融合创新变革电力

第一篇：融合创新变革电力

媒介融合下美国新闻传播教育变革的经验与启示

郑素侠

(郑州大学新闻与传播学院，河南 郑州 450001)

摘要：本文以美国四所高校——美国密苏里大学新闻学院、 哥伦比亚大学新闻研究生院、南加州大学安南伯格传播与新闻学院和西北大学梅迪尔新闻学院为研究案例，考察了它们面对媒介融合所秉持的教育理念，如培养“一专多能”记者、记者职能从采集新闻向知识生产和知识管理转变等，以及它们应对媒介融合的具体做法，如渐进式变革、将技术融进课程中、“边做边学”等。美国这四所高校在媒介融合人才培养上的理念与做法，为我国新闻传播教育应对媒介融合现实提供了经验与借鉴。 关键词：媒介融合;新闻传播教育;密苏里模式;“边做边学”

近几年来，世界各国新闻传播教育领域，纷纷探讨应对媒介融合的举措，如为了应对媒介融合的挑战，美国开设有新闻传播院类专业的高校中，有50%左右的高校都采取了某些应对措施[1]。本文选取美国密苏里大学新闻学院(School of Journalism，University of Missouri)、 哥伦比亚大学新闻研究生院(Graduate School of Journalism，Columbia University)、南加州大学安南伯格传播与新闻学院(Annenberg School for Communication & Journalism，University of Southern California)、西北大学梅迪尔新闻学院(Medill-Northwestern University)等著名新闻传播类高校为研究案例，对这些高校面对媒介融合所秉持的教育理念与具体做法等进行考察，以管窥媒介融合浪潮下美国高校的应对之道，并从中总结可资我国新闻传播教育借鉴的经验与启示。

一、 媒介融合时代人才培养的理念

1. 培养“一专多能”的记者

媒介融合的现实，要求新闻传播类人才除了掌握新闻传播类专业知识外，还应掌握科学、经济、环境、管理、艺术等领域的知识，以及熟练的多媒体操作技能。这似乎给人们造成一种错觉：媒介融合背景下，专门教育应让位于通识教育。事实上，关于应该将学生培养成“通才”以适应各种新媒介形态的要求，还是将学生培养成某一领域的“专才”，争论的声音从未停止过。作为美国最早开设媒介融合专业的高校、并在跨媒体人才培养方面形成自己特色的密苏里大学新闻学院，其媒介融合专业的培养目标并不主要是“全能”记者，而是能够熟练掌握一两门报道技术、同时熟悉其他报道手段、具有较强的合作精神和媒介融合意识的新闻人才[2]。正如《融合新闻导论》(Convergent Journalism: An Introduction)一书作者所认为的那样：单个的背包记者(backpack，即掌握了多种媒介技能的“全能“记者)对于报道较小规模的新闻事件或处于较小市场的地方新闻媒体是比较合适的，如果是大型的媒介集团，或者是报道规模较大的、内容比较复杂的新闻事件，就需要以多人组成的跨媒体的“超级团队”来承担融合新闻的任务[3]。 正是基于这样的教育理念，美国的这4所著名高校，其新闻传播类专业课程的设置，基本都是遵循了通识教育与专业教育并重、技能训练与理论课程并重的原则。如在美国西北大学的梅迪尔新闻学院，为学生提供的45门选修课程目录中，新闻传播专业课程

只有12到14门，这些课程主要讲授多媒体新闻记者所应掌握的写作、报道、编辑、生产、视觉、网络新闻技术;其余四分之三的课程都是非新闻专业的课程，如本科生需要在文理学院选修6门课程，在社会科学领域修3门课程，在艺术、宗教、历史、数学、文学、或政治学选修一门课程[4]，以此来确保学生能够为新闻专业的学习打下宽厚的基础。

2.记者职能从采集新闻向知识生产和知识管理转变

媒介融合时代的到来，使得信息来源和信息传播渠道更为多元化。在多媒体融合的编辑部，记者和编辑的主要工作不仅仅是采集新闻，更多的是对浩如烟海的信息进行筛选、加工和整合，并努力挖掘出这些的信息之间的相互关系和内在意义。也就是说，媒介融合要求新闻从业者实现从采集新闻向知识生产与知识管理转变[5]。

作为美国唯一一所拥有新闻学院的常春藤大学，哥伦比亚大学新闻研究生院在其网站首页宣称其办学宗旨并不是通过学习让学生获得一份用以谋生的工作，而是让学生成为优秀的、专业的新闻工作者——透过纷繁复杂的表象、在有限的时间内找出事实的真相所在，并能够以一种清晰的、通俗易懂的方式将其传播给受众。在面向全球新闻从业者开设的继续教育项目中，哥伦比亚新闻研究生院既设有侧重于技能操作层面的“数字媒体训练”项目，亦设有侧重于跨领域知识传播与管理的“Punch Sulzberger新闻媒体行政领导项目”。每年1月份开始的“Punch Sulzberger新闻媒体行政领导项目”课程内容主要包括战略运用、创新思维、市场营销、人口统计、新闻工作者的价值观等[6]，以拓展新闻从业者的视野，使他们更好地适应媒介融合环境对新闻从业者职能转变的要求。 在南加州大学安南伯格传播与新闻学院，为培养学生适应媒介融合时代的技能要求，2010年学院成立了安南伯格创新实验室，为学生提供更多的与学界专家、企业法人的合作与交流的机会。在安南伯格创新实验室，学生可以参与技术创新的研发工作，以及一系列议题的分析与探讨，如新闻与传播领域的商业模式，组织性或社会性的激励机制，制度设计，社会性网络对经济、政治和社会的影响等。通过这些跨学科的训练，学生获得的不仅仅是新闻与信息采集技能，更是知识管理与知识创新技能。

二、 媒介融合的实践

(一)渐进式变革

媒介融合对美国新闻传播教育的冲击，最直接的表现就是促使教育界就传统新闻传播课程作出调整。2003年一项对美国46所新闻传播院系的调查表明，85%的新闻传播院系开始开设与媒介融合有关的课程[7]。尽管美国各高校对媒介融合现实做出如此迅速的反应，但在接下来的步骤中，各高校多采取渐进式变革，即大体遵循“开设媒介融合课程——创办融合专业——设立媒介融合研究机构”这样一个渐进式进程。在美国各高校中，南加州大学安南伯格传播学院是较早开设媒介融合课程的院系。早在1994年，安南伯格传播学院就尝试开设供本科生和研究生选修的数字媒体课程，课程内容涉及网上冲浪的技巧、网站设计，接着又开设网络技术和网络新闻报道方面的选修课。2003年~2006年，经过4年的实践，安南伯格传播学院基本形成了较为完整的媒介融合课程体系。现在，安南伯格传播学院开设有两个与媒介融合有关的专业，分别是广播电视与数字新闻专业(Broadcast and Digital Journalism)和纸质与数字新闻专业(print and Digital

journalism)专业。为更好地适应新技术在新闻传播领域引发的新变化，自2007年以来，安南伯格传播学院相继成立了安南伯格创新实验室(Annenberg Innovation Lab，AIL)、安南伯格网络中心(Annenberg Networks Network，ANN)、数字化未来研究中心(Center for the Digital Future，CDF)、卡耐特数字媒体研究中心(Knight Digital Media Center，KDMC)共四个新媒体研究机构，致力于研究应用于大众传播的新技术，以及新技术的社会影响，并致力于促进学界与业界的合作 [8]。

密苏里大学新闻学院于2005年秋季开始开设媒介融合课程，接着创办媒介融合专业，并将媒介融合专业划分为五个具体的专业方向：融合图片新闻(convergence photojournalism)，融合广播报道和制作 (convergence radio reporting and producing)，融合电视报道( convergence television reporting)，新兴媒体(emerging media)和新闻产业化 (entrepreneurial journalism)。2006年，密苏里大学新闻学院成立了全球数字化研究中心(Center for the Digital Globe，CDiG)，致力于研究关涉全球化、电子商务和数字化的议题，并开展跨学科的研究、教学、服务工作。另外，全球数字化研究中心还开设了硕士学位课程和专业学位课程项目，参加项目的学生在学习中可以结识到本专业之外的教授和同龄人，与他们分享学术兴趣、共同完成课题。作为一家服务于密苏里州的教育与学术机构，全球数字化研究中心的所有公开演讲、座谈会、学术会议、专家报告向全体社会公众开放。

哥伦比亚大学新闻研究生院是一所研究生学院，早在20世纪初就开始在理学硕士项目(M.S. Program)、文学硕士项目(M.A. Program)等中开设媒介融合课程，如网络新闻的写作、视频剪辑、flash短片的制作等。2010年创办的数字新闻中心(Tow Center for Digital Journalism)则是顺应媒介融合潮流而设置的集教学与研究为一体的机构。数字新闻中心为学生讲授引领未来数字媒体发展的知识与技能，同时作为一个新闻学研究与发展中心而存在。数字新闻中心由原英国《卫报》新闻与媒体数字内容部主任Emily Bell 担任主管，致力于探讨数字化新闻报道的技能与方法，为传统媒体和新兴媒体服务。

对媒介融合的挑战作出渐进式反应，从开设相关课程开始，逐步过渡到设置媒介融合专业和研究中心，这种渐进式的变革或许更适合当今的媒介现实：可在不断摸索和“试错”中总结经验与教训，探索更为可行的应对策略。

(二)将技术融进具体课程中

是将技术性内容融入到一般性课程之中讲授，还是将技术性内容单列出来，作为独立的课程开设?关于这个问题，中美新闻传播教育做法似乎有所不同。在我国，几乎所有的新闻传播类院系都将网络传播、新媒体传播类课程单列出来，以独立于有关纸质媒体新闻报道或广电媒体新闻报道的课程。在美国各高校，更倾向于将技术性内容融进具体的课程中，即主张教会学生使用多媒体报道同一新闻的不同方面，而不是用不同的媒体重复报道同一新闻。

如西北大学梅迪尔新闻学院的媒介融合课程中，将“利用多媒体讲述故事”的内容有机地整合仅所有的新闻报道课程中。这一点，在南加州大学新闻学院的媒介融合课程设置中亦得到了体现。南加州大学新闻学院在进行媒介融合课程改革中，强调不能将纸质媒体、广电媒体和网络媒体“平等放置”，避免将新闻课程改革为零和游戏，而应将新媒体课程在不减损其基本功能的前提下融合进已有课程中去[9]。

在密苏里大学新闻学院，新闻写作课程曾被限制为报纸写作，现在学习这门课程的

学生也被要求制作三个电视短片;在学期末，学生还要制作一个网页，才算完成这门课程的学习[10]。在这样的课程设置中，应用于电视媒体和网络媒体的技术以一种过渡的方式自然地穿插进新闻写作课程之中。

(三)“边做边学”

在人才培养上，密苏里大学新闻学院以 其特有的“密苏里模式” (The Missouri Method)而著称。“密苏里模式”的核心是“learning by doing”(“边做边学”)，通过实践来加深学生对知识的理解和掌握多媒体操作是其特色。在密苏里大学新闻学院，新闻课堂和网站、报社编辑部、电视台、教授办公室整合在一起，学生的专业知识学习环节与专业实践环节有机地融合在一起。现在密苏里大学新闻学院拥有的自办媒体包括：VOX杂志、MOJO广告公司(全美最有影响的以学生为主体的广告机构)、KOMU-TV8(美国高校中唯一一家商业电视台，同时作为NBC和CNN的附属电视台而存在)、KBIA 91.3 FM电台(全美最成功的公共广播之一)、Columbia Missourian报社(社区报纸《哥伦比亚-密苏里报》)、AdZou媒体策划公司、Global Journalist杂志社、Missouri Digital News中心共8家媒体。这8家自办媒体的主要记者、编辑人员均为密苏里大学新闻学院的学生，媒体的服务对象既有密苏里大学的学生、当地社区，也有少部分商业机构。

在南加州大学安南伯格传播与新闻学院，学生以自办媒体的方式获得了充分的实践训练。该学院学生自办媒体主要有：Annenberg Radio News(安南伯格新闻广播)、Annenberg TV News (ATVN) (安南伯格新闻电视台)、Daily Trojan(特洛伊日报)、Impact(一份电视新闻杂志)、Intersections：The South LA Report(服务于北洛杉矶社区的新闻网站)、KXSC电台、Neon Tommy新闻中心。以上学生自办媒体均创办了媒体网站，并在美国较有影响的社交网站Twitter或 Facebook上进行了推广。

西北大学梅迪尔新闻学院自办的较有影响力的两大媒体为Medill News Chicago(梅迪尔-芝加哥新闻中心)和 Medill News D.C.(梅迪尔-华盛顿新闻中心)。Medill News Chicago的新闻制作人员为梅迪尔新闻学院的硕士研究生，学生们完成从调查、采访到写稿、传送的全部流程，为芝加哥及周边地区的多家网站和纸质媒体提供新闻报道。多数新闻报道既配有图片，亦配有音频、视频、幻灯片等多媒体形式。MEDILL NEWS D.C.的主要成员亦为梅迪尔新闻学院的硕士研究生，主要致力于华盛顿地区公共事务、公共政策议题的报道，如公共政策的社会反响、政府官员的渎职行为等。学生们以专业的、负责任的调查报道，赢得了来自业界的一致认可，曾获得美国专业记者协会以及美国调查性报道记者与编辑基金会颁发的奖章。

三、 对我国新闻传播教育的启示

(一) 人才培养的理念： 通识教育与专业教育并重

从目前来看，媒介融合对新闻传播人才的要求主要是体现在新闻业务技能上，但这并不意味着加强学生新闻传播专业技能训练就可以应对媒介融合的冲击。新闻报道中，新闻价值的判断、跨领域知识的把握、新闻记者职业操守与社会责任等，在更大程度上决定了一篇新闻报道的质量和社会影响。从前面对美国4所高校教育理念的考察可以看出，尽管面对媒介融合，他们对多媒体技能有较多的强调，但同样没有忽视对学生跨学科知识的传授和跨领域能力的培养。在多媒体融合的信息时代，精通新闻传播专业的核心知识，并掌握人文社会科学及自然科学各学科知识的人才将成为急需人才。

(二) 培养模式的变革：加强实践教学

对于我国的新闻传播类院校来说，独特的“密苏里模式”似乎难以完全复制，但“密苏里”模式所倡导的注重实践的教育理念对我们思考媒介融合时代如何培养新闻传播人才具有启发意义。为培养和强化学生的多媒体实践能力，首先，完善课程设置。一是充实和丰富传统的新闻传播课程，如新闻采访课程与写作课程应充实有关网络采访、网络写作等内容;新闻摄影课程应充实数字摄影的内容，新闻编辑课程应充实多媒体非线性编辑的内容等，将多媒体技术渐进地、有机地融合进传统业务课程之中。二是开设有关媒介融合的技能与实践的新课程，特别是各类新媒介技术操作与运用的实践课程，如密苏里大学新闻学院的新媒介实践课程内容主要有如何使用网页软件，如何创建、管理网站，如何使用音频及视频编辑软件等。其次，新闻传播院校可尝试与周边大中型媒体开展共建合作，将这些媒体建成学生的实践基地。最后，可尝试创办校园媒体，如面向大学生的社区网站、校园电视台、手机报、电台等。在专业教师的指导下，校园媒体的采、编、播可全部由学生完成。

(三) 师资队伍建设：提升师资队伍的实践能力

在密苏里大学新闻学院，担任融合新闻传播教育的教师有9人，且全部都是来自媒体一线，有的是自由摄影记者，有的是电视台的编导，还有的是网站的数字新闻总监。哥伦比亚大学新闻研究生院的44名教职人员几乎都曾有过媒体从业经验，并获得过各种媒体奖项。他们中有的曾是杂志社编辑，有的是畅销书作者，有的则是富有经验的新闻记者，甚至获得过普利策奖的殊荣。西北大学梅蒂新闻学院的52名教职人员中，其中至少有28名具有媒体从业经验。他们中有曾经的摄影记者、深度报道记者、杂志编辑，电视编导等。此外，依托地理位置的优势，梅蒂新闻学院有多名教职人员在《芝加哥论坛报》集团的各子媒体担任兼职[11]。

近些年来，受高等教育体制的影响，我国各新闻传播院校对教师队伍的学历要求愈来愈高，这无疑对提高师资队伍的学术水准和研究能力大有裨益。但重视师资学历的同时，我们不能忽视教师的媒体实践经验和能力。媒介融合背景下，要求师资队伍除了要精通新闻传播的专业知识和具有跨学科的背景知识外，更要掌握多媒体信息组合传播的技术与操作能力。但从目前我国新闻传播师资现状来看，普遍存在新闻实践经验缺乏、特别是多媒体实践经验缺乏的问题。鉴于此，本文建议在引进师资、特别是媒介融合类师资时，以应聘者是否具有媒体从业经历作为考察指标之一;其次，教育部的新闻传播教育师资培训项目中应适当加大媒介融合方面的内容;最后，各高校亦可与当地大中型媒体联合，延请业界人士为教师进行技能培训和讲座。

基金项目：2011年郑州大学研究生教育研究项目，项目名称：媒介融合背景下新闻传播类人才培养模式的创新。

参考文献： [1] Huang, E., Rademakers, L., Fayemiwo, M. A., & Dunlap, L. Converged Journalism and Quality: A Case Study of The Tampa Tribune News Stories. Convergence, 2004(4),.

[2] 付晓燕.媒介融合下的美国新闻业和新闻教育变革——访美国密苏里新闻学院媒介融合项目创始人迈克·麦金教授.新闻与写作，2009(8).

[3] 蔡雯.从“超级记者”到“超级团队”——西方媒体“融合新闻”的实践和理论.中国记者，2007(1).

[4] 参见西北大学梅迪尔新闻学院网页：http:///ojr/ stories/050224pryor

[10] Brain S Brooks著，周婵译，媒介转型时期新闻教育再思考 .国际新闻界，2006(12).

[11] 陈珺.媒介融合背景下的中美高等新闻传播教育改革比较.安徽大学硕士学位论文，2010.

本文发表于《编辑之友》2012年第9期。

第二篇：陕西地方电力集团公司组织变革

一、组织发展变革过程

2004年6月，经陕西省人民政府批准，陕西省地方电力(集团)公司正式成立。公司资产总额为113.82亿元，下属目前有67家分公司，7个直属经费单位，10个控股公司包含36核算主体。在经营领域方面除供电之外，还包括发电，房地产，酒店餐饮、物业管理、建设施工等经营项目。目前，陕西地电正在大力开展“和谐电力进农户”通电工程，以加快解决剩余偏远无电地区的通电目标。作为一项重大民心工程，2008年“和谐电力进农户”被载入中共陕西省委工作要点，在省政府的鼎力支持下，陕西地方电力与工行陕西省分行、农行陕西省分行、交行陕西省分行、中信银行西安分行等6家金融机构签署融资意向，出具承诺函金额达92.1亿，确保了巨额资金源源不断的投入到工程建设之中。

二、变革原因

一个组织要生存、发展、壮大，就必须依据外部环境及内部条件的变化而适时调整其目标与功能，不断地对组织进行变革。组织变革是指组织依据外部环境和内部条件的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高其生存和发展的竞争能力。

组织变革的外部因素：(l)技术。现代科学技术的迅速发展，对组织结构、管理幅度与管理层次、组织运行要素等都带来了巨大的变化，同时也对组织变革提出了新的要求。(2)政治、法律。包括国家宏观经济调控手段的改变，国际国内政治环境的变化，国家产业政策

的调整与产业结构的优化，国家有关法律法规的颁布与修改等，要求组织重新考虑自身的产业领域和发展战略。(3)经济。包括经济发展状况及前景、市场状况等。(4)社会趋势。如今，社会发展呈现出这样一些趋势:全球人口老龄化，组织员工的多元化，家庭结构的小型化等趋势。

组织变革的内部因素：(l)组织战略的选择与修订。组织战略的选择与修订主要决定着组织变革的方向，同时也在一定程度上规定了组织变革的范围。(2)组织职能的转变。随着社会经济的发展，现代组织的职能和基本内容也发生着相应的变化。(3)组织部门协调不力，组织职能难以正常发挥，工作效率低下。

三、变革内容

1、组织结构变革

组织结构指的是对工作任务分工、分组和协调合作的统筹规划，是组织内部空间位置、聚散状态、排列顺序以及各要素之间相互关联的一种模式，其实质是组织结构为了达到组织战略目标，必须服从组织发展调整的需要而调整。中国计划经济体制下的电力企业组织结构设置已经非常不适合当今的市场形势，其重要原因在于它们的组织结构设置中，有非常多的非生产设置单位，这些单位的存在，加大了电力企业的运行成本，增加了电力企业的负担，大大降低了它们的盈利能力和竞争能力，

2、组织运行变革

组织机构的变革只是在组织各个部门或机构将职能职权明晰化了，对有限的人力物力财力进行了优化配置，如何使其发挥应有的理想效果则有赖于组织的运行变革。根据电力企业当前的组织运行状况不佳、运行效率不高、运行模式单一等不足，需要有针对性的从以下几个方面进行组织运行变革:实行受监督的岗位责任制;实行一个上级的原则;重视检查反馈环节;强调责权利相结合。

3、组织人员变革

第一，优化人才结构，合理分配人才到岗到位。着重培养各岗位所需的各类优秀人才，按照岗位所需的数目进行更为细致的部署，例如实施“1379”优秀人才培养方案，即将全体员工按照岗位分配的要求分成10名优秀的高层宏观决策者，30名优秀的经营管理者，70名优秀的技术创新者，90名优秀的技能操作者。此外要提高该电力企业员工的学历水平，使拥有本科及以上学历的员工人数占全体员工的30%以上，并且可以充分利用这一部分精英对学历较低的员工进行专业知识的辅导和技能上的培训

第二，建立健全各类人才管理机制，优化人才配置。人才管理机制包括人才培养机制、人才激励约束机制、考核评价机制等。人才培养要以“各尽所能、各得其所”为宗旨，全面提升全体员工的整体素质，在日常工作中要善于发现员工的优点和缺点，扬长避短，将其优点作为培养的重点对象进行培育，为整个生产环节注入活力。人才考核机制旨在提倡公平竞争、多劳多得的工作理念，各部门要加强企业绩效考核的管理，定期对员工的工作成绩、工作态度进行定性或定量

的评估，不断探索和改进绩效管理的有效途径，建立优胜劣汰的考核机制，并且将考核结果与员工薪酬、奖金、晋升结合起来综合作为最终考核依据。

4、组织文化变革

首先，创设有利于组织管理的氛围。这取决于该企业是否具有先进而又人性化的经营理念，先进的生产经营理念可以帮助员工实现个人的职业发展规划，而在此基础上赋予人性化的管理，就会使员工在工作过程中甘于奉献、乐于付出。该电力企业要努力建立起这种全新的生产经营理念，得到员工的认同并将之转化为内在的信念，这是留 住员工的前提。随着市场经济的深入发展，企业在管理上不断探索出新型的模式和手段，也使人们逐步认识到企业雇佣的并非只是劳动者的劳动能力和劳动时间，而应该是劳动者完整的个人，这自然还包括劳动者的劳动情绪、个人情感需求、个人价值取向等等。因此，该电力企业有必要在探索管理方法上，充分考虑员工的个人情感诉求，使 企业上下具有浓厚的人情气息。但值得注意的是，这并不意味着在晋升、加薪等方面可以凭借人情关系拉帮结派，更不允许裙带关系、走后门等现象的出现。

其次，充分尊重员工，信任员工。要始终记住员工是一个企业发展的主体力量和主力军，只有员工团结一致的全体劳动才有企业可持续发展的今天。要把员工作为企业的主人翁来对待，相信每个员工身上都有优点，都有为企业贡献的可取之处，他们都具备为企业的各个岗位做好做大做强的能力，只要为他们提供发展的宽松环境，他们就

是可以发光的金子。尊重和信任都是建立在充分重视员工的基础上的，除了要重视员工可能为企业带来的巨大经济效益，也要充分考虑员工的各方面待遇，确保他们”乐业“的同时兼顾他们的”安居”等基本的衣食住行问题。此外有些员工不能因为目前还未给企业带来较大的贡献而忽略其潜力，应该以各种激励机制和约束机制充分调动起他的工作热情和积极性，因为人人都是可发光的星星，只是未到发光时。

四、变革成效

陕西地电是陕西省政府直属大型地方供电企业，担负着陕西省66个县(区)的工农业生产和人民生活用电的配网建设及供电任务，其前身为陕西省政府于1989年组建的陕西省农电管理局。陕西地方电力工业始于二十世纪

五、六十年代，先后由电力工业部西北电业管理局、水利电力部西北电业管理局、能源部西北电业管理局和陕西省农电管理局经营管理。2004年6月，陕西省农电管理局整体改制为陕西省地方电力(集团)公司。2009年10月，公司改制为有限责任公司，并更名为现名。公司注册资本人民币262,322.89万元，其中陕西省人民政府国有资产监督管理委员会以原陕西省地方电力(集团)公司2007年12月31日时的净资产出资，为252,322.89万元，占90%的股权比例;陕西省投资(集团)有限公司出资10,000万元，占10%的股权比例，出资时间：2010年10月19日前。截至2008年末，公司拥有110千伏线路112条/3,317千米，变电站66座/3,575兆伏安，35千伏线路390条/6,003千米，各级调度78个。公司供电面积占陕西

省国土面积的72%，用电客户402万户，供电人口占全省总人口的51%。2008年全年公司售电169.3亿千瓦时，在陕西地方电力市场占有率为27.3%。截至2008年末，公司下设16家直属单位，1家控股子公司，6家参股企业，66个县级供电企业。截至2008年末，公司总资产113.82亿元，总负债86.65亿元，归属于母公司所有者权益26.19亿元，资产负债率76.13%;2008年，公司实现营业收入65.65亿元，利润总额0.52亿元，经营性净现金流17.88亿元。根据公司提供的未经审计的2009年三季度财务报表，截至2009年9月末，公司总资产118.87亿元，总负债91.14亿元，归属于母公司所有者权益26.74亿元，资产负债率76.67%;2009年1～9月，公司实现营业收入52.69亿元，利润总额0.39亿元，经营性净现金流7.72亿元。

第三篇：变革与创新管理

一、案例：三个和尚

有一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。如今，这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。”

有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢?

第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧， 每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满 了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜;谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。

第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。

由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。故事新解，给我们新的启发!

二、变革

1、什么是变革

1)人员、结构或技术方面的任何改变 ; 2)变革是一个组织的真实写照 ;

3)变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作变得复杂 。

2、变革的力量 1)外部力量：

市场 – 适应消费者需求的变化

政府法律和条例 – 变革的频繁推动力

技术 – 所有行业的变革来源

劳动力市场 – 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工

经济 – 利率、预算赤字和汇率的不确定性

2)内部力量：

最初产生于组织的内部运营;

力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与员工的态度。 3)管理者作为变革推动者：

变革推动者 – 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人。 任何管理者都可能成为变革推动者。

外部咨询人员 – 对于更大范围的变革而言带来更急剧的变革 。

3、变革过程的两种不同观点 1)风平浪静观 ：卢因的三步骤模型

解冻 – 可通过以下方式为变革提供准备:增强驱动力 ，使行为脱离现有状态;减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 ;现状 – 被认为是风平浪静的 ;变革 – 转向一个其他的平衡状态 ; 再冻结 – 确保变革持久使得新状态能保持较长的时间， 将变革看作对组织平衡状态的一种打破 。

2)急流险滩观：更适合不确定与动态的环境 ，与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应。管理者必须在不断的急流中保持机智，管理者面临着持续的变化 。今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革。

3、变革的三种类型

1)结构：工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计

2)技术：工作过程、方法和设备

3)人员：态度、期望、认知和行为

三、变革管理

1、发动变革:

○1识别需加以变革的组织领域

○2将变革行动付诸行动

○3对变革的阻力加以管理

2、变革的类型 ：

1)结构变革 – 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度

2)技术变革 – 变革工作的开展方式

方法和设备的改变，行业内竞争与创新因素的结果 ，自动化 – 以机械取代人力的一种技术变革 ，计算机化 – 近来最明显的信息系统变革 。

3)人员变革 – 员工工作态度、期望、认知和行为的改变

组织发展 (OD) – 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案，旨在使得个体和群体更有效地合作。

3、应对变革的阻力 ： 1)抵制变革的原因

使已知的东西变成模糊不清和不确定的， 威胁到在现状中已作出的投资，顾虑变革并不符合组织的目标和利益 。 2)减少阻力的技术

一系列可用来减少阻力的技术 。 3)组织文化变革

组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的 。

组织文化会成为变革的一种特别的阻力，对情境因素的认识，使得文化更有可能变革 ，大规模危机出现 、领导职位易人 、组织新而小 、文化力弱。

4、如何实现文化变革?

企业为更好地满足市场需求，围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

这是个社会大变革时代。科学技术发展进步推动了社会、经济的飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。

企业文化要支持企业技术和观念意识的发展变革，与时俱进。但文化有很强的惯性力量，变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。

变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力;企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。

企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但在变革实践中人们探索出一套有效的策略，可以将变革的阻力减少到最小。 需要一个全面的、协调的战略 ，展示现有文化是无效的 ，推行新的“做事方式” ，强化新的价值观 。如果能产生变革，那也是迟缓的 。保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中。

5、变革管理中的新问题

诸如组织文化变革、员工压力的处理以及如何成功地进行变革等当今的组织变革议题，已成为管理者关注的关键问题。当组织文化不再支持组织的使命时，管理者可以做些什么来改变组织的文化?管理者可以做什么来处理当今动态和不确定性的环境所带来的压力问题?管理者如何成功地应对发动和实施变革的挑战? 1)持续的质量改进

持续的、小规模的、渐进的变革 ，改进现有的工作活动 ，依靠基层人员参与决策制定。

2)流程再造

使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革 ，始于工作方式的全新设计( 确定顾客需要设计、出能满足这一需要的工作流程 )，要求管理者和一般员工的共同参与 。 3)处理员工压力

什么是压力? 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件，结果被认为是不确定且重要的 ，经常与限制和要求相伴随 ，有压力未必就是件坏事情 ，潜在压力转换为现实压力的前提是: 结果具有不确定性 ，结果相当重要 。

压力的根源 ：存在于与组织有关的因素及员工自己生活中的个人因素 ，任何形式的变革都有造成压力的可能 ，在重大议题上的不确定性 。

减缓压力 ：控制某些组织因素 ，员工要有与职务要求相对应的能力 、增进组织的沟通 、减少模糊性 。绩效计划方案 ，明确工作职责 、提供绩效反馈 、职务再设计 、降低工作厌倦与超负荷 。对个人的压力提供帮助，一般的考虑 不易为管理者直接控制 、伦理方面的考虑 。

可行的方法 ：员工咨询 、实践管理方案 、举办各种健身活动 。

四、案例分析:HTC的变革与创新

1、HTC简介

HTC，即宏达国际电子股份有限公司(High Technology Computer Corporation)，也简称宏达或宏达电，是一家全球知名的科技公司，主要产品为智能手机，公司总部位于中国台湾省桃园县。HTC公司于1997年由董事长王雪红，董事暨宏达基金会董事长卓火土，与总经理兼执行长周永明所创立。自成立以来，该公司已经发展出强大的研发能力、开创了许多全新的设计和产品的创新，并为全球电信产业的业者和经销商推出技术领先的PDA及智能手机产品。

2、宏达的发展战略： 1) 涉及范围广

HTC是国际性的代工厂，其销售客户群着眼全球，目前已经知道的就有很多家，我们常见的包括：

* 国内的DOPOD：一般是6系列和5系列。 * 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不过其发行数量较少。

* 英国O2电讯：中国香港被英国殖民了100年，英国的商业触角很深，所以O2在港也很牛，在香港就可以方便地买到O2系列了，分XDA若干代子孙。

* 法国Orange：Orange公司是一家法国电信运营商，1994年，该公司正式步入英国市场,2001年该公司的英国分公司,连续四次荣膺英国移动客户满意研究榜首。

* 德国T-Mobile：T-Mobile是一家跨国移动电话运营商。该公司拥有1.09亿用户, 是世界上 最大的移动电话公司之一。

* 北美AT&T：该公司OEM的产品到大陆的较少，比较有数量的就是SX56(多普达686) 2) 敢于创新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手机，采用了全键盘设计。

* 2008年底：HTC一次发表了旗下三款手机，Touch HD、3G和Viva。后两者标榜平价，HD由于其大屏幕触控设计，再度创造了话题引起瞩目。

* 2009年初：HTC发表了Diamond 2钻石机升级版，提高了一些细节部分，也加强了一些人性化部分，又再度引起话题。

* 2009年底：HTC发表其有史以来引起最大轰动以及争议的手机 HTC Hero。它是HTC第一款支持多点触摸的手机。 * 2009年11月：HTC发表了旗舰机型HD的最新升级版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和电容触控屏幕，将WM手机的硬件配置推向了一个新的高度。

* 2010年4月16日：HTC发布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系统。

* 2010年6月：宏达电宣布，将投入1100万欧元收购软件开发商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC对外宣布将于11月份推出五款基于Windows Phone 7的机型HTC EVO 4G将在今年夏天由运营商Sprint正式发售，于6月4号正式上市.是全球第一个4G手机。

* 2011年5月21日：HTC首款平板电脑HTC Flyer问世。 3) 种类多、更新多

Htc宏达从97年到至今，多样性一直是宏达的特色，不仅系统更新速度快，机型变化也是快的离谱，引领着每个时尚时代的变化。

* 2011年7月21日：HTC与新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手机HTC微客，并正式面向中国大陆市场发布首款平板电脑产品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC与中国联通合作推出的中国联通沃3G战略定制产品HTC灵感正式登陆中国市场。 4) 默的精神

多年来，在全球知名通讯大厂背后默默努力，让这些知名大厂的产品得以在全世界的，市场上发光和发热。

一种默默耕耘的企业文化所带来的企业精神，所以对于一个企业来说是很重要的，这是一个企业的根本。

3、HTC发展的启示：

HTC从一个代工厂转变为引领全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告诉我们，一个企业的成功是需要有一个与自己的发展相对应的策略的。

* 销售的范围广，学会通过合作的方法把自身推广，拓展出去，成功往往取决于对自身在市场的知名度，及分布。

* 敢于创新，市场的需求是千变万化的，要敢于创造不同于市场的产品，在某种程度上，引导下个是市场变化的会是自己。

* 种类要多，更新要快，在市场里，没有什么是回经典不变的，不要妄想跟上市场的节奏，要用自己的节奏去影响市场。

* 企业的文化所带来的企业精神是一种发展和吸引人才的关键，也是一种力量。

五、结合我国情况，谈谈我国大部分所面临的问题及如何去做?

我国企业繁多，但大部分都为代工厂，缺少属于自己的特色及品牌，我们所缺少的是一种属于自己的创造力，而需要的是一次转变。

1、方向——方向是一个企业所需要的，也是企业本身特有的，是企业的发展主心骨。

确定方向需要考察市场，对实现之前的，现有的，及未来的做一个宏观是上的考察。 发展方向在发展的道路上，允许小部位的更改，但不可以影响主体。

2、策略——策略在方向之后，策略分长期与短期。长期稳定不变，短期繁动变化。

3、 特色——特色是企业的灵魂所在，也是代工厂所最缺失的。 这是唯一可以坚持的一点，只有属于自己的的特色，才有属于自己的产品。

4、精神——精神是企业的魅力所在，也是我国企业另一个忽略的的理念。这是一种不同于所在的信念，是一种文化的力量，在企业的发展中占比例较大的地位，也是我们所值得深思的。

第四篇：变革和创新的动力

变革和创新的动力——读《第五项修炼》有感

“流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严和好奇心和学习的快乐。而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了，如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色五角星等等，类似的东西一直持续到大学。在职场，人群、团队、小组被分出等级，位居前例的获得奖项，落在后面的受到惩罚。目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一起，一步步地加深了这种损害，一种尚未得知也不可得知的损害”——管理学界的大师爱德华.戴明一段精简的评语将《第五项修炼》的要义呈现的淋漓尽致。正如戴明博士的评语中写道的一样，流行的管理体系很轻易的摧毁人与生俱来的激情和内在特质，但令人沮丧的是这样的管理体系却主导者我们的社会文化并牢牢的控制着每一个组织机构。

然而，人类面临的现实挑战却要求变革和创新，而这样的管理体系和体系下培养出的管理者和团队却不符合需要。

新的时代里人类面临的挑战是巨大的，工业文明150年的发展给我们带来无数财富和奇迹的同时，也让现代社会面临文明之间的冲突以及各个民族自身在经济高速膨胀背景下面临的文化沦陷，更可怕的是，人类的这段历程已经把我们赖以生存的地球糟蹋的千疮百孔。那么，未来的路在哪儿？是保持“攫取——制造——废弃”的老路子，还是寻求新的类似自然生态的可持续生产系统？是等待文明冲突给世界带来战争的烟雾、等待传统优秀价值观被经济社会系统腐蚀，还是寻求和平和新的突破？答案可能并不明确，但是可以确信的是，我们需要两种东西——变革、创新。

那么，实现变革和创新的动力在哪儿呢？显然这样的变革不是通过“取悦上司而忽视改进客户改进系统”的管理者可以领导的，这里的“客户”是广义的，它指代现代企业面临的市场，更指代各个事业单位和政府机构服务的人民群众。可悲的是传统的管理体系给社会培养出的管理者就是这样的，他们在学校就已经学到可以通过取悦老师来获得高分，这门课程会贯穿他的整个职业生涯。总的来说，传统的管理体系背后是一种固有的思维模式和行为准则，这样一种模式是远远背离于优秀的传统文明和现实的需要的，所以如果人类要寻求变革和创新，就必须培养新的管理者和团队。

在这样的背景下，来自哈佛大学的彼得.圣吉写下了21世纪的管理学巨著——《第五项修炼》 ，利用继承自各个文明的优秀思想来探寻一条培养新型管理者和团队的道路。

对于这本著作的意义，上文已经有了很长的赘述，但这样一本优秀的读物，它的意义已经远远跨越了管理学本身。除了针对于团队的建设提出五个关键指标——共同愿景、团队学习、自我超越、心智模式和系统思考外，它还对管理中出现的一些具体实践进行了详细的分析。但是它最大的意义在于，它综合了各个民族优秀文明包括中国儒家道家、印度佛家等，跳出思维的框架却看待问题，它鼓励新时代的团队学会系统思考，站在一定的高度来看问题，它鼓励实践，并对人类在实践中一贯具有的思维定势和行为模式中的糟粕进行了详细的阐述并提出了解决的方案。

我们的时代要求变革和创新，相信《第五项修炼》带给我们的系统思考、心智模式、团队学习、自我超越以及共同愿景能加速新型团队和管理者的出现。

第五篇：坚忍不拔，勇于创新变革

从前听过这样一个故事：老鹰是寿命最长的鸟，可以活到七十岁。当它活到四十岁时，喙、爪子、羽毛都已经老化，为了捕到猎物生存下来，它决然的飞到悬崖上，用岩石把喙敲掉，让新的喙长出来，把指甲拔掉，让新的爪子长出来，把羽毛拔掉，让新的羽毛长出来，五个月以后重新飞翔。这是多么的励志啊!面对社会的现实，社会的复杂和激烈的竞争，大多数人缺少的不是聪明智慧，也不是勤奋努力，最缺的是老鹰的精神——坚忍不拔，勇于创新变革!

有人说社会太黑暗，物质高于一切，而我认为这只是一种现象并非社会本质，我们能做的不是抱怨而是提升自己的综合素质，做好本职工作;我不怕社会现实，因为我足够坚韧!去年十月我离开学校，离开家乡，到成都实习 ，我从最初的不适应到适应再到全身心的投入工作，并成为班长，我心理素质提升了许多!在此同时我的沟通协调能力、组织执行能力等等也有所增强，而这些收获正是我今后要在社会上生存和发展的必备条件。

有人说，有人的地方就有江湖，有江湖就有血雨风腥，我却想说社会上有竞争才会有进步，才会有更好的发展。托马斯·彼得斯曾说：距离已经消失，要么创新，要么死亡。社会是发展变化的，历史车轮不断向前，想要成功，就不能墨守陈规，就不能拒绝激烈的竞争，创新变革才是制胜法宝!我不怕社会竞争，因为我足够勇敢!我渴望创新，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。我愿意学习新事物，不断追求更高的目标。

无论社会怎么复杂，只要坚韧毅力不减，我们就能生存;无论竞争怎么残酷，只要创新变革不止，我们就能发展。只要我们不断完善自我，就能有所作为!