项目验收方案软件

方案具有明确的格式和内容规范，要求其具有很强的实践性和可操作性，避免抽象和假大空的内容，那么具体如何制定方案呢？下面是小编为大家整理的《项目验收方案软件》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。

第一篇：项目验收方案软件

软件项目验收申请

***软件股份有限公司

项目验收申请

尊敬的院领导：

您好!

**医院信息化建设从2011年5月进院到现在，历时2年零5个月时间。在医院信息科以及各个临床科室、管理科室与我项目组的共同努力下，目前项目已经实施已完成。

我院的信息化建设有着模块多，任务重，业务流程复杂的特点。在院领导的带领下，院方相关科室和项目组攻克了一个又一个难关，经过两年的实施和使用目前医院的信息化系统已经稳定，各个部门都已经正常运用信息化系统进行日常业务操作;同时医院的信息化系统在完成医院正常业务的同时为医院各个部门提供了符合医院特色的统计数据，发挥到了应有的作用，各个模块已达到预期效果。所以项目组特申请进行项目验收，请领导批准。

在接下来的维护期工作中我们将再接再厉，力争为医院提供更加优质的服务。

项目经理：

申请日期：

第二篇：软件集成项目验收文档目录

软件工程项目验收文档目录

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 建设合同

承建方企业营业执照、企业资质文件及项目经理授权、人员资质(项目经表A.1 技术方案报审表 总体技术方案

表A.2 实施方案报审表 总体实施方案 表A.1技术方案报审表 项目组织计划书 表A.3 工程开工申请表 理授权) 10. 开工准备情况 11. 开工令

12. 表A.1技术方案报审表 13. 需求规格说明书

14. 表A.9 软件开发文档确认表 15. 表A.1技术方案报审表 16. 概要设计说明书

17. 表A.9 软件开发文档确认表 18. 表A.1技术方案报审表 19. 详细设计说明书

20. 表A.9 软件开发文档确认表 21. 表A.1技术方案报审表 22. 数据库设计说明书

23. 表A.9 软件开发文档确认表 24. 表A.1技术方案报审表

25. 测试方案(注：包括功能测试、性能测试) 26. 测试用例

27. 测试报告(注：包括功能测试、性能测试)

28. 系统安装部署报告(注：包括安装步骤、参数配置)

29. 表A.8 工程材料、设备、配件报审表(注：如购买第三方插件，按到货日期填写)

30. 设备报验清单、验货照片

31. 设备相关资质文件、第三方检测报告、质保承诺及相关授权 32. 表D1设备到货验收报告(注：按验收日期填写) 33. 培训计划 34. 培训方案(教材) 35. 培训效果反馈 36. 用户使用手册

37. 表C.2 工程变更单(注：根据工程实际情况有无此项) 38. 工程变更说明

39. 表A.12 工程延期申请表(注：根据工程实际情况有无此项) 40. 工程延期说明 41. 表A6工程报验申请表 42. 阶段成果截图

43. 表A.7工程初验、终验报审表 44. 验收方案

45. 移交清单(注：包括源代码) 46. 系统试运行记录 47. 服务承诺

48. 表B.8 工程备忘录(注：根据工程实际情况有无此项) 49. 项目总结报告 50. 项目验收报告

第三篇：如何做好软件项目的验收管理？

项目验收，也称范围核实或移交(Cutover)。它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。怎样做好软件项目验收管理工作是本文的重点，根据多年验收管理经验，总结了做好软件项目验收管理的一些方法，希望能给大家带来帮助。

1、在软件项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标

如果要做好一个软件项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求(这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的)，也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是可以完成一定的阶段应用业务目标。

进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成软件项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。

没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。

很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。

2、积极主动地与客户进行沟通

项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持?和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰?和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进?都需要通过沟通反馈完成。

沟通的作用对于高管是让他们清楚项目一直按照目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备项目所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。

给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。

往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。

和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可团队，反而会尽心尽力帮助推动项目的进行。

目前一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。

类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。

在项目的过程中，也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1)做不到的事情千万别随意承诺;2)承诺的事情一定要努力做到;3)每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使卖方和客户之间形成一种较为和谐的关系。

3、验收阶段的准备工作及注意事项

当系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，就需要着手验收阶段的准备工作了。首先需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出已经完成的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成。

做一个详细的验收计划是非常必要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。

项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战，即使已经采取本文提到的几种手段，也不能保证项目能够顺利验收，本文中提出的这些建议，是希望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进项目如期验收。

4、写好备忘录和问题跟踪记录

在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。

在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和卖方都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也就表示系统已经在接近验收的标准了。每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

第四篇：用友软件ERP项目验收报告

河北金隆水泥集团有限公司

ERP项目验收报告

客户项目经理：

日期： 用友项目经理：日期：

1、项目回顾

1.1、 实施主要阶段

1、 项目的实施周期

2、 项目实施经历的主要阶段

XXXX集团有限公司业务ERP系统实施项目从XX月XX日启动至今历时1个半月左右，在XXXX集团有限公司与XXXX有限公司双方领导的大力支持和关心下,XXXX公司咨询实施顾问和XXXX集团有限公司ERP项目组关键成员辛勤努力，先后完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。

1.2、 系统应用模块

1、 系统上线成功应用的模块

A. 销售

B. 库存

C. 存货

通过双方项目组1个半月的共同努力，XXXX有限公司ERP系统于XXXX年XX月XX日正式上线。目前XXXX有限公司各相关业务部门已开始全面应用用友ERP系统的XX、XX和XX等子系统来完成日常管理工作。

2、项目总体评价

2.1、是否达到项目预期目标

建议描述内容提要：

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现

了最初确定的实施目标：

1) 建立了共用资料(供应商资料和存货资料)子系统，对备品备件等物

料实行统一编码，分仓库管理，保证了仓库库存的实时掌握并供有

关部门查询。

2) 通过销售系统的实施，实现了发货单的机打，和销售订单的数量控

制。先后使用了，大量的自定义项目，实现了提货单提货时间、包

括格式调整、数量合计大写、提货人、车号和订单余额，等自定义

信息，使用了较多的触发器和自定义函数，基本实现了客户的个性

化需求。

3) 客户要求的取货卡片打印等问题，可通过二次开发实现!

4) 利用先进的数据库管理手段，提供先进的报表管理和查询功能。

5) 实现了业务管理基本业务信息化和集成化，为企业下一步全面实现

信息化奠定了基础创造了条件

…………

同时，项目验收小组一致认为，XXXX有限公司ERP系统的实施是卓有成效的。双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。

2.2、项目成功的原因

实施项目的成功得益于以下几个方面：

1) 双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持;

2) 双方项目经理的实时关注和支持

3) 用友ERP系统是成熟软件，适用于工业行业;

4) XXXX有限公司各业务部门对项目组工作的积极配合;

5) XXXX软件技术有限公司具有专业水准的顾问队伍。

3、项目验收

综合以上各方面因素，项目验收小组认为XXXX有限公司ERP系统实施达到了预期效果，符合XXXX有限公司提出的管理业务信息化、集成化的基本需求，同意接受该软件系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

此次在XXXX有限公司进行的用友ERP系统的实施是成功的，在实施项目即将结束之时，对实施项目进行验收是对双方实施项目组工作成果的肯定。项目验收并不表示双方合作的结束，而是标志着双方合作新阶段的开始。实施项目验收后，XXXX软件技术有限公司将

一如既往地为XXXX有限公司提供技术支持服务。按照合同规定，系统启用后进入运行维护阶段，用友公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

如果您在用友ERP软件应用中遇到任何问题或疑问

请致电我们的客户服务热线：XXXX-XXXXXXXX

我们将竭诚为您服务!

验收签字

XXXX有限公司代表

__________________________

年月日

XXXX软件技术公司代表____________________________年月日

第五篇：软件项目客户迟迟不肯验收怎么办?

2010-01-11 来源：网络

我们决定下个月28号进行验收"，客户很轻松地在不经意之间和我说了这句让我朝思暮想的话，这句话使历时三个月的验收日期终于定下来了。回顾这三个是费了不少心力。日期虽然定了，但是和合同规定的日期足足晚了三个月。

我所负责的这个软件开发项目开始做得还算比较顺利，测试工作也早早已经完成。但客户迟迟不肯验收，原因是客户卡在一个小问题上，说此问题查清后这个小问题在大多数情况下是不会出现的，只有在特殊的操作下才会出现。由于一直无法找到重现此Bug的规律，故这个小问题一直没有很好的解决彻底使到项目验收一次又一次被搁置。再这么拖下去，我真不知如何给公司交待了。

为什么客户迟迟不肯进行验收?

一般来说，当软件开发项目到了具备验收的各项条件之后，开发团队就会着手准备验收阶段的工作。但如果这时发生客户不愿意验收的话，这是一个让开头痛和很普遍的问题。原因是多方面的，主要有如下几种情况：

(1)开发团队没有摆正心态：这只是小问题吗?

一个软件项目完成测试和修正后，但卡在一个小问题上客户不肯验收，这就是平时我们经常说的"小问题，大学问"。也许，许多开发人员不明白：不就是一的问题吗?为什么要小题大作?实际上这样的想法是因为许多开发团队只会站在自我利益为第一位。因此，当出现有小问题时，认为多一事不如少一事，求和功能能完成就行了。

因此，作为开发团队要摆正自己的位置和心态，不是说只要完成了合同中规定的内容，完成了合同书规定的工作，并且按合同测试了就可以验收了。表面户仅仅由于他们发现的一些小小的BUG，小题大作不肯验收。实际上，当客户不同意在此时验收时，他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需明书等文档。而是开发团队不能给客户足够的信心，客户不满意开发团队对BUG的处理态度，客户认为这不是小问题,所以不肯验收。

(2)没有抓住领导意图，客户满意度不够

我们在软件开发验收过程中得到很多的经验教训，最常见的问题是在开发过程中没有抓住客户的关键负责人或重要领导的意图，没有了解客户看重的是什到开发团队提出要验收的时候，客户又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是不愿意验收。主要原因是开发过程中与客户的关系没有提升，没有使客户满意。例如，对客户反馈问题时服务不到位，当要求客户验收时才再发现问题仍未得到及时解决，就会让客户心存担忧，或让客户失去信任。

(3)开发流程不规范，验收标准没有达成一致

在项目开始的时候没有和客户在验收标准达成一致,导致客户总是拿项目的小问题说事。实际上，验收标准是很重要的，这需要与客户进行详细的沟通，明需要完成的工作。验收标准中不光要有需要完成的工作内容和任务，还需要有一个相对固定的工期，使双方都能朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延

(4)没有处理好问题跟踪记录

由于许多开发合同上规定的只是一个大概的框架，再加上在开发之前没有与用户进行比较具体的交流和讨论，没有清晰的了解清楚客户心目中的产品究竟子。结果是双方对需求都有不同的理解，例如某些需求并不是客户真正想要的，而很多潜在的需求在项目初期却没有提出来。再由于在开发过程中，没有忘录和问题跟踪记录，时间一长，双方也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来。这种事情是最让开发团队头痛的，明明说可以先内容最终验收的时候又成了必要条件。这样最后要验收时，大家就非常容易卡在一些理解差异的问题上了。

(5)客户因资金原因推迟验收

有时，客户迟迟不肯验收或故意推迟验收，有可能客户是以推迟验收而推迟结算和要支付的款项。对于有这种想法的客户是最让开发团队为难的了。动用担心破坏了长久建立的关系;不动用法律吧，还真有这么不客气的客户。

什么是软件开发项目验收?

(1)什么是软件开发验收?

项目验收，也称范围核实或移交。它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收一系列活动。软件开发项目验收是每个开发团队乃至每个开发人员都想要的结果，因为一旦验收通过就可以收验收结算款了，项目也可以告一段落。验收发项目的最后一个环节，不但是对软件开发质量和软件的可交付性起到"一锤定音"的作用，而且它关系到开发团队能否收到结算款和实现利润的标志之一

(2)项目验收的标准和要点

项目验收看似简单，但在操作上却是极其复杂和重要的工作，因为项目验收无固定统一的标准。一般来说，项目验收的标准包括：项目合同书、国际惯例准、行业标准、国家和企业的相关政策、法规。因此，开发团队对项目验收的标准情况了解越多，后期项目验收的难度和风险就越小。因此，细读项目验准例如合同书是第一步，必须要先弄清楚这个是什么项目，项目合同中有那些客户关注的问题。这样才能在验收前，有针对性准备好项目验收工作。 在项目验收的时候，对于项目中可能存在的一些问题，不要让客户想等系统没有一点问题或保证以后没有问题的情况下才验收。如果客户这样想开发团队，微软那么牛，做的操作系统还天天打补丁。开发团队要让客户明白，所谓验收，就是依照合同需求和能够满足企业的需求，结果和预期结果一致就应该了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正。

一般来说，现场长时间验收检查不太可行。因此，在验收前准备阶段，项目负责人应主动、积极的与客户密切沟通，及时、准确地收集和理解验收条件。户对即将验收项目的真实、初步意见和评价，最好是在验收前就沟通好和形成书面正式的《项目评价报告》。如还留有一些可能影响或暂时不影响项目整通过的细节、小问题、变更或异议、分歧等，应与客户协商解决处理好，做到事先沟通、达成共识。强调已经基本上完成项目内容，满足合同要求。如何顺利地让客户进入验收状态?

如何才能顺利地让客户进行验收是一直困挠开发团队的一个难题，为了避免项目验收遥遥无期的局面，建议加强以下几方面工作。

(1)及时解决问题，端正处理BUG的态度

既然发现软件存在问题，就应该尽力去解决，这是开发团队的责任。客户不肯验收，主要是害怕承担责任，毕竟还有问题没有解决嘛。如果换做我，我也验收的。因此，要想让客户方验收,首先要做好合同的明确规定和服务承诺。并以此为依据，让客户放心,让客户方验收。在开发过程中给客户感觉是不是事是很重要的，否则的话后期验收就会有点困难了。

在项目过程中，需要注意平时承诺的积累，比如要做到讲诚信、讲原则。主要是三条：做不到的事情千万别随意承诺、承诺的事情一定要努力做到、每次情都要进步一点点。按这三条做事，即使在与与客户沟通中有这样或那样的不愉快和矛盾，客户也会慢慢接受，也会用更多积极性眼光看存在的BUG问，项目中如果有关键瑕疵，也是客户忌讳的，开发团队一定要理解这些瑕疵并解决好。

(2)平衡和识别项目干系人需求

在项目验收阶段前,要尽量识别和关注所有项目干系人的需求和态度，并时刻给客户灌输只要完成那几项工作就代表项目可以验收了。当客户不肯验收时，展开深入的交流，明确客户为什么不愿意验收。有时客户的问题只是借口，所以要根据客户的表现判断出这个背后的问题所在。当找到问题后，协调相关

来解决。有时和客户直接把问题摊开沟通，或许是比较好的解决方法。

总之，开发团队应要对项目利害关系者进行关注，和关注他们关注的内容，或者他们担忧的内容。作为开发团队要做到尽量做好所能控制的事情，另外一开发团队控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成。比如关注项目利害关系者的一些秘密需求是否得到了满足，或请高层领导运用一些商业手段来促的验收等。

(3)重视阶段性成果验收，提高客户感知度

其实，软件开发项目验收远非是仅仅对系统的测试和检验这样简单，它是开发团队和客户在开发过程中双方合作博弈的结果。因此，在项目开发过程之中的沟通和绩效汇报是非常重要的。客户之所以迟迟不验收项目，简单的说是因为客户对开发团队做的项目不满意。

一般来说，满意=感知-期望。因此，客户不满意是因为客户的感知度非常低，而期望很高。换句话说，是由于开发团队对项目需求没有定义好，或者没有或在定义需求的时候没有考虑到客户的感知和期望，导致现在的项目验收困难。所以，一方面量化和降低客户的期望值，另一方面尽量提高客户的感知度重要的。方法可以是对于每一个阶段性的成果，尽量让客户可以参与并且验收，目的是为了尽可能来提高客户的感知度。

(4)清晰处理好客户反馈问题的跟踪状态

在一个项目开发周期中，每次客户的反馈问题都需要认真做好跟踪记录。下次工作要根据前次备忘录的双方约定或客户的反馈问题继续进行，保障项目在基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出曾经收集到的各种问题、目前的解决情况、以及还有什么问决，或准备什么时候解决。这样客户和开发团队就都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题。当存在的问题越来，也就表示项目开发已经在接近验收的标准了，也可使客户在需要验收的时候不能再找各种各样的借口来拖延验收。