半年上集团的讲话

第一篇：半年上集团的讲话

集团2011半年度会议上讲话

吴向东董事长在集团2011半年度会议上讲话

的学习心得

“久有凌云志，重上井冈山”。1965年，毛主席重登井冈山，阔别三十多年，内心充满感慨和喜悦而写下这首脍炙人口的雄壮诗篇。在井冈山召开今年半年度总结会议，吴向东董事长以革命摇篮井冈山为背景，针对目前集团的机遇、挑战与实施几个方面，提出了高标准高要求并一针见血的指出了半年度暴露的缺限。在深入研读与学习了董事长的讲话后，董事长的居安思危、防患未然的深远意识，对国内庞大的市场，行业龙头企业取得的骄人业绩，无不处处提醒我们必须忆苦思甜、端正姿态，要清醒的认识到目前暴露的许多差强人意之处。

在学习董事长的讲话中，我们看到国内目前庞大白酒市场的消费潜力，面对迅猛上涨的中高端白酒增长市场消费量，董事长相当直白的讲出了机遇之所在：茅台、五粮液、国窖把价格都调到了1000元以上，而喝1000元以下价位的消费者不一定会追随它们，这就给1000元以下的知名白酒留出了很大市场。同时，董事长指出：300元/瓶—1000元/瓶市场容量将达到500亿元以上。这是一个庞大的几乎无法想象的市场，面对迅猛增长的市场，正是机遇所在。而我们华泽集团通过近年不断扩张和收购，逐年的厚积薄发，从产品品牌、产地、原材料供应、市场拓展与稳固等等方面，为新的机遇累积了充分的硬件资源。

诚然，面对大好形势与机遇，董事长居安思危的清醒认识同样一针见

血的指出了我们面对发展机遇所不可避免的不足之处：胆识、人才、技术、培训、历史包袱以及昂然持久的激情都是差强人意的。新的机遇必然有新的挑战，没有一口气吃成胖子的，面对餐桌上的大块牛排，没有锋利的刀叉也绝不可能分到足量的食物。客观的说，董事长所指出的不足之处，并非我一家公司面临的问题，但市场变化错综复杂，机遇稍纵即逝，当下正是抓紧每一分每一秒，努力提升自己的工作认识与个人素质，积极参与公司的各项培训，努力学习。

国内从事酒类行业的企业千百家，逐鹿中原，问鼎江湖，若要在行业称雄，是需要强大的硬件辅与沉厚的人力资源相辅相成的。“可上九天揽月，谈笑凯歌还”，董事长的雄心壮志必将激励我们奋起前行，汪洋广阔的市场前景正等待着我们争当弄潮儿。

第二篇：王健林董事长在万达集团09年成都半年工作会上的 讲话

在万达集团09年半年工作会上的讲话 (2009年7月11日) 董事长 王健林

刚才五位同志的报告，从不同侧面展示了万达集团上半年的工作态势，古人说“窥一斑而知全豹”，从他们所在公司的局部情况就能看出全集团良好的发展态势，各系统要认真学习发言公司的经验，并加以推广。

这是万达集团第二次在成都开半年会，本来打算安排在宁波开，万达在宁波有超五星级酒店，有开业的最大商业项目——宁波万达广场，设施和环境都很好。但考虑很多城市到宁波没有直航航班，中途需要转机，最后决定还是在成都开。选择开半年会的城市，要综合考虑天气、交通等条件，成都天气不太热，吃得又好，还能看到非常好的成都万达广场，对参会的万达员工就是一次集团成就展示。不过，第三次在成都开半年会的可能性就不大了，万达明年要开业8家酒店，后年要开业12酒店，可选择的城市越来越多，也许成都万达索菲特酒店不会再接集团半年会的任务了。

一、上半年的工作成绩

1、超额完成半年目标

09年上半年，万达集团不仅没受到全球金融危机和国内经济调整的影响，反而以超过往年的速度发展。

项目中心上半年新开工517万平方米，同比增长300%;新开工和续建面积1011万平方米。这是万达集团21年历史上第一次半年在建面积超过千万平方米，总开发规模跃居全国龙头。合同销售额80亿元，入伙指标销售额120亿元，同比增长200%，全部超额完成半年计划。昆明、南昌、南京、重庆四家公司完成全年指标超过70%，其中昆明项目公司基本完成全年指标。从项目发展态势看，万达集团恰恰是在08年下半年至09年上半年中国宏观经济最困难的时候实现跨越式发展。万达集团历史上的三次大发展，都发生在全国房地产大调整期间。1993年至1994年，全国治理整顿，当时万达集团以住宅开发为主，不仅在大连取得发展，而且跨区域到广东开发，后来又走向全国。04年国家宏观调控，这时万达集团已进入商业地产领域，我们在03年底准确判断形势，一口气拿下12个项目，奠定了万达商业地产的发展基础。这轮中国经济调整恰恰又是万达第三次实现大发展。

商管公司上半年收入6.2亿元，租金收缴率99.16%，物管费收缴率98.27%，利润指标完成全年的62%，全部超额完成半年目标。更重要的是，商管公司“安全、服务、品质”的经营思想逐步得到落实。商管公司工作的核心是保障集团的核心利益租金收缴率和自己的核心利益物管费收缴率。去年年初，我提出商管公司要“转变管理思路，提高服务品质”，不要把追求商管公司利润作为主要目标，要把租户当成上帝，抓好“安全、服务、品质”，这些工作做好了，不愁租金、物管费收不上来。

万达院线上半年收入3.8亿元，完成半年目标的110%，同比增长66%;利润3600万元，同比增长170%;占据全国15%以上的市场份额，有5家影城的半年收入超过2000万元。万达院线半年目标全部超额完成，但年初定目标时，院线的同志都说定得高，怕完不成。我十多年前就提出，定目标的原则是“蹦一蹦、够得着”。目标定得太低，不经过努力就能实现，没有意义。目标定得太高也不行，比如要求人摸高3米5，只有身高1米9以上、接受过专业训练的篮球运动员才能达到，对于普通人来说就不适合。现在看，院线目标是合理的，经过努力完全能实现。

万千百货上半年完成销售计划的147%，利润指标减亏4000万元，比年初制定的指标多减亏46%。因为百货店都是新开张，前期投入很大，现在还谈不到利润，只能说减亏，上半年减亏4000万元，相当于创利4000万元，这说明万千百货已走上正轨。按目前这种速度发展，万千百货到2013年就能度过培育期，实现整体盈利，而且一旦开始盈利，每年的利润会大幅增长。更重要的是，在集团领导和有关部门的亲自指导下，上半年万千百货花了三个月时间，对未来十年的运营、发展、利润等各项指标进行全面梳理，最终与集团达成共识，形成比较准确的十年发展目标，到2017年，万千百货要发展成拥有130家连锁店的世界级百货企业。今年上半年目标超额完成，说明全年目标能完成，全年目标能实现，十年目标就能第一步实现。尽管万千百货刚刚走过一年半，但比当年大洋百货的发展步伐要扎实得多，大洋百货现在已开始盈利，相信万千百货一定会有更美好的前景。 酒店公司完成上半年目标的36%。万达都是五星级、超五星级酒店，客源五成以上来自海外，今年受全球金融危机影响，海外客源大幅减少，3月份又爆发甲流，更受打击。现在不仅是我们，全世界的高端酒店都面临困难。尽管如此，北京万达索菲特大饭店的收入仍排名北京酒店业前三;哈尔滨万达索菲特大饭店不仅超额完成半年目标，而且经营绩效在雅高亚太区386家酒店中排名第三。

2、准确把握发展机遇

07年发生的美国次贷危机，08年上半年演变成世界性金融危机，08年下半年严重影响到中国经济，特别是8月以后，中国各项经济指标像过山车一样陡然下降。面对这种情况，全国的企业都充满疑虑，虽然中央领导反复强调要有信心，也推出一系列复苏经济的有力措施，但企业信心指数仍然不断下滑，企业普遍不敢投资。尤其是房地产业首当其冲，有的企业倒闭，有的企业裁员，情况稍好的企业最多保持原地不动，谁也不敢买地发展。面对危机，万达怎么办?去年下半年到年底，集团决策层反复分析讨论，我个人进行了长达一两个月的长考，最终统一三点认识：

一是全球金融危机对中国没有形成致命冲击。特别是中国经济命脉金融业几乎没有影响，受影响的主要是低端出口加工型企业。发达国家经济陡然下滑，AIG、花旗被政府接管，通用汽车正式宣布破产，连这些美国人心目中的英雄企业、百年老店都扛不住，主要原因是金融命脉受到巨大冲击，银行贷款、债券市场、股票市场突然运转不灵，流动性突然消失，企业融不到资，难以维持正常运转，经济也就马上转为负增长，而且一个季度比一个季度差。但中国没有出现这种现象，中国金融业在次贷危机中仅损失200多亿美元，相对于他们几十万亿的资产来说微不足道。企业还在大量贷款，银行还在大量放款，不存在流动性不足的问题。二是中国经济基本面未逆转。虽然用电量、运输量同比有所下滑，工业增加值同比增长幅度下降很多，但只是增速下降，没有发生逆转。即使受冲击最大的房地产业，08年销售额仍达2.5万亿元，投资超过3万亿元，新开工面积近10亿平方米，同比下降不多，基本面也没有发生变化。三是中国是发展中国家，正处于工业化、城市化大发展阶段，潜力巨大。中国现在处于工业化中期，工业化远未完成。半个世纪来，世界人口分布发生重大变化，由70%多居住在农村，变成超过一半人居住在城市，而且这种趋势还在扩大，未来城市将是人类的主要居住地。目前全球城市化率55%，中国城市化率只有40%，中国离世界平均水平差15个百分点，离中国政府制定的2020年城市化率达到60%的发展目标差20个百分点。用温家宝总理的话说，中国到处是投资机会。不像西方发达国家，都建设得差不多了，投资机会很少，想修路修桥都找不到地方。

正是基于以上三点认识，我们认为这轮调整是暂时的，最多到09年底就会结束。所以万达集团从08年四季度开始，决定“反向思维，逆势进取”。去年四季度买了5块地，今年上半年，又新发展包头、呼和浩特、天津河东、宜昌、襄樊、武汉新华路、合肥、福州金融街、成都金牛、西安东大街等10个项目，仅用半年时间就完成年初预定的目标。获得楼面面积达642万平方米，其中持有物业面积近200万平方米。这些项目绝大部分位于城市核心地段，升值潜力巨大。如西安东大街项目，位置相当于北京的国贸中心，是西安的高端购物地段;合肥项目地块是合肥市一号地，如果把合肥城市划一个十字，它就在中心点上，旁边是合肥著名的包河公园，还有两条河经过，景观很好;福州项目位于江北老城区，拥有闽江一线江景，而且是在政府全力打造的金融街上，周围规划有20多座银行大厦;武汉新华路、襄樊、宜昌等项目也都在城市中心。因为是逆势进取，地段非常好，价格却不贵，平均楼面地价比正常时低一半，为今后获得高额利润打下了基础。而且在经济最低潮时拿地，政府还感谢万达，认为万达是来帮忙，会永远记住万达。除了上述10个项目，上半年还新签订武昌、郑州等一批项目的合同，有可能在下半年竞得土地。按照目前趋势发展，下半年可再拿8至10个项目，全年有可能突破20个项目，新增土地建筑面积超过1000万平方米，新增持有物业面积300万平方米;万达目前所有获得的项目加在一起，全部开发完成后，根据成本部门的测算，将超过300亿元的利润。

进入今年6月份，其他房地产企业才陆续苏醒过来，开始拿地，北京最近拍卖的几块地，都以超过底价200%以上的价格中标。这一轮经济调整，万达准确把握中国经济发展趋势，抢占先机，走出与众不同的道路，企业实力剧增，为今后几年发展奠定雄厚物质基础。正因为我们准确把握发展机遇，使万达集团成为世界级企业的目标提前了两三年。万达集团原来计划再用

七、八年成为世界级大企业，现在看来，五年内就能实现这一目标。三次面临危机，万达三次走出与众不同的道路。实践证明，要想获得超常发展，成为卓越企业，就不能和别人一样。企业家首先要研究政治，因为政治经济紧密相联;其次要把握宏观经济，因为不懂宏观，不明方向;第三形成企业核心竞争力，抓好执行力。我几年前讲过，企业家同时也必须是政治家、经济学家，只有这三种素质都具备，才能成为卓越的企业家，带出卓越的企业。

3、人才战略成效明显

这几年万达业务超速发展，我们也清醒地认识到，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。能不能把万达集团的战略思想执行下去，执行到位，关键看人才。所以，从08年开始，万达集团启动人才战略，通过三个渠道引进人才：一是通过猎头公司，主要寻找高级人才。万达已和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。二是大量招聘。通过网络招聘部门经理以下的普通员工，现在平均每天收到投档超过2000份。三是内部提拔。万达的发展空间很大，员工今天是班长明天就可能是排长，今年是连长明年就可能是营长，关键看努不努力，干得好不好。升职实际上都是自己提拔自己，不是别人提拔你。

09年上半年万达新进员工2462人，其中高管92人，而且新招聘人员的素质普遍高过以往。这些高素质人才之所以愿意加盟万达，主要有三方面原因：一是发展空间大。连长都想当营长，团长都想当师长，但毕竟要有向上的空间。万达发展速度越快，带来的发展空间就越多，就越能吸引高素质人才加盟。我听说有些新招聘的高管，在别的公司是副总裁，宁愿到万达来当总经理，在别的公司是总经理，宁愿到万达来当副总经理，就是因为相信在万达更有发展空间。二是物质待遇中国一流。在万达除了工资收入高，高管还有股票，普通员工退休时，一次性再发五年工资;总经理出差能坐头等舱，高管可以住万达自己的五星级饭店。集团准备从2010年开始，新推出一项激励计划，按照1%的比例嘉奖优秀员工，获得嘉奖的员工可以报销两人往返机票，到全国有万达酒店的地方，任选酒店免费入住，度假一周。万达在全国各地开业的酒店到2010年能达到16家，2011年能达到近30家，冷的地方有哈尔滨、长白山，热的地方有云南、三亚，东西南北愿意去哪都行。三是企业口碑好。人力资源部招聘一位总经理，在外面职位很高，问为什么选择万达，他回答说万达形象好、口碑好、有社会责任，党和国家领导人经常给万达颁发奖牌，心里觉得踏实。由此可见，企业口碑好、形象好也是吸引人才的重要方面。

员工到万达，要长品德、长工资、长本事，尤其是要长本事。所以，万达狠抓培训，上半年举办各类培训4269次，75150人次参加培训。而且大部分培训效果很好，部分培训项目甚至在业界、在全国成为品牌。

4、商业模式基本成熟

万达从08年开始提速发展，09年进入快车道，到2010年以后就是眩目的速度。什么是眩目的速度，就像我在日本看过的世界最快过山车,时速270公里，瞬间几百米出去，眼睛都看不清。万达就是这种速度，一骑绝尘，别人想追都追不上。

万达之所以能进入发展的快车道，核心因素是万达商业模式的成熟。我们01年开始做第一代单店，每个广场

五、六万平方米;03年开始做第二代组合店，面积虽然增加到十

二、三万平方米，但还没掌握商业内涵和规律，只是规模的简单相加;05年推出第三代城市综合体，在规律上开始对商业地产有一些真正认识，到06年底上海、北京、宁波三个万达广场开业后，才摸到一些商业规律，但还不太成熟，商业资源也不够多。到今天才敢说，万达商业模式基本成熟，成熟有四方面标志：

一是形成完整产业链。万达有中国唯一的商业规划院，有专门的建设团队，有中国最大的商业管理团队，能完全独立设计、开发建设、运营管理商业地产。二是商业资源丰富。现在万达已不是招商，而是选商，确保订单地产模式的顺利实施，万达项目在开工时招商就基本完成，开业时保证满场开业。特别是万千百货的成立，解决了百货业态的问题。原来万达不提速，很重要的原因是在百货主力店上得不到足够支持，好的地方都争着来，差一些的地方谁也不来，所以下决心自己做。万千百货对万达集团最大的贡献，不是销售额不是利润，而是支持了万达核心业务的快速发展。而且从今年开始，万千百货要向全球一二线品牌招商。万达即将新开的武昌、福州、太原三座广场，各有一家一万平方米左右的名品店，要引入几十个全球一二线品牌，如GUCCI、LV等。不过万达的发展速度要快，就不能把高端品牌作为主打产品，但是这些资源万达也要拥有，在合适的地方，在不影响发展速度的前提下，可以适当发展。三是营运能力很强，保证万达广场开一个火一个。万达现在不仅能做到招满商，而且能旺场，这在全国都是奇迹。前几天我去上海参加世博会民企馆奠基仪式，会上我说，万达给上海商业人士上了一课，上海人认为不旺的五角场，万达广场开业后非常火。今年9月11日，我们还要在浦东周浦镇，一个靠近远郊、人人都说不能做商业的地方再开一个万达广场，我相信也会很火。我们就是要通过事实告诉人们，商业广场火不火不完全是地段，还要看谁做;不管是商业之都上海，还是中小城市，万达广场在哪，哪就是城市中心。随着万达集团营运能力的增强，城市综合体多业态组合的威力也显现出来，零售商跟着万达走，就火，不跟着万达走，就受影响。哈尔滨香坊万达广场选择当地的大润发做超市，不远处原来有一家国际著名零售商开的超市，万达广场开业后，这家超市的销售额直线下跌50%，现在面临亏损。与北京石景山万达广场相距200多米有一个全国有名的超市，我们开业4个月后，就因为客流大都跑到万达广场而被迫关闭。四是内控制度完善。从去年到今年，集团花了一年多时间，对前期发展的风险控制模式进行完善，形成独有的制度。万达集团发展部经过反复修改升级，形成一个包含50个问题的可研报告提纲，涵盖了影响项目发展的主要风险因素。万达集团拿到一个新项目后，规划院要进行多轮设计，成本部要根据规划做成本测算，财务部做现金流分析，前期投入很大的精力，几经博弈，最后形成共识的方案与最初的方案相比，可能已面目全非。方案报给我的时候，基本上就OK了。这种风险控制模式，确保万达拿项目时不犯颠覆性错误，保证后期运作顺利，使项目开发的各项指标全部能控制在目标范围之内。万达不仅能控制风险，而且保证不出劣质产品，万达已建立合格供方品牌库，只有进入品牌库的施工企业和材料供应商才能参加招投标，以后万达还要全部实行网上招标。这些都标志着万达商业地产模式的基本成熟，这是十多年不断摸索学习、总结的结果。

因为商业模式成熟，从去年开始，万达商业地产实现工业化速度发展，万达今年要开业8个广场、2家酒店，明年要开16个广场8家五星酒店，以后每年开业15家左右的广场，7至8家五星以上酒店。万达创造了世界第一的商业地产发展速度，而且不是靠并购，完全由一家企业自己快速发展，十几年就有可能成为全球行业龙头。

5、带头承担社会责任

上半年，万达集团纳税超过10亿元，预计全年纳税将超过25亿元;慈善捐款9800万元，预计全年将超过2亿元;三分之一的员工做了义工，但还有三分之二没做，下半年必须要做;万达集团出资参与创建了民建中央的民建产业基金、共青团中央的青年创业基金和辽宁、河北两省的儿童重大疾病救助基金;我个人获得国务院颁发的“全国助残先进个人”称号，副总裁尹海代表我去领奖，受到中共中央总书记、国家主席胡锦涛，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委李长春等党和国家领导人的接见;更重要的是，上半年完成了万达20年社会责任报告，系统总结了万达创立以来承担社会责任的成绩、做法和心得，半年会后下发，所有员工人手一本，而且从明年开始，每年半年会前，万达都要发布上一的社会责任报告。

二、上半年存在的主要问题

1、人力资源仍然不能满足需要

虽然人力资源部工作很努力，部门20多个人，天天在外面挖人、招人，成效也不错，但是和万达200%的增速相比，还是不能完全满足需要，人力资源依然趋紧，项目摘牌后，班子才能配齐，做不到人等项目，还是项目等人。从明年开始，要求做到人等项目，而且要有储备，项目、酒店、商管、院线、百货五大系统，新开业的项目一把手要求提前一年到岗。我们不要计较提前一年到岗多花费用，要给他们时间熟悉工作、建设团队。我要求人力资源把这一项列入各系统明年考核指标，半年考核一次。

2、新员工对业务不熟悉

我到各公司跟总经理、副总经理交流，发现很多同志对业务不熟悉，说不到点上。这也难怪，商业地产学问太大，五年仅仅算入门，十年才能精通。唯一办法就是加强培训，不断加强培训。万达现在靠产业链运作，项目公司不管设计，照单施工，但是如果理解商业地产规律，施工又快，成本又低，如果不理解，施工速度就慢，还容易增加成本。

3、内部审批过于繁琐

这个问题我在年初的年会上就曾经提过，这就是大公司病的征兆，可是没治好。尽管是网上审批，效率比较高，但审批流程还是过于繁琐，有必要进行梳理，我建议总裁丁本锡和副总裁尹海，与人力资源部、信息工程部一起研究，在保证主要风险可控的前提下，尽量精简一些环节，而且要明确审批时限。今年春节我到成都，看到万千百货地面砖不合适，非常影响形象，问有没有上报，回答说上报了，问报给谁了，说是报给了规划院。这就是问题，为什么不上报给商管总部，由商管总部再报到集团主管总裁。这说明审批流程还要找准部门和人。万达是民营企业，我们不弄繁琐的东西，把事做好就行。

三、下半年工作安排

1、超额完成目标

全集团销售额300亿元，净利润35亿元以上，总资产超过500亿元。09年项目中心实现入伙销售额200亿元，合同销售额力争超过250亿元;全年新开工面积1000万平方米左右，新开工和续建总面积达到1800万平方米左右，力争2000万平方米。万达的开发规模在全国房地产企业中是绝对领先的，大家可能会问，为什么开工面积这么大，销售额却不是最大，因为其中三分之一左右的面积是持有物业，不进行销售。持有物业不仅不销售，还要分摊地价、成本和现金流，一个一年

三、四十亿税后利润的公司，每年要是增加持有100万平方米的商业物业，利润马上归零，没有实力做不了持有物业。

下半年要确保苏州、上海周浦、沈阳太原街、青岛CBD、重庆南坪、南京河西、西安民乐园、洛阳等8座万达广场开业，以及重庆万达艾美、青岛万达艾美两座超五星级酒店开业。尤其是南京河西项目，近30万平方米商业，不到一年工期，比石景山万达广场的工期还紧。但是必须竣工开业，万达就是这个特点，说到必须做到。同时希望南京项目的室内步行街能有所创新，内饰做漂亮些。 商管公司租金收缴率99%以上，物管收缴率98%以上，同时要和项目公司一起，共同组织好10大项目的精彩开业。

万达院线新开影城11家，力争12家，屏幕数达到400块，占据全国16%左右的市场份额。如果今年达到16%，明年就能达到20%，因为今年有8家影城开在万达广场里，每家影城一年至少创造12000万票房。万达广场的影城一个顶别人两三个，这8家影城就相当于别人20家影城。

万千百货新开7家店，尤其要开好南京、西安的旗舰店，特别是西安民乐园店，位于古城内的核心地段，一定要把品牌招好。

酒店公司我建议半年会之后，实事求是地分析当前形势，将目标适度下调。下半年完成2010年开业的8家酒店的全部管理合同，使万达集团的国际酒店管理合作伙伴达到5家，即雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际。重点完成长白山项目三个五星级酒店的招商，虽然明年不要求开业，但长白山一年中只有半年可以施工，今年招完商，明年才好开工。

2、继续加快项目发展

下半年再获得8至10个项目，全年新增土地储备面积1000万平方米，使总土地储备面积达到2500万平方米左右，其中持有物业(包括五星级酒店)面积超过900万平方米。到09年底，包括已开业、正在施工和拿到土地的项目，万达集团的持有物业面积有可能达到1000万平方米，进一步奠定万达在中国和亚洲商业地产领域绝对领先的地位。全球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米，第二名1700万平方米左右，第

三、第四名只有1400万平方米左右。按现在的发展速度，到2015年，万达集团毫无疑问进入全球行业前三名。 下半年万达集团新发展的武汉两个项目，将成为万达历史上的最大投资项目。两个项目都位于城市核心区，建筑面积近400万平方米，地价超过100亿元，总投资超过300亿元。这两个项目建成后，将成为中国第

一、世界一流的商业地产项目，成为大家纷纷参观的商业地产项目。这两个项目难度非常大，挑战性很高，其中光超五星级饭店就规划三个。要反复研究，把项目做精彩，我亲自抓规划，集团也将集中资源支援武汉项目公司的工作。到2011年“五一”前后，这两个项目的商业部分要开业，2011年10月是著名的辛亥革命100周年，在武汉要举行隆重纪念活动，我们要为此做些贡献。取得这两个项目后，加上已开业的中山路万达广场、已开工的新华路万达广场和梅园项目，万达在武汉的商业项目将达到5个，武汉也因此成为万达集团在中国投资最大的城市。

3、以人才战略为核心

万达的目标是成为世界级企业，要达到这一目标，不看资金，也不看资源，核心看人才能否支撑。人才方面主要做好三个工作。

一要大力引进人才。全年计划新进员工7000人，其中高管150人以上，到09年底，万达员工总数达到1.8万人

二内部敢于大胆使用，尤其要大胆使用女高管。今天我坐这往下一看，高管黑压压一片，全是男同志，这需要改变，女高管的比例不应低于10%。这里还有敢不敢用的问题，万达集团早年是敢于用人的。叶宁29岁就当上集团部门总经理，付景辉30岁出头就是项目公司总经理。现在人才多了，反而顾忌多了，不敢大胆使用，看谁都觉得差一点。其实员工在万达工作一定年限，就基本可以判断可用还是不可用。人比较敬业、又没坏毛病，就要大胆使用，而且要多用一些年轻同志，形成人才梯队。商管、院线和百货系统要多提拔一些女高管。

三是重视培训工作。这是我说给总裁、副总裁和总裁助理听的，培训就是生产力，你们都是管系统的，要确确实实抓好各个系统的培训。培训主要抓三方面：一是品德，要做到廉洁为首。希望每个人都通过工作表现好、有进步得到提拔，获得高收入，千万别搞吃里扒外的事，让领导像防贼似地防着你，而且一旦被发现开除，名声也不好听。我最痛恨不干净的人，大家可以向我看齐。企业上市之后，我个人的所有费用都不在上市公司支付。其次提醒个别高管，要注意个人生活作风，不和女员工搞暧昧的男女关系。一旦发现高管和女员工关系不正常，就把双方都解聘。二是情商。集团曾经推荐读《情商决定命运》，实践证明，不是智商决定命运，而是情商决定命运，要学会与人沟通，能合作共事。三年前我就曾说过，万达是靠组织体系赚钱的公司，既然靠组织体系赚钱，作为组织的一员，你只掌握工作链条上的某个环节，因此你就要学会和大家相处，这样组织体系才能发挥作用。万达有一些员工被别的企业挖走，但出去后没一个成大事，就是因为他不懂整个万达商业地产链条。万达的规划设计没有秘密，别人到现场一看，都知道是怎么建的。但别的企业照样建下来，结果却是两样，赚不到钱。就是因为万达是一个强大体系，内部分工很细，规划院做规划，发展部拿地，成本部评估成本，财务部进行测算，项目公司照单施工，商务部招商，商管公司后期营运，各司其职。各个部门内部还有工作细分，比如商务部，有的人只管超市、有的人只管餐饮招商。万达之所以每年要增加这么多员工，就是因为系统越来越大，需要的支持、配合力量越来越多。个人在体系里工作，前后左右都是支援力量，怎么干怎么顺。一旦离开体系，所有的支援力量都没了，想玩也玩不转。万达人才很多，个个都很优秀。但如果不懂情商，大家不支持你，你的能力就发挥不出来。所以个人要想做得好，出成绩，就不能单打独斗，要讲情商，会沟通，学会与领导、同事、下级相处。三是业务技能。这也非常重要，德行很好，情商很高，业务拿不起来也不行，至少要胜任工作。

4、商业地产申报上市

上半年，万达引进两家战略投资者，其中建银国际资金已到位，另外一家资金也即将到位。两家战略股东的引进，创造了国内民企私募额、估值等多项纪录。现在股市正往上走，所以集团决定，三季度内完成股改，正式申报上市。万达商业地产公司上市，有五个方面的优势：独特的商业模式、超强的盈利能力、优秀的企业文化、一流的人才团队、良好的企业远景。万达一旦上市，将会使中国的资本市场出现一家具有世界一流企业前景的民营企业，毫无疑问会受到投资者的追捧，成为行业龙头。上市以后，全体高管和员工的利益会比现在更好，在万达工作时间长的高管将成为自然人股东，工作时间短的高管也会有期股和分红，员工也将获得好处。

5、社会责任落到实处

万达多年前就给自己定位，要做中国民营企业的典范。不是别人要求万达做，是我们自己的追求。既然要做典范，就要带头承担社会责任，而且要把责任落到实处。重点做好以下几个方面工作：一是诚信经营。诚信经营重点抓两个方面，首先要诚信纳税。集团测算的项目成本都已含税，项目公司要足额把税交上去。各个公司可以通过积极纳税，对社会有贡献，来争取政府的政策扶持，绝对不允许偷税漏税。财务部门要坚持原则，发现哪家公司偷税漏税，集团首先就惩处财务部门负责人。其次要抓好销售广告，不准乱忽悠。万达发布销售广告有审批制度，要继续严格执行。二是抓好工程质量。工程质量是房地产企业最大的社会责任。最近上海塌了一栋楼，造成很坏的影响，这种事故都能出，而且居然出在上海，暴露出房地产行业存在很多问题。万达重视工程质量是全国有名的，内部设有工程质量监管部，开过两次工程质量现场会，第一次在大连，奖励阿尔滨公司，第二次在宁波，奖励中建二局。希望各位项目公司总经理都来重视工程质量，争取在自己的项目公司开第三次工程质量现场会。只要召开工程质量现场会，集团就给予总经理和公司团队奖励，晋级、发奖金，同时给施工单位绿色通行证。三是树立共赢思想。去年我们重点抓商管公司，强调要尊重租户、服务租户。今年抓项目系统，重点是转变与施工单位关系，项目公司要树立与施工单位合作共赢的思想，要把他们当战略合作伙伴，不要把他们看成附庸。这次半年工作会后集团要正式出台文件，将工程款支付比例列入对项目公司的考核内容，项目公司不光要抓销售、抓回款，而且要按合同将工程款及时支付给施工单位。只有工程款支付到位，施工单位才会诚心服务，工程才能干得快。今年是试行考核，不和奖金挂钩;从明年开始考核结果要和项目公司奖金挂钩，工程款支付不及时，全体员工利益都受损失。将来万达会在全国选择四到五家“中字头”施工单位作为战略合作伙伴，保证每家每年有几百万平方米施工任务，几十亿产值，这样施工单位会珍惜和万达的合作关系，这样可以从源头上遏制内部腐败，保证工程质量。四是做好慈善捐助。下半年定向在四川捐款1亿元，使万达集团全年捐款额超过2亿元。08年万达集团决定3年向四川地震灾区捐款3亿元，去年捐1.49亿元，今年再捐1亿元，兑现我们的承诺。同时要考察员工做义工的情况，万达要求所有员工每年做一次义工，时间长短不限，主要为了每年对心灵进行一次洗涤。

今年年会，万达将要正式公布中期目标，这将是一个非常振奋人心的目标。用唐代诗人杜甫写泰山的一句诗来形容，就是“会当凌绝顶，一览众山小”。万达正在爬南天门，再奋斗三年，爬上十八盘，上到顶峰，那时候，我们的认识会发生变化，思想会发生变化，参照物、奋斗目标也会发生变化。这期月刊有一篇文章，说到在06年的半年会上，万达提出了五年目标，到2010年要做到40个万达广场，10家五星级酒店，400块电影屏幕。当时大家都觉得目标难实现，因为那时万达只开业12个商业广场，几十块屏幕，一家五星级酒店。但现在看来，五年目标全部都可以超额完成。万达现在拥有非常好的大小环境，大环境是国家经济快速发展，发展空间巨大，社会又对万达认可;小环境是万达的管理制度完善、商业模式成熟、各种资源丰富、投资者追捧万达。各种条件都具备，万达集团就应该有志向成为中国为数不多的、最早进入世界级企业行列的民营企业，实现 “国际万达，百年企业” 的企业愿景。所以我们要提出未来的中期奋斗目标，希望再通过三年努力，提前实现这一宏愿。要成为卓越公司，就需要付出。我本人需要付出，我的助手需要付出，员工也需要付出。通过付出辛苦努力，换来令人欣慰和骄傲的成绩，同时员工也收获比较好的保障，心里有满足感，幸福指数高。

利用这个机会，感谢上半年各个系统员工的努力，感谢成都万达索菲特酒店员工的辛苦努力，感谢会议的组织者。谢谢大家!

第三篇：集团工作会议上的讲话

在中国工作会议上的讲话

同志们：

这次集团公司的工作会议，是在全面落实公司发展战略起步之年召开的一次十分重要的会议，既是一次总结过去，部署当前的年度工作会，也是各省分公司相互学习、取长补短的经验交流会，更是包括集团公司领导班子在内的全公司骨干领导同志学习充电、提高素质的综合知识培训会。国资委、信产部和铁道部的领导都到会，信产部的蒋部长和铁道部的王部长做了十分重要的讲话，对我们提出了殷切希望和明确要求;特别是永平总经理代表公司经营班子所作的经营工作报告和树森副书记代表公司党委所作的政治工作报告，总结了工作，分析了形势，部署了任务，大家一定要认真学习领会，抓好贯彻落实。下面，我结合会议讨论情况，再强调讲三点意见，供同志们在学习贯彻时参考。

一、总结过去，理性思考，保持旺盛的士气和清醒的头脑 刚刚过去的2004年，是中国发展历程中最不寻常的一年。是公司隶属关系发生重大变化、发展道路实现重大转折的一年，是公司内部改革不断深化、管理逐步规范的一年，也是生产经营迈上新的台阶、各项工作取得丰硕成果的一年。回顾一年来的工作，可以说是大事不断，喜事连连，有很多经验值得总结，也有不少教训需要认真思考。

1.从时间上来看

—1— 一是1月20日，正式移交国资委管理，由部属企业转变为中央直属企业，以全新的姿态进入了一个全新的领域，为发展提供了一个公平竞争的平台。

二是6月2日，经国资委考核，宣布了公司董事会、党委会的任命和经营层班子人选的建议方案，搭建了公司的决策层和经营层班子，为公司发展提供了组织保证。

三是8月20日，公司正式挂牌并同时召开了发展战略研讨会，为公司发展明确了方向、目标和走势。

四是10月17日，召开了规范管理电视电话会议，整顿了公司经营管理中存在的问题，为公司实现持续、快速、健康发展奠定了基础。

2.从空间上来看

经过公司上下的共同努力，04年的工作有六大成果有目共睹。

一是市场份额不断扩大。固定电话用户累计净增530万户，完成全年计划的131%，同比增长53%，在网用户总数达到1191万户，市场份额由03年的2.6%提高到3.8%;ADSL宽带用户净增68.4万户，完成全年计划的170%，同比增长133%，用户累计已达98万户;实现收入106.9亿元，完成全年计划的101.7%，同比增长51%，市场份额由03年的1.5%提高到2%。各项指标均创历史最好水平，市场份额有了大幅提高，综合实力有了一定提高。

—2— 二是财务状况明显好转。公司成本费用中折旧的综合计提比率由03年约7%提高到04年约10%，增加折旧提取额9亿元，同口径相比相当于降低资产负债率2个百分点;在核减不良资产35.58亿元的情况下，公司总资产由03年的425亿元提高到456亿元，同比增长7%，净资产收益率达到0.49%，较预定目标提高0.13个百分点，流动资产周转率达到1.67次，较预定目标提高0.2次;实现利润1.3亿元，完成全年预算130%，比03年提高0.52亿元，同比增长67%，全员劳动生产率由03年的10.27万元/人年提高到14.97万元/人年，增长45.74%。成本增长幅度低于收入增长幅度，工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度，经济运行逐步进入良性轨道。

三是网络规模日趋完善。全年共计完成基建和更改投资98 亿元，同比多完成52%。加强了基础网络建设和优化，到04年底，公司各类业务已经覆盖全国31个省、市、自治区303个本地网，光缆线路长度达到14.3 万公里，约占行业总量的4% ，同比增加2.3 万公里;长途电话交换机容量117.4 万路端，约占行业总量11%，同比增加11 万路端;局用交换机1870.9 万门，约占行业总量的4% ，同比增加604 万线;宽带接入端口137.1 万个，约占行业总量的3.7% ，同比增加88.2万个。全程全网统一调度指挥、统一协调管理的优势逐步显现出来。

四是企业改革不断深化。董事会试点工作有一定进展，制定了公司章程和三个基本制度，界定了董事会和经理层的职责权

—3— 限，明确了重大事项决策程序和经理层日常管理制度;成立了三个委员会和董事会办公室，聘任了经营层，探索了合资合作的几种模式; 成立了7个跨省管理的铁道事业部，完善了专网管理机构体系，初步实现了相对独立核算和内部市场化运作; 深化了分配制度改革，实施了工资总额与经济效益挂钩的宏观调控办法，严格了效绩考核，发挥了收入分配的激励作用。

五是基础管理逐步规范。加强了战略管理，制定了公司的发展战略规划，明确了公司的发展定位和发展方向，提出了发展的重点;以财务管理为核心，进一步优化成本结构，严格按行业比例提足折旧，有意控制了业务费特别是代理费支出比例;以计划管理为牵动，研究了市场计划、建设计划与财务计划三结合的投资体系，提高了投资收益率和投资回报;加强了工程招投标和物资采购管理，坚持公开透明，并严格管理费提取和资金拨付，落实责任追究，基础管理水平有了一定提高。以结合部门管理为重点，调整了集团公司机关部门设置，界定了管理权限，减少了管理交叉，整体管理工作开始向精细化方向发展。

六是政治工作特色明显。统一了公司上下党的组织机构和管理办法，坚持了“党政一体化、责任共同化、效益最大化”的基本思路;紧密围绕经营中心，开展思想教育、形象塑造、人才培养、党建创新四大工程，不断推进政治工作创新;文化建设明确了“奉献创业、学习创新、竞合创效、诚信创牌”的企业理念，努力建立党风廉政建设惩防体系，推进源头治理和过程控制，实

—4— 现了纪检监察工作的新的发展;注重发挥群众组织在公司改革发展中的作用，广泛开展合理化建议等活动，动员和带领员工为完成经营任务献计出力，为经营工作提供了保证;职工生活得到了一定改善。

3.从问题上来看

一是从客观上分析，公司存在着起步晚、份额小、融资渠道单

一、产品缺乏竞争力等问题，这在一定程度上制约了中国的快速发展和壮大。

二是从主观上分析，经营管理还处在相对粗放的水平，收入还存在一定水分、投资超计划问题比较严重、盲目性比较大，工程管理不够规范，网络质量和服务质量跟不上市场的需求。

三是客观和主观原因的结合点在人，部分干部特别是领导干部的素质不适应形势发展要求，少数干部享乐主义、官僚主义还比较严重，缺乏艰苦奋斗、脚踏实地的精神;工作执行和落实力度不够，很多工作有想法没行动，有部署没落实，从上到下政令不畅，各自为政、各行其是的问题还比较突出。

4.从经验教训来看

一是必须坚持走有特色的发展之路，有一个目标明确，符合实际、执行有力的发展战略规划，这是公司发展的方向。

二是必须坚持改革、管理两个轮子同步运转，促进企业持续健康快速发展，这是公司发展的关键。

三是必须大力培养责任心强、懂业务、善管理、靠得住、有

—5— 能力的一大批干部和人才，这是公司发展的保证。

二、分析形势，清晰思路，明确奋斗目标和工作的突破口 今年是我们实施三年发展战略关键的开局之年，也是我们二次创业具有重要意义的起步之年，更是我们加快改革，加强管理的攻坚之年。我们必须认清形势，进一步理清发展思路，明确工作的奋斗目标和工作的突破口。

1.高度关注和重视公司面临的不确定因素，增强做好工作的主动性和针对性

国资委工作会议、信息产业工作会议和全国铁路工作会议，分别对明年的宏观经济走向、国企改革任务、行业发展趋势和市场经营环境做了全面深刻的分析，总的看，明年的经济形势和产业政策将继续保持稳定和良性的发展方向，这对我们是有利的，但影响公司改革发展的不确定因素也不少，务必引起我们的密切关注和高度重视，并采取有针对性的应对措施，切实增强做好工作的主动性。

第一，宏观环境的变化，要求中国必须不断提高自身核心竞争力。

一是随着入世贸组织进入重要过渡期，先进管理、先进技术和资金会不断进入国企，带来有利影响的同时也要求我们要从人才、产品、质量等方面提高核心竞争力，以适应形势发展要求。

二是随着《电信法》正式颁布出台，在有利于建立公平合理电信市场竞争环境的同时，也使质量如生命，诚信为守则的要求

—6— 愈加突出，迫在眉睫。

三是随着三个运营商换帅和网通上市进入开局之年，主导运营商一定会不惜代价争取最好的经营成果，这在客观上必然会造成竞争压力的进一步加剧。

这种宏观环境的变化，要求中国必须自主做强做大，同时尽快寻找合作伙伴，开发个性化产品，提供差异化服务，培养和打造公司的核心竞争力，以此把握机遇，赢得市场。

第二，经济政策的影响，要求中国必须走低成本、高利润、快扩张的集约型经营之路。

一是贷款利息提高，公司又将进入第一次还贷高峰，必将加大公司成本压力，使公司负债率更加接近警界线。

二是物价持续上涨，煤、电、油运供需持续紧张，将会导致公司基本建设原材料大打“折扣”。

三是公司折旧逐年按行业标准提取，将有利于公司发展进入良性循环，但保证利润指标完成，空间有限，难度很大。

四是05年国家可能调整所得税和增值税征收政策，对公司发展会产生有利影响，但如果我们的产品结构和收支结构不尽快调整，我们也很难从中受益。

五是执行新的企业会计制度，实行全面预算管理，是必然趋势和要求，这对财务真实性的要求越来越高，与市场接轨的程度越来越近。

这些经济政策的重大变化，要求中国必须打破常规，坚持内

—7— 涵扩大再生产，走新兴工业化道路，改变经验型的经营策略，转变单纯靠投资拉动经济增长的经营方式，走规模小、发展快，低成本、高利润，低投资、高回报，快投入、快产出的集约型发展之路。

第三，公司存在的问题，要求中国必须保持清醒头脑，避免出现财务风险、经营风险和稳定风险。

一是各省分公司建设投资超计划的问题相当普遍，情况严重的省分公司已经出现流动资金缺乏，财务支付困难，债主临门，经营举步维艰的局面。这种情况如不及时遏制，将会给公司发展带来较大的财务风险。

二是不少省分存在收入不实的问题，特别是在一些省分中存在业务代理偏高的问题，靠支付大量的代理费用为代价维持一部分收入。如果任由这种不科学的增收模式继续发展，将会给公司带来很大的经营风险。

三是随着铁路运输生产力布局调整，大量运输站段关停撤并，传统业务出现下滑和萎缩。随着公司的不断发展，如何按政策逐步解决职工住房、交通补贴等问题，已经成为十分紧迫的任务。这两个问题如果解决处理好，也将会给公司带来稳定的风险。

这些存在的问题和面临的矛盾，要求各级领导必须给予高度重视，下大功夫，花大力气采取有效措施加以解决。要坚持“计划科学，执行严格、考核到位，采购尽量集中，公开公平”，解决超计划的问题，避免财务风险;要坚持“收入确认准确，整顿

—8— 代理合作，审计监督到位，严格进行考核”，解决收入水分问题，避免经营风险;要坚持“改革体制、独立核算、市场化经营”，解决铁路市场萎缩问题，避免稳定风险。

第四，未来发展的设想，要求中国必须走出自身特色，通过实施差异化经营实现发展壮大。

一是公司定位，把专用网和区域化的发展定位牢牢把住，千方百计地争取政策，扩大专用服务值域，把投资与业务的发展集中在优势地区和高附加值的产品。

二是发展产品，要把“1+3”的产品作为开发引进技术的重点，作为中国二次创业实现产品创新的标志。“1+3”就是3G加上数字集群、GSM-R和国际设施经营。

三是资金来源，要加快融资步伐，进一步拓宽融资渠道，在开发引进新产品、新业务的同时，解决资金保障，降低负债率。

这三大影响公司未来发展的要素，要求我们必须努力塑造自身的发展特色，进一步清晰发展定位，明确发展方向，打造特色产品，实现多元融资，实施差异化经营，真正把中国打造成一个有特色的现代电信运营企业。

形势的变化，环境的影响，问题的风险，发展的要求对05年的工作的总的要求是：坚持科学的发展观，以实施发展战略规划为牵动，以深化改革为动力，以规范管理为基础，以政治工作为保证，外闯市场增效益，内转机制练内功，开展以产品引进、融资突破、人才兴企为标志的二次创业，实现中国的持续快速健

—9— 康发展。

2.进一步对公司发展战略的学习理解，在统一思想的同时提高战略执行力

关于公司三年发展战略，我们去年已经在省分领导班子层面组织了传达学习。今年我们要把学习宣传的重点放到全体员工，在全公司掀起一个新的学习高潮。学习发展战略，重点是要正确地理解战略的内涵，“重在特色、重点发展、加快改革、加强合作”战略指导思想的内涵，应该从四个方面理解：

一是在发展方向上，强调专用网和区域化的特色。所谓专用网，不是简单的重组，而是要通过整合专网资源，在扩大专网领域的同时，依托专网，辐射带动公众业务增长。所谓区域化，不是只发展经济发达省分，而是要根据市场空间和投资回报高低，总部确定重点省分，每个省分公司也要确定自己的重点城市和区域，真正做到少投入多产出和快投入快产出。

二是在发展目标上，突出快速和健康两个主题。中国作为新兴电信运营企业，在业务和收入规模上还处于很微弱的地位。我们只有加快发展，扩大市场份额，才能有抵御风险的能力。但我们所追求做大，绝不是盲目贪大，而是要在做快的过程中研究做好，在做大的过程中研究做优做强，实现大与强、快与好的辩证统一，以效益最大化为目标，追求高质量健康的快速发展。

三是在发展思路上，紧紧围绕五大战略重点。必须紧紧围绕融资、市场、投资、技术、人才五个战略重点，加强合资合作，

—10— 实现多元融资，实施差异经营，发展特色业务，坚持效益领先， 突出重点投资，突出经济适用，引进领先技术，优化整体结构，提高员工素质。

四是在发展质量上，要追求“五化”标准。即：效益利润最大化，做实收入、优化成本，追求利润最大化;投资主体多元化，为发展提供充足资金保障;企业管理科学化，苦练内功强基础，走集约化、现代化经营之路;服务质量规范化，打造服务领先的企业形象;人员素质优良化，以培养三支人才队伍为重点，带动全员整体素质的不断提高。

3.正确认识明年的经营目标和任务，坚定信心务求开局之年首战全胜

我们已经下达了05年的经营计划，林总对任务分劈的原则也进行了说明。对今年为什么铺排这样的一个计划，大家必须有一个正确的认识，必须坚定信心，统一思想，特别是要统一行动，务必确保发展战略实施开局之年首战全胜。制定今年的经营目标主要有三个方面的依据：

一是符合三年发展规划制定的奋斗目标。根据公司05—07年发展战略规划，到2007年，公司经营收入要达到230亿元以上，年均增长率应在30%以上。考虑电信市场在逐步趋向饱和，增长空间越来越小。同时随着公司收入基数的逐年增大，收入年增长率必然呈下降趋势，也就是说05年的增长率一定是05-07年三年中最高的一年，否则后两年增长压力就会过大。根据这种

—11— 现实情况，三年应分别按33%、30%、27%的幅度增长。根据04年收入大数106亿测算，05年的收入大数应该在140亿左右。

二是存量收入加增量收入测算的结果。根据电信运营业的特点，上一年度发展用户所获得的可持续性经营能力会在下一年度经营收入中得以体现，所以对社会电信市场收入要采用存量加增量的测算办法。参考公司固话及宽带ARPU值情况，可测算出存量收入大约84亿元;而根据明年公司投资和市场情况，测算增量收入应在20亿左右，两项相加应是104亿。同时考虑铁业收入的特殊情况，05年按04年收入5%的增幅进行测算，应该达到36亿左右。因此，今年总的收入大数就应该在140亿左右。

三是完成05年利润和支出指标的最低要求。在2004年成本费用实际支出基础上，根据公司目前执行的有关政策，财务部门对公司2005年成本费用支出情况进行了预测，其中：折旧预计增加11亿元，工资及工资附加费预计增加6.4亿元，财务费用预计增加4.4亿元，考虑到水电等能源价格上调，收入增长使代理费等相关费用相应增长以及取消免票等因素，明年公司财务总成本预计将达到138亿元，要保证公司2005年实现2亿元的利润，业务收入也应完成140亿元。

4.以实施公司发展战略规划为牵动，确保几项重点工作取得突破性进展

2005年是开局之年，起步之年，攻坚之年，工作很多，任务很重，各位作为中国的高层管理者，必须在千头万绪的工作中

—12— 保持清晰的思路，突出重点，找准突破口，以贯彻落实公司三年发展战略为牵动，定项目、定责任、定时间、定考核，确保今年工作在整体推进的基础上中四个方面实现突破性进展。

一是在新产品开发、引进与推广方面实现突破。密切关注3G牌照发放动态，在技术试验、人员培训等方面适当加大投入，并做好3G运营模式研究，营造积极的舆论氛围，全力以赴争取3G运营资格，拿到一张货真价实的移动牌照。积极做好发展数字集群业务的准备工作。要加快商用试验进程，完善技术标准，开发增值业务，研究运营模式，做好资金、人才准备; 要看准时机迅速行动，一旦拿不到3G牌照，就要以适当规模快速启动集群网络建设，不能贻误商机;要注重发挥专网和调度的品牌优势，明确市场和用户定位，以大客户专用和应急为主导，适当带动固话和数据业务增长;要加强与相关公安、安全等国家部委及当地政府的协调，借助行政力量推动业务市场拓展。努力实现传统业务创新。要提倡产品多元化，对一些投资少、见效快、附加值高的增值业务，要看得准、快决策、快行动，追求单机收入率，提高现有资源利用率。加快铁道新产品研究和开发。要根据各铁路需要，研究开发新产品引导消费，填补因传统业务量下滑引起的清算收入萎缩;要利用GSM-R平台，研究开发列车上网、列车公话和货物信息跟踪查询等产品，把创收的触角从铁路延伸到旅客和货主。

二是要在融资合作、实现产权多元化方面实现突破。加快与

—13— 国内投资机构或区域性运营商的合作。可探讨业务层面的合作，也可拿出部分省分或一定区域的资产与之进行资本层面的合作，吸引有效资产和现金资本，降低公司负债率。加快实施专用网拓展战略。要积极向国资委汇报，争取国家统一协调，并给予优惠政策支持;要加强与有专用资源的企业在集团层面沟通接触，力争在部分点上取得经验的基础上实施整体性重组或合作;各省分公司要在当地开展广泛调查，做好前期摸底工作，条件成熟时尽快拿出方案，为集团公司决策提供依据。做好外资引进工作。利用WTO允许外资进入的政策，选择有投资意向的境外投资机构或运营商，在政策允许的地区建立合资公司，吸引优良资金的同时引进国外先进的经营理念、管理手段和技术资源。要适时启动公司股份制度改造工作，积极做好上市前相关准备，研究制定上市方案，加强有关知识的培训，培养和引进相关人才。

三是要在铁路专网市场化经营上实现突破。加快建立“3+2”的机构和管理模式，结合铁路生产力布局调整，以分局为单位，实行铁道中心、领工区、班组三级管理，对整合过程中富余出来的专网人员，暂时不要划回公网，在专网内成立代理和代维两支队伍，从事公网的业务代理和网络代维，实行市场化运作。加快推进维修方式的改革，以故障修为主，定期修为辅，并根据不同铁路区段的网络状况，采取承包维修的方式，切实减少服务人员，提高工作效率。加快专网独立核算进程，特别要在机构设置和人员编制逐步健全和成熟之后，在当前相对独立核算的基础上再向

—14— 前推进一步，实现真正的单独核算。

四是要在重点区域的重点发展上实现突破。加快局部公众市场实现重点突破的步伐，落实重点区域的增收创效责任。对重点地区和重点城市，在加大建设投资力度的同时，也要努力提高投资收益和投资回报，在收入和收支差指标上给这些区域加任务，压担子;要进一步完善业绩考核办法和相应的激励约束机制，切实增强重点区域的经营者的投入产出观念，真正使重点省分和重点城市成为公司收入的贡献大户和发展的主力军。

三、注重落实，务求效果，为完成工作任务提供动力和保障 任务已经部署，落实才是关键。蓝图描绘之后，人就是决定因素。要坚持以人才管理为轴心，不断推动改革和管理两个轮子同步运转，注重实效，狠抓落实，为完成今年的工作任务，实现公司快速健康发展提供动力和保障。

1.必须坚持以改革为动力

要坚持国企改革“保底、入轨、内功、激励”的八字方针。坚持国家控股这一底线，确定经营目标，规范薪酬制度，实现所有权与经营权分开，改革不适应国企生产力发展要求的生产关系，坚持集约化管理和科学管理，建立与企业经营业绩相结合的领导人激励约束机制。

一是继续推进以董事会试点为牵动的体制改革。要进一步细化公司授权制度、决策与执行流程，形成决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，防止经营决策中出现空位、错位和

—15— 越位的问题，使董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转。要按照中央企业党组织建设有关要求，进一步界定可量化的标准，完善党委参与重大问题决策的程序和标准。要进一步加快合资合作推进步伐，由董事会牵头，坚持控股，对产品实行捆绑合作，规范合作日常运行机制三个基本原则，加快推进。

二是进一步深化企业内部三项制度改革。要深化用工制度改革，以“全体走出去，竞争走进来”为方向，坚持新人新办法，老人老办法，逐步推行人事代理制度，改革用人包终身的弊端;要以“全体站起来，赛马坐下来”为方向，规范干部选拔任用办法，逐步做到能上能下;薪酬上要加大活工资捆绑额度，拉大分配差距，真正体现多劳多得;要加强短期合同工管理，认真执行《劳动法》的相关规定，规避风险，确保稳定。

三是推进面向市场的营销体制和机制改革。要在营销机构上减少中间环节，在决策流程上要提高工作效率，真正形成对市场信息的快速反应机制。要敢于打破常规，对市场营销人员进一步加大费用承包力度，在规范管理的基础上加强对营销经费的管理，保证营销成本支撑，并逐步对市场营销人员实施费用承包等与业绩挂钩的考核激励办法。

四是铁路专网市场化经营的改革。这个在前面已经讲过，这里不再重复。

五是收支利清算办法和过程目标分配考核办法的改革。今年的考核指标就是根据改革后的办法确定的，主要还是要体现经营

—16— 计划、投资计划、财务计划相统一，体现过程控制与目标考核相结合。大家在讨论中对这个办法也谈了很好的意见，我们可以在今年上半年先行试行，再根据实际情况进一步修订完善。

六是主辅分离的改革。要坚持在规范的基础上求发展，总部实业部已经成立了，要加快工作进度，制定相关的制度和规范，原则上一个省分只能办一个实体。对工程公司等现有的实体，要在全公司范围内加大结构调整力度，整合力量，提高竞争实力。要围绕主业，发展一批配套产品的加工、贸易实体，创造就业岗位，补充主营业务收入，降低建设成本。

2.必须以管理为基础

现代企业管理强调以人为本的经营内涵管理，要以战略管理为牵动，以财务管理为关键，以资金管理为闸门，以人才管理为手段，以效益和质量为目标，真正把我们的基础管理提高到一个新的水平。

一是加强财务管理。主要是要加强资金管理，要通过先进手段把财务收支确认抓好，把好入口关;要确定合理的沉淀资金额度，把沉淀资金利用好。要加强大额资金拨付管理，把好出口关，真正使财务管理更加科学。

二是加强成本管理。要科学调控工资、折旧、业务费、管理费等几大成本要素的支出比例，特别要严格控制业务费特别是代理费支出，提倡在有能力的情况下多提折旧，提高自我造血能力。

三是加强物资采购、工程招投标和网络质量管理。要加强宏

—17— 观调控，逐步推行批量采购、分期付款、分批到货，降低采购成本。要盯好招投标、建设施工、监理验收等关键环节，提高施工质量，节约建设成本。要加大运维投入，引进先进技术，完备必要手段，提高网络监控能力，强化网运对市场的支撑力度。

四是加强人才管理。特别要以经营、市场、技术等三种后备人才培养为重点。今年公司要在北京邮电学院举办一个非脱产的工程硕士班，主要是培养技术后备人才，在北京交通大学办一个脱产的工商管理硕士班，主要是培养经营后备人才。通过这两大措施，储备一批人才力量。

五是适当引进先进管理手段。要结合各省分公司的自身实际，适当引进ISO9000，管理流程再造等先进的科学管理手段。要提倡各省分公司在实践中自我探索，打造几种省分公司和地市分公司的经营管理模式，总结经验，在全公司推广，促进整体管理水平的不断提高。

3.必须以政治工作为保证

关于政治工作，许书记的报告已经作了全面部署，我就不再详细讲了。总的来说，今年的政治工作，还是要突出围绕经营中心任务，努力为改革发展提供有力保证。

一是要坚持“责任同负，考核一体、目标同向”的一体化政工格局。突出政治工作特色，保持精干高效的政工干部队伍，党政一体化、责任共同化、效益最大化的政治工作考核机制;

二是形成以“奉献创业、学习创新、竞合创效、诚信创牌”

—18— 为理念的精神。通过大力宣传，树立典型，全员参与，通过企业文化建设，培养员工的安全感、成就感和危机感。

三是以“关口前移、注重过程、严肃处理”为重点抓好党风廉政建设。盯住工程招投标、物资采购、业务代理、用人用工、职务消费等关键环节，逐步建立廉政建设的综合惩防体系。

四是搞好党员先进性教育，为企业发展创造有利条件。第一步先在集团公司机关进行，时间集中在今年5月份以前，积累一些经验。第二步，从下半年开始，在各省分公司全面推开，年底完成。

4.以高素质的干部队伍和高艺术的领导方法为手段 要实现公司发展战略目标，必须引导广大干部员工进一步转变观念，提高素质，特别是要进一步加强各级班子和人才队伍建设，使各级领导干部切实提高领导艺术和改善领导方法，一心一意谋发展，一丝不苟抓落实。关于提高领导素质、改善领导方法，我简单讲四句话，八个字。

一是责任。各级领导干部要努力培养为民尽责、为企尽心、为国尽力的责任感，在全体干部中大力弘扬艰苦朴素、勤勉敬业、勤俭节约、无私奉献精神，树立开拓进取、苦干实干、清正廉洁的良好形象。各级领导干部必须充分认识到，虽然摆在我们面前的工作非常艰巨，完成经营任务困难重重，但决定未来前途和命运的永远是我们自己，发展只能靠自己、靠自立、靠自强，我们只有带领广大员工同舟共济、艰苦奋斗，才能实现公司的持续快

—19— 速健康发展。

二是创新。转变观念是不断开拓创新，推动企业发展的基础，是保持队伍活力的灵魂，是做好各项工作的动力。我们部分领导干部思想观念和思维方式，或是还停留在计划经济体制下，因循守旧、不思进取，缺乏工作主动性。或是在市场竞争的压力面前，畏首畏尾，瞻前顾后，有畏难情绪。这些思想和观念，远远不能适应市场经济和建立现代企业制度的要求。各级领导干部只有切实转变观念，才能在艰苦困难的环境中正确拓宽思路，才能带领员工克服困难、开拓创新，实现公司经营改革和发展目标。

三是团结。上下之间要讲执行力，不能各行其是;机关要服务基层，基层也不要“跑步前进”;要加强横向之间的团结，珍惜缘份，不能各自为政;要加强正副职之间的团结，正职要当好表率，副职要当好“绿叶”;要加强领导与员工的团结，提高亲和力，凝聚人心;要提高班子的整体合力，特别是正职，必须弹好钢琴，协调好各方面的关系，当副职的要发挥自己的特长，但必须保证团结。

四是务实。执行力是企业核心竞争力的重要标志，它体现的是一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。目前公司经营、改革和发展任务十分艰巨，面临许多困难，工作千头万绪，要完成好各项任务，必须大力提高执行力，确保政令畅通。要养成雷厉风行的作风，工作说了就要干，事情定了就要办，决不能拖拖拉拉、松松垮垮。要养成真抓实干的作风，把工作真正落实

—20— 在基层，坚决杜绝工作漂浮、不负责任、推诿扯皮的现象。要敢于说实话、办实事、在求实、务实、扎实、落实上狠下功夫。在解决实际问题上下功夫。要树立“一盘棋”的思想，特别要保持和发扬铁路半军事化的优良传统，坚决杜绝政令不畅、中间梗阻的问题，坚决反对各自为政、各行其是的作风，真正上下一条心，拧成一股绳，扎扎实实地做好每一件事，脚踏实地地走好每一步，真正把公司的各项部署和要求落到实处。

同志们，中国四年来的迅猛发展有了一定的基础，积累了不少的经验。我们面临的困难很多，但机遇更大，人是勇于挑战的，只要我们团结协作，改革创新，奋力拼搏，扎实工作，中国的明天一定会更美好!

—21—

第四篇：在集团公司2012年半年工作总结会议上的报告

同志们：

这次会议是在集团公司刚刚完成换届重组、重新扬帆启程的情况下召开的一次重要会议。会议的主要任务：认真回顾总结集团公司过去管理和发展中存在的问题，研究确立集团公司新三年的发展战略和思路，进一步动员广大员工认清形势，转变观念，创新思路，凝心聚力，为实现集团公司“二次创业”的宏伟目标而努力奋斗。下面，我讲三点意见：

第一部分 上半年工作总结回顾

今年以来，面对宏观经济形势多变、市场环境更趋严峻带来的压力，集团公司广大员工在市委、市政府的正确领导下，审时度势，迎难而上，奋力进取，开拓创新，努力推进集团公司的改革和发展工作，取得了较好的成效。

主要经济指标完成情况。到X月底为止，集团公司国内市场完成施工产值41亿元;在建施工面积1037万平方米;新签工程108项，合同额46亿元，建筑面积313万平方米;施工人数49215人。承接5万平方米以上的工程74项，其中10万平方米以上的群体建筑23项;承接10层以上的建筑105栋，其中25层以上49栋。新签外经合同额5192万美元，完成营业额9381万美元，新派出国人员1287人。

市场开拓经营情况。今年以来，各分(子)公司遵照集 1 团公司总体思路，努力抓好经营开拓，取得了一定成绩。到6月底为止，青岛新开工64.7万平方米，在施面积161.5万平方米;天津新开工41万平方米，在施面积147万平方米;上海新开工39.8万平方米,在施面积138.2平方米;石家庄新开工40.2万平方米,在施面积136万平方米;大连新开工26.2万平方米,在施面积104.7万平方米;济南新开工33.8万平方米,在施面积87.9万平方米;南京新开工13.3万平方米,在施面积78.4万平方米;合肥在施面积76.5万平方米;北京新开工42.5万平方米,在施面积66.8万平方米;苏州新开工19.1万平方米,在施面积36.6万平方米;重庆在施面积6.6万平方米;武汉在施面积5万平方米;大庆在施面积4万平方米;西宁在施面积1.6万平方米。总承包公司在施面积12.8万平方米。

多元化经营情况。房地产开发方面，合作开发的XX小区项目，预计9月份交付使用;参与开发的XX住宅小区二期销售基本结束，三期进入销售预订阶段;开发的XX公司一期工程已经破土动工，年底可销售面积4万平方米。上半年，XX公司完成产值380万元;XX公司实现收入40多万元。

换届重组工作顺利完成。在市委、市政府的倾情关心和倾力指导下，集团公司完成了第二届董事会、监事会工作总结，以及20XX-20XX财务审计和工作报告，完成了股权流转工作，界定了集团公司债权债务关系，合理设置了集团公司股本结构，修订完善了集团公司章程，并按照法定程序完成了领导班子的顺利换届，集团公司实现了新老班子平稳 2 过渡。

深化改制工作继续推进。在集团公司完善和深化改革领导小组的领导下，在去年XX三家分公司完成改制的基础上，上半年相继完成了对XX三家分公司的改制工作，并对改制分公司完善了合同签订手续。

经营管理工作得到加强。针对近几年来经营管理中暴露和存在的问题，上半年，集团公司修订了经营管理制度，加强了公司印章(鉴)管理工作，规范了合同签订程序，并对品牌项目要求签订了项目承包协议，增强经营过程中的法律保护意识，逐步规避项目的经营风险。

保级就位工作加紧运作。针对保级就位时间紧、要求高、任务重的要求，集团公司进一步建立健全了领导组织和工作小组，细化分解了工作责任，增强了工作力量，加快了工作节奏，集团公司在前年获批8项实用新型专利的基础上，上半年有1项发明专利进入审核阶段，申报了6项国家级工法、3项发明专利、2项实用新型专利，合编的1项技术规程已被国家建设部列为行业标准。在XX独资注册成立了建筑设计有限公司，企业研发中心正在积极筹备，信息化平台建设正在加速推进，各项工作正在积极筹备之中。

品牌价值继续得到提升。上半年，集团公司申报了“世界知名承包商225强”、“中国承包商60强”、“全国建筑业先进企业”、“全国民营企业500强”等荣誉，并继续蝉联了“中国企业500强”、“全国优秀施工企业”称号。同时，通过各分(子)公司的共同努力，集团公司在驻外市场继续获 3 得了一系列的荣誉，进一步提升了集团公司品牌的美誉度和含金量。

在总结成绩的同时，我们必须清醒地看到存在的问题和影响发展的一系列因素：一是不少员工观念转变不快，进取精神不强，责任意识不够，与市场经济需求和民营企业发展的要求形成较大的差距，导致企业发展步伐迈得不快;二是产业结构调整不快，总承包公司、房地产开发、专业施工、租赁业务等发展速度不够，经营资源比较缺乏;三是品牌管理体系不够健全，措施不够扎实有力，防范风险不强，经济纠纷时有发生;四是海外经营模式单一，经营资源短缺，开拓力度不够，效益不高;五是制度意识不强，政令不畅，工作贯彻、制度执行、检查监督、奖惩机制等方面有待于进一步加强;六是企业管理深度、细度不够，内控机制不强，管理脱节，工作比较粗放;七是人力资源和团队精神有待于进一步加强;八是遗留问题较多，影响了企业经营管理工作的正常开展，等等。所有这些问题，需要我们新一届领导班子高度重视，并采取切实有效的措施迅速加以改进。

第二部分 20XX-20XX年集团公司战略目标

同志们，我们集团公司历来是XX建筑业的品牌和支柱，市委、市政府以及X市X万人民委以我们重托，寄以我们期望，并且始终关注我们企业的发展动态。从实际来看，尽管改制重组以来，通过大家的共同努力，取得了较好的成绩，但是，我们的企业与变化发展的市场要求相比，与发展更快的兄弟企业相比，已经存在一定的差距。当前，无论从市委、 4 市政府以及全市人民的要求看，无论从我们企业的生存和发展的需要来看，还是从保障和提高广大股东和员工的利益来看，都不允许我们继续滞后于市场的要求，仍然停留于过去的发展水平，都不愿意看到我们的企业与其他同类企业之间差距的越来越大。在这样的形势和背景下，我们把今后的三年定位为集团公司的“二次创业”阶段，我们要通过大力推进“二次创业”， 奋起直追，迎头赶超，才能重塑形象、再展雄风，继续谱写集团公司的优秀历史。同志们，我们的“二次创业”是任重而道远的，面对的前进道路是极不平坦的，我们必须清醒看到存在的问题和差距，克服小富即安、裹足不前的小农思想，进一步明确今后的奋斗方向和工作重心，树立起重振旗鼓、放手大干、再创辉煌的雄心和壮志，进一步紧密团结、肝胆相照、与时俱进、勇往直前，举全员之力，聚全员之智，打造我们企业品牌更响、发展更快、效益更好的“鼎盛时代”。

(一)“二次创业”的指导思想

我们的“二次创业”始终以科学发展观为指导，围绕做大做强做长的目标，以推进企业转型和腾飞为中心，以深化改革为动力，以股东和员工的利益为根本，以科学合理、执行有力的管理体系为保障，以主业突出、多元并举的产业集群为支撑，实行管理法治化、决策科学化、运作规范化，加快推动企业向质量型、科技型、集约型、效益型转变，促进企业持续、健康、快速、协调发展，进一步提高集团公司的综合经济实力，巩固和提升集团公司在建筑行业中的领先地 5 位，为全市经济和社会发展再立新功。

(二)“二次创业”的要求

1、始终坚持以人为本，实现企业发展与员工进步“双赢”。要突出以人为本的发展理念，充分认识到人力资源的战略性作用，以人的价值、人的需要和人的潜力的发挥为中心，以实现员工的全面发展为条件，实现好、维护好、发展好员工的根本利益，让广大员工在为集团公司拼搏贡献的同时，共享企业改革发展的成果，从企业的发展中获得实惠和不断成长，并且伴随着集团公司的发展，提升自身的素质，彰显自我的价值。

2、始终坚持协调发展，全面提升企业的综合经济实力。要统筹协调发展，进一步巩固和强化品牌业务的基础地位，立足国内市场，拓展海外市场，加快发展总承包、房地产、设备安装、装饰装潢、钢结构等业务，促进集团公司多元化业务迅速崛起，成为集团公司经济效益新的增长极，努力构筑百花齐放、特色鲜明、内外并举、全面发展的经营新格局，不断拓宽集团公司的赢利渠道和增长方式。

3、始终坚持可持续发展，打造集团公司的常青基业。要遵循建筑企业成长和发展的客观规律，毫不回避地总结和处理好过去经营发展中的问题，以实事求是、科学务实的态度正视差距，寻找不足。要在总结过去的基础上，立足当前，面向未来，因企制宜，统筹兼顾，既要正确处理好过去与现在、眼前与长远，又要正确处理好母公司与子公司、集团内部与外部的关系，确保集团公司始终在和谐的氛围中得到协 6 调持续发展，促使集团公司基业常青，成为“百年老牌企业”。

4、始终坚持科学发展，提高集团公司的核心竞争力。要坚定不移地以科学发展观统揽企业发展全局，科学谋划，创新思路，实现企业的全面协调发展;要科学把握企业发展中的不利因素和有利条件，消除影响发展的矛盾和不利因素，积极走技术创新、机制创新之路，加快形成满足企业发展需要的人才优势、科技优势和机制优势，推动企业经济结构的调整和经济增长方式的重大转变。

(三)“二次创业”的主要目标

1、集团公司营业额：20XX年160亿元，20XX年180亿元，20XX年200亿元;

2、三年实现企业毛利4.5亿元(20XX年1亿元，20XX年1.5亿元，20XX年2亿元)，股东年分红率：20XX年12%，20XX年15%，20XX年20%。员工工资水平稳步增长;

3、大力发展总承包业务，力争20XX年实现总承包产值 16亿元，力争20亿元，达到6%的净利润率。

4、积极运作房地产业务，在合作和联盟的基础上，逐步实现自我经营、自我开发，加快业务的发展和能力的提升，三年开发房地产100万m(20XX年20万m，20XX年20万m，20XX年40万m)，力争2012年成为集团公司的核心业务之一。

5、依托经营优势，充分发展设备安装、装饰装潢、钢结构、市政道路等专业施工，到20XX年产值规模达15亿元，利润3000万元。

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6、提升海外经营层次，加大海外项目的承接力度、经营水平和总承包管理能力，三年内独立承建项目的营业额达 80-100亿元。

7、积极探索资本经营之路，精心谋划企业上市，力争20XX年前进入上市辅导期。现阶段资金平台现金流量每年20亿元。

8、三年内创鲁班奖2-3项，省级及省级以上优质工程80-100项、安全文明工地100-120项;国家级QC成果2-3项。

9、三年内创省级技术示范工程6-8项，省级工法10-15项，国家级工法3-4项，发明专利1-2项，实用新型专利8-10项，自编并发表行业标准1项。集团公司技术研发中心正常运行，并出成果。

10、建立完善集团公司信息化管理平台，增强企业集约化和集成化管理能力，实现全方位、零距离、无缝隙的管理。

11、结合企业经营和发展需要，年招聘各类人才100名。到20XX年底，一级建造师队伍达到120人，各类高级职称人员达60-80人。

12、综合经济实力确保全省建筑企业30强前3名，继续保持国际级和全国性的各类荣誉。

第三部分 下半年工作思路和当前工作部署

集团公司刚刚完成换届重组工作，新一届领导班子已经 8 到位，企业发展进入“二次创业”的历史新阶段。当前，金融危机给建筑业造成的冲击尚未见底，建筑市场竞争更加激烈，政策、法律等要求越来越高。在这样一种宏观环境中，下半年，我们要围绕“保持稳定、完善提高、优化调整、持续发展”的方针，既要审时度势，积极应对，化危为“机”;又要加快处理企业内部累积性的矛盾和问题，扫清企业前进发展道路上的各种障碍，进一步理清企业发展思路，调整经营策略，一步一个脚印，贯彻好、落实好三年发展目标和任务，尤其是当前，我们必须从集团公司最紧要的大事抓起，从股东和员工最关心的问题抓起，从企业管理最基础的工作做起，妥善处理好历史遗留问题，全面建章立制，搭建经营平台，加大企业管理的力度，转变员工的工作作风，强化工作责任和执行力，加快实现管理水平的大提升、经营发展的大提速、经济效益的大增长。为加快推进“二次创业”，确保三年战略目标的实现，当前，我们要重点做好以下10项工作：

(一)全力以赴抓好保级就位工作。特级资质是集团公司品牌的核心元素，也是今后一段时间内品牌业务的重要依靠。当前，我们的保级就位工作受到市委、市政府以及社会各界的高度关注，我们的保级就位正经受政策要求的考验。我们必须高度重视，坚定不移地把保级就位工作当作一项重要的政治任务来抓，摆在全局工作的首位来抓紧做好，要加强组织领导，统筹安排工作，调动一切资源，积极开展公关活动，不惜一切人力、物力、财力，确保一项一项指标达标。 9 当前，我们必须确保取得3项国家级工法和1项发明专利，确保申报立项的标准加快发表，继续有组织、有计划，毫不松懈、环环扣紧地推进信息化建设。同时，还要抓紧做好技术研发中心的筹建到位和正常运行，以及设计院的正常运作，确保11月底之前，各项工作准备就绪，以充分的准备迎接建设部的考评。

(二)妥善处理好上届遗留问题。由于主客观原因，集团公司遗留的问题不少，市委、市政府以及我们的股东和员工始终关注着这些问题的解决，我们新一届领导班子必须尽快处理，给予市委、市政府以及广大股东和员工一个满意而明确的答复。重点抓好五项工作：

一是研究处理XX分公司有关人员问题。7月下旬，以集团公司主要领导为首的调研组对XX分公司进行了调研，期间组织分公司40多位项目经理(包括流失在外的)进行了座谈，听取了意见，掌握了情况，并对分公司财务管理暴露的问题进行研究处理。同时，集团公司在家领导集体分别与XX进行了面谈，鉴于XX同志认识态度端正和诚恳表现，我们本着批评个人、教育大家的原则，对XX同志的问题作了有情处理，得到了董事会的同意。考虑到目前XX市场情况，近日我们还要去XX进行市场调研，协调处理遗留问题。总之，我们要千方百计，全力挽回损失，确保XX市场的稳定发展。

二是加快清收欠缴管理费、应收款和借款。我们的工作计划安排是：(1)分(子)公司欠缴的管理费于9月30日 10 前分批上缴完毕;(2)对于应收账款，由分(子)公司8月底前办理完还款相关手续，分期分批收回;公司分别在8月底、9月底专项检查;(3)有关项目部的陈欠款，8月20日前完成异地造册，由相关分(子)联合追讨;(4)集团公司借款由董事会研究具体的清偿办法。集团公司将此工作，已经列为重点，由领导成员分工解决，并且成立遗留问题处理工作组，争取在3个月内取得显著成效。

三是加快推进XX公司改制。XX公司改制要遵循四条原则：(1)集团公司、XX公司法人代表、其他自然人分别按40%、20%、40%的比例持股;(2)XX公司组建以来的所有实施项目(包括挂靠)的债权债务归新一届董事会成员(除集团公司);(3)集团公司委派财务总监和总账会计;(4)控制重大费用支出。8月底前完成改制换届。同时，按照集团公司控股的要求于8月底前完成XX公司改制工作。

四是做好已经改制公司的“回头看”工作。对于已经完成改制的公司，要进一步加强督促，规范管理，检查股东出资、工商注册是否到位。同时，要求已经改制公司按照《公司法》和章程的要求规范运作，建立完善内部配套管理制度，创新内部工作机制。集团公司计划8月份适当时候进行专项检查。8月份完成对XX公司的改制。此外，我们还要在明年春节前后完成对XX等分公司的整合重组工作。

五是做好陈欠工资的清算兑现工作。计划于9月底前完成2007年、2008年绩效工资和2008年结余工资的兑现。

(三)修订实施集团公司规章制度。没有规矩，不成方 11 圆。我们要抓好管理，必须首先从建章立制开始，通过制度的制订实施，以制度规范人，以制度约束人，实现凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责，确保各项工作目标和任务落到实处。集团公司已经对这项工作作出了具体部署，各部门已经按计划拟定提交了制度初稿，各分(子)公司也要同步制订相应的规章制度。所有修订的制度8月10日前定稿，从9月1日起正式实施。

这次修订的制度有：(1)集团公司会议制度及会议文件执行制度;(2)集团公司工作巡回督查制度;(3)集团公司财务管理制度;(4)集团公司经营管理制度;(5)集团公司合约管理制度;(6)集团公司成本核算管理制度;(7)集团公司安全生产与设备管理制度;(8)集团公司技术质量管理制度;(9)集团公司技术资料、档案管理制度;(10)集团公司请销假管理制度;(11)集团公司业务招待管理制度;(12)集团公司海外经营管理制度;(13)集团公司租赁管理制度;(14)集团公司设备安装公司、装饰装潢公司管理制度;(15)集团公司薪酬管理制度;(16)集团公司人员聘用管理制度;(17)集团公司印章管理制度;(18)集团公司车辆使用管理制度;(19)集团公司考勤管理制度;(20)集团公司固定资产及办公用品购置管理制度;(21)集团公司计算机及网络系统使用管理制度;(22)集团公司保密工作制度。

制度建设是企业发展的生命线，是规范企业运作,实现做大做强做长目标的根本保障。在制度修订过程中，我们必 12 须遵照集团公司由品牌管理逐步向总承包管理转变的要求，结合经营管理的内容和方式，以细节管理和过程控制为重点，确保所订制度的符合性和可操作性，以及制度之间的衔接和交圈，加快形成一个完整的制度管理体系。

制度实施过程中，必须做到以下几点：一是制度颁布实施以后，集团公司凡事必须严格遵照制度执行，按照企业管理流程运作，尤其要非常重视经营合同，确保合同履约率，防止发生损失;非常重视财务管理，提高内在管理效益，发挥融资平台作用，用足用好现金流量，减少财务成本。二是要认真组织学习集团公司修订的规章制度，加强制度建设的教育，要让各级各类工作人员统一思想认识，增强遵章守纪的自觉性，从而不断提高各单位以及广大工作人员的工作标准、工作效率和工作水平。三是严格检查监督，实行奖罚分明。要确保公司制度的执行力，集团公司将定期或不定期地实施督查，对于查出的问题，对于违反制度的人和事，动真碰硬，决不迁就，决不姑息，谁违反制度，谁接受处罚，严格按照制度办事。四是各级管理人员特别是集团公司高层领导、机关人员以及分(子)公司领导、中层干部必须带头遵守规章制度，树立榜样，作出表率。

此外，为推进企业现代化管理，提升企业经营管理的效率和水平，集团公司在加快推进保级就位信息化平台建设的同时，计划在10月底之前，完成财务信息化系统(迅速清理债务纠纷，建立网上银行)、经营信息化系统、施工技术信息化系统、合同合约信息化系统、办公信息化系统、成本 13 核算信息化系统。

(四)组建设备安装公司。集团公司董事会对组建XX公司形成了方案，准备组建XX公司一公司、二公司、三公司(独立的子公司)，集团公司与子公司之间签订经营协议，子公司向集团公司实行定额上缴，每年递增15%。集团公司为子公司搭建融资平台，提供子公司年上缴款3倍及3倍以上的资金服务。

(五)组建总承包事业部。为了积极应对新资质要求和市场竞争新挑战，集团公司在全力发展好总承包公司的同时，引进人才，整合资源，尽快组建总承包事业部，这是集团公司适应当前市场形势和要求，构建以品牌经营为基础，以总承包、房地产开发为依托，专业施工为支撑的产业集群的需要，也是集团公司尽快由品牌管理向施工总承包转变，加快向工程总承包过渡的形势所迫。通过总承包公司、总承包事业部两个平台，集团公司争取在较短的时间内，加快把总承包业务培植为集团公司的主营业务。下半年，集团公司主要领导集中精力抓好总承包业务的开拓，争取承接总承包项目200万平方米。

(六)加快发展房地产开发。当前，我们要在房地产经营上，积极开发新的市场，打开新的局面，下半年，计划在长沙等市场开发房地产20万平方米。同时，要组织班子做好房地产公司XX三个项目的核算工作，完善合肥房地产公司合伙协议续签手续，报集团公司董事会。

(七)大力做好降本增效工作。长期以来，受传统因素、 14 管理不到位以及用人机制的影响，集团公司总的费用开支过大。今后三年，我们要实现赢利的目标，必须在抓好品牌经营的同时，抓好产业延伸，拓展经营范围，增加经营收入。今后，分(子)公司的品牌管理费收入仅仅保障本单位员工的基本工资，绩效工资和奖金必须靠发展多元化产业来创收。下半年，集团公司计划费用开支比去年同期降低600万元。为此，我们要重点做好两方面工作：一方面，要严格财务费用报批。集团公司规定从8月1日起，公司机关以及各分(子)公司报销发票都要使用“费用审批专用章”，要有经办人、部门负责人签字，财务总监审核，领导的审批。报销办公用品以及招待费用必须要有依据。今后，分(子)公司在后方接待，必须定点在XX酒店。集团公司机关所有接待统一扎口，由集团办公室按制度进行管理。否则，财务一律不予报销。另一方面，要控制费用开支。集团公司设想，从明年开始，对尚未改制的分公司，按照全年净上缴数额核定基本工资和费用开支的比重。集团公司规定：今后公司领导和机关工作人员到分(子)公司检查督促工作，要本着勤俭办事的原则，一律在分(子)公司食堂用餐，所有出差费用在集团公司报支;分(子)公司单笔费用超过5万元的，项目部累计10万元以上的借款，报集团公司总经理审批;购置3000元以上固定资产，实行严格的申报制，须经集团公司同意后方可购置。集团公司重申：今后，分(子)公司不得向集团公司领导层及机关人员买礼品、送礼金，也不得互送礼品和礼金;春节团拜活动由分(子)公司申报，集团 15 公司统一安排。如有违反，一经发现，将严肃处理，追究分(子)公司主要负责人和财务负责人的责任。还有，集团公司将尽快实行车辆改革，减少费用支出。通过一系列行之有效的措施办法，最大限度地降本增效，为股东和员工谋取利益。

(八)切实加强对集团公司财务的集控。财务管理制度是企业核心竞争力的关键要素之一，财务管理是集团公司的重中之重。从上届工作来看，集团公司在财务管理方面存有一些问题，特别是资金利用率不高、财务成本过大，难免存在一些棘手的问题。今后三年，我们要实现新的奋斗目标，在财务工作方面，必须一抓管理，二抓制度建设，按照企业上市的标准和要求规范做好财务工作，只有这样，才能提高企业财务管理水平，为以后企业上市做好充分准备。资金的管理和使用工作，是我们降本增效、提高利润空间的重要平台，集团公司设立了财务部、成本部、资金部，采取财务工作与资金管理相分离，对资金实行专项管理，实现对资金统盘管理、全面控制，从而提高资金的利用率，有效地降低财务成本。9月1日起集团公司资金全面统盘。集团公司规定：今后，集团公司包括各分(子)公司的大额资金流出，必须经总经理、董事长的审批同意，今后发生的项目投标保证金，必须报集团公司总经理审批。分(子)公司向项目部以及其它单位拆借资金必须按照财务制度及时履行好审批手续。要加强项目成本管理，抓牢成本控制要素，掌握好市场材料信息，控制好合同价格，分别把握好合同利润、施工利润和预 16 算利润，严格控制工程款支付，要对自身的房地产项目、总承包项目，以及挂靠项目、分包、劳务项目实行分类控制。要从源头上控制好投标管理工作，不该投的标，坚决不投，不该中标的项目，不要牵强中标。不允许签订承接违规项目，更不能做亏本生意。还要加强财务人员队伍建设，提高财务人员队伍的整体素质，集团公司要求各级财务管理人员务必增强工作责任心，认真履行好职责，做到严守秘密、做事规矩和有责任心。集团公司明确，今后，凡是在财务管理上如因失职而导致问题的发生，集团公司对有关财务人员迅速作出调离岗位的处理，并追究法律责任。

(九)加强集团公司人力资源管理。近几年来，由于受企业体制机制的影响，以及经营业务单一的限制，集团公司人才引进较少，现有的人员队伍素质参差不齐，无论是思想观念，还是知识结构、能力水平，难以满足，更难以应对企业今后的发展要求。针对新三年经营结构大调整的总体思路我们必须突破人才瓶颈问题，加强集团公司第

二、第三人才梯队的建设。一方面，要不拘一格选人才。集团公司根据企业发展的需求，深化人事工资制度改革，加强对重点部门、重点岗位的考核。本着先企业内部，后面向社会，大力选聘、引进优秀的各类人才，重点选聘一些综合性、复合型人才，鼓励员工报考国家一级建造师、注册会计师，申报高级专业技术职称。集团公司考虑，今后对通过一级建造师国家考试的人员奖励2-3万元。另一方面，要重视人才的培养和使用。内部要建立“赛马”机制，逐步采取竞争上岗，使得人逢其 17 时，人尽其才;要坚持以感情留人、事业留人、待遇留人，给德才兼备的年轻人压担子，给具有拼搏精神、创新意识的同志搭平台，要加强对广大员工的培训教育，促进广大员工勤奋好学、奋发向上，真正形成学知识、钻业务、求进步的氛围。最近，集团公司计划通过各种渠道，招聘4-5个本科以上的工商管理人才;20-25个法律顾问;5-10个高级工程师;20-30个本科以上的高级专业人才(安排施工现场培养);10-15个有经验的预算员;2-3个市政专业一级、二级建造师;2-3个有经验的人力资源人才;5-6个审计人才;4-6个现场督查人才。进一步完善和充实集团公司的人才结构，适应企业发展工作的需要。

(十)切实加强员工队伍的思想作风建设。企业的兴衰成败，关键在于企业的团队力量。我们三年目标的实现问题，关键在于我们的领导班子，取决于我们的经理层。我们的经理层要经常思考工作是否到位，处人处事是否公道，表率作用发挥得如何。站在新的发展起点，面对新的发展重任，我们要在较短的时间内实现“二次创业”的目标，必须打造一支勤奋工作、乐于奉献、视企如家的优秀员工队伍，才能坚强保障我们企业的可持续发展。希望集团公司广大工作人员要好好的学习，加快转变思想观念，加强责任感的教育，以新的思维方式善待自己的工作，珍爱我们的企业，要在企业内部开凿一条责任感的河流。过去，我们企业存在这样那样的问题，很大程度上体现了思想观念转变不快，危机意识不强，今后，我希望大家在工作过程中，做到勤奋加努力，对 18 我们的企业、对自己的工作，既要有责任感，又要有危机感。要低调做人，高调做事，在名利上要有满足感，在能力上要有危机感。我想，只要我们大家的责任心强了，做到想企业之所想，急企业之所急，解企业之所难，都把企业的事当作自己的事来做，我们的企业才有发展的动力和希望，我们每位同志以及股东所要追求的目标和利益才能成为现实。团结是我们克难制胜、事业成功的根本保证。在这里，我要强调一点意见，今后，我们的队伍，特别是高层团队必须讲政治、讲团结，我们的企业、我们的发展，坚决不允许，也不容忍不团结、不和谐因素的存在，要把我们的所有精力、所有智慧，专注于自己的工作，汇聚在企业的发展大局，要在内部大力营造风气正、精神好、战斗力强、创业氛围浓的环境。只有这样，即使我们的经营管理上困难再大、矛盾再多，我们也一定会迎刃而解，我们的宏伟目标一定会在我们的不断拼搏中逐步实现。

同志们，今后三年的发展目标已经明确，下半年的工作任务已经确定，关键要贯彻落实，取得成效。面对新形势、新要求、新任务，让我们始终以科学发展观为指导，进一步增强“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，充分调动一切有利因素，创造各种有利条件，振奋精神，团结拼搏，从严治企抓管理，同心同德谋发展，加快掀起“二次创业”的新高潮，一心一意把我们的企业建设好、发展好，力争做到一年一变样，三年大变样，以新的面貌、新的形象，呈现在XX市XX万人民的面前，向市委、市 19 政府和广大股东提交一份满意的答卷。

第五篇：在集团干部大会上的讲话

集团总经理李晋平在集团干部大会上的讲话

立足新定位迈向新高度推动新发展

为全面建成国际化新潞安而奋斗

李 晋 平

(二○一○年十月十日)

同志们：

今天的会议，召开在我们即将圆满完成“十一五”能化集团建设任务，全面开启“十二五”建设既强又大国际化新潞安的关键阶段。同2000年9月28日集团干部大会一样，是具有里程碑意义的重要会议。

上午，任董事长作了题为《放眼世界 放手创业 放胆争先 为全面实现“中国潞安”战略目标而奋斗》的重要讲话。任董事长的讲话高屋建瓴、视野开阔、思路超前、内涵丰富，先进性、科学性和操作性都很强。既明确了目标任务，又确定了具体举措;既突出了潞安“实施战略管理，依靠战略致胜”、“依靠员工办国企、办好国企为员工”、“开放办企，合作共赢”等理念，又顺应了全省转型跨域发展大势，提出了“加大改革开放，构建国际化新潞安发展的软环境”等新要求。通篇贯穿科学发展观的基本要求，体现了对潞安、对潞安员工高度负责的责任感、使命感。

刚才，王书记作了题为《放胆争先促转型 万众一心谋跨越 为全面实现“十二五”战略规划而奋斗》的重要讲话。王书记全面分析了集团公司推进“十二五”战略面临的机遇和有力条件，并站在战略发展的高度，从思想保证、政治保证和组织保证等方面对今后工作做出了新部署、提出了新要求和新希望。

期间，还分组进行了学习讨论，同志们认真学习任董事长和王书记的讲话，提出了宝贵的意见和建议。会议开得非常成功，是一个明确目标、分解责任的安排会、部署会，是一个统一思想、鼓舞干劲的动员会、誓师会。可以说，蓝图已 1

经绘就，任务已经明确，关键是要扎扎实实地抓好落实。下面，就贯彻落实好这次会议精神，我讲三点意见：

一、贯彻落实好会议首先要体现出一个“新”字，以新氛围促进新发展，以新定位铸就新辉煌

定位决定我们的地位。任董事长讲话为潞安“十二五”进行了全面的定位。王书记就保证“十二五”战略的实施提出了新的要求。“十二五”的潞安将是一个充满生机、充满活力、充满创意的国际化新潞安。

各新闻宣传部门要加大宣传力度，采用知识竞赛、演讲等多种形式宣传任董事长和王书记的讲话精神，宣传潞安“十二五”发展战略规划，把集团广大员工的思想、智慧和干劲集中到“中国潞安”旗帜下，真正做到在解放思想中统一思想，在统一思想中更进一步地解放思想。以思想的转型促进企业产业的转型，以新氛围促进新发展。

各单位、各部门要把认真学习任董事长、王书记的讲话精神作为当前最重要的政治任务，党政领导亲自部署，利用中心学习组、班子会、干部会、班前会等各种形式，全面领会“十二五”潞安转型跨越发展的新内涵，认真领悟新产业和新发展，深刻感受新要求和新使命。要全面地学习贯彻落实好这次会议精神，真正用会议精神统一思想、指导工作。

会后，各单位要按照集团公司“十二五”规划的总体要求，结合自身的优点、优势，进一步完善本单位具有特点特色的发展战略规划，以每个单位的新发展打造潞安战略发展的新高地，开创战略发展的新天地。

感悟新，体现新，首先要有新的开始。今天的会议，拉开了集团公司“十二五”发展的新序幕。从今天起，我们要以新的精神风貌开启潞安“十二五”发展的新时代，谱写出“十二五”建设的新的华章。

二、贯彻落实好会议要体现出一个“快”字，以发展的新速度铸就我们发展的新高度

现代经济是速度经济，速度决定发展，速度决定效益，速度决定距离。制定规划要顶天立地，规划实施要只争朝夕。抓好“十二五”战略规划的实施，要突

出项目建设这个核心。高速高效地推进项目实施是“十二五”战略落地的关键所在。对“十二五”规划项目要早介入、早论证、早准备、早实施。

会后，“十二五”项目的前期准备要全面启动。集团公司要针对项目任务层层分解，明确责任，严格考核。进一步实施项目法人责任制和部门首办负责制，构建项目建设的绿色通道，创建发展的大环境。

要定项目、定时间、定标准、定网络、定责任、定考核。要将规划的项目变成行动，要通过行动使蓝图成为现实，确保“十二五”规划全面落地。

贯彻会议，要进一步凝聚发展合力，要“一切为了发展、一切服务于发展、一切服从发展”。尤其是对整合矿井现代化建设改造、垂直一体化硅产业链、煤基合成油多联产等标志性的重点项目、重点工程上，要重点服务、重点推进，特事特办、特区照管，要体现出一个“快”字。我们要以潞安项目建设的新速度展示出潞安发展的新风采。

三、贯彻落实好会议要体现出一个“严”字，要以高标准确保高安全，以大安全保证大发展

安全发展，力重千钧。“十二五”随着企业的做大，随着新兴产业的发展，安全压力将越来越大。在所有的发展中，安全发展是最硬的发展;只有安全的发展才是科学的发展，只有安全的发展才是全面的发展。安全发展是我们潞安“十二五”转型跨越发展的前提和基础。

从当前来讲，资源整合、现代化建设改造，我们走在了全省前列，复工矿井最多，但同时面临的安全的压力也最大。安全生产仍处于过渡期、转折期、转型期、危险期这一特殊时期。特殊时期要特别管理，特殊措施要特别有力。红线管理、隔离开采、锁定管理等各项特殊措施必须不折不扣地全面地贯彻落实。领导带班制度、“三必到”、“三走到”要坚决全面彻底地贯彻落实。要严格执行、严肃考核、严厉处罚。

安全是一种使命，安全是一种责任，安全更是一种担当。只有担当，才有改进，才有超越，才有本质安全。安全好，潞安才会真的好。安全生产各单位、各部门一定要充分认识我们面临的安全的危机态势，以如履薄冰、如临深渊的心态，

全力加大源头安全、变化安全和动态安全的管理力度，全力以赴地抓好安全生产工作;以一往无前地搞好安全的坚定决心，全面构筑起我们潞安立体化的安全管理长城;以高标准确保高安全，以大安全保证大发展。

最后，在这里强调一点是，发展是硬道理，成绩是硬道理，指标是硬道理。今年的各项经营任务指标是硬指标，硬指标要硬考核。各单位、各部门要千方百计地完成好今年的各项任务和指标，使“十一五”画上一个圆满的句号，并为“十二五”的良好开局打下坚实的基础。

同志们，责任重于泰山，使命高于一切。让我们进一步弘扬方方面面争第一的精神，瞄准最高点，占领制高点，创造闪光点，展示新特点，以只争朝夕的精神状态，求真务实，开拓进取，创造出无愧于历史、无愧于时代的新业绩，全面开创出国际化新潞安的崭新局面。

谢谢大家!