融资成本;改革资金配置模式,提高资金运作和备付能力。

2.4 风险在线监控

依托一体化信息平台形成企业大数据库,实时集成集团各个公司核算数据,能够 “一键式”生成符合不同管理层级需要的财务数据和报表,实现经营管理指标在线实时监控。 财务风险监控重点由事后监督向事前预防、事中控制转移。

3财务共享服务模式和传统模式的比较

3.1 人力资源成本不同

传统模式需要在各个分、 子公司设立财务部门和财务人员,共享模式下取消各个单位财务部门,只设立一个财务服务中心,实现人力资源的集约化使用。

3.2 会计信息质量不同

传统模式下各个单位的核算标准不统一、核算质量参差不齐,信息汇总滞后。 新模式运用统一的核算标准,构建统一的财务核算体系,提升财务信息的质量,实现财务信息的实时汇总集成和共享,及时为经营诊断分析和经营决策提供数据支持。

3.3 风险管控成效不同

传统模式下各个单位的财务部门作为各个单位的一个职能部门,独立性较差,领导层可能会为完成绩效目标或避免被追究责任而对财务部门施加压力,要求财务做假账或篡改财务数据,从而导致财务信息失真或发生舞弊行为。 财务共享服务中心的独立性很强,它与各个服务单位属于平行关系,因此,财务核算能做到客观、真实,大大提升财务管控能力,降低财务风险。 其次,新模式下数据的集成和一键式数据汇总生成能实现经营管理指标在线实时监控,实现在线预警、实时预警,降低经营风险。

4财务共享服务的意义

财务共享服务能在多方面为企业带来价值的提升,主要包括战略方面、价值方面、质量方面和效率方面。 具体体现在:①成本降低。 共享服务有其独特的组织结构,建立统一的标准化的运营平台,机构运营成本减少,人工成本减少,据测算,大部分企业建立共享服务中心后能节约30%~40%的人力成本。 ②服务质量与效率的提高。 实行共享服务以后,财务共享服务中心作为一个独立主体,打破了传统模式下的垄断地位,财务人员更加重视自身的业务素质与服务的质量,工作标准化、流程化,分工更细化。 ③加速企业标准化进程。 财务共享中心成立以后,原来分散的资源得到整合。 通过业务流程再造,使业务流程与内部服务得以标准化,从而为管理数据提供了同一平台。 ④增强企业规模扩大的潜力。 有助于企业更快的建立和发展新业务,同时不必考虑财务等职能支撑部门的成本,使企业经营变得更加灵活。

财务共享服务模式正在潜移默化的影响着财务行业的发展。 经济全球化的形势下,跨国公司,集团企业不断的发展壮大,企业规模不断扩大,业务事项不断复杂化。 财务管理需要顺应形势不断发展革新,财务共享服务中心是大集团公司现在逐渐流行,未来将必然普遍采用的财务管理新模式。 财务共享服务中心不仅仅是为企业和客户创造的价值,更多的是对未来财务会计行业带来的革命。

5适合建立财务共享服务中心的情形

具有如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:

(1)企业达到一定的规模,分支机构众多;

(2) 企业经营相对单一, 诸如主业集中类企业、 连锁经营类企业等。 如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少,则不适于推行财务共享服务;

(3) 每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理;

(4)总部有集中财务管理的需求,要求强化分支机构管控;

(5) 企业对风险管理的要求较高, 追求流程的科学、 标准化以及制度的强力执行。

参考文献

[1]刘甜.基于信息化的企业集团财务共享管理模式研究[D].天津:天津大学,2010.

[2]李言炎.企业集团构建共享财务服务中心的研究[D].北京:首都经济贸易大学,2011.

篇6：板集中学财务管理制度

关键词：企业健康发展；财务集中管理；财务监督；绩效考核

一、集团企业为什么要进行财务集中管理

1.传统集团企业财务管理现状

(1)成员企业各自为政、资金管理混乱

传统集团母公司缺乏资金控制措施，成员企业各自为政、各行其是，只根据自身的需要或者贪图方便，随意开设多个银行账户，每个账户上或多或少存留了一些资金。从集团母公司合并报表来看，银行账户有较多的资金，但大多数闲散在成百上千个账户中，一旦急需要大笔资金，很难在短时间内聚集起来。

(2)缺乏健全有效的预算管理制度

集团母公司没有建立健全有效的预算管理制度，企业经营没有明确的经营目标和方向，完全靠“跟着感觉走”，无法进行事前计划和事中控制，事后分析和审计也是为了应付“上面”的任务，给集团财务管理带来很大的风险。有些集团企业即使编制了预算，但由于预算管理制度的不健全，或者预算只是由财务部门按照管理层意图“闭门造车”，根本无法达到事前控制的效果，所谓的预算也仅仅成为“摆设”或“面子工程”。

(3)财务监督力度不到位

缺乏有效的财务监管机制和完善的规章制度，难以确保会计信息的真实性、完全性，成员企业违法乱纪的行为常有发生。集团企业层级多、组织复杂、管理链条长，经营战略和规划分解下达到成员企业时，各个子系统反映不及时不协调，对经营规划的有效执行产生严重的影响；或者集团企业监管手段实施不全面，比如仅仅实施了成员企业负责人和财务负责人派遣制，但由于缺乏对其统一管理，没有实行定期汇报制度、没有建立全面业绩考核体系，只以收入、成本和目标利润来考核成员企业，最终导致集团管理混乱、资源浪费、资金“体外循环”、财务控制不到位等不良局面。

(4)财务信息失真，披露迟缓

集团母公司没有形成统一的会计核算和财务报告体系，没有构建统一的财务管理体系，成员企业完全“游离”于集团，由财务人员按照自己的思路建立财务核算和管理体系，导致各成员企业之间财务信息不可比，数据和信息紊乱；加上成员企业受“个人利益”的影响，一味强调业绩的攀升，使得应收款居高不下，增加了企业筹资成本、管理成本和坏账损失，另一方面，成员企业财务人员通过各种人为手段调整指标，造成会计核算数据失真、报表不实，完全掩盖了企业的真实经营状况。如果集团不能及时解决财务信息失真的问题，将会导致决策层的失误，对于企业的生存和发展十分地不利。

2.实现财务集中管理的优势

(1)有利于集中财力，实现“规模效益”

集团企业实行“收支两条线”的管理，由集团统一筹集和调配资金，可以有效地利用全集团存量资金，提高整体偿付能力；同时，成员企业不再有单独开设账户的权限，所有银行账户统一由集团掌控，集团可以把原来分散在各成员企业中的闲散资金聚集起来，将其投入到急需要资金的企业中，这样，资金紧张的企业就能够及时得到资金的补充，更好地把握发展机遇。

(2)有利于更好地实施财务监督，加强企业管理

集团企业是多方位、多系统的“经济联合体”，实施财务集中管理将使集团的战略规划得到最有力的支持，有力促进集团全面统一管理的规范。建立财务集中管理体系，应将预算管理、资金管理、投资管理、定价管理、信息化管理、财务人员管理、财务政策管理等方面均纳入体系建设中，成员企业在既定的财务管理体系中、在目标责任制的驱动下，才不会偏离集团母公司的“航向”，才有助手保证集团母公司经营目标的实现。

(3)有利于保证集团内部信息的一致性

财务信息是财务数据的再加工过程，财务信息的及时性、准确性、完整性将直接影响到决策部门和决策人的决策结果。集团决策层的信息相当一部分来源于各成员公司。从集团单个成员企业来看，财务信息是分散和零乱的，通过制定统一的财务管理制度，规范统一的会计核算政策，架设统一的财务信息化网络平台，达到形式上的分散核算、实质上的集中管理，及时地为管理层提供可比相关的财务信息，并形成数据库，达到提高管理层决策准确性的目的。

二、如何实现集团企业的财务集中管理

1.财务集中管理需要什么必备条件

(1)集团要具备集中管理的基础

集中管理是指在集团总体战略的高度上，借助现代网络通信手段，对集团所有子系统的资源进行监控和整合，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制的集团管理体系。财务集中管理以产权控制关系为基础，通过网络信息技术和平台，对财务管理、会计信息、财务资源等集中管理，以实现对集团成员财务活动的约束与指导，建立企业决策的财务信息共享机制的管理体系。

(2)转变传统的财务管理理念

集团企业的发展在很大程度上取决于集团的管理模式，而财务管理又是企业管理的中心环节。在经济发展的今天，传统的分散型财务管理模式越来越无法满足集团企业的管理需求，因此转变传统的财务管理理念，建立财务集中管理体系对于提高财务管理水平、促进集团企业良性发展意义重大。

(3)具备先进的网络技术和财务信息化管理系统

随着现代化信息技术的快速发展，网络技术已经渗透至Ⅱ企业管理的各个方面。财务信息化管理系统就是利用先进的信息技术和现代化管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，在网络财务的环境下，实行财务核算、分析、控制、预测、决策和监督的现代化财务管理模式。网络技术的出现和广泛应用是财务集中管理得以实施的技术保障。先进的计算机网络在财务上的应用管理，能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。

(4)具有高素质的财务管理团队和扎实的会计核算基础

具有一批良好的业务素质和职业道德素质的财务管理团队，是实现集团财务管理的关键因素之一。集团母公司及其成员企业都需要具备优秀的管理团队，这样才能保证财务管理上的同步进行，才能保证集团的财务管理能够及时、准确、有效地在各成员企业之间得到贯彻和落实。

2.如何推行财务集中管理

(1)建立财务总监外派制

为了提高财务管理力度，加强财务约束力和独立性，成员企业(不包括控股企业和参股企业)的财务负责人由集团企业统一外派，建立财务总监外派制，所有被外派财务负责人的行政隶属由集团企业集中，薪酬待遇及绩效考核纳入集团财务中心管理，以减少财务人员受所在企业的制约程度及财务人员参与造假的可能性。

(2)推行财务集中核算，统一财务管理制度

由集团把握重要的财税政策，制定统一的会计核算模式和财务管理制度，推行和使用网络财务管理软件，规范成员企业的建账、科目设置、分录处理、报表编排、资金管理、预算编制及财务收支活动等，各成员企业在此基础上建立各自的子账套，以便集团企业能够远程监控其账套，提高信息的准备性、及时性和可比性，可以随时掌握成员企业的经营动态。

(3)推行全面预算管理

企业战略目标要通过全面预算加以量化，对预算的有效监控和管理，将确保企业最大程度地实现其战略目标。集团企业提出企业总目标，然后根据一级管理一级的原则将目标层层分解下达，最后呈报到集团预算委员会，预算委员会再综合平衡，拟订整个组织的预算方案，再经过反馈和修改形成最终预算。业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，财务部门汇总编制年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。

(4)建立优秀的资金管理模式，统一资金管理

比如设立阿部结算中心。成员企业不得私自设立账户，不得以任何形式截留收入或从收入中坐支现款；统一资金管理，严格实行收支两条线的管理，成员企业所需资金全部纳入集团预算管理，成员企业的生产经营和投资建设资金调度的审批权全部集中在集团母公司，由集团分管财务的领导根据资金情况和月度资金预算进行具体安排。

(5)健全内部控制，加强内审工作

内审既是企业内部控制体系的重要部分，又是实现内部控制目标的重要手段。优秀的内部审计活动，不仅仅是指事后审计，也包括事前和事中的审计，它能够确保企业会计信息的真实性，确保企业内控制度的有效执行，确保集团的财税政策得到有效贯彻。因此，在财务集中管理过程中，内部审计成为一种不可或缺的管理方式。

三、结语

财务集中管理是一种以母公司对子公司财务活动的控制为手段的现代企业管理方式，集团企业在建立财务集中管理的同时也剥夺了子公司的部分权力，建立良好的绩效考核体系，对于提高子公司的积极性、对于财务集中管理体系的建立和推进具有不可或缺的作用。综上所述，建立财务集中管理体系，对于提高集团企业财务管理水平、加快企业的发展发挥了重要作用。

参考文献：

篇7：财务集中管理之我见

一、企业财务集中管理概述

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理, 通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法, 达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算, 将集团子公司的财务会计数据集中于母公司, 使母公司可随时调阅各子公司的财务数据, 并随时生成集团汇总合并报表, 消除集团母子公司信息不对称的弊端;另一方面, 通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理, 可实现集团所有下属单位资金的集团内循环, 有效降低集团的资金成本和财务风险。

二、财务集中管理的特点

1. 财务管理是一项综合性管理工作

社会经济的发展, 要求财务管理主要是运用价值形式对经营活动实施管理。通过价值形式把企业的一切物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制, 达到企业效益不断提高、财富不断增加的目的。因此, 财务管理既是企业管理的一个独立方面, 又是一项综合性的管理工作。

2. 财务管理与企业各方面具有广泛联系

在企业中, 一切涉及资金的收支活动都与财务管理有关。事实上, 企业内部各部门与资金不发生联系的现象是很少见的。因此, 财务管理的触角, 常常伸向企业经营的各个角落。每一个部门都会通过资金的使用与财务部门发生联系。每一个部门也都要在合理使用资金、节约资金支出等方面接受财务部门的指导, 受到财务制度的约束, 以此来保证企业经济效益的提高。

3. 财务管理能迅速反映企业生产经营状况

在企业管理中, 决策是否得当、经营是否合理、技术是否先进、产销是否顺畅, 都可迅速地在企业财务指标中得到反映。这也说明, 财务管理工作既有其独立性, 又受整个企业管理工作的制约。财务部门应向企业领导及时通报有关财务指标的变化情况, 以便把各部门的工作都纳入到提高经济效益的轨道, 努力实现财务管理的目标。

三、如何加强企业财务集中管理

1. 实行资金的集中管理

集团公司要求资金集中管理和下属子公司资金分散占用之间的矛盾已成为目前企业集团资金管理中最突出的问题。资金的集中管理有多种实现方式, 比较常见的是在集团总部设立“资金结算中心”或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。

资金管理是财务管理的中心, 是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制, 对下属公司的经营活动实行动态跟踪, 对下属公司的收支行为进行有效监管;其次, 是统一调配资金, 减少资金沉淀, 提高资金利用效率, 节约资金成本。

2. 完善企业集团组织机构

可在集团总部董事会下设置如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等, 吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员, 由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会, 这样在保证集团总部权威性的同时, 与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通。同时, 通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且, 由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程, 可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3. 实行财务总监委派制

为了实现对子公司的财务监控和管理, 集团公司可以依据产权关系, 以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。这是国内外大型企业集团进行财务集中管理的一贯做法之一, 因为实行财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈信息及时性、高度专业性和独立性等特点。要特别注意的是, 财务总监只是母公司派驻子公司的财务监督者, 子公司应有其自己的总会计师, 独立开展工作, 对子公司经营者负责, 并不受财务总监的直接领导。

集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监, 委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外, 企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度, 如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度等。

4. 实施全面预算管理

全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明, 它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。母公司授权子公司管理其资产, 对应的责任是通过经营资产实现利润, 因此母公司应于会计年度前与子公司协调确定利润目标, 以量化规范母公司对子公司的责权利安排。全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善, 减少企业的经营风险和财务风险, 强化内部监督与控制。

全面预算管理是一个系统工程, 需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提, 以“先急后缓, 统筹兼顾, 量入为出”为原则, 采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制, 并根据企业自身情况选择控制重点。此外, 为保证预算制度的有效实施, 集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度。

5. 利用互联网技术进行财务集中管理

对分支机构及子公司的财务处理进行备份, 随时进行监控。通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部, 由集团总部进行会计核算的数据处理。利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易, 交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6. 统一主要的财务管理制度

为加强企业集团的战略协同, 规范所属企业的经营行为, 降低企业集团的经营风险和财务风险, 应制定统一的企业集团财务管理制度, 如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等。此外, 还应利用现代信息技术建立计算机网络系统, 提高会计信息质量。

7. 加强对财会人员的培训和管理

财务集中管理对企业财会人员提出了更高的要求, 公司财会人员不仅应懂得计算机知识、熟悉业务, 还应具备一定的管理知识和分析能力。因此, 加强企业集团财会人员的培训, 应作为一项长期的工作任务来抓。

8. 建立财务绩效考核与奖惩机制

篇8：浅谈医院财务集中管理

关键词：医院 财务集中管理 医疗卫生市场

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-120-03

我国的医疗卫生市场正处在不断地变化和发展的阶段，如何在激烈的竞争中脱颖而出，是每一家医院都要面临的现实问题。进一步把握中国医疗卫生市场的特点，了解其未来发展趋势，是医院可持续性发展的必要前提。医院财务集中管理解决方案正是医院立于不败之地的一把利剑，是医院集团财务管理的基础。

一、医院财务集中管理的概念及现实意义

旧的财务管理模式是以独立核算单元为依托，施行的是封闭管理、条块分割、各自为政的管理模式，这种模式下的财务信息是靠逐级汇总、累加来获得，这就势必会对一所有战略发展眼光的大型综合医院的发展产生阻碍。医院财务集中管理从根本上树立了大财务的概念，形成集中财力办大事的优势。财务集中管理有效地将整个医院的财务管理信息集中架构在同一平台上，借助现代信息技术，形成完整的全院领域内的财务数据库。并在此基础上，以资金为整个系统运行的主线，建立以预算执行和预算控制为重点、核算监督为依托，以指标分析为评价依据的财务管理模式，强调医院主管部门的调控职能。做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保证财务信息的真实性、准确性、完整性、有效性，真正实现财务核算的集中监控的目的。

财务集中管理方案的价值就在于解决不同环节会计信息失真和会计监控不力的问题。由于数据集中、信息集中、管理集中，不同环节各级成员的财务数据和相关经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，从而实现了在全院范围内的财务数据资源共享，一方面减少了人为粉饰而导致的会计信息失真问题；另一方面，各级管理者在权限允许的范围内利用自己设定的控制准则对经济业务进行实时控制，从而在第一时间内掌握经济业务发展动态，将计划、执行、核算、监督有效地结合在一起。

二、医院财务集中管理模型的设计

医院财务集中管理模型主要涵盖预算管理、物流系统、成本控制、财务核算、绩效管理、内部控制六方面内容，其中内部控制贯穿于整个管理体系中。

HIS系统、预算管理系统从信息流层面确保了在全院范围内的财务数据的资源共享，在第一时间内准确、及时地为财务核算提供基础数据;物流系统、财务核算体系的建立从实物流、资金流层面为医院的整体发展提供了物质保障;成本核算体系的设立为全院的绩效考评提供了依据。

在全面预算管理的基础上，规范采购流程，统一的物流系统、有计划的物资采购，为在全院范围内的资金、物资调配提供了可能，财务核算、成本控制为绩效管理提供了依据，而一直贯穿其间的内部控制为财务集中管理起到了保驾护航的作用。

（一）医院全面预算管理体系

配合现行的医院部门预算管理体系制定本医院的全面预算管理体系。核定收支、建立大收入、大支出的概念，对医院的各项收入和支出，包括财政补助收支和非财政补助性质的业务收入和支出都统一核算，贯彻收支统一的原则。

第一，设立阶段。成立预算管理委员会，并就预算管理委员会的组织形式、职责范围、工作方式制定《医院预算管理委员会制度》，明确各级处室的职权范围、并将预算编报的时间、审核权限及预算指标的下达等细节问题写入制度中。

第二，编制预算阶段。（1）编制科室预算，一线科室可在预算管理委员会下发的本科室收、支预算参考数（按上年度该科室实际发生数扣除突发事件影响因素来确定）的基础上编制本科室预算年度的收入、支出数。（2）职能审核阶段。各职能处室按预算管理委员会下发的预算参考数（指财务处按卫生局批复的部门预算数下达的总量控制指标）在全院范围内统筹安排，本着重点科室重点扶持的原则对各科室申报数提出纳入全院预算资金或不纳入全院预算资金的职能审核意见。（3）财务审核阶段。财务处在部门预算总量控制范围内对上报的收入、支出预算提出财务审核意见。（4）预算指标下达。医院预算管理委员会将经过审查的预算提交院长书记会审议，通过后下达正式预算指标。

第三，实时控制阶段。预算控制就是将预算数与实际数进行比较，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。在实际工作中，很多单位已经意识到全面预算的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下的集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制难免沦为事后控制。在很多情况下，事后层层汇总的数据从时效性上已经失去了与预算数相对比的意义。所以，很多单位只是把预算当成“摆设”，没有真正起到计划与控制作用。在IT环境下，利用预算子系统的预算体系、填制各种预算数据、生成各种预算报表，并存放在数据库中，预算控制子系统就某项支出预算在全院范围内设定总量控制预警模块，当归属于该项支出的经济业务发生时，会实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算控制子系统接收数据；预算控制子系统将预算数与实际执行数进行比较，动态掌握预算执行进度，从而达到预算控制的有效性、实时性。

第四，预算分析。在网络环境下的预算分析是指计算机自动从数据库中提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果，如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析、完成预算进度分析等等。该环节的重点在于：在执行预算的基础上做好预算分析。可从纯粹的预算数据分析、预算情况分析、预算进度跟踪分析，以及重点项目的时时分析四方面入手，满足资金动态管理的财务要求。其意义在于促使医院合理、合规地组织收入、科学节约地安排支出、本着重点项目重点扶持，实现院区内医疗资源的合理配置。

（二）建立、健全医院统一的物流系统

就笔者所在的首都医科大学附属北京佑安医院而言，现在是所谓的“二岸三地”管理，即行政区域分为院本部、院东区、亦庄南区三个相对独立的医疗区域。它们分别有各自相对独立的各级库房，统一的物流系统使得三区从采购环节就处于全院的统一管理、统筹规划下，从而实现物资三区范围内的统一调配，极大限度地提高了资金使用效率。

第一，在全面预算管理下完善采购流程。将已批复的预算指标纳入采购流程，预算外项目，无特殊情况不予安排资金（特殊情况指，临时经院长书记会讨论通过的项目，属突发事件，而非追加预算指标，后者为调整预算，视为预算内项目）。对预算内项目的支出应减化审批流程，从而极大限度地提高工作效率。

第二，在库房管理中增设专业库房，加强对专业库房中高值消耗品的管理。实际工作中很多医院未单设专业库房，高值消耗品也一并在医疗器械库中核算，不利于相关科室的成本分析。对高值消耗品引入条形码管理，从购入、领出一直追踪至使用，有效地避免了采购环节及使用环节的舞弊行为的发生。

第三，加强物资存量、盘点、稽核工作力度。在物资库房的管理中引进工业企业常用的ABC管理法及库存量中的高低点法，起动高、低存量预警机制，有效地在全院范围内做物资调配，减少库存，加大资金周转率，最大限度地提高资金使用率；在物流系统中增加定期盘点模块、物资盈亏处理记录及严格物资盘亏审批流程。从而确保物资的账实、账账、账证相符。

第四，完善全院的合同管理制度。现在各医院的合同管理杂乱无章，器械科、档案室、工程科、财务处就同一份合同都有各自的不同编号，财务集中管理就是要改变这一各自为政的局面，在物流管理系统中，从采购订单生成这一源头抓起，对同一合同生成与之相对应的唯一合同编号，并就大型仪器设备的维修记录也囊括在合同管理之列，确保合同管理的唯一性和统一性。

该环节的重点在于：严格执行预算指标、加强应付款管理;加强合同管理;加强重点物资的监管力度;定期的物资盘点制度与不定期的抽查制度相结合，确保国有资产的保值增值。其意义在于有计划的物资采购和全院范围内的物资调配，极大限度地提高了资金使用的计划性和时效性，合同管理和应付款管理为动态地了解一定期间内的现金流情况提供了详实的信息。

（三）完善财务核算体系，加强成本控制

第一，建立资金动态管理机制。在IT环境下的资金动态管理可以从以下三方面考虑：（1）资金运用计划层，即制定资金运作的长期预算，通过全面预算管理体系及物流系统可以了解未来现金流入量、流出量情况。（2）日常经营管理层，即通过日常货币资金的收、支活动，通过HIS系统、网上银行支付系统，实时地、动态地反映全院的现金流入、流出情况。（3）短期资金预测层，即从HIS系统中动态获取业务收入、医疗应收款等信息，得到短期现金流入量，通过在数据库中获取采购定单、应付账款、贷款到期支付等信息得到短期现金流出量等，从而生成短期资金预测表。通过预测表动态了解近期的现金流情况，合理安排资金，有效地进行经营活动。

第二，加强资金管理力度。（1）财务处作为全院资金管理的组织机构，负责全院日常资金结算，代表医院筹措、协调、规划、调配资金。建立完善的财务审核制度，通过财务审核，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活医院沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加强资金周转，防止资金流失和体外循环，提高资金的使用效率。（2）引进财务监督概念，从事前监督、事中监督、事后监督三方面入手。

事前监督：建立财务审核环节前置制度，从经济业务发生的源头把握资金投向，从根本上改变过去的财务被动付款，真正做到为领导把好第一关、做到盘活资金存量，提高资金使用效益，从总体上把握资金运作效果。

事中监督：财务监督渗透到预算执行管理的监督、对购销合同执行的监督。

事后监督：对财产物资管理的监督、专用资金是否专款专用，有无挤占、挪用现象等。

第三，建立完善的成本核算体系。配合卫生局建立全成本核算系统模块和经营分析评价模块的指示，引入医院的全成本管理概念。（1）收入与医院的HIS系统做接口，核算到亚科;其他收入可从财务核算中取得。（2）公用支出中的直接费用与医院的物流系统做接口，核算到亚科;间接成本按成本项目不同，分别按人员构成比例、房屋面积等分配计入科室成本。（3）人员支出中的直接成本与医院的工资程序做接口，直接计入科室成本。间接成本按医疗科室人员占全院员工比例分摊计入。（4）按月生成成本报表。目前我院按卫生系统的全成本管理要求按月生成6大类25张全成本核算报表及指标报表。

该环节的重点在于：成本核算与财务核算相结合，通过成本分析及财务指标分析，挖掘潜力，查缺补漏，达到增收节支的目的。

（四）建立相应的绩效考核制度

财务核算与全成本核算系统为院级、科级的绩效考核提供了准确、完整的经济效率信息，医院在经济运行过程中应积极开展开源节流、增收节支、合理配置资源、提高资金使用效率。

院级绩效考核：配合2005年4月份北京市卫生局在全局范围内推行的全成本核算系统，局属各医院的全成本核算体系均已建立，在全成本科室核算基础上的多维度经营指标管理体系涵盖财务指标、人力资源配制指标、物力资源指标、财力资源配置、成本构成、收益分析、发展能力分析等七大类58个指标，这为在全局范围内的行业横向考评提供了可能，成为综合考评一家医院的经营管理能力依据。

科级绩效考核：全院按科为核算单元，分月、分成本项目、收入指标生成不同的成本报表。在此基础上，借助本量利法，管理层可通过一些绝对数、相对数指标（如：成本收益率、可控边际贡献增长率等）的对比，明晰某一科室在某一期间内的成本控制成效、创收能力高低；并可就收入指标、成本项目在同一科室内的不同时期的纵向对比，找出本科室增收节支的方法、发现实际工作中出现的问题，加以改进；这些指标也可成为医院对某一科室的绩效考核指标。

该环节的重点在于：结合财务核算、成本核算，通过对同一核算单元的不同时期的纵向对比，及对同一成本项目不同核算单元的横向对比，找出切实可行的增收节支的方案，在全院范围内实施有效的成本控制和推广；院际间的相关收入、支出指标的考评为行业内的绩效考核提供依据，为现代医疗卫生发展提供实践经验。

（五）建立、健全医院的内部控制制度

要使内部控制制度做到真正有效，最重要的是应把握在实际工作中，做到实质和形式上的一致性，即：既要重视制度的形式，又要重视执行制度时的可操作性。因为形式上的制度只是以书面的形式将问题表面化，从而化解不同的人对这一问题在理解上的歧义，有利于制度的连续与修定，达到指导财务人员“做正确的事”的目的。实质上的控制指要求对以上形式的切实履行，应严格遵循已有的规定。而“严格遵循”并不是没有重点的全面控制，而是应该选择有效的控制点进行控制，即紧紧抓住关键岗的关键人，保证财务人员正确地做事。可从以下两方面入手：

1.完善采购环节、预算环节、物资出入库环节、支付环节的各级审批流程。做到各司其职、各负其责。

2.设立稽核岗，对全院的收入、支出、物资的账账、账实、账证等进行有效的稽核，查漏补缺。

该环节的重点在于：建立全方位的内部控制体系，多元的财务监控措施和循序渐进的多道财务控制防线，其意义在于，消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率。

（作者单位：首都医科大学附属北京佑安医院 北京 100069）