技术创新驱动零售变革

2022-12-29

第一篇：技术创新驱动零售变革

零售终端变革下的中小企业渠道模式创新思索

内容摘要：近年来，大型零售终端迅猛扩张;占据着商业市场中的主角地位，掌控着生产企业的渠道命脉。这对国内生产最终消费品的企业尤其是中小企业构成了重大的甚至是致命性的影响，面对这一严峻的形势，中小企业只有果断地进行经营战略的转型和渠道结构的优化与创新，才能在激烈的市场竞争中占据有利的地

位。文章着重探讨了中小企业渠道模式优化与创新的原则和方法，以期为中小企业提供借鉴和参考。

改革开放以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%;流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上。中小企业已成为拉动经济的新增长点，在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%来自中小企业。然而，我国中小企业在物力、财力和人力、技术、管理经验、产品成本上等各方面都远逊于大型企业，在供应链上处于劣势地位,在原材料采购上易受供货方牵制,在产品销售上易受终端渠道的控制和面临较高的市场风险。加之近年来，国内流通环境的不确定，零售业集中度快速提高，大型零售终端迅猛扩张;占据着商业市场中的主角地位，掌控着厂家的渠道命脉。这对国内生产最终消费品的企业尤其是中小企业构成了重大甚至致命性的影响，其“话语”地位不断下降。面对目前流通行业的严峻的形势，中小企业只有果断地进行经营战略的转型和优化渠道结构，才能在竞争中超越对手，获得生机。文章拟从全新的视角探讨中小企业渠道模式的优化与创新。

中小企业渠道模式创新原则

分销渠道是产品由生产企业向消费者或用户转移中所经过的流通路线。这个路线包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等，它是连接厂家和市场的纽带，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，产品就无法与消费者见面，也就无法被出售。因此，要使产品销售出去，首先要建立一支能够覆盖目标市场的、高效的分销渠道。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的模式都不相同，中小企业由于受资金、规模所限，要想设计一个有效的分销渠道应遵循以下原则：

顾客导向原则

中小企业要以顾客满意度作为企业分销渠道创新的源泉。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩。这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道优化整合创造了良好前提。企业通过周密细致的市场调查研究，适时、适地地提供符合消费者需求的产品，同时还必须使分销渠道最大限度地接近目标消费者，为他们的购买提供方便，同时做好消费者售前、售中、售后服务，满足各方面的需求。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来益处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用。

经济性原则

对渠道模式进行优化选择，渠道的投入产出比是一个重要的因素，一个新的渠道模式即使是投资成本更低，但如果它不适合达成必要的销售目标，那它就是不经济的，就不应该被大加重视。反之，一个传统分销渠道即使是投资成本非常高，可如果它能达成数倍的销售目标，那它就是经济的，就应该被重视和强化。如今零售企业的崛起，对厂家的压力越来越大，最现实的问题就是大型连锁超市、卖场对产品入场销售要收取进场费和条码费，以后还要收取端架费、堆头费、返利以及各种摊派的杂费，这些无疑都增加了厂家的销售成本，所以在选择渠道的时候，必须要考虑渠道成本的付出。但中小企业渠道模式的选择不能仅仅用时间成本和资金成本来选择渠道，还应考虑销售目标能否实现以及能否达成良好的经济效果。

发挥优势原则

中小企业所选择的分销渠道，应是能够发挥本企业特长的渠道模式，以确保自身在市场中优势地位的维持。如今市场的竞争是整个规划的综合性网络的整体竞争，而不再是过去单纯的渠道、价格、促销或产品上的竞争。企业依据自己的特长，选择合适的渠道网络模式，能够达到最佳的经济成本并取得良好的顾客反应。企业还可以通过发挥自身优势来促进渠道成员间的合作，保证企业战略与政策的顺利贯彻与执行。

协调平衡原则

渠道成员间密切的协调与合作通常是保证渠道畅通的关键。然而，渠道成员间常常会产生一些利益或决策方面的分歧、冲突与摩擦，也不可避免地存在竞争，企业在选择分销渠道时，应充分考虑到这些不利因素，一方面鼓励渠道成员之间的有益竞争，另一方面创造一种良好的合作氛围，加深各成员间的沟通，确保各条渠道的有效运行和企业总体目标的实现。

中小企业渠道模式创新思路

分销渠道的类型有

多种多样：长渠道、短渠道、宽渠道、窄渠道;单一的渠道模式、复杂的渠道模式。最近我国流通业在大型零售终端迅猛扩张的同时，也导入了不少新的业态，如邮购、电视购物、网络营销、直销、超级市场、折扣商店、平价商店、专门商店、便利商店、仓储商店、量贩店等。中小企业如何探索和利用新的渠道模式，进行适时、适度的分销渠道创新值得企业界进一步的思考，

笔者认为中小企业应结合企业能力从以下几个方面进行渠道的优化与创新。

选择推力型渠道模式并通过代理制来启动市场

中小企业的新产品上市时，在渠道启动的模式中，有两种截然不同的模式，一是以可口可乐或宝洁为代表的拉力型渠道启动模式，这种模式的侧重点在于运用拉力性的营销工具来深度影响消费者，其特点在于能快速塑造品牌、启动市场。这种模式适合具有人力、财力、以及管理等诸方面的"先天"优势的大型企业的新品上市。另一种是中小企业白手起家的推力型渠道启动模式。这种模式以低资金博大市场，通常适合资金实力薄弱的中小企业以低费用切入市场，其操作的重点在于"收买"经销商，以利用其成熟的市场网络推动产品的流转，我们将之称为推力型的市场启动方式。白手起家的中小企业，"先天"不足，只能借船出海，通过代理制来启动市场，不失为稳健的做法，不仅可以弥补资金与人力等资源的不足，更重要的是利用经销商对市场网络控制的优势，借力传统渠道的推力将企业的产品和品牌与消费者"连接"起来，从而实现产品销量的提升和品牌的建立。但中小企业也应避免过度或者过于依赖经销商。

降低渠道门槛以吸引经销商

中小企业渠道建设一直是难点问题，有实力的经销商会对小企业的新品牌不屑一顾，尤其是没有多少宣传广告投入和终端推广支持的小品牌，另外新品牌产品的利润空间不大也不会引起经销商的兴趣，成熟品牌有稳定出货量，经销商可以以量获利，所以中小企业的新品牌就必须以足够的利润空间和良好的市场前景来换取经销商的兴趣，但很多的中小企业却忽视这一点，结果渠道的开发迟缓。中小企业的新品牌在开发市场时吸引经销商的方法有：首批进货量标准不易太高，鼓励少量试销，以多点带动市场;渠道价格应该有足够刺激经销商神经的利润空间;先不要过多考虑渠道的规范问题，以最大限度进入市场为目的，规模上做大后再逐步走向渠道的规范。

通过深度分销建立战略联盟体

中小企业在达到了销售网络规模覆盖后，其战略任务就是要通路精耕，深度分销。通过对各级市场的精耕细作，实现深度营销。其核心就是强化区域概念，片区销售包干，市场开发责任到人，市场管理深化、量化、细化，严禁冲流货，确保各方经销利益，从而结成以利益为中心的战略联盟共同体。例如娃哈哈的销售网络之所以能够遍布神州大地，畅销多年而不衰，其实都与其早年建立的战略联销体系息息相关。中小企业通过建立战略联盟体，可以构筑牢固的市场防护“壁垒”，提高经销商的向心力、凝聚力，促使市场坚不可摧。

中小企业在渠道建设上，应平衡好各方面的利益关系，既要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商。应集中力量经营终端取得一种平衡。中小企业在人力、物力、财力都有限的现实条件下。其新产品在上市铺货期间，应注重终端建设的质量，而不是终端的数量。在区域市场内，集中优势兵力重点扶持几个终端，待时机成熟后再增加新的终端客户。在经营终端时本着：“做一个点活一个点的原则”，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活全局的目的。与零售商(终端)之间建立良好的客情关系，可以帮助中小企业节约市场投入的资源。主要可以通过“三多”的方法来进行：即多拜访。无论是门店里的采购部、营运部、收货部还财务部等部门都要多多拜访，以建立和谐的人际关系;多帮忙。在维护公司利益的前提下向客户提供一定的支援性服务(加大促销力度、增加其商品营业外收入)，无论是对方的店员还是主管有了困难，都要尽最大的努力帮助;多沟通。经常与零售商进行多方面的沟通，这样不仅有利于了解门店的销售、存货状况、生动化以及销售过程中发生的一些问题，还会帮助发现产品的一些其他问题(生产、设计)以便进行及时修正。企业业主必须对消费者掌握主动权，多开窗口，进行沟通与促销，使大家成为一种伙伴关系，共同发展。

适应市场实际状况设计渠道结构

中小企业的最大优点就是“船小好调头”，自身的灵活性强。那么在设计渠道结构时，就要了解目标顾客的消费行为，根据具体区域市场的实际状况以及企业实际操作终端的能力来确定，而不是盲目地、原封不动地“克隆”其他市场的模式。渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点在自有网络中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利，房租、水电气费、其他各项开支，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的。某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营下来，企业开支剧增30，销量同比却下降了20。市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。从目前看，中小企业由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目前最需要的，是通过需要采用的是适合自己的、适应市场的、适用消费的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。

第二篇：行业变革的驱动因素和行业关键的成功因素

房地产行业变革驱动因素分析

行业变革驱动因素是指那些改变整个行业及竞争环境的主要原因及因素。

敏锐地判断行业驱动因素是为了在制定战略时充分考虑几年后行业将发生的变化对公司经营可能产生的影响。行业中的许多事件都可能会对行业产生重要的影响，这些都可能成为行业变革的驱动因素。

驱动因素分析分为两步：辨认各种驱动因素，估量出驱动因素将会对行业产生的影响。不过，虽然在某一行业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3~4种，因为驱动因素是行业变革原因和方式的主要决定因素。

面前的房地长行业，主要的行业变革的驱动因素有以下几点:

一、行业长期增长率的变化。

行业增长率的上升或下降是行业变革的一个因素，因为它会影响行业供应和购买需求方面的平衡，进入和退出方面的平衡，影响竞争厂商增加销售量的难度。长期需求的攀升会吸引新进入者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力。市场的收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，诱使剩下的厂商关闭最低的生产工厂收缩业务量。

对于房地产行业来说，支撑行业需求增长的三个因素不变：城市化带来的新增需求、改善性需求和人民币升值导致的投资需求。

持续的城市化进程是房地产市场需求最坚定的基石。我国的城市化率1996年为30.48%，2006年达到43.90%,以平均每年1.34个百分点的速度上升。相对美欧等发达国家75%—88%的城市化率，我国的城市化进程还将持续20年，每年带来的城市新增人口在1700万左右。

改善性需求是房地产市场需求的重要部分。随着我国城镇居民可支配收入的持续高速增长，城镇居民的居住条件不断改善，城市人均居住面积超过了26平方米，在10年时间里增长了50%以上。据建设部政策研究中心发布的报告预测，到2020年城镇人均居住面积将达到35平方米。

城市化带来的新增人口需求和城市原有居民的改善性需求将长期存在，根据以上数据估算，截至2020年，我国城镇居民住房需要126.44亿平方米的新增供应量，平均每年约9.73亿平方米。

二、营销革新。

如果竞争厂商能够成功的引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争对手修订战略。目前的房地产行业的利润量还是很大，很多商家为了将自己的商品房卖出高价格，不惜用各种营销手段吸引顾客。

三、政府政策的变化

进入2010年后，政府反复对房价的快速上涨表示关注，也出台了一系列措施为楼市降温。这些措施的影响如何及将来是否可能采取

其他措施有很大的不确定性，打压了上市开发商的股值，

但房地产行业活动仍相当强劲。虽然增长势头放缓，但新建商品房的销量和新开工面积仍处于历史高位。

除了收入的增长提高了正常的住房需求外，房地产需求还受到其他几个因素的有力支撑，包括(i)较低的利率，低利率意味着融资成本低，并且由于其他资产的回报率较低使得投资房地产的机会成本减小;(ii)地方政府加速推进城镇化带来的旧房改造或农村住房拆迁，这在增加供给的过程中同时创造了需求;(iii)房价不断上涨的预期，再加上持有成本几乎为零，也助长了投资需求。

供给方面，由于地方政府希望维持高地价和高房价，增加用于普通商品房建设的土地有效供给的努力大打折扣。增加大城市郊区和内陆地区住房供给的措施已经启动，但要转化为供给仍需时日。

房地产行业增速放缓但仍然强劲

房价快速攀升

因此，虽然有一系列的打压房地产政策的出台，但是房地产行业利润空间巨大，竞争依旧激烈。

房地产行业关键的成功因素

一、必要的土地资源储备

土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部分约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越、价格便宜的土地对房地产的开发企业而言非常关键。

二、雄厚的资金实力

房地产是资金密集型行业，投资金额大，回收期限长，房地产开发企业发展需要有雄厚的资金实力做后盾。雄厚的资金实力包括两个方面：一是要有充足的自有资金;二是要有良好的融资能力。

三、丰富的人力资源

房地产业具有知识密集型、业务门类广、专业性强的特点，世纪投资分析、规划设计、营销策划、企业管理、成本核算、建筑施工、法律等诸多专业。房地产开发企业要在市场竞争中立于不败之地，就必须拥有大量高素质的复合型人才。

四、诚实可信的品牌

国内的一些企业，如万科、中海、金地以及远洋等在公众中树立了良好的品牌形象，因此其产品在市场上也是极受欢迎的，保证了公司的成长环境。

五、准确的市场把握能力

房地产可开发企业的市场把握能力是指企业准确的把握市场运行规律和运行过程，掌握房地产市场的周期循环。房地产开发企业的市场把握能力表现在房地产开发项目的定位、产品定位、营销方案的选择和现在营销手段的运用能力等方面。

六、良好的企业文化

良好的企业文化有助于增加企业的凝聚力和团队的高效性。也是决定行业成功的重要因素。

七、可靠地产品质量

第三篇：技术创新与管理方式变革

技术创新对管理方式变革的影响是全方位的，从某种程度说，技术创新本身就是管理者管理方式的一个组成部分，这是因为技术创新直接融入管理观念、管理方法及管理组织之中。当然，技术创新并不是以原生形态进入管理方式，而是转化为或内化为管理方式的构件才得以体现。所以，技术创新存量塑造管理方式，技术创新的增量则驱动管理方式的变革。技术创新驱动管理方式变革主要体现在如下三方面：第一，驱动管理观念发生变革：

(1)驱动企业对内管理观念的变革。企业对内管理观念主要包括对委托人、员工及委代关系、磨合关系的观念。近年来，美国企业界利用磁盘系统建立了一种员工培训及考核的工作体系，利用该系统可帮助实现员工配置的最优化。

另外，信息技术也改进了现场管理观念，现场管理中的“现场”不一定是指实际中的现场，而有可能是指显示屏上的“现场”，“实际现场”与“屏幕现场”尽管有许多差异，但就管理效率而言，后者似乎较前者成本更小。

(2)驱动企业对外管理观念的变革。企业对外管理观念主要体现为竞争观念及营销观念。技术创新效应体现最为充分的可以说是企业之间的竞争，技术创新一方面加剧了企业之间的竞争，加速了企业的成功与失败的动态进程，驱使管理者更为重视企业竞争，更为重视技术创新引致的危机意识的培育;技术创新另一方面又在竞争之中不断地注入合作，强化了企业的兼并意识和联合意识。这样，技术创新在很大程度上已经驱使企业超越传统的从零和博弈中获得竞争中优势的旧竞争观，取而代之的是构建以协作加联合共同获取增和博弈的竞争优势的新竞争观。在营销观念方面，技术创新效应使得管理者能够从主要以价格及质量赢得顾客变革成主要以个性、价格及质量赢得顾客的观念。现在波及全球企业界的根植于技术创新的“企业再造风潮”，其最为核心的观念即为“顾客导向”观，以“顾客导向”观重新审视企业及企业行为。这也表明，由技术创新引发的“企业再造风潮”更要求管理者更新观念，用完全意义上的“顾客导向”观替代“生产导向”观及不彻底的“顾客导向”观。

第二，驱动管理方法发生变革

在技术创新效应中，管理方法是首先受到冲击并相应作出变革反应的。技术创新不仅驱动成文性管理方法发生变革，而且对非成文性管理方法产生着较大的影响。技术创新使新的管理硬件加速替代旧的管理硬件，同时使管理主体的操作技能也变换成适应新管理硬件的形式，这样，体现以电脑技术为主体的新的管理硬件系统及其相配套的软件系统的新的管理方法，正在或已经在冲击和改变着主要以人工及简单硬件为主体的旧的管理方法。这种新管理方法改变了传统的信息接收、整理及传输的方法。传统的信息接收及处理主要依据听取汇报、看汇报材料、现场走访及人工整理等方法，这种传统方法具有许多限制性约束，而新的管理方法则有可能弱化或消除这些约束：

(1)成本约束。听取或阅读汇报材料，对管理者而言，也许只花费少量时间，但对提供材料的下属，则有可能要花费几倍甚至几十倍的时间。新的管理方法只要求管理者对电脑输入一定的指令，就能很便利地在成本非常小的前提下获取所需信息。

(2)时空约束。传统管理方法在一定程度上决定了管理者的活动范围，限制了管理者的信息来源，引致管理者只能是平面的而不能是立体地接收信息。新的管理方法则有可能解除大部分时空约束，使管理者能够立体的、随意的、超越时空地或全方位或单维度地接收信息。具体地讲，管理者在办公室中可以随意进行与“实际现场”无异的“屏幕现场”走访，也可以在“屏幕现场”走访期间立即对其相关信息加以电脑整理和输出，这样，原本要经过多重必经之途的信息只须经过简单程序操作就可完成。

(3)可信度约束。传统的管理方法很容易使管理者接收到的信息在经过多重过滤和改造之后已经面目全非，这样接收的信息就很难具有较高的可信度。在信息的传输方面也可能因噪音影响而使其失真，表明传输的信息同样难有高的可信度。新的管理方法由于采用人-机系统接收信息，因而就有可能减少在信息接收及传输过程中的失真，从而使信息的可信度得到不同程度的提高。有必要提出的是，新的管理方法也不可能完全排除信息的失真，甚至有可能较旧的管理方法引致更低的信息可信度。不过，总的来讲，由于减

少接收和传输环节，弱化了人的主观影响，新管理方法接收及传输的信息应比旧管理方法接收及传输的信息的可信度要高。

(4)质量约束。管理方法以人工为主，接收信息的范围较窄、数量有限及整理信息的技术落后，这样就使信息处理质量处在高位的概率不是很大，依据质量不是很高的信息作出相关决策，就有较大可能引致企业走向失败。新管理方法以电脑及现代通讯工具为主，接收信息的范围较宽、数量较多及处理信息的技术先进，这样就使信息处理质量相对较高，依据较高质量的信息作出的决策，就可在一定程序上增加正确决策的可能性。

第三，驱动管理组织发生变革：

(1)组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化。由于电脑及通讯技术的应用，使得许多程序化工作能大部分甚至全部由电脑完成，引致在非信息化组织中主要从事信息收集、整理、传输等非决策性事务的员工基本上被电脑所替代，同时又引致许多繁杂的控制事务转型为简单的电脑控制，使得监控的范围加宽，所以，在信息化组织中，管理者管理幅度加宽，组织层次减少，也使非信息化组织的“高耸结构”(tall stucture)转变为信息化组织的“扁平结构”(flat stucture)。

(2)在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。实体组织是指传统意义上的组织，由实体组织构成的企业具有法人资格。虚拟组织即是指近年来才出现的“虚拟公司”，这种合作形式能更大限度地利用自身资源，实现企业想实现而又难于实现的目标，而且可一定程度上发挥共享收益和分担风险的作用。具体我们可将企业内部事务划分为“核心业务”和“内部服务”两类，利用“外包”将“内部服务”转移出去由专门的公司加以处理，企业将主要精力专注于“核心业务”，这样既提高了企业有限资源的利用效率，又可借助专门公司处理专项业务的专项技术提高“内部服务”的效率及效果。所以，服务外包可从企业总体上提高资源配置效率，并在一定意义上减弱企业内部存在的非效率性。由此也缩减了企业规模，精炼了管理组织，使管理组织在明晰目标的导引下利用先进技术的耦合优势更有效率地运作。企业家精神即为创新精神，企业没有创新就只有消亡。企业创新受制于组织的约束，所以，要持续不断地获得创新，用创新来赢得竞争优势并推动企业不断走向发展，就必须培育创新型管理观念、构建创新型管理组织、实施创新型管理方法。换言之，在企业之中必须要驱动管理方式不断地向创新型管理方式变革。创新型管理方式最为显著的特点是激励技术创新，延伸一点讲，激励技术创新主体自主选择较高的努力程度投入到技术创新。这样，我们就可从三个方面把握创新型管理方式的基本特点：

第一，创新型管理观念的培育。

创新型企业较常规企业要冒更大的风险，面临更大的不确定性;要具有旺盛的创新热情及对创新的支持态度;要在思想上经常关注创新，抓住和认识创新机会。所以创新型管理观念就应包括创新支持观、创新接受观、创新风险观。

(1)管理者不仅要自己率先培育创新型观念，而且要在企业深入地帮助和引导员工培育创新观念，即在企业中构建隐含和显见的创新型企业文化。只有这样，企业才不会因管理者的个人偏好而决定创新的命运。对此，德鲁克曾指出：“我知道还没有一个企业在它的创办人离开后能够继续保持企业家型的风格，除非他已经为组织制定了企业家型管理的政策和实践。如果缺少这些，企业最迟在几年之内就变得失掉信心和停止不前”。

(2)企业不仅要关注企业内部的创新活动，激励员工投身于创新，而且要关注企业外部的新活动，准确及时地收集、整理有关企业外部创新的信息，并将这些信息纳入企业的大创新活动之中，利用这些信息来帮助企业赢得或强化竞争优势，同时又不能有损于创新源，至少应该使企业利用外部创新的活动成为能引致相关方效用水平均有所提高的帕累托改善行为，否则将或是抑制了外部创新源的创新积极性，或是使创新源为竞争对手所利用，两方面的结局都对企业产生不利的影响。

(3)企业不仅要关注显性的创新活动，而且要关注隐性的创新活动。显性创新活动，一般是指已纳入企业整体计划或整体战略之中的按正常程序进行的创新活动。隐性创新活动，一般是指没有经过企业管理层批准因而也没有纳入企业整体计划或整体战略之中的、按非正常程序(通常体现为业余、“地下”)进行的创新活动。应该说，两种创新活动对企业而言都具有极为重要的意义，对显性创新活动的激励及支持是必要

的，但对隐性创新活动也应给予一定程度的激励和支持，至少不反对、不故意设置障碍。总的来说，创新型管理观念有助于关注创新、激励创新、捕捉创新和利用创新。

第二，创新型管理方法的实施。

创新型管理方法体现在非成文性管理方法中，主要是指管理层对创新者投身创新活动的态度支持。创新型管理方法体现在成文性方法中主要是指通过成文性方法使创新主体能够构建确定性的收益预期。创新主体根据创新型管理方法的运作对自我创新活动进行成本收益核算，这样有利于创新者理性地选择创新或不创新。创新型管理方法是力求使创新主体的预期纯收益大于0，从而激励创新者积极地投身创新，增加企业创新总量。在此，我们主要以美国3M公司为例阐述创新型管理方法的要点。

(1)时间支持。任何创新都要耗费一定的时间，所以创新型管理方法必须内含时间支持的内容。3M公司制订了一个15%的上班时间来搞创造发明。

(2)财务支持。创新必然要花费成本，对创新主体而言，资金约束往往是最为关键的限制因素。所以，创新管理方法应内含财务支持方案。3M为鼓励员工投身创新活动，当年发放90多项5万美元的吉尼斯专款，以保证开发新产品资金需要。公司规定，谁要有创新意图，在得不到部门资助的情况下可以申请吉尼斯专款，这样就保证了尽可能多的新点子、新设想能不断地及时地转化为利润源。

(3)选择支持。创新主体所进行的创新活动，并非总是受到所有主管部门的支持，为了使创新不至于因得不到本部门支持而未能实施或半途而废，创新型管理方法应该支持创新主体自由选择的方法，即支持创新主体自主选择主管部门，主管部门也可根据自己的价值判断而不受地方制约自主作出资助或者不资助的决定。这样就加大了创新项目受盗助的概率，同时也刺激着各部门之间的相互竞争，共同引致创新活动的持续推进。3M公司规定，如果员工有创新点子，首先找他的直接上级要求资助，若上级不批准，员工就可找其他部门;若再被拒绝，则继续寻找。即使被所有相关的部门拒绝，他还可以申请吉尼斯专款。

(4)奖励支持。创新是高风险高收益的活动，创新主体投身创新活动，同样是投入成本的行为。并且，创新主体的成本投入不仅包括有形的投入，还包括无形的非货币投入(时间、精力、声誉等)，加上创新同时又是高风险活动，如果得不到相应的激励，创新主体的创新动力就有可能慢慢弱化甚至成为阻碍力量来抵制创新。所以，在创新型管理方法中，应该包括对员工创新活动的奖励的具体措施。只有这样，才有可能最大限度地激励员工在低风险环境中勇于创新和积极创新。3M公司的做法是，创新成功者受奖励，创新失败者不处分。公司保护那些勇于开拓进取的员工，并选择适当时机对他进行提携奖励。

第三，创新型管理组织的构建。

“创新是要人来做的，而人总是工作在一个组织之中的”(彼得·德鲁克，1985)。创新型管理组织是创新型管理观念的载体，也是创新型管理方法的中介，所以创新型管理组织具有某些共同性：

(1)对创新员工及创新团体具有强亲和力。创新型管理组织能够为创新提供适宜的小环境，从而使创新活动受到全方位支持，不受内外因素的干扰。

(2)创新型管理组织确保创新员工或创新团体具有一定程度的独立性。一般来讲，创新大都体现为团体行为，不过团体行为有可能存在“搭便车”行为及其他弱化因子，特别是当团体由组织构建时，其负面效应更大。所以，创新型组织应确保创新团体的自由组合和自主运作，这样就有可能获取相容性的激励效果，提高团体运作效率。

(3)创新型管理组织在现代更多体现的是扁平型结构。扁平型结构是技术创新的引致结果，同时反过来因其管理层次少、信息传输快、决策迅速等特点有助于及时准确地创新作出相关的决策。对于大中型企业创新活动而言，创新型组织一般体现为对稳定和自由组合的矩阵型组织。

不难得出这种结论，创新型管理方式与常规型管理方式一样，管理观念是灵魂，管理方法及管理组织是体现，三者之间同样存在着有机的配套和机械的结合等多种可能性。所以，我们构建创新型管理方式，应尽可能配套建立，但也不排斥分步推进。

第四篇：变革与创新管理

一、案例：三个和尚

有一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。如今，这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。”

有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢?

第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜;谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。

第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。

由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。故事新解，给我们新的启发!

二、变革

1、什么是变革

1)人员、结构或技术方面的任何改变 ; 2)变革是一个组织的真实写照 ;

3)变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作变得复杂。

2、变革的力量 1)外部力量：

市场 – 适应消费者需求的变化

政府法律和条例 – 变革的频繁推动力

技术 – 所有行业的变革来源

劳动力市场 – 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工

经济 – 利率、预算赤字和汇率的不确定性

2)内部力量：

最初产生于组织的内部运营;

力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与员工的态度。 3)管理者作为变革推动者：

变革推动者 – 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人。任何管理者都可能成为变革推动者。

外部咨询人员 – 对于更大范围的变革而言带来更急剧的变革。

3、变革过程的两种不同观点 1)风平浪静观：卢因的三步骤模型

解冻 – 可通过以下方式为变革提供准备:增强驱动力，使行为脱离现有状态;减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 ;现状 – 被认为是风平浪静的 ;变革 – 转向一个其他的平衡状态 ; 再冻结 – 确保变革持久使得新状态能保持较长的时间，将变革看作对组织平衡状态的一种打破。

2)急流险滩观：更适合不确定与动态的环境，与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应。管理者必须在不断的急流中保持机智，管理者面临着持续的变化。今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革。

3、变革的三种类型

1)结构：工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计

2)技术：工作过程、方法和设备

3)人员：态度、期望、认知和行为

三、变革管理

1、发动变革:

○1识别需加以变革的组织领域

○2将变革行动付诸行动

○3对变革的阻力加以管理

2、变革的类型：

1)结构变革 – 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度

2)技术变革 – 变革工作的开展方式

方法和设备的改变，行业内竞争与创新因素的结果，自动化 – 以机械取代人力的一种技术变革，计算机化 – 近来最明显的信息系统变革。

3)人员变革 – 员工工作态度、期望、认知和行为的改变

组织发展 (OD) – 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案，旨在使得个体和群体更有效地合作。

3、应对变革的阻力： 1)抵制变革的原因

使已知的东西变成模糊不清和不确定的，威胁到在现状中已作出的投资，顾虑变革并不符合组织的目标和利益。 2)减少阻力的技术

一系列可用来减少阻力的技术。 3)组织文化变革

组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的。

组织文化会成为变革的一种特别的阻力，对情境因素的认识，使得文化更有可能变革，大规模危机出现、领导职位易人、组织新而小、文化力弱。

4、如何实现文化变革?

企业为更好地满足市场需求，围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

这是个社会大变革时代。科学技术发展进步推动了社会、经济的飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。

企业文化要支持企业技术和观念意识的发展变革，与时俱进。但文化有很强的惯性力量，变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。

变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力;企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。

企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但在变革实践中人们探索出一套有效的策略，可以将变革的阻力减少到最小。需要一个全面的、协调的战略，展示现有文化是无效的，推行新的“做事方式” ，强化新的价值观。如果能产生变革，那也是迟缓的。保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中。

5、变革管理中的新问题

诸如组织文化变革、员工压力的处理以及如何成功地进行变革等当今的组织变革议题，已成为管理者关注的关键问题。当组织文化不再支持组织的使命时，管理者可以做些什么来改变组织的文化?管理者可以做什么来处理当今动态和不确定性的环境所带来的压力问题?管理者如何成功地应对发动和实施变革的挑战? 1)持续的质量改进

持续的、小规模的、渐进的变革，改进现有的工作活动，依靠基层人员参与决策制定。

2)流程再造

使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革，始于工作方式的全新设计( 确定顾客需要设计、出能满足这一需要的工作流程 )，要求管理者和一般员工的共同参与。 3)处理员工压力

什么是压力? 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件，结果被认为是不确定且重要的，经常与限制和要求相伴随，有压力未必就是件坏事情，潜在压力转换为现实压力的前提是: 结果具有不确定性，结果相当重要。

压力的根源：存在于与组织有关的因素及员工自己生活中的个人因素，任何形式的变革都有造成压力的可能，在重大议题上的不确定性。

减缓压力：控制某些组织因素，员工要有与职务要求相对应的能力、增进组织的沟通、减少模糊性。绩效计划方案，明确工作职责、提供绩效反馈、职务再设计、降低工作厌倦与超负荷。对个人的压力提供帮助，一般的考虑不易为管理者直接控制、伦理方面的考虑。

可行的方法：员工咨询、实践管理方案、举办各种健身活动。

四、案例分析:HTC的变革与创新

1、HTC简介

HTC，即宏达国际电子股份有限公司(High Technology Computer Corporation)，也简称宏达或宏达电，是一家全球知名的科技公司，主要产品为智能手机，公司总部位于中国台湾省桃园县。HTC公司于1997年由董事长王雪红，董事暨宏达基金会董事长卓火土，与总经理兼执行长周永明所创立。自成立以来，该公司已经发展出强大的研发能力、开创了许多全新的设计和产品的创新，并为全球电信产业的业者和经销商推出技术领先的PDA及智能手机产品。

2、宏达的发展战略： 1) 涉及范围广

HTC是国际性的代工厂，其销售客户群着眼全球，目前已经知道的就有很多家，我们常见的包括：

* 国内的DOPOD：一般是6系列和5系列。 * 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不过其发行数量较少。

* 英国O2电讯：中国香港被英国殖民了100年，英国的商业触角很深，所以O2在港也很牛，在香港就可以方便地买到O2系列了，分XDA若干代子孙。

* 法国Orange：Orange公司是一家法国电信运营商，1994年，该公司正式步入英国市场,2001年该公司的英国分公司,连续四次荣膺英国移动客户满意研究榜首。

* 德国T-Mobile：T-Mobile是一家跨国移动电话运营商。该公司拥有1.09亿用户, 是世界上最大的移动电话公司之一。

* 北美AT&T：该公司OEM的产品到大陆的较少，比较有数量的就是SX56(多普达686) 2) 敢于创新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手机，采用了全键盘设计。

* 2008年底：HTC一次发表了旗下三款手机，Touch HD、3G和Viva。后两者标榜平价，HD由于其大屏幕触控设计，再度创造了话题引起瞩目。

* 2009年初：HTC发表了Diamond 2钻石机升级版，提高了一些细节部分，也加强了一些人性化部分，又再度引起话题。

* 2009年底：HTC发表其有史以来引起最大轰动以及争议的手机 HTC Hero。它是HTC第一款支持多点触摸的手机。 * 2009年11月：HTC发表了旗舰机型HD的最新升级版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和电容触控屏幕，将WM手机的硬件配置推向了一个新的高度。

* 2010年4月16日：HTC发布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系统。

* 2010年6月：宏达电宣布，将投入1100万欧元收购软件开发商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC对外宣布将于11月份推出五款基于Windows Phone 7的机型HTC EVO 4G将在今年夏天由运营商Sprint正式发售，于6月4号正式上市.是全球第一个4G手机。

* 2011年5月21日：HTC首款平板电脑HTC Flyer问世。 3) 种类多、更新多

Htc宏达从97年到至今，多样性一直是宏达的特色，不仅系统更新速度快，机型变化也是快的离谱，引领着每个时尚时代的变化。

* 2011年7月21日：HTC与新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手机HTC微客，并正式面向中国大陆市场发布首款平板电脑产品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC与中国联通合作推出的中国联通沃3G战略定制产品HTC灵感正式登陆中国市场。 4) 默的精神

多年来，在全球知名通讯大厂背后默默努力，让这些知名大厂的产品得以在全世界的，市场上发光和发热。

一种默默耕耘的企业文化所带来的企业精神，所以对于一个企业来说是很重要的，这是一个企业的根本。

3、HTC发展的启示：

HTC从一个代工厂转变为引领全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告诉我们，一个企业的成功是需要有一个与自己的发展相对应的策略的。

* 销售的范围广，学会通过合作的方法把自身推广，拓展出去，成功往往取决于对自身在市场的知名度，及分布。

* 敢于创新，市场的需求是千变万化的，要敢于创造不同于市场的产品，在某种程度上，引导下个是市场变化的会是自己。

* 种类要多，更新要快，在市场里，没有什么是回经典不变的，不要妄想跟上市场的节奏，要用自己的节奏去影响市场。

* 企业的文化所带来的企业精神是一种发展和吸引人才的关键，也是一种力量。

五、结合我国情况，谈谈我国大部分所面临的问题及如何去做?

我国企业繁多，但大部分都为代工厂，缺少属于自己的特色及品牌，我们所缺少的是一种属于自己的创造力，而需要的是一次转变。

1、方向——方向是一个企业所需要的，也是企业本身特有的，是企业的发展主心骨。

确定方向需要考察市场，对实现之前的，现有的，及未来的做一个宏观是上的考察。发展方向在发展的道路上，允许小部位的更改，但不可以影响主体。

2、策略——策略在方向之后，策略分长期与短期。长期稳定不变，短期繁动变化。

3、特色——特色是企业的灵魂所在，也是代工厂所最缺失的。这是唯一可以坚持的一点，只有属于自己的的特色，才有属于自己的产品。

4、精神——精神是企业的魅力所在，也是我国企业另一个忽略的的理念。这是一种不同于所在的信念，是一种文化的力量，在企业的发展中占比例较大的地位，也是我们所值得深思的。

第五篇：创新驱动

创新驱动为院校发展注入无限活力

——理工大学市东医院“理工医创新基地”建设一周年回顾

2010年早春，市东医院

上海理工大学、市东医院“理工医创新基地” 签约暨揭牌仪式在此隆重举行。中共上海市杨浦区委书记陈安杰、区长金兴明;理工大学党委书记燕爽、校长许晓鸣等区校领导出席。陈安杰书记、燕爽书记为“理工医创新基地”揭牌。

作为百年老校的上海理工大学和有六十多年历史的市东医院，在杨浦区委、区政府的关心支持下，为全面贯彻科学发展观，落实《杨浦国家创新型试点城区发展规划纲要》，实践“三区融合、联动发展”的核心理念，推动自主创新发展。在双方原有相关学科和医学水平的基础上，建立“理工医创新基地”，走理工医结合、联动发展之路。

创新思维：理工医结合的摇篮

医学工程是综合运用现代工程技术研究成果，解决医学上的有关问题的一门新兴学科,是工程技术渗透到生命科学领域深入到医学中的一门边缘交叉学科。它已经并正在给医学的发展带来日益强大的推动力;而医学的发展，反过来又促进了医学工程学科的发展。二者之间已构成了相互依赖，相互促进的依存关系，所以说，理工医相结合是现代医学发展的必经之路。

为积极探索并实践高校与医院联动建设专业学科发展的新模式，市东医院提出了理工医结合的设想。为此，2009年1月21日理工大学许晓鸣

校长带队一行十余人第一次来市东医院进行考察、调研，并就市东医院成为上海理工大学附属医院事宜的可行性与市东医院领导进行了初步探讨，院校双方一致认为合作将惠及双方，具有战略意义。随后院校领导又进行了三次联席会议，议题广泛而深入，从简单意向到具体合作，最终确定了市东医院成为上海理工大学附属医院的可行性，并制定了先建立合作基地逐步过渡到建立附属医院的分步实施计划。为此，双方成立了联合工作小组;建立联席会议机制和院、校级领导交流机制;搭建合作平台开展战略对话，同时建立了以学校教研室-医院临床科室合作形式;成立理工、医科研沙龙，以各课题组为单位，自由结合开展定期或不定期活动。为了保证合作顺利而有效地进行经双方协商同意，在双方原有相关学科和医学水平的基础上，建立“理工医创新基地”，并于2010年2月8日签署协议。

创新基地建设：院校联合的新引擎

“理工医创新基地协议”经院校双方多次讨论修改形成，共有目的、名称、组织架构、内容及其他五部分组成。

协议目的为了探索并实践高校与医院联动建设专业学科发展的新模式，促进新型学科的诞生;为了培养理工医结合高质量复合型人才，创新人才培养模式;为了联合开展科学研究，培育高水平的科研成果;为了促进医疗器械的开发和应用，提高医疗器械的国产化水平;为了促进区域内教育卫生事业的发展。

协议内容涵盖教学、科研、人才培养和学科建设等方面开展全方位合作，坚持合作内容具体化：协议规定市东医院开放临床、医技等科室及部

门作为理工大学的教学基地;双方每年合作进行不少于3项科研项目;市东医院选择经验丰富的人员担任理工大学的兼职教授，参与相关教材、教程的编写和教学等。合作进程阶段化：协议规定在科研合作过程中，双方从不同的角度，运用各自的专业信息、专业技术、科研设备优势，在课题的不同环节中进行科研协作，充分发挥技术互补作用，形成多学科的协作和群体攻关的整体优势。合作范围拓展化：协议还规定除教学科研外进行医疗技术、设备、器械开发研究与应用。合作效益共赢化：协议要求双方在申报相关学科省部级以上科研项目时，应吸纳对方人员的参与;双方根据资源共享、互惠互利原则共建实验室，合作致力于开发新的医疗器械产品。

为了协议能得到贯彻和执行，建立了较完善的组织架构。市东医院专设合作与发展办公室对口理工大学规划发展处负责“理工医创新基地”建设，成立理工医结合推进领导小组、设立理工医结合

推进联合办公室、建立联席会议机制、成立“理工医科研沙龙”、设立“理工医创新基金”，双方共同出资，推动“基地”顺利健康发展。

理工医交融医、教资源外溢效应显现

作为《杨浦国家创新型试点城区发展规划纲要》编制后的第一个签约项目，“理工医创新基地”的建设得到了杨浦区委、区政府领导极大地重视和支持。区领导在上海理工大学与杨浦区人民政府签署《关于进一步加强全面合作联手推进自主创新框架协议》的会上说：“上海理工大学与市东医院的合作事宜，是一次很有战略性的跨学科、跨行业、跨领域的探

索，是一次医工结合的创新”。

金区长政府工作报告首次提到“理工医创新基地”建设，将“理工医创新基地建设”提到政府工作层面，并将此立入杨浦区“十

二、五”发展规划，理工大学也将“理工医创新基地建设”编入学校“十

二、五”发展规划，为基地的建设提供了政策保障。

杨浦区政府专门拨付100万专项资金用于 “理工医创新基地”的建设，专项资金为“理工医创新基金”的设立、联合实验室建设、理工医生产实习基地的建设、联合科研的设立及成果转化、理工医学术沙龙活动的开展和人才培养等提供了资金保障。

2010年4 月“理工医创新基地”设立“理工医创新基金”，“基金”的设立成为了院校联合科研的孵化器，催生了一批高质量的联合科研项目。过近一年的努力，“基金”已为第一期11项院校联合科研项目提供支持。项目涵盖医疗技术、设备、器械开发研究与应用等领域。

双方已在教学、科研及人才培养等方面进行深入合作。市东医院开放临床、医技等科室及部门作为理工大学的教学基地;接受理工大学学生实习，并进行相关的临床教学任务;目前已接受并完成362人次见习及教学任务;并将推选经验丰富的人员担任理工大学的兼职教授，参与相关教材的编写和教学;选派医、护、技以及管理人员到理工大学进行英语及管理课程的再教育，经过系统的教育完成研究生课程授予相应的学位。

《理工医创新基地合作协议》最大的成果是创新了理念。协议希望通

过多学科性、多结构性和相互交叉渗透，使医学科学和工程技术紧密结合，基础研究与应用开发研究紧密结合，发挥各自优势，联合进行研究，促使双方合作规模越来越广、深度越来越大。在科研合作过程中，双方从不同的角度，运用各自的专业信息、专业技术、科研设备优势，在课题的不同环节中进行科研协作，充分发挥技术互补作用，形成多学科的协作和群体攻关的整体优势。

“理工医创新基地”的建设从理念上无疑是一种变革，也将成为参与者“凤凰涅槃、脱胎换骨”之旅。

市东医院 2010-12-30

上海理工大学市东医院“理工医创新基地”建设项目一览

1. 科研合作：

1). 2010年期11项联合课题立项，项目涵盖医疗技术、设备、器械开发研究与应用等领域。(其中一项获得国家自然科学基金资助、一项进入市科委自然科学基金资助项目)

2).联合建立微创实验室(筹建中) 2.教学合作：

1). 市东医院开放临床、医技等科室及部门作为上海理工大学的教学基地;

2). 市东医院接受上海理工大学学生见、实习。(已完成362人次临床见、实习任务)

3). 市东医院承担相关的临床教学任务，已完成362人次临床见、实习教学任务。

4). 已推荐5名高级医技人员担任硕士生导师，陈允硕院长等三人正式受聘担任硕士生导师。

5). 市东医院选择经验丰富的专家担任上海理工大学的兼职教授，参与相关教学和教材、教程的编写。

6). 理工大学接受市东医院相关人员在职培训(首选一位计算机人员以师徒结对形式进行为期一年培训)。