十大国际知名企业成功营销案例

十大国际知名企业成功营销案例（精选6篇）

篇1：十大国际知名企业成功营销案例

案例一：“万宝路”的市场定位

20世纪20年代的美国，被称为“迷惘的时代”。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。于是“万宝路” 出世了。“万宝路” 这个名字也是针对当时的社会风气而定的。“MARLBORO”其实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“男人们总是忘不了女人的爱”。其广告口号是“像五月的天气一样温和”。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”。

为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。

“万宝路”从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样温和” 显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。这样的一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多。“万宝路” 的命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。

在20世纪30年代，“万宝路”同其他消费品一起，度过由于经济危机带来的“大萧条岁月”。这时它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者，过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢的香烟。菲利普·莫里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而令人失望的是，烟民对“万宝路”的反应始终很冷淡。

抱着心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重塑形象。公司派专人请利奥—伯内特广告公司为“万宝路”作广告策划，以期打出“万宝路”的名气销路。“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气慨的举世闻名的‘万宝路’香烟！”——利奥—伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造“万宝路”香烟形象的计划产生了。产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将名称的标准字（MARLBORO）尖角化，使之更富有男性的刚强，并以红色作为外盒主要色彩。

广告的重大变化是：“‘万宝路’的广告不再以妇女为主要对象，而是用硬铮铮的男子汉”。在广告中强调“万宝路”的男子气概，以吸引所有爱好追求这种气概的顾客。菲利普公司开始用马车夫、潜水员、农夫等做具有男子汉气概的广告男主角。但这个理想中的男子汉最后还是集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的“万宝路”香烟。这种洗尽女人脂粉味的广告于1954年问世，它给“万宝路”带来巨大的财富。仅1954—1955年间，“万宝路”销售量提高了3倍，一跃成为全美第10大香烟品牌，1968年其市场占有率上升到全美同行第二位。

现在，“万宝路”每年在世界上销售香烟3000亿支，用5000架波音707飞机才能装完。世界上每抽掉4支烟，其中就有一支是“万宝路”。是什么使名不见经传的“万宝路”变得如此令人青睐了呢？美国金融权威杂志《富比世》专栏作家布洛尼克1987年与助手们调查了1546个“万宝路”爱好者。调查表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。可是布洛尼克却怀疑真正的使人着迷的不是“万宝路”与其它香烟之间微乎其微的味道上的差异，而是“万宝路”广告给香烟所带来的感觉上的优越感。布洛尼克做了个试验，他向每个自称热爱“万宝路”味道品质的“万宝路”瘾君子以半价提供“万宝路”香烟，这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量同商店出售的“万宝路”香烟一样，结果只有21%的人愿意购买。布洛尼克解释这种现象说：“烟民们真正需要的是‘万宝路’包装带给他们的满足感，简装的‘万宝路’口味质量同正规包装的‘万宝路’一样，但不能给烟民带来这种满足感”。调查中，布洛尼克还注意到这些“万宝路”爱好者每天要将所抽的“万宝路”烟拿出口袋20—25次。“万宝路”的包装广告所赋予“万宝路”的形象已经像服装、首饰等各种装饰物一样成为人际交往的一个相关标志。而“万宝路”的真正口味在很大程度上是依附于这种产品所创造的美国牛仔形象之上的一种附加因素。这正是人们真正购买“万宝路”的动机。

从“万宝路”两种风格的广告戏剧性的效果转变中，我们可以看到广告的魔力。正是广告塑造产品形象，增添了产品的价值。采用“集中”的策略，定位目标市场，使“万宝路”成长为当今世界第一品牌。

——资料来源：王维、龚福麒《市场营销学》 经济出版社2002年版

案例二：“中华”——长盛不衰的“国烟”

“弹指一挥间，‘中华’五十年”。“中华”牌香烟自1951年诞生以来，便在品牌林立的中国烟草王国里一直保持着“国烟”的地位

“中华”牌香烟的诞生

解放前，上海的卷烟市场大部份被英美烟草占领，高级卷烟就是“白锡包”。新中国成立后，生产自己最好的卷烟品牌提到了卷烟工业发展的议事日程上。这个任务，被国家领导人郑重地交给了由上海市军管会接管的中华烟草公司。面对这厚重的信任，中华烟草公司人员上下一心，只用了一年半时间就生产出了优质的“中华”牌香烟的样品。当这个精心设计、精心制作的卷烟样品专程送到北京，毛泽东等中央领导人品吸后，得到了一致的高度评价。于是。中华烟草公司就为这个“最好的卷烟品牌”起了一个响亮而又自豪的名字——“中华”。

“中华”烟1951年第一次正式与消费者见面便一炮打响，一举击败了长期占主导市场地位的“白锡包”。在那个辞旧迎新、民族意识格外高涨的年代，“中华”这个中国人自己研制生产出来的第一个高档卷烟品牌的市场定位，很容易激发起人们的民族自豪感。因此，借助了当时消费者的心理的“中华”烟，能够轻而易举地打败外烟。

“中华”烟自诞生起就给消费者“第一”的深刻印象。它是中国第一个高档卷烟；它是中国唯一获质量金质奖的卷烟品牌；它还是中国最神秘的一种卷烟品牌。“中华”从一开始，就被赋予了特殊的品牌文化，它代表了中华民族的形象。特别是那些海外的华人，他们一看到“中华”烟就想到了中国。因此，它被消费者亲切地称为“国烟”。

与民同乐

“中华”从50年代到80年代一直作为特供烟。主要供应对象是外国使领馆和来华外宾。产量一直很低，无法上市销售。直到1984年上海烟草公司成立时，消费者仍不能在市场上买到这个产品。十一届三中全会以后，上海卷烟厂“中华”烟的产量迅速上升。1989年比1984年的“中华”烟产量增长了3.6倍。1988年全国13种名烟放开价格后，“中华”烟才终于和普通消费者见了面。虽然长期没有与普通消费者见面，但中华烟并未“养在深闺人未知”，在普通消费者的心目中，对它有一种“隔雾看花花更美”的神秘感。当1988年上市的第一天，一条“中华”烟从40元涨到65元，很快就被抢购一空。不久，其价格超过了“万宝路”和“健”牌。这说明，走出“深宅高墙”的“中华”烟与民间有着不解之缘，在国民中有着极强的亲和力，并没有给人高高在上的感觉。

细心的消费者会发现，“中华”烟做广告很少。这是因为它在消费者中有坚实的口碑与信誉，无需再花费巨资专门为品牌造势。它做的更多的是回报社会的工作：1995年以来，上海烟草（集团）公司向市慈善基金会先后捐款4300万元，通过设立“中华”慈善助学基金，先后累计向4000多名特困学子颁发了助学基金。使他们渡过了生活难关。拍摄公益广告，以“爱我中华”、“上海——新的飞跃”为题，向人们传播热爱祖国、热爱上海的文化。

“润物细无声。”“中华”烟这种默默回报社会的举动，使它在消费者中传递了自己深沉的社会责任感，在消费者中建立了自己的公共信誉，从而淡化了香烟产品在“禁烟运动”中的负面影响。“国烟”亦民烟

中国走向市场经济后，产品的政治文化属性日益淡化。特别是对于那些新生代消费群来说，那些曾经让父辈们痴迷的“政治性”的商标，对他们来讲意义更不大。“中华”烟看到了在新的时代必须迎合新的消费群体的品味，它努力去寻找和引导消费的闪光点。

在中国，“国”字头的产品都曾经面临这样的问题：像国酒“茅台”、国车“红旗”，在市场变化阶段都遇到过重新寻找文化定位与市场定位的问题。在中国卷烟消费者中，能抽到价格昂贵的“中华”烟是一个人的身份象征。曾几何时一般老百姓是抽不起“中华”烟的。然而随着百姓消费水平的提高，“中华”烟在一些经济发达地区的人群中已不再是高不可攀的消费品。如人口720万的温州市，每年消费“中华”烟125万条。中国的人口基数大，抽高档烟的高消费的人群也相对庞大。“中华”烟已从昔日的王侯将相家飞入寻常百姓家。

“中华”是命根子

上海烟草员工把“中华”烟称为“老一辈传下来的宝”对于这个宝贝，公司上下都把它视为命根子。他们在企业内部确立了这样一个观念：以“中华”牌为中心，提高整个企业的卷烟质量。

在上海烟草（集团）公司，我们能够随处看到“和搏一流”四个大字，它是上海烟草（集团）公司的企业精神。凭着这种精神，上海烟草人在半个世纪里创造了“中华”品牌的辉煌。

和许多企业相比，上海烟草企业在原料上没有任何优势。在20世纪50年代，为了确保“中华”烟能够生产，政府给予了“全国保上海”的扶植政策，原料供应是全国最好的。这让“中华”烟在配方质量上有了保障。进入80年代以后，烟草行业广泛进行引进设备的技术改造后，各厂家都想在卷烟市场上寻求高档烟的一席之地，故而对上等烟叶的抢购一时白热化。国家也取消了对“中华”烟的原料供应优惠。这成为当时“中华”烟保质保量生产的最大难题。不畏困难的上海烟草人加快了烟叶基地的建设速度。90年代初，把烟叶基地由原来的河南、云南、贵州、山东四省又扩展到四川、福建、湖南、东北，确保了扩大“中华”牌香烟生产的原料供给，也同时拓展了各种牌号卷烟产品的原料渠道。

“中华”烟不断进行工艺配方上的改进与创新。在上海烟草（集团）公司专门负责技术开发的部门里，特设品牌工程师。“中华”烟的品牌改造由专人负责。企业对“中华”烟配方的调整是非常慎重的，总是先在其它牌号产品上反复试验，证明成功后，才在“中华”上使用。“中华”烟的配方经过多次调整，在坚持“降焦”和“吸味”的一致性上取得了满意的成效。

“中华”烟的包装装潢也在不断创新，逐步形成了包括“中华”大礼盒、各种抽拉式小包装盒等近10个品种规格，使消费者购买时有了更多的选择。

无论何时，上海烟草企业都在给自己的管理上紧发条。上海烟草企业在推行现代管理方面一直走在全行业的前列。1994年上海烟草（集团）公司成为全国烟草行业第一家通过ISO9000质量保证体系认证的企业。2001年他们又提出在全公司“全面推行ISO4001标准，提高环保水平”的目标，又一次成为全行业第一家推行ISO4001环境管理体系贯标的企业。2002年上海卷烟厂开始实施“生产过程控制”制度，着重在制丝、膨胀工艺流程的优化、技术改进、质量攻关等几个方面下功夫。

对“中华”烟的质量管理更是到了苛刻的地步：“中华”烟所有的工序都要求做到尽善尽美。选料是人工选叶；机台操作持上岗证书；生产上出现问题哪怕是技术疑问都必须停工。有一次，一位质检员在一叠厚厚的商标纸里发现了几张质量稍差的纸，便去把库存所有的商标纸都彻底查了一遍。“不制造不合格，不接受不合格，不传递不合格。”是所有员工对质量保证的承诺。

运营良好的管理机制，令上海烟草（集团）公司的员工有着强烈的归宿感。“我们爱护产品就像爱护自己的父母一样”，一位生产车间的负责人这样告诉记者。每年每月每周，都有许多员工积极参与到专门的技改小组里活动。职工们还利用业余时间自发地到市场了解产品的销售情况。每年，烟厂都会评选出“金点子奖”，以鼓励员工为企业发展出谋献策。

上海烟草员工辛勤的耕耘，换来了“中华”烟的累累硕果。据国家统计局中国企业信息发布中心发布的2001年消费品市场调查报告显示，“中华”烟位居品牌市场销售额第一位。此外，2001年“中华”烟的条盒硬盒与条盒软盒烟名列当卷烟感观质量第一与第二位。经国家统计局贸易外经司对2000年全国800家大型商场（零售店）、专卖店和中华全国商业信息中心对300家重点商业企业的多种日用消费品的销售调查统计表明，“中华”牌卷烟以16.04%的市场综合占有率列全国烟草行业第一名。

吃八分饱

上海烟草（集团）公司由于产销基本一体，使得“中华”烟的生产能够与市场紧密挂钩。它对市场的敏感度强于许多地区的品牌。

此外，上海的卷烟销售网络也在全国树立了新的典范。它从区县乡镇到村落，已形成规模，目前已有2万多个网点。在市外销售方面，上海烟草（集团）公司围绕“稳价稳销”这一工作重点，实行各销区限价到位率、货源流向跟踪等多项考核。2001年全国沪产烟价格指数稳定在100-110点之间，“中华”烟在全国各销区出现供不应求状况。在营销手段上，他们还利用微机分析技术，对MIS业务系统、SAS分析系统进行优化，将整个营销活动置于全面监控之下，促进营销目标得以准确全面实现。科学管理、规范运作，加之打击假烟措施有力，确保了“中华”烟的良好声誉。

多年来，“中华”烟一直保持着略低于市场需求量的生产量进行生产和销售。“让市场吃八分饱”使“中华”烟在市场上始终处于不饱和状态，保证了价格的平稳上升。二十年来，“中华”烟的价格翻了10倍，成功地实现了在成本增加的情况下持续保持高利润。

“中华”烟注重向海外市场发展。企业对“中华”烟进行统一的海外市场广告策划，在海外报刊等多种媒体上加大对“中华”牌的宣传。亚洲金融危机后，“中华”烟在国际市场上的销售曾受到影响，价格一度下降。针对这一情况，上海烟草（集团）公司及时调整经营思路和经营策略，进一步确立了“海外市场是我们自己的市场”的经营理念，从最初与客户之间的“单买单卖”关系转变为真正建立起良好的合作伙伴关系，努力将客户和市场的管理延伸到海外销售网点。在海外无机构情况下，利用当地的销售网络建立包括销售区域、品牌总经销制和控制最低价在内的各种营销方法，培育客户对品牌的忠诚度，使“中华”烟继续处于强势销售状态。

最近，当问及“中华”烟能否成为一个百年长存的品牌时，上海烟草专卖局局长董浩林自信地说：“只要保证‘中华’烟内在品质，提高‘中华’烟的技术含量，加大品牌信誉的维护和市场营销力度，‘中华’牌卷烟就能不断创新，长盛不衰。”我们相信掌握“中华”烟未来命运的上海烟草职工，一定能够在自己的手上创造出更加辉煌的业绩。

——资料来源：董文鑫、刘娜 《东方烟草报》2002年6月17日

案例三： “大红鹰”品牌战略透析

“大红鹰”品牌近年来旋风般在全国形成强大冲击力，它直接将宁波卷烟厂——一个计划经济体制下运转多年且每况日下的企业，顺畅地过渡到市场经济轨道上。如果说十年前知道“大红鹰”的人恐怕只是凤毛麟角，那么，今天不知道“大红鹰”的人也可谓凤毛麟角。

“大红鹰”品牌在行业内有相当强的竞争力。自重新开发成功以来，7年间，“大红鹰”卷烟销售年增幅达99%，连续7年居同类产品增幅之首。历年的中国烤烟评吸会上，“大红鹰”卷烟以其出色的香气数次荣得最高分，并被烤烟评吸师们定为“标样烟”。2001年，据国家统计局中国企业信息调查中心市场调查显示：中国单品牌销售卷烟中，“大红鹰”销量居第8位，销售额居第2位。又据茂中营销公司市场调查显示：中国卷烟品牌相对于消费者“第一次提及率”，“大红鹰”位居前3名。“大红鹰是名牌”的观念已深入人心，它毫无争议地成为中国卷烟的强势品牌。

宁烟人励精图治，不断创新，仅用了7年时间，就使“大红鹰”从默默无闻到家喻户晓，直至荣膺“中国驰名商标”，跻身“中国名牌”行列。那么，“大红鹰”是如何“飞”起来的呢？

一、发展历程

纵观“大红鹰”从展翅到腾飞的发展轨迹，可以说所经历的是一种“高起点、快速度、大跨越”式的发展历程。

1、市场导入期

品牌意识的觉醒及实践是“大红鹰”腾飞的大前提。1994年6月18日，老牌翻新“大红鹰”卷烟正式面世。一方面，产品质量实现了精致外观及卓越品质的完美结合；另一方面，在销售策略进行精心策划，通过“饥饿销售”、定点零售、统一价格等措施，主动调控市场，做到点多、面广、量少、价稳。二者结合，“大红鹰”在浙江市场实现“垂直腾飞”，全面走红。

同年9月，北京举行的中国卷烟批发市场首次竞价活动中，经8次竞价，“大红鹰”以最高价一锤定音，在中国烟草界引起轰动。“大红鹰”开始飞向省外。以此为标志，“大红鹰”进入了全面营销阶段。

二、市场扩张期

1994年初至1996年，借助“大红鹰”开发成功的冲击力，宁烟开始面向全国28个省、市、自治区的400余家单位展开全国范围扩销。针对中国卷烟市场的特殊情况，经过对市场的科学分析，1997年至1999年，宁烟销售进入第一次战略调整阶段。为了确保销大于产的省内市场货源充足，“根据地”不弱，省外市场货源投入量从1996年的13.6万箱缩减到10万箱。

2000年，为响应省公司“强攻省外市场”的工作要求，宁烟的战略行销从省内扩张为主转向省外渗透为主，注重稳定市场价格。“大红鹰”卷烟在省外市场的影响力逐渐增强。

三、整合营销期

连续几年的高速发展使得“大红鹰”逐渐越飞越高。在积累了相当丰富的生产及销售经验后，为保持品牌的可持续发展，宁烟人开始对整体营销方案进行总结、诊断，在保持品牌强大知名度的同时，不断提升品牌美誉度，以提高品牌竞争力及市场占有率；在保持产品内秀外美质量精湛的同时，不断提升服务质量，注重充实品牌文化内涵，以增强消费者的信任感、安全感和企业的荣誉感。

——质量规划。宁烟的“九五”技改全面提高了产品的质量；ISO2000版贯标活动，为产品质量的再提升创造了强有力的条件。

——产品线规划。“大红鹰”以高档卷烟为身价定位，以此为指向，宁烟人相继研发推出“大红鹰”系列产品：经典品“大红鹰”、精品“大红鹰”、银“大红鹰”、红“大红鹰”、软“大红鹰”等。宁烟人规划了不同系列产品的市场定位，使产品结构日趋合理并逐渐提升。

——形象之鹰。“大红鹰——新时代的精神”，概括了宁烟人百折不挠、永不满足、奉献爱心的形象风貌。“大红鹰——胜利之鹰”，是对“新时代的精神”的现实化体现和有力延伸，它向大众传播的是宁烟人渴求胜利以及“从胜利走向胜利”的时代理念。新世纪新形象，宁烟人“大红鹰”的品牌塑造，在方向准确的基础上去表现品牌个性；从对品牌的整体形象打造逐步延伸到对品牌个性的挖掘。他们赋予品牌系列中每一个单品牌以个性的形象诉求，在细分市场的基础上，满足不同消费群体的不同需求。如红色包装“大红鹰” 突出喜庆、吉祥气氛，银色“大红鹰”展现时尚、前卫色彩等。

——服务规划。随着企业销售环境从“广告力时代”向“营销力时代”的过渡，宁烟也将服务工作从商家（各级烟草公司）、零售户逐渐延伸到终端即消费者身上。正在实施的“大红鹰会员俱乐部”营销方案，将使“大红鹰”真正“飞入寻常百姓家”。

——策略规划。经过连续7年的高速发展后，宁烟人看到了成绩背后的不足。2002年，宁烟人着力聘请策划公司对企业从生产到销售的各个主要流程进行总结、诊断，最终策划出适合企业实际的战略计划，以保证“大红鹰”飞得更高、更远、更长久。

二、品牌策略

宁烟品牌建设的成功及由此导致的“大红鹰”的腾飞，得益于宁烟人正确的品牌发展策略。如同其他成功的企业一样，内部管理、技术改造、制度改革及企业文化建设等，无疑都是奠定品牌成功的强有力的基础条件，然而除此之外，“大红鹰”品牌策略的成功又有其独到之处：

观念先行——敢于做品牌

“宁烟精神”首先表现为“敢于发展”。“大红鹰”的7年成长历程最好地实践了这种“敢于发展”的拼搏精神。“大红鹰”的腾飞首先源于宁烟人“敢于做品牌”的勇气和信心。1994年的宁波卷烟厂，欠税近1个亿，濒临倒闭的边缘。困境的磨难并没有让宁烟人气馁，恰恰相反，它成就了宁烟人心中的巨大渴望——“我们一定要有全国著名品牌！” 在危机形势下，宁烟人发扬逆境中求生存的“新时代的精神”，毅然决定了“高起点”的发展模式——要做就做最好的！宁烟人审时度势，抓住市场空档，果断向每盒10至20元高档位卷烟出击。终于梦想成真。

“大红鹰”刚刚诞生时，其年产量不过2882箱。当时业内人士根据全国高档烟市场走势判断，认为“大红鹰”至多做到2万箱的规模，因为原料、市场、技术、管理等，都是限制其做大的“瓶颈”。可是，仅仅过了两年，“大红鹰”就已销售2.2899万箱。2万箱这道坎迈过去后，宁烟人又雄心勃勃地把“敢”的目标对准5万箱、10万箱。至今，敢于腾飞的“大红鹰”成为了中国高档卷烟市场一道亮丽的风景线。

品牌传播——大手笔锻造

在品牌传播及形象战略上，宁烟一向以大手笔著称。通过“抢占至高点、选准切入点、寻求闪光点”的“三点战略 ”，以大手笔、大大思路、大气魄进行形象宣传。1998年以后，企业开始扩大宣传力度，进行大面积的广告覆盖，并不断在实践中探索，在探索中进步。如1998年与中央电视台联合举办“大红鹰杯”全国青年歌手大奖赛、组建“大红鹰艺术团”在全国进行百场巡回演出。企业还出资2000万元人民币举办“大红鹰全民健身万里行，支持北京申奥签名”活动，车队行程18000公里，历经21省市，赢得全国500万各界人士签名。

——选择高层次、高品位、覆盖广、影响大的权威媒体作为主要宣传阵地，从而形成国家级与省级、市县三级宣传网络。“大红鹰”是第一家烟草企业在香港凤凰卫视推出形象广告的品牌。另外，“大红鹰”“飞上”高架桥、飞机、轮船、火车头，也都是烟草广告创新之举。

——开设专卖店。自1995年在宁波成立第一家专卖店始，至今已陆续在省内外装修成立了160多家“大红鹰专卖店”，以统一装修、一致模式、连销经营、规范服务的新面目出现在广大消费者面前，以此为窗口，形成辐射全国的立体交叉的宣传效果。

——大规模赞助公益事业。8年来，宁烟共投入2.5亿元用于各种公益事业。先后向宁波慈善基金会捐资2000万元；投资2亿元建立“宁波大红鹰职业技术学院”；向中国青少年基金会捐资1000万元为西部地区千所希望小学建立“大红鹰希望图书馆”；向山西河曲地区捐资200万建立“大红鹰流动医院”；在南京大学、复旦大学等高校设立“大红鹰奖学金”、“大红鹰奖教金”等。

顾客至上——营销文化的方向

“大红鹰”为市场接受，是经过烟草公司、零售户两股“推力”及消费者一股“拉力”三种力量的综合作用的结果。宁烟始终着力强化这三种力量的作用力。

——面向烟草公司：1996年以来，宁烟较好地与烟草公司进行了沟通。召开了“大红鹰卷烟评吸会”。一次性购车95辆，进行车体广告装修后赠送给各县分公司进行访销配送，宣传品牌。定期与各级烟草公司进行市场信息交流等。

——面向零售户：1998年以来，宁烟将服务工作从烟草公司进一步延伸到零售户。几年来，省内外共召开了3000多次零售户座谈会，累计评出了6000多人次的优秀零售户、194个优秀网点，并评出一大批“大红鹰销售明星”等。强化了零售户对宁烟的亲和力。

——面向消费者：设立客户服务中心，开展客户关怀。同时强化品牌附加值，通过不同形式的沟通与交流，巩固与强化消费者对品牌的忠诚度。不断完善营销体系，加强企业与品牌的售后服务。正在运作中的“大红鹰会员俱乐部”将会把品牌信息及服务真正做到每一个消费者身上，“大红鹰”品牌忠诚度将会真正落地生根。

“大红鹰”腾飞不过7年，品牌建设之路仍是漫长而艰辛的。面对机遇与挑战并存的复杂竞争环境，善于逆境中生存的宁烟人，有决心，有信心，有能力将“大红鹰”这个充满激情与生命力的品牌继续做大做强！

——资料来源：李宗勤、姚静波

《东方烟草报》2002年7月12日

案例四： “芙蓉王”开发的成功要素

湖南常德卷烟厂的高档卷烟产品“芙蓉王”自1994年面世以来，在近8年时间里走上了一条迅猛而稳健的发展之路。不仅产销量增幅迅速，从1995年的2000大箱增加到2002年预计9.5万大箱,而且品质稳步提高,先后获国际包装装潢设计金奖、中国城市十大品牌、消费者满意产品、全国名优卷烟，2002年又被授予中国驰名商标。“芙蓉王”给企业带来了可观的经济效益：截止2001年底，“芙蓉王”单品牌实现销售收入113亿元，实现税利70亿元。“芙蓉王”成为常德卷烟厂品牌的主要支撑和经济的主要增长点。

解析“芙蓉王”开发的成功要素，从几个方面提供了品牌战略的成功经验：

（一）“芙蓉王”品牌的成功要素之一：产品准确的定位和继承创新，找准了市场的卖点和品牌的着力点。

1、产品开发的准确定位是“芙蓉王”品牌成功的第一要素

1995年“芙蓉王”推出之际，正是烟草“精品”、“极品”大战风起云涌之时。那时问世的“芙蓉王”，经过几年的大浪淘沙之后，“芙蓉王”成长为引领风骚的金子般品牌之一。其原因除了不断整合企业的技术装备和基础管理，重要的一点就在于“芙蓉王”重视产品开发的准确定位。

一是有正确决策的战略定位作先导。“芙蓉王”推出之前，常烟班子做出了实施名牌战略经营决策，制定了相应的名牌战略中长期规划。明确的战略定位，统领了“芙蓉王”的发展走向。常烟人形成了集人、财、物之精华，倾科技、管理、生产之全力，生产培育“芙蓉王”品牌的共识，实现了优势资源的整合。2001年，常烟成立战略研究室和品牌管理委员会后，又将“芙蓉王”的品牌发展纳入战略管理的范畴。

二是有明确的目标市场定位作依托。“芙蓉王”找准了市场的间隙和消费者需求的空间。市场的间隙是市场的盲点，也是市场的卖点。“芙蓉王”将其作为市场拓展的潜力所在，把“开发的目标锁定于当时省内外还有一定市场余地的高档烟市场。当时，开发这种“一担谷才买得起一包烟”的高档烟品，属于冒险之举，受到了一些批评和抨击。但常烟人认准了“高风险可以带来高回报”，执著地坚持开发，孜孜以求争取成功，终于得到了市场的回报。

三是有明确的产品价值定位作支撑。“芙蓉王”的开发中，既充分考虑满足吸食者的感官愉悦享受，又注重对其带给消费者精神层面的需求与满足做出明确定位，即定位于成功人士烟，以“王者风范”作为诉求。“芙蓉王”在满足消费者物质与精神双层需求中，实现了“道具”与“工具”的统一。“芙蓉王”成为常烟企业的形象烟。

2、继承与创新是“芙蓉王”成功的基础

“芙蓉王”是对“芙蓉”牌香烟继承基础上的创新产物。“芙蓉”烟是七十年代常德卷烟厂出产的省内第一个甲级烟牌号，曾风行二十多年，留有“芙蓉出，常烟兴”的浓墨重彩，后因种种原因销量下降，但不少消费者仍对它一往情深。在“芙蓉”之后冠“王”，便是对“芙蓉”烟进行创新的一种昭示。“芙蓉王”是对“芙蓉”的有形继承，而无形中又增加了产品与消费者的亲和力。继承与创新的有机结合，使“芙蓉王”的市场开发收到了事半功倍的效果。

（二）“芙蓉王”品牌的成功要素之二：品质源于科技的领先和文化的支撑，提高了“芙蓉王”品牌的附加值和品质内涵。

1、“芙蓉王”的工艺技术具有科技领先水平

一是注重运用高新技术提高产品的科技含量。“芙蓉王”的开发从引进和运用国外先进经营理念开始。研制过程中，常烟先后从英国和德国请来烟草专家和配方大师，与他们进行技术沟通，请他们为产品设计出谋划策。在生产中，不惜重金进口津巴布韦、巴西、加拿大的优质烟叶作配料；使用国际流行的香精香料用以突出卷烟的自然风味；在防伪包装和计算机配方方面都注重运用高新技术成果与手段。常烟投资2亿元引进国外先进设备，建成了以英、德、意等国先进的制丝、卷接包设备为主的封闭式精品车间，保证了“芙蓉王”高品质生产工艺的要求。全厂员工严格按ISO9000国际质量标准工作，实行质量否决一票制，以“一丝不苟，支支一流”的质量追求，精益求精地从事生产，保证了“芙蓉王”产品质量的稳定可靠。

二是提高自主研发能力，创造品牌特色。常烟自1986年在全行业第一家建立科研所，到1999年成立技术中心以来，不断引进高素质人才，加大科研投入，进行基础性和专业性研究，创造出在行业内属于领先水平的核心技术成果。如烟叶的醇化、微生物技术、梅拉得反应取得的突破性成果，都在“芙蓉王”中得以体现。打叶复烤卧打工艺、烟叶低温冷处理工艺的运用等，也为“芙蓉王”注入了独特的技术含量。

2、“芙蓉王”积奠着企业文化的内涵

一是浸透着湖湘文化的底蕴。“芙蓉”二字源于毛泽东的著名诗词“芙蓉国里尽朝晖”。“芙蓉国”即指湖南。“芙蓉王”商标的主图案以高雅脱俗的木芙蓉作为载体，意在调动消费者对产品的人文背景的认同感。商标字体采用气势磅礴潇洒流畅的“毛”体，意在显示王者之风范。商标色彩采用金灰主调，显示艳丽与富贵气息，代表成功人士的气质与情怀。整个包装装潢可以说是人性化、特质化和个性化的。由此，“芙蓉王”一举荣获国际包装金奖。

二是注重时代精神的注入。优秀湖湘文化不仅是“芙蓉王”品牌文化的底蕴，也是常烟企业文化的源泉。“芙蓉王”将常烟企业的理念文化、行为文化、制度文化等融入其品牌中，体现出常烟五十年发展中“挑战自我、挑剔自我、超越自我”的企业精神。这其中展示出湖湘历史文化的精神有：屈原不屈反抗的奋斗精神、魏源洋为中用的创造精神、毛泽东思想的求实创造的实践精神，等等。“芙蓉王”品牌所经营和传递的正是这样一些积极向上的湖湘文化的价值取向。

（三）“芙蓉王”品牌的成功要素之三：宣传的奇巧和营销的创新，成就了品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

1、“芙蓉王”品牌宣传新奇巧妙

一是强强结合，借名扬名。常烟对定位于强势品牌的“芙蓉王”烟的宣传，始终坚持利用强势媒体，坚持与名牌栏目、名人结合，收取共振效应。如中央电视台一套专题节目《当代工人》中，播出了江总书记了解“芙蓉王”烟研制情况的画面，对于扩大常德烟厂在社会上的知名度产生了很大影响。建国50周年庆典活动中，以“芙蓉王杯”冠名的海外华人大型音乐会，也为提高“芙蓉王”的影响力产生了良好的作用。“芙蓉王”和知名人物关系密切。如我国画坛怪杰吴齐先生曾为“芙蓉王”作画配诗：“神游张家界，初识芙蓉王，品味居上乘，烟界显灵光。”著名作家、翻译家屠岸因“芙蓉王”激发灵感写下：“春风万里芙蓉王，泉涌烟丝披理纯”的诗句。此外，“芙蓉王”的成功案例还被中央党校等高等学府所引用。善于借名扬名的“芙蓉王”，在品牌的宣传阵势与手段上显示出了“王者风范”。

二是出新出奇，一鸣惊人。“芙蓉王”的宣传注重以奇取胜，打造轰动效应。1995年在北京召开的中国卷烟竞价会议上，“芙蓉王”烟的拍卖，经过精心运作，成交量超过计划数12倍，差价及叫价也创拍卖史之最。通过这一活动，“芙蓉王”更好地赢得了广大商家和消费者。以“芙蓉王”冠名并赞助全国九运湖南代表队，也使品牌在省内更加深入人心。多年来，“芙蓉王”被湖南的消费者列入湖南三绝之一，“芙蓉王”的口碑似“黄金信用链”。

2、“芙蓉王”实践了营销管理创新

一是营销模式创新。常烟在中国烟草行业率先提出“新哑铃型”管理模式，即一头狠抓技术创新，另一头狠抓品牌拓展，中间是一定成本下的品质保证。在“芙蓉王”的品牌运作中，常烟创新了市场信息工程，建立了信息网络，设立了19个省外信息点，重点监测目标市场的品牌价格及其变化问题，使决策层对主要产品和市场价格见微知著。常烟注重市场的培育和均衡发展，构建了全国市场网络，先后组建了8个办事处作为开拓市场的桥头堡和区域性销售中心。常烟还推行企业与商家的“双赢销售”战略，在实施营销战略中把“双赢”作为建立市场和营造品牌的基础，厂商联手扩大市场。常烟注重前瞻性市场营销的研究和探索，实践知识营销、数字营销和网络营销，创新品牌营销、人才营销和机制营销。“大市场观念”与营销方式为常烟品牌战略不断向纵深发展打下了坚实的基础。

二是营销机制创新。常烟在实行机制营销中，推行销售目标承包责任制，让“多劳多得”的分配原则得以体现，大大提高了营销人员的积极性。在营销人员中实行优胜劣汰的竞争机制，引进优秀人才，实行营销人员末位淘汰制。同时加强学习培训。常烟培养锻炼了一支敢于打硬仗、恶仗的销售队伍。

常德卷烟厂决心在企业未来发展中不断做优做强“芙蓉王”品牌。继续在企业营销体系、营销手段、营销方式、营销队伍建设等方面开展创新工作。不断增强“芙蓉王”的品牌价值，构筑完整的“芙蓉王”品牌体系。

资料来源——杨辉《中国烟草名牌芙蓉王成功案例解析》 2002年8月

案例五： “中南海”——另辟蹊径创新

中国卷烟市场已经进入群雄逐鹿的时代，竞争异常激烈。企业在尽力构筑自身的品牌优势，以便应对未来的体制变革。品牌工程建设已经成为中国卷烟企业的共识，但是建设的途径却各有不同。近几年异军突起于北京市场的北京卷烟厂低焦油“中南海”品牌以创新取胜，成为新一代的市场宠儿。

在国内林林总总的卷烟品牌中，“中南海”可谓是另辟蹊径。虽然直到2001年它才荣登“国家局名优卷烟品牌”之列，但是它并不是后起之秀。在日本市场，“中南海”是中国卷烟出口的骄傲，并且直到今天，它仍然是中国卷烟出口量最大的品牌。在国内市场，“中南海”曾被誉为“中国卷烟第一支”，以低焦油技术引领市场潮流，最终成为京城卷烟市场的消费时尚。几年来，“中南海”品牌不断壮大，从1997年到2001年的5年时间里，年产销量由8493箱发展到10万箱，增长11倍，单品牌销售利润占企业总销售利润的79%。在首都市场的覆盖率已达到98%以上，外埠市场达到32个省份、117个地区。同时又在巩固日本主销区的基础上，在美国、韩国、香港等国家和地区实现了新的市场突破。

一个品牌的快速成长主要基于企业正确的战略导向。在今天的市场环境中，品牌之间的竞争、企业之间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。企业的战略发展方向选对了，才会使企业具有长久的竞争力，使品牌具有不衰的生命力。北京卷烟厂就是选对了战略方向，多年来一直秉持科教兴烟的指导思想，以科技创新为动力，进行产品创新、经营理念创新，准确判断自身优劣势，扬长避短，充分发挥出企业的潜能，走出了一条战略创新之路。

战略创新：让开大路奔两厢

北京卷烟厂的品牌竞争力来源于创新，而这个“创新”既具有很强的偶然性，又具有某种必然性。1970年，初创的北京卷烟厂需要技术专家，在郑州烟草研究院从事降低卷烟中有害成分研究的专家调到北京卷烟厂工作，这样一个偶然的机遇，北京卷烟厂在建厂之初就与卷烟降害研究结下不解之缘。从1975年，北京卷烟厂的几名科研人员协同开发出后来成为国际专利的中草药添加技术。70年代末80年代初又建立起全国第一个烟草工业实验室。就在这个实验室里，“金健”“中南海”相继诞生并获得市场成功，北京卷烟厂就此走上了以中草药添加技术和降焦技术为主的混合型卷烟发展道路。

在七八十年代，中国的卷烟市场还是以中高焦油烤烟型为主，确立以混合型技术为产品主攻方向的战略目标，就意味着北京卷烟厂要让开大路奔两厢，以创新战略构筑企业未来的竞争力。他们果敢地以中草药添加技术为切入点，在北京很多家医院做了临床实验，并以详细的病理数据证明，“中南海”“金健”品牌具有缓解吸烟过程中咳嗽的作用。以降低危害的理念，他们的品牌在越来越关注健康的人群中获得认可。

同时，北京卷烟厂的创新技术也与当时国际市场的主流不谋而合。随着国外控烟运动的发展，国际市场对卷烟产品的技术要求也越来越严格，尤其是焦油量、尼古丁含量的技术指标一降再降。在80年代的日本市场，已经很难见到超过10mg的卷烟了，到了90年代，6mg以下的卷烟已经成为主流。知变则胜。与国际市场早早接轨的北京卷烟厂未雨绸缪，一方面按照国际目标市场的要求，量身打造出口产品，另一方面，也为国内市场即将到来的变化储备着技术实力。

北京卷烟厂紧紧抓住技术创新的机遇，顺应市场的发展变化，在市场定位上找准了战略发展方向，形成了先行一步的竞争优势。

技术创新：风景这边独好

今天 “中南海”品牌的科技内涵，是北京卷烟厂三十年科技创新之路上获得成果的积累。

北京卷烟厂前瞻性地确定科技创新的方向，并充分重视利用地源科技优势，加强烟草科技的基础研究。他们与军事医学科学院合作，进行卷烟有害成分致病机理的研究；与北京医科大学等医疗机构合作，对添加中草药的卷烟做临床药理等研究；与中国科学院生物物理研究所合作，先后完成了卷烟中自由基存在形式、形成过程、生物毒理作用以及自由基清除剂等多项研究项目。目前，他们正在与清华大学合作，为纳米技术进入过滤嘴做储备。多种基础性研究的开展，不但增强了技术力量，而且丰富了高科技信息来源，并促使企业不断更新观念。

从70年代中草药配方的大胆尝试到80年代的低焦油技术的成功探索，再到90年代低自由基技术的问世，京烟人每一次向科研高峰的攀登，都是在走前人所没有走过的路。1985年，他们的新混合型技术成为中国第一个获得国际专利的技术；1986年，该项技术又赢得“中华人民共和国科学技术进步奖”。至今仍然是烟草行业唯一获得此项奖励的技术。1994年，8mg“低焦油中南海”研制成功后，当年就在世界烟草大会与中、日、美、英、德等国卷烟的对比测试中，以聚氯联苯、塔尤开辛等有害物质最低的测试结果，赢得赞誉。1995年，北京卷烟厂“自由基清除剂在线添加方法”的成功应用，使自由基总清除率达26.8％。1996年这一技术成果在国际烟草科学研究合作中心CORESTA大会上，被公认为世界领先水平，并在我国和日本、美国、德国、韩国申请专利。跨入2000年，5mg“低焦油中南海” 和3mg“低焦油中南海”研制成功并成功投放市场。2001年，1mg“中南海”也已研制成功，并随时准备投放海外市场。

北京卷烟厂的中草药配方在研制初期就受到国外友好人士的关注。当时的国际烟草市场已经是混合型的天下，而信赖“汉方”的日本和香港市场对北京卷烟厂的产品更是十分好奇。1985年，“中南海”受邀参加了日本的筑波博览会，“中南海”一亮相就赢得日本消费者的热烈欢迎。从1985年到2001年，“中南海”系列产品在日本累计出口198465件，创汇2174万美元，成为中国混合型卷烟出口的第一大品牌。

始终保持科学研究的前瞻性使企业为品牌注入了强大的活力，“中南海”通过技术营销概念使品牌与技术成功结合，使科技概念与市场消费如影随形，实现了“科技创新生活”的企业经营理念。

建立良好的战略合作伙伴关系也是一个出口品牌在目标市场成功的重要基础。“中南海”品牌的日本代理商太丰商社原来是一家多种经营的公司，但是随着“中南海”品牌在日本市场越来越受到欢迎，品牌本身的市场竞争力和发展前景使合作伙伴产生强烈的信心，1997年，新上任的太丰商社社长索性把公司其他经营项目都停了，全力经营“中南海”品牌。在太丰商社的努力下，“中南海”品牌进入了日烟公司的配送中心，这也意味着“中南海”品牌进入了日本50%以上的销售网络，“中南海”也成为唯一进入该销售网络的中国卷烟。2001年，“中南海”又成功打入了24小时营业的 “711”连锁店。能够进入这家国际著名零售连锁店的卷烟品牌，目前只有5个，只有销量高、牌子响的产品才能跨进这个门槛。目前，“中南海”已经成为日本第四大进口品牌。

随着国际市场开拓经验的积累，以及对国际市场的深入了解，“中南海”品牌的足迹已经到达美国、香港、韩国、新加坡等市场，最近还将进入加拿大、台湾市场。北京卷烟厂具有足够的耐心用十年时间在日本市场培育一个大品牌，他们还将有足够的耐心到其他市场去培育“中南海”新的消费群。

国内攻略：概念“软着陆”

1995年，8 mg“中南海”已经在日本市场热销一年了，但是，国内市场对“低焦油”这一概念还很陌生。如何引导消费者接受“低焦油”，适应“中南海”的口味，成为企业很棘手的问题。他们没有将8 mg“中南海”直接投放到国内市场，而是研制出10 mg的产品，既迎合首都市场的混合型口味，又大胆地制定出 “引导消费，创造需求，树立名牌”的新战略。这似乎是冒险的一步棋，想从无到有地培养消费群，在没有市场的条件下创造出市场，谈何容易！但是，“中南海”正是以这样的前瞻性和前卫性抢占了先机，成功地创造出新的消费时尚。

他们采取概念营销的手段，先确立品牌的核心价值——“安全”“健康”“时尚”，并提出“科技创新生活”的口号。然后寻找对这些概念认可的人群作为突破口，再通过这些人对市场进行辐射。北京卷烟厂首先选择首都的知识阶层和白领阶层作为他们引导消费的“排头兵”，因为这些人既对新概念感兴趣，又能够接受国际时尚，同时还具有一定购买力，可以起到引领消费的作用。北京卷烟厂从中关村、高校、科研院所和使馆周边地区开始，对目标人群进行大规模的品牌概念宣传，以企业促销队伍为主力，广泛进行品牌概念推广。1998年，为迅速提高“中南海”及其核心概念在首都市场的知名度，企业又确立了“抓龙头、分区域、多层次、重效果”的工作思路，组织促销小组先城区后郊区，对全市14个区县重点烟摊开展促销调研和宣传活动，仅几个月时间，“中南海”的形象就遍布京城街头大小烟摊，并很快被时尚消费人群认可，逐步进入首都市场。北京卷烟厂的概念营销初见成效。

服务是“中南海”品牌的另一根生命线。建立“中南海”质量信息员制度，是他们为消费者提供服务的一种最主要的方式。这种以自愿方式加入，旨在组建、培养稳定顾客消费群的制度，确实在提升品牌知名度方面起到了良好的促进作用。他们编制了企业内部刊物“中南海世界”来架构品牌与消费群之间的沟通桥梁，定期为信息员免费邮寄，培养着消费群对品牌的忠诚度。企业每年还多次组织“信息员联谊会”，通过体育活动、文娱活动，甚至经济学知识讲座，与消费群进行面对面、心与心的交流，为市场提供人性化的服务，极大地提高了“中南海”在市场中的声誉，丰富了品牌的文化内涵。人们常说，“天时不如地利，地利不如人和”“攻心者，得天下”，北京卷烟厂就是充分发挥了地利优势，以攻心术构筑起品牌的文化价值体系。

在今年3月中旬奥斯陆的世界卫生组织《控烟框架公约》技术咨询委员会第四次会议上，中国代表团将北京卷烟厂的“中南海”和广东梅州卷烟厂的“五叶神”作为中国卷烟工业降低卷烟危害的两个典型代表提出，它们也代表着中国卷烟的未来发展趋势。中国烟草总公司代表在这次大会上向与会代表申明，中国将把新混合型卷烟开发作为未来中国卷烟工业发展的新目标。这将为“中南海”的发展提供一个更为广阔的空间。

资料来源——姜鸿舒、李文靖《中国烟草》2002/8期

案例六：“白沙”——品牌的企业文化内涵

在对香烟近乎诗意的描绘里，有一句尤其隽永：“鹤舞白沙，我心飞翔”。

也许有一天，香烟在地球上消失了，但人的精神、意志和思想永远向上飞翔——这就是白沙集团在树立品牌的同时，也在刻意向人们展示的它的企业精神。这正如许多品牌研究的论者所指出的：品牌时代的到来，使“企业精神已经比品牌自身取得了更重要的地位，因为消费者所要依赖的是公司本身，而不是产品，公司比产品本身更具体，传达的信息更多。”

“白沙”品牌知名度的迅速提升及其品牌内涵、品牌文化的广为传播，都与其倡导的品牌概念与品牌主题息息相关，那就是一个“飞”字。对“飞翔”的渴望，成为品牌的核心诉求，也成为企业的理想，“白沙”的生产和发展空间随“飞翔”而拓展。

一、“白沙”确立以“飞”为主题的主打广告画面，洗净铅华，清丽优美，勾起人们的遐想。

“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌核心理念形成后，白沙集团开展了相应的整合传播，在电视上，在平面广告中，那飞向天穹的白鹤，在人们心里留下深深的记忆，引起人们美妙的想象。一位先生这样心述：蔚蓝天空下，碧净的湖水边，青葱草苇的古老白沙井旁，两只美丽丹顶鹤翩然起舞，傲骨如仙一飞冲天，给人以闲云野鹤的自在，又给人如仙如幻的情愫„„

在传播“我心飞翔”这个品牌的主题思想方面，白沙集团是不惜投入的。在大城市的繁华区域发布路牌灯箱广告，还在央视媒体上轮番播放这一广告片。而最引人注目的，是通过参加与“飞”有关的主题活动，借助重大事件诠释品牌内涵：

——1999年12月11日下午2点，湖南张家界机场，匈牙利特技飞行员皮特·贝森叶驾驶“白沙”号飞机第一次成功地穿越天门洞。随着央视现场直播的镜头，亿万电视观众看到了“白沙”的飞翔梦想。

——2000年10月白沙杯首届金鹰艺术节，“白沙”形象代表——白鹤，与金鹰演绎了一场共赴理想的飞翔梦，媒体52小时的滚动播出，使数以亿计的观众深深感受了“白沙”品牌的文化理念：“鹤舞白沙，我心飞翔”带给人们的是自信、洒脱和对美好生活的向往，体现了“白沙”立足社会、回报社会、向公众奉献精品的宗旨。

——2000年10月3日至6日，太湖世界特技飞行大赛，飞行员冲击的目标是迄今人类驾驶飞机超越的最小空间：太湖桥洞。14架标有“白沙”字样的飞机意气风发地升华着“白沙”飞翔的理念，展示了挑战自我、超越自我的勇气。

这些企业策划和宣传，被人们认为是成功的。其广告效益主要体现在对企业形象的树立上。那几次飞行显然都是有风险的，要求飞行员除有高超的飞行技巧外，还要有过硬的心理素质，这正是对企业追求的一个很直观的诠释。

白沙集团以“飞”为主题的营销策划，评为2001年十大成功营销案例。评委评价为：“白沙的品牌知名度的迅速提升及其品牌内涵、品牌文化的广为传播，都与其倡导的品牌概念与品牌主题息息相关，那就是一个‘飞’字。”

二、树立品牌的同时，树立一个昂扬向上的精神理想。不屈不挠，是“白沙”的品牌精神，也是白沙集团不断追求的企业精神。

可以说，“白沙”在树立品牌的同时，在树立着一种昂扬向上的精神理想。

奥运申办成功，由知名企业见证那一激动人心历史瞬间的意义，无论对提升品牌知名度、企业形象，还是提升士气，无疑都是意义非凡的。在中国申奥成功举世瞩目的关键时刻，“白沙”和“海尔”同时出现了！向全国人民祝贺申奥成功！卢平（白沙集团董事长、长沙卷烟厂厂长）描述：“那一刻，我们是真正与全国人民‘心’连在一起的，或许以后人家再看见我们，马上会想到那一庄严、光荣、振奋的历史时刻，这种价值是很难估量的。”

“我心飞翔”倾诉的企业精神，与申奥成功的民族心气，几乎是完美的沟通。

诚然 “白沙”能和“海尔”站在一个平台上，也很值得关注。

“海尔”作为一个民族品牌的旗帜，早已经蜚声世界，是中国最具感召力的品牌之一，并且代表着先进的产业方向。“白沙”和“海尔”的并肩出现，是对“白沙”品牌价值的一种肯定。据说中央电视台的标准是：一，申奥是中国人的大事，所以必须是民族品牌才有资格；二，该品牌的成长性必须要非常好，能与中国国力的迅速成长相匹配。

这显然不是在选“标王”，不是谁出钱多就是谁的。这从一个侧面证明了“白沙”的实力和潜力，证明了这个品牌不仅知名，而且有很好的成长性，有相当的文化品位。这表明几年来“白沙”在树立品牌形象上的付出已经得以了社会的初步认可、信任和回报。

在市场经济不断发展的今天，只有市场才是认证名牌的试金石，也只有消费者才是评判产品优劣的权威。为此，“白沙”极力推崇“共同的品牌”这个生产和营销概念，进行了一系列“市场意味”十足的改革：

2001年以来，“白沙”实施BPR/ERP项目，以核心业务流程为主线，重组企业结构，实现由面向职能向面向流程的改变，使企业信息流、资金流、业务流三流合一，增强企业对市场的反应速度。其中，品牌、营销、研发是一条流程主线——以品牌为中心，加强营销与研发的联动，整合相关配套资源，使得品牌这条流程宽道短距，为企业实现由做产品向做品牌转变提供机制保障。

目前，“白沙”已拥有2万多个产品专供点和零售网点组成的市场营销网络。

2004年4月，随卢平一同考察西北市场的厂公关部的同志写下了这样一段见闻：“最前线的营销员们正在绞尽脑汁，想多创造一些业绩。他们是这一路上令我们深深感动的风景。春节前，西北市场最后一批撤退的是长烟人，春节后，最早一批奔赴市场的仍然是他们。我们是在四月的春天到西北，依然可以感受到那里的寒冷和风沙。可想而知，一年四季驻扎的他们要怎样地忍受；可想而知，以市场为家的他们，那份拒绝思念、承受寂寞的坚强。”

不屈不挠，应是一个品牌最珍贵的生命品质，也是白沙集团不断追求的企业精神。

三、品牌代表了企业团队的精神，是企业文化的符号。“白沙”的团队精神是：有质量的热诚。

“有质量的真诚”，是白沙集团所倡导的一种“信任机制”，给人以信心和亲和力。

关于飞翔，白沙人有系统的说法，即3A HOT是飞翔的条件，FIYHIGHER（越飞越高）是飞翔的状态，BESHINY（阳光灿烂）是飞翔的方向。

将3A HOT概念演绎开来，就是企业人文精神的全面培养和提升。

对于3A HOT，最简洁阐述是：要实现飞翔之梦，我们必需具备三个A级能力——学习能力、凝聚能力和创新能力，要有一颗热诚的心，热爱祖国，关爱他人，追求自信、从容、生生不息、越飞越高的生命状态，共同飞向阳光灿烂的金世纪。

有人这样评价：3A HOT的意义在于，它是一种全新的思维方式，一种全新的沟通文化，这种思维方式提供的框架与广阔的空间，可以将各个层次包括经销商、合作伙伴的人财物组合起来，有效地配置资源，能够统一思想，凝聚内外力量，减少冲突，降低成本，提高整体作战能力。

“没有动力，就不能飞。”这是企业进行的一次管理沟通活动的主题。事实上，是一贯倡导从新产品的每一个细节都体现人文关怀的长烟新领导班子向员工发出的鲜明的信号：以3A HOT为核心思想，在全新的历史起点上，探索使长烟越飞越高的动力机制。在近几年的实践里，白沙集团显然在充分发掘这种效应：

市场方面，运作“20：80原则”：企业80%的赢利来自于20%的重复购买。而其运作的“服务营销体系”不仅满足了消费者的需求，而且培养出了一批成熟的经销人员。

科技方面，寻求联系市场的理性与感性的最佳结合。他们将人文关怀充分体现在满足消费者的需求上，同时又整合资源，将一切不合理成本早早控制在设计阶段。

人文方面，企业内部以三个“A”级的能力搭建动力平台，营造上下同欲、休戚与共的人文环境。企业对外则形成整体出击的力量，不断打出精彩的文化牌。

四、“飞翔”的理念转化成全体员工的精神意志，最普通的员工也具有强烈的责任意识。

如果说白沙集团将品牌的创造放在首位，那么，他们首先是树人的品牌。“先造就人，再造就产品，不断努力创建员工成才的机制环境。”企业先后运作了品牌经理制、职业经理人制，为员工成才搭建更多的舞台，员工培训成为企业不惜本钱的重点工作。

要营造一个什么样的企业组织文化氛围？他们认为：开放式的、学习型的企业组织文化氛围，对于迅速激发员工创造力是必不可少的，在宽松和相互鼓励的氛围中，人们的创造性能够得到最大程度的开发。相反，在压抑和相互排挤的环境中，人们的创造性思维通道就会阻塞。

一切都是为让“飞翔”的理念转化为全体员工的精神意志，形成白沙集团即使是最普通的员工也具有的对社会、对消费者、对经销商以及对企业自身的强烈的责任意识。

在“白沙”新的高配方产品推出的总结会上，科研中心的职工平实地叙述了配方师老骥伏枥的故事；叙述了科研配方组成员一个月加班82小时背后的点点滴滴；五车间职工讲述了一次又一次地试生产，生产中不断集约热忱、智慧和力量，终于使烟丝经历18道工序才进入卷包车间的过程。„„对此，厂报记者有一段精彩的述评，表达出“白沙”品牌传达给消费者人文关怀背后那样一种责任和热忱：“在铸造精品的时候，我们也铸造着自己，那一丝不苟的工作精神，那通力合作的主人翁积极性，那博采众长的创新精神，那追求至尊品质的人文精神，那宏大或细微的一个又一个场景，我们努力追寻着，因为，我们知道，精品来自人品”。3A HOT及企业刻意营造的创业氛围，为“白沙”筑起了飞翔的坚实平台——一个强势品牌的背后，有着以企业精神为核心的企业文化力量的支撑。

资料来源——《工人日报》社记者方大丰2002年7月3日文章

案例八：合肥市烟草公司访销员、配送员守则

第一节

职业道德

第一条

爱国爱岗

职业意识

——热爱社会主义祖国，具有正确的政治理想和信念。

——牢记合肥烟草分公司经营宗旨和目标，维护中心的信誉和形象。

——树立职业荣誉感、紧迫感和危机感，有强烈的团体意识和群体观念，能够将自己的利益与集体利益紧密联系在一起，将自己的行为和集体行为紧紧联系在一起。

第二条

着眼整体

顾全大局

注意处理好个人与中心及相应管理所和送货员之间的关系。当工作利益与个人利益不一致时，员工应从大局出发，把中心的利益放在首位，不计较个人得失。

第三条

敬业乐业

扎实工作

——始终保持积极主动的工作态度、饱满的工作热情和良好的精神状态。

——工作兢兢业业，勤勤恳恳，任劳任怨，对工作不推诿，不延误。

——勤于思考，积极提出建设性意见和合理化建议。

——遇到“苦、脏、累、险”的情形，要克服畏难和不满情绪，迎难而上，不能影响工作任务的完成。

——新来员工要积极进取，勤学好问，虚心向同事请教，尽快熟悉岗位工作，提高工作技能。

第四条

服务至上

顾客至尊

——员工应牢记公司的经营理念“服务至上，顾客至尊”，恪守诚信，为客户提供高标准、高质量的服务。

——服务原则：客户为本，忠于职守，严守信用，文明热情，竭诚服务。

——服务态度：诚恳热情，谦逊有礼，耐心细致，不怕繁琐。

——服务效率：准确、快捷、高效。

第五条

品格正直

言行可靠

员工应不断加强自身修养，养成诚实、正直、可靠的良好品格。

第六条

积极进取

求实创新

有理想、有追求，保持积极进取的精神风貌、具有健康向上的心理素质。第七条

要时刻保持高度责任感，确保人、财、物和信息资料的安全。

第二节

职业纪律

第八条

知法守法

依法行事

在日常工作、生活中，员工应牢固树立法律意识，注意学习法律，遵守法律法规，维护法律尊严，做守法用法的模范。

第九条

遵章守纪

按章办事

——严格遵守奖惩制度和劳动纪律，不迟到，不早退，不旷工。缺勤事先请假。

——厉行节约，爱护公物。

——离职、离岗，应办好交接手续。

——开展工作，办理业务，必须遵守工作纪律，按章办事。

第十条

规范经营

令行禁止

第十一条

服从调遣

听从安排

——服从工作需要。对于组织做出的决定、上级做出的指示，员工应认真对待，不折不扣地执行。

——服从组织做出的调遣决定，没有正当理由，应在规定时间到岗。第三节

职业形象 第十二条

热情服务“八个一样” ——礼貌待客、热情服务一个样 ——零售户订货与不订一个样 ——零售户订货多与订货少一个样 ——新增零售户与老零售户一个样 ——熟悉的零售户与不熟悉的零售户一个样 ——晴天、雨天、雪天一个样 ——对老、少、妇、孺、残疾人一个样 第十三条

语言修养“六不讲” ——低级庸俗的口头语不讲 ——生硬唐突的话不讲 ——讽刺挖苦的话不讲 ——有损客户人格的话不讲 ——伤害客户自尊心的话不讲 ——欺瞒哄骗客户的话不讲 第十四条

言谈举止

文明规范

——语句清晰，语意明确，语气谦和，称呼得体。禁止使用任何易伤害客户感情、损害公司形象、有碍服务质量、影响服务效果的语言。

规范用语（访销员）：

——见面时，适时运用“您好！老板，这两天烟卖得如何？”

——订货时，适时运用“您今天需要订什么烟？”“我公司又到了ＸＸ新品种，您订几条吗？”“对不起，您今天要的这一品种暂时没有。”

——订完货后，要向顾客重复一遍“您今天订的品种、数量是„„”，“您还有什么要求吗？”

——临走时，要适时运用“不客气”、“谢谢！”“再见！”。

——接打电话要吐字清楚。接电话首先应讲“您好，访销中心”。结束应讲“再见”。规范用语（配送员）：

——送货后，适时讲“您订的香烟已送到，请验收。”“您付的款正好。”“找您的零钱，请清点”“再见！”

第十五条

举止端庄

亲切自然 ——举止稳重亲切。——坐姿文雅、端庄。——站姿挺拔，应正视顾客，不左顾右盼。——行姿稳重，头平视，两臂自然摆动。第十六条

仪容仪表

整洁得体

——上班统一着装，佩带工号牌，大方得体。

——不穿短裤、背心及短裙、无袖衫上岗。不穿拖鞋或赤足上岗。——仪容端正。不纹身。不留胡须和大鬓角。

——头发整洁、干净，不留怪发型。女员工前发不过眉，男员工后发不过领。——女员工不得浓妆艳抹。第四节

办公环境

第十七条

环境整齐 清洁有序

——员工为自己和他人创造并保持一个安全卫生的办公环境，以提高工作效率。——办公室及桌面应保持清洁，整齐有序，不摆放与办公无关的任何物品及资料。——各类文件及资料摆放整齐，方便取阅。——不将非办公用品带入办公室。

——尊重、维护同事或清洁人员的劳动成果。

——落实环境安全及卫生标准。若发现任何可能导致危险的潜在隐患，应立即向有关部门报告。

第十八条

专心工作

保持安静 ——保持安静的工作环境。

——工作时间尽量不在办公室接待与工作无关的客人。

——接打电话应以对方听清为限，尽可能避免影响别人。不应长时间占用电话，——不在工作场合从事产生噪音的任何活动。第五节

团队氛围 第十九条

团队精神 协作互助

——增强团队意识。同事间相互尊重、信任，坦诚相待，融洽相处，奠定和谐关系的基础。

——树立强烈的协作意识，工作上相互配合，相互支持，一起创造、维护团结合作的工作环境。

——加强各组内部、岗位之间的工作沟通，确保各项工作安排周密、细致、合理。——对同事不允许有下列言行：（1）言语上的侵犯或威胁。（2）令当事人尴尬的玩笑。（3）不受欢迎的请求或邀请。

（4）对同事冷淡、轻视、傲慢、蛮横或有其它不尊重行为。

——下级应给予上级应有的尊重。认真落实上级提出的工作要求和布置的工作任务，认真听取上级的意见和建议，对外场合称呼职务。

——上级应平易近人，关心和爱护下属，了解下属的愿望和要求，对下属的工作、学习、品德、修养热情地给予指导，为下属创造良好的工作环境。

——不在任何场合散布对同事不利的言论。要尽量向他人介绍同事的优点、长处和业绩。——不对同事妄加猜嫉。

——不对同事不冷言相讥，不恶言恶语。不在同事背后恶语中伤，歪曲事实，诋毁或丑化形象，达到个人报复的目的。

——不在公众场合叫同事的外号。

——对同事应一视同仁，不搞亲疏有别，不影响团队协作。——避免发生下列后果和行为：（1）破坏和谐愉快的工作气氛。（2）影响同事的工作进度和工作状态。（3）使同事间产生隔阂、磨擦、伤害与敌视。第二十条

尊重人格

维护形象

——应尊重和维护同事的名誉与人格尊严。——保护员工的个人隐私权。

——员工在工余时间的言行表现应与自己的职业身份相称。符合公共道德规范。第二十一条

比学赶帮

争先创优

——比学赶帮，争创先进，应是员工一贯的精神风貌。——同事之间比学赶帮，取长补短，共同进步，共同提高。——积极参加业务竞赛，在“比”中找差距，求发展。——对基础较差或经验不足的同事，应循循善诱，鼎力相助。

——不应以冷漠、歧视的态度对待先进，更不应对先进冷言冷语，讽刺挖苦。第六节

工作流程

第二十二条

严格“六定”（访销员）

——定路线：每位访销员相对固定一个访销范围，并对这个范围负责。制定出访销路线图。

——定客户：每位访销员负责160个左右卷烟持证零售户的访销工作，并按路段列出零售户名单。

——定人员：划分一定的区域范围，指定某名访销员负责。做到100%访销，优质服务。——定时间：每位访销员要对自己负责的片区持证零售户制定“访销日程表”，具体到每天几时到何路段访销某客户。

——定指标：访销中心对每位访销员按不同的片区核定各项指标，包括每条线路各客户的日销量、销售额、销售毛利。

——定考核：访销中心对每位访销员的指标完成情况进行考核。打分分配，获得当月报酬。

第二十三条

工作日程 访销人员工作日程：

——8：00 访销员到中心签到，领取数据采集器。——8：10—8：30 召开早例会。

——8：30至访销结束，一次性完成当天的各项任务指标。

——16：00 各访销员回中心，将采集器交于微机操作员，上报访销数据信息，并填写工作日志和经营分析。

——16：30 微机操作员将访销据信息汇总后传至配送中心，并将有关数据信息回传。——17：00 将采集器交值班人员充电。配送人员工作日程：

——16：00—17：00 信息处理中心接受各访销部的访销信息，并以当天的库存数对信息数据进行复核。

——17：00—19：00 输出总领料单、配货单、货位清单、销售清单，传递给仓库、配货员、送货员。

——17：00 仓库开始按总领货单分品牌发货，配送员与仓库保管员进行货物交接，每组配货员验货无误后，在总领料单上签字。

——17：15 配货员二人一组，分品牌按配货单进行流水配货。——配货结束后，配货员根据既定的货柜清单进行验货，并签字。——早晨7：50 中心人员上班，驾驶员在车上待命，送货员前往休息室拿取销售清单待命，听从调度。

——8：00 送货员开始按照送货线路依次送货，送货结束后，将货款交于就近银行，带回交款单清单，驾驶员将车辆清洁后停到规定车位下班。

——8：40至下班，进行上午配送，进行下午配送。

——所有送货车辆回中心办理完退货后，信息处理中心输出当日的销售日报，并将信息上传至公司数据交换中心。

——资料来源：合肥市烟草专卖局《卷烟销售城网建设资料汇编》

案例九：“麦当劳”管理制胜

麦当劳（Macdonald’s）公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业运作和收益上，还表现在它体现了一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千上万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。现在，麦当劳公司已经在全世界100多个国家（地区）以特许零售方式开设了两万多家连锁店，而且还在以每1小时发展一个店的速度扩张。显然它已成为当今世界集饮食与零售一体的“世无霸”公司。

麦当劳王国的缔造者雷·克罗克

谈及麦当劳公司的成功，不能不提到它的缔造者——美国人雷?克罗克先生。

麦当劳公司最早是由麦克唐纳兄弟在美国加利福尼亚州圣普纳迪诺尔镇开的一家小餐饮店。小店的地理位置十分偏僻。在此之前并没有特别吸引人们的地方。麦当劳餐厅在麦克唐纳兄弟俩的管理下，维持着略有盈余的经营状况。

有一次，麦克唐纳兄弟从广告上看到有一种新型的奶制品搅拌机，觉得这种新型搅拌机可以在餐厅上派上用场，于是先购买了4台。结果大出麦克唐纳先生的意料之外，他们购进新型搅拌机后，生意立刻红火起来，有时候人们还排长队等候购买。他们于是又购买了4台搅拌机。

麦克唐纳兄弟事业的红火引起了其他经营餐厅的老板的注意，他们专门打电话去找这种新型搅拌机的推销公司——也就是雷?克罗克的公司，要求购买和麦克唐纳兄弟餐厅完全一样的搅拌机。

克罗克是位非常具有市场敏锐眼光的人。1954年的一天，当他接到一位顾客打来电话，声称要购买和麦克唐纳兄弟餐厅完全一样的搅拌机时，引起了他的注意。他当即乘飞机先抵达洛杉矶，然后到了麦克唐纳兄弟所在的小镇。当克罗克来到麦当劳餐厅时，眼前众人排队等候购买的热闹气氛令他目瞪口呆：在餐厅窗前，等待购买食物的顾客排成一条长龙！在这座毫不起眼的八角形建筑物里面，衣着整齐干净的服务员正在柜台后忙碌，但又有条不紊，井然有序，只需要15分钟就可以将客人所需要购买的全部食品都准备齐全。

克罗克以前从未见过这种高效快速的餐饮方式，他感觉自己的搅拌机市场将会有更加广阔的前景。

克罗克立即找到麦克唐纳兄弟，对他们说：“你们的经营太出色了！你们为什么不再开几家这样的餐厅呢？这可是一座金矿！如果你们多开几家这样的餐厅，那么我的搅拌机就可以推销得更多了。你们认为怎么样？”克罗克以为麦克唐纳兄弟会接受自己的建议，但结果却出乎他的意料。麦克唐纳兄弟拒绝开设新的餐厅，而只想保持目前的状况。因为对他们来说，新开一家餐厅，也就多增加了一些麻烦。对他们来说，餐厅目前的经营状况很让他们满意了。无论克罗克怎样劝说开导，麦克唐纳兄弟始终不肯答应他的提议。克罗克没有办法，就使出最后一招，道：“如果你们不愿意增加麻烦的话，那么可以让别人在其它地方为你们开餐厅，同时我向这些餐厅推销我的搅拌机。”但麦克唐纳先生仍然觉得麻烦，因为他们认为没有人替他们管理这些餐厅。

克罗克立即觉得自己眼前又出现了一个潜力无限的机会。他接着自告奋勇地对麦克唐纳兄弟说：“如果你们认为我还行的话，就让我来替你们管理这些餐厅，你们以为怎么样？”

就这样，克罗克成了麦当劳公司的功臣。他在麦克唐纳兄弟开设了麦当劳餐厅之后，接手麦当劳公司的经营管理，从此踏上了开创麦当劳王国的辉煌之路。

也正因为如此，克罗克在美国，甚至在全世界，只要有麦当劳的地方，他的名声绝不亚于汽车巨头亨利?福特、钢铁大王戴尔?卡耐基，以及石油大王洛克菲勒等人，他和这些人同样都被称为美国乃至全世界最富有创业精神的企业家。

麦当劳的特许制度

麦当劳公司在克罗克的管理之下，迅速发展，开始从事特许经营业务。麦当劳的特许经营有专门的制度，归纳起来有以下几点：

●

特许费

被特许者与麦当劳公司一旦签订了特许合同，就必须先付给麦当劳公司首期特许费，这笔费用为2.25万美元，其中一半用现金支付，另一半以后再交。

此后，被特许者每年要向麦当劳公司交一笔特许权使用费（也称“年金”）数额是年销售额的3%；另外，每年再交纳一笔房产租金，数额是年销售额的8.5%。

●建立分店

每开一家分店，麦当劳公司都要亲自派人员前往该地区考察，选择店址，并负责组织安排店铺的建筑、设备安装，以及店铺内外的装潢设计，使每家分店都达到统一的标准，形成统一的形象。

●合同契约 麦当劳公司特许授权并不是无限期的，它与被特许者的合同一般是20年。●总部责任

麦当劳公司总部并不是在收取被特许者的特许经营费用之后就甩手不管，而是主动承担许多责任。这些责任包括：

*在公司的汉堡包大学培训分店员工。*向分店提供管理咨询。

*向分店提供统一的广告宣传、公共关系、财务咨询。*提供人员培训所需要的各种资料、数学工具和相当的设备。*向分店提供货源时给予优惠。●

货物分销

麦当劳公司总部并不是直接向加盟分店提供餐具、食品原料，而是由总部和各专业供应商签订合同，再由这些供应商向各分店直接送货、退货。

麦当劳的经营理念

麦当劳公司在长期经营过程中，逐渐形成了自己独具特色的经营理念。有几大要素： ●

QSCV理念

这是麦当劳公司的最高经营理念，同时也是企业内部形象的标志： Q：也就是品质、质量，是英文quality的第一个大写字母。

以麦当劳北京分店为例，它的食品原料绝大部份（高达95%）在中国本土采购。但这也是在经过多年（长达4-5年）的筛选基础上才达到的。如1984年麦当劳公司的马铃薯供应商为了找到优质合格的马铃薯，就先后从美国本土派出若干名马铃薯专家，前往中国的黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等省进行实地考察、试验，最后终于将河北承德确定为麦当劳公司的马铃薯供应基地，在承德围场培育出了符合麦当劳标准的马铃薯。

麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到苛刻的程度，如规定： *面包不圆、切口不平不能要。

*奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货。

*每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客。

*凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉。

*为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。S：即服务，是英文service的第一个大写字母。麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意。为此，麦当劳公司要求员工在服务时，应做好以下几条：

*顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。*服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。

*顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。*为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅、精美的小礼物，免费赠送。C：即清洁、卫生，是英文cleanliness的第一个大写字母。麦当劳公司对清洁卫生有严格的规定，包括以下几个方面：

*服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝。

*两手必须至少一起揉擦20秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。*手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手消毒。*餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备做到一尘不染。*所有的餐具、机器在每天下班后必须彻底拆开清洗、消毒。V：即价值，是英文value的第一个大写字母。

麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根据一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客可以在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品。

●

TLC理念

这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求。包括： T：即细心、仔细，是英文tender的第一个大写字母。

麦当劳公司要求员工在服务时，必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。

L：即爱心，是英文loving的第一个大写字母。

麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。

C：即关心、关怀，是英文care的第一个大写字母。

对待特殊顾客，如对待残疾顾客，更会周到服务，使他们像正常人那样可以愉快地享受到在麦当劳用餐的乐趣。●

“顾客永远第一”的理念。这也是麦当劳公司以优质服务争取顾客满意的一条重要原则。

●

“浮动，青春，刺激”的理念。麦当劳公司希望以此给人们的生活注入新的激情。●

“立即动手，不要寻找借口”的理念。这是麦当劳公司对员工勤劳、快捷、准确、高效的工作要求。

●

“保持专业态度”的理念。要求员工必须尽职尽责，服务好每一位顾客。●

“一切由你”的理念。这也是麦当劳“顾客至上”、“顾客就是上帝”经营思想的体现。

以上几条原则，不仅是麦当劳公司的企业经营理念，同时也是它的行为规范。从餐厅前台的服务员，到办公室的管理人员，无不以此作为行动的准则。也正因为如此，才使麦当劳在消费者心目中形成了良好的印象，吸引了更多的人前往就餐。

此外，在麦当劳的经营中，还有一些十分重要的词汇，比如保持新鲜、优质、足量、公平、快速、准确、迅速、热情、微笑、充满生机、清洁、整齐、卫生、快乐之家、家庭餐厅，等等。

这些词汇既包含了公司对自身及员工素质的要求，同时又包含了公司所期望提供给顾客的心理感受。这些正好弥补了麦当劳公司经营手册中不完善之处，使其深入员工心中，成为全体顾客对麦当劳公司形象的认同。

麦当劳的运营体系

通过树立公司的经营理念，使员工接受适当培训，麦当劳公司逐渐建立了完善的营运体系。这些营运体系主要表现为以下几个方面：

*在整个公司全体员工中建立了共同的价值观。

*强化了各个特许分店的独立性。

*提高了被特许者的工作积极性和工作意愿。

*在尽量短的时间内培训出合格的员工，降低员工的流动率。

*对市场的发展变化和多样化进行不间断的考察，以保持市场敏感力。

*保证所有的食品和服务的质量，做到食品质量一流、服务质量一流。

*积极培训中层管理人员，充分调动中层管理人员的工作积极性。

*要求工作人员养成及时对出现问题做出正确判断和决定的优良习惯。

*不断改进组织结构，做到人尽其才，才尽其用。

麦当劳的经营策略

麦当劳公司在长期经营中，探索出一条十分富有市场竞争力的经营策略，它主要包括商品策略、服务策略、卫生策略、价格策略等四个方面。●商品策略

麦当劳公司规定凡是在美国本土的被特许者，必须先到麦当劳公司创办的汉堡包大学进行一段时间的培训，直到掌握了汉堡包的各种制作技术和营养原理后，才可以开店营业。通过这种培训，保证了麦当劳公司所有特许分店制作出售的食品都严格执行质量标准和操作程序。

我们可用炸土豆条为例，说明麦当劳公司的商品策略：

麦当劳公司用来炸土豆条的土豆，都是麦当劳聘请专家经过特殊培养种植的，在经过精心挑选后，还必须经过一段时间的存储，以便调整内部淀粉和糖份的比例。当这种比例达到标准以后，才可用于制作炸土豆条。这些土豆条炸好后，必须立即卖给顾客；如果7分钟还没有售出，这批土豆条必须处理掉。

●

服务策略

为了吸引顾客，提高服务质量，麦当劳始终坚持优质服务策略。比如： *努力营造欢乐温馨的气氛。*在餐厅内尽量避免喧哗游逛。

*营造出一种与在家中就餐一样宁静的环境，比如桌椅舒适，服务员热情周到。●

卫生策略

麦当劳卫生要求十分严格，为此制定了专门的卫生标准，比如： *工作人员上岗操作之前必须洗手消毒。*工作人员不得留长发。

*女性员工必须戴发罩，防止头发掉落。

*顾客一走立即清理餐桌，扔在地上的垃圾如纸片、土豆条等，必须随时捡起来。*保持餐厅内环境整齐清洁。

*对产品实行严格的卫生质量检测标准。*对餐具、设备严格消毒。●

价格策略

为了让顾客购买的食品达到物有所值，麦当劳在不断提高食品质量的同时，绝不随意抬高价格。这样顾客花较少的钱就可以享受到温馨欢乐的就餐环境。

总部与分店的关系

许多公司在开展特许经营业务时，由于方法不当，造成与各特许分店关系紧张，最终双方闹到不欢而散的地步，对双方都产生了不必要的损失。

但是，麦当劳公司总部在处理和各种特许分店的关系上，都取得了非常成功的效果。为什么麦当劳公司能够做到这些呢？主要有几方面原因：

●

加盟费用低

麦当劳公司总部在向特许分店收取首期特许经营费用时，这笔钱相对于其他公司而言很低，而且年金和房产租金也很低。较低的特许经营费用，大大减轻了各加盟分店的负担。

●

购买原材料让利

在进行原材料采购时，麦当劳总部始终坚持向各特许分店让利的原则，即将采购中从供应商那里得到的折扣优惠无条件地直接转让给各特许分店，如食品的30%折扣。

这种无条件让利给特许分店的优惠措施，极大地鼓舞了被特许者的工作激情，促进了总部和分店之间的团结，成为加强总部和分店合作的一种重要方式。

●

购买设备让利

将设备和产品按供应商提供的实际价格转让给各种特许分店。许多特许经营组织为了赚取高利润，常常通过高价出售设备和新产品的方式获取利润；但是，麦当劳公司总部却采取让利方式，即以供应商供货的实际价格，将设备和新产品原价转让给各特许分店，一方面减轻了各特许分店的经济负担，另一方面又增强了其经营实力，从而使得总部和各分店之间建立了良好的团结合作关系。

麦当劳的特许经营问题

麦当劳的特许经营有一些问题需要重点提出来：

●麦当劳对被特许者有一定的资格要求，并不是随便什么人都可以提出来的。这些资格要求包括以下几个方面：

*具备企业家的创业精神。

*富有强烈的成功欲望。

*具备处理人际关系的突出技能。

*具备较强的处理财务的能力。

*愿意接受麦当劳公司总部的培训项目，培训时必须全力以赴，并做好培训一年或者更长一些时间的思想准备。

*具备一定的经济实力，即被特许者要有良好的财务资格，以维持营运必备资金。●

盈利因素

经营餐饮零售业，有一个亏损问题。对于麦当劳公司及其分店来说，也同样存在是否盈利问题。

经营麦当劳餐厅是否能够盈利，与许多因素有密切关系。这些因素是： *店铺的地址选择是否有利。*店铺的销售状况是否良好。*经营成本高低情况。

*被特许者经营管理能力和决策、控制能力如何。

如果能够妥善解决这些问题，使问题朝着有利的方面转化，那么盈利是不成问题的。麦当劳在世界各地的迅猛发展已经有力地证明了这一点。

——资料来源：董敬民《管理制胜》 民主与法制出版社2001年版

案例十：“沃尔玛”的成功经验

美国沃尔玛连锁店是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商，目前已拥有商店3000多家，员工90多万人。公司在1997年销售额就已达到1180亿美元，相当于我国当年商品零售总额的36%。总的来说，沃尔玛的如下经验值得我们借鉴：

一、合理的业态

沃尔玛的商店中，包含三种零售业态：一是沃尔玛购物广场。购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活用品。通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。购物广场采用超级市场经营模式。为使顾客免受干扰，卖场中营业员很少。沃尔玛实行夜间售货制和夜间理货制，白天只做小量收货、理货工作，这样就使现场十分清净。沃尔玛认为这是对顾客的尊重。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费。这样会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10%-30%的低价。在采购中采取“限制商品品种，精选高品质品牌”的策略，每店大约只有三千至五千个品种，不讲系列化，力争品牌较少而销售量最大。所有商品进店后都放在卖场。三是折扣商店。折扣商店就是廉价商店。1962年沃尔玛开设第一家折扣商店，1970年达到18家，现在已达到了2784家。二、一流的顾客服务

沃尔玛的顾客服务是世界一流的。体现在：沃尔玛放在第一位的是商品对口。这是公司在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货。缺货不单给顾客带来不便，更令沃尔玛蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境。符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工。实行员工微笑服务。沃尔玛的服务准则是：“三米”原则，即在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼；保证顾客100%满意。凡沃尔玛员工都要知晓两条原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。

三、完备的商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制。总部采购部由20个人负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现各个商店80%的销售额通常由20%的商品创造，称之为“80/20”原则。采购员的任务之一就是经常分析这20%中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购进后，采购员还要注意顾客及商店运营回应，根据不同情况增加有需求的品种，同时剔除出售不好的商品。如果说沃尔玛把处理好与顾客的关系放在第一位，那么，对供应商提供服务，这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系。虽然在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展。对员工，要求廉洁诚实。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训。特别要求采购员一定要诚实。客户请吃、礼品、红包一概不能接受。内部设有调查员，专门调查采购员与供应商的关系。对采购员一般半年调换一下业务范围。

四、现代化的信息系统

沃尔玛在全球拥有3000多家商店、41个配销中心、多个特别产品配销中心。它们分布在美国、法国、中国等8个国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统，这样的系统便于使每一家商店了解全球商店的资料。电脑系统不仅方便了统一管理，也给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。

五、以人为本的人力资源管理

沃尔玛从1945年创立第一家商店起，经50年成长，成为零售巨头。其根本点是有着明确的企业价值观和企业文化。创始人山姆总结出了“事业成功的十大法则”，并经常与经理们和同仁们共勉。十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败要保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上放弃传统观念。这十大原则中有七条是讲员工关系的。可见沃尔玛把员工关系放在何等重要的地位。在沃尔玛的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部份。沃尔玛处理员工关系常用“分享信息”和分担责任，它使人产生责任感和参与感。尊重个人是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它的含义是每个员工都很重要，无论他（她）在什么岗位都能表现出众。并把这句话印在每个员工的工牌上。沃尔玛注重与员工沟通，倾听员工的意见。同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。推行的是开放式管理，任何员工都有权走进管理人员的办公室讲述任何话题，发表任何意见。公司在员工培训方面予以足够重视和巨大投入。

——资料来源：陆淳鸿等《江苏商论》杂志2000/3 期

案例十一: “海尔”的扩张之路

一、扩张的基础

资本是船

海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业14个）、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。

名牌是帆

资本运营的高级阶段是品牌运营。“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。”

文化是魂

海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。为此，必须实行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。”海尔达到了国内外企业专家要求的境界。

人才是本

张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”；以杨绵绵为代表的三位副总裁是优秀的“舰队舵手”；各个事业本部的本部长、总经理们是谙熟市场的骁将，他们把决策层的创造性延伸到“顶”到“边”，让海尔不断地走向辉煌。“人人是人才，赛马不相马。”在海尔崭新的用人理念和机制下，一批批优秀的管理人才脱颖而出。张瑞敏说：“你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。”海尔实行公开招聘、竞争上岗的办法选拔人才。事业部每个月将空岗情况公之于众，任何人都可竞聘。这为海尔培养、造就了一批批人才。

海尔认为，资本、品牌、文化、人才是企业扩张的四大必要条件，四项缺一不可，某一项不强也不可，四项皆强方可谈论扩张。

二、扩张的策略

“吃休克鱼”理论

人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。从国际上看，企业间的兼并可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。对“休克鱼”，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。鱼的四种吃法

海尔兼并重组的做法，主要有四种形式：一是整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。二是投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。三是品牌运作。这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗；8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。四是虚拟经营。它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过“强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。

四种兼并形式，反映了海尔扩张之路走过的三个阶段：整体兼并带有明显的计划经济特色，属于产品运营阶段；投资控股是市场经济条件下的规范行为，属于资本运营阶段；品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。

克隆海尔鱼

“总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。因为是求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并的过程，实质上就是海尔自我复制即“克隆海尔鱼”的过程。张瑞敏认为，兼并能否成功，就看企业自己有没有一个过硬的经营模式。一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。海尔兼并案中，有的派了人、给了钱；有的只派人、不给钱。比较两种方式的效果，证明只派人不给钱的方式是最为成功的。只要派去的人真正领悟了海尔精神的精髓，具备了海尔的基因，然后把海尔基因移植到新的企业，兼并就有把握成功，什么困难都可以克服。专家认为，当代企业竞争的最高形式是企业文化的竞争。海尔人认为，海尔的扩张实质上是海尔精神、海尔文化的扩张。

三、扩张风险的防范

所谓扩张风险，可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”

“东方不亮西方亮”，是许多企业采取多元发展战略时打的“如意算盘”。“东方亮了再亮西方”，是海尔的多元化发展战略。张瑞敏说：“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”海尔对于企业多元化扩张的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。对于兼并扩张、资产重组，张瑞敏强调两点：一是要具备一定的条件。首要条件是主体要具备这种优势：内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品要在同行业名列前茅。二是目的要正确。不是为了简单的外延扩张，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了追求形式上的大，而是为了联合起来强。海尔自身的优势是：（1）以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化；（2）靠质量享誉的名牌效应；（3）覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。这三张“王牌”，主要是无形资产。“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。具体策略是吃“休克鱼”，克隆“海尔”，供克隆的基因、移植去的“海尔模块”，则是海尔文化、海尔精神。正是这个王牌武器，有效地防范了与目标企业员工整合的风险，成功地兼并了15个企业，盘活了15亿资产，克隆出15个“海尔”。

组织风险防范：五阶段对策

对于大企业集团来说，组织风险可能是一种致命的风险。如何把握好分权和控制力的度，历来是大企业最头疼的事。分权不到位，所属企业缺乏主动性、积极性和活力；分权过度，缺乏必要的控制力，总体上不能形成1+1>2的效果。张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效地防范了企业组织风险，又为实现1+1>2的效果奠定了组织保障。在企业组织成长的不同阶段，海尔防范组织风险的对策有所不同。（1）初创阶段（1984-1988年）。规律性的问题：企业组织不正规。对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。（2）定向发展阶段（1989-1992年）。规律性的问题：低层管理者要求更多的自主权。对策：及时提出并实施“权力分散化”。（3）分权发展阶段（1992-1995年）。规律性的问题：因分权形成多个利益中心，协调、控制问题日益突出。对策：提出“允许各自为战，不允许各自为政”。（4）协调发展阶段（1996年至今）。规律性的问题：管理部门出现官僚作风。对策：提出协调发展。（5）合作发展阶段（目前正向此过渡）规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。准备的对策：提出“实现个人价值”，以期达到“感情和体力上都筋疲力尽，但心理上十分满足”这样的效果。

人事风险的防范

人的管理是企业管理的核心。随着企业经营规模的扩张，人事风险也会随之加大。海尔防范可能的人事风险的做法，主要体现在几个层面：（1）“人人是人才”，“优秀的产品是优秀的人才干出来的”。这种尊重人的理念，有助于调动员工的积极性，防范离心力风险。（2）“事事有人管，人人都管事”。这可以防范“无事找事”的组织风险。在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。（3）“赛马不相马”，“管事凭效果，管人凭考核”。将竞争机制引入人才选拔中，消除、防范了任人唯亲的组织人事风险。（4）对工人的“三工并存、动态转换”的激励机制：根据工作态度和效果，优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种身份之间可以进行动态转变。对管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”的激励机制。这有效地防范了怠惰风险。（5）“用亦疑”的用人理论。张瑞敏认为，所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动。通过“赛马”方式“赛”出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。市场经济依靠法制力量。目前法规还不健全，需要强化监督。这种“用亦疑”的用人理论，在实践中实际上是一种约束机制，它有效地防范了组织人事方面的授权失当的风险。

资料来源——《经济日报》1997年11月25-27日

篇2：十大国际知名企业成功营销案例

营销目标：利用这场别具一格的体验营销活动，与客户和消费者深度互动，让他们更加深刻地了解汾阳王酒的文化、酿制工艺及品牌内涵。

营销结果：汾阳王通过特殊的时间节点，规划出配套的主题活动和事件营销，拉近了与消费者之间的距离，使得品牌知名度和影响力得到了极大提高。而汾阳王“封坛老酒”在7月份正式上市，只用了5个月便创造了40万箱的销售奇迹，现在还在不断刷新着销售纪录。

营销动作：汾阳王酒业凭借其承建的“汾阳王府”展开的“跨越古今”的体验营销活动，吸引了大量客商的眼球。首先，与酒类知名电商平台——酒仙网进行合作，展开“喝封坛老酒，享王府生活”的宣传造势。一方面，汾阳王酒业通过自己的官方微博、微信公众号平台等媒体渠道，进行圈层传播。另一方面，通过酒仙网进行活动页面的推广。一时之间，“给我一天，还你千年，带你回到一千年前那个雍容华贵，气势磅礴的时代。”的活动宣传语在微信朋友圈中快速发酵。

其次，在活动当天，参与活动的客商，在汾阳王府中，将欣赏到中国第一个全方位展示“汾阳郡王”郭子仪生平的皇家园林式主题建筑，品尝到历史悠久的汾阳王酒，聆听古老的晋剧曲目《打金枝》……乐声酒香里，处处弥漫着盛唐的恢宏气势，将唐文化演绎得淋漓尽致。期间，客商还可以穿戴唐朝服饰，进行角色扮演。不少客商表示，能够在体验汾阳王酒文化、酿酒工艺的同时，还能身临其境地感受盛唐生活，“真是不枉此行”。

篇3：情人节十大营销案例

今年情人节和元宵节的“邂逅”格外引人瞩目。情人节是一个可以 “搭售”情感的日子。例如鲜花、珠宝,甚至电子产品,都会借着情感消费的需求吸引痴男怨女的注意,历来是众商家决战商场的特殊旺季,营销手法更是层出不穷。

之前遭到网友炮轰的百合网“逼婚广告”就是一个反面教材,婚恋网站把老人的心愿刻意渲染,进行极端化体现,结果导致网友在微博上发起“万人抵制百合网”活动,要求百合网删除该广告。百合网要自我推销,无可厚非,但为了自己的商业利益,不惜拿“剩男剩女”的个人问题说事,甚至在伤口上撒盐,不能不让人反感。

那什么样的营销形式才能真正俘获精明而又挑剔的消费者“芳心”呢?

以下案例或许能给大家带来一些启发:

1. 伊卡璐“爱你就要在一起”

伊卡璐“爱你就要在一起”APP营销案例在2013年初推出,首先是通过品牌代言人Angelababy的2013年爱情电影《在一起》吸引到了用户的高度关注,然后顺势推出伊卡璐官博的APP“爱你就要在一起”,鼓励用户将爱表白,在微博平台上经由2月14日、3月14日两大情人节的狂热传播,短短的时间,活动受到了上万用户的转发,APP的参与量也接近40万。

2. 大众汽车“浪漫满车”大赛

大众汽车“浪漫满车”装饰大赛是一个富有创意的装扮爱车的视频征集活动,通过精心装扮你的大众汽车永远成为众人瞩目的焦点,无论晒晒自己的爱车装扮,还是抓拍到别人富有创意的汽车装饰,从外观到内饰,通通可以上传到土豆网大众汽车VW视界与网友们一起分享别具一格的汽车装饰成果。为了吸引更多的网友参与,还特设了三项诱人的给力大奖,提升了关注度。

3“情人专座”的机票

巴西航空公司GolAirlines希望在社交媒体上提高的粉丝数、关注点,特在情人节前推出情人节飞机、情人专座等服务。把飞机分成几个情人专座区域,然后制作成示意图,上传到Facebook上面,谁最先留下座位号码就将获得一张到任意地点往返的GolAirlines机票。

4.“量身定制”的巧克力

历史悠久的巧克力品牌Ghirardelli别出心裁,推出情人节包邮活动以及消费者能在离商店最近的地方最后一刻拿到为自己量身定做的礼盒——里面是情人节的礼物。 Harry和David Holdings公司同样提供免费送货服务,OldTimeCandy. com则发放10%折扣的优惠码和在盒顶植入非常明显的个性化的信息和情人节主题的收件人姓名。

5.“时光轴”电邮

在众多不甘平庸的情人节电邮中,Shari’ s Berries别具一格,把用户曾经买过的礼物的名称做成一个时光轴,例如,“(你)曾送了半打蘸着草莓的巧克力给Christine,这让她又惊又喜。”回送给用户,制造出一份意外的惊喜。

6.Kraft卡夫《帮你表白》

Kraft邀请TW(Ted Williams美国曾经著名的电台主持人)为情人节活动助威,消费者只需要发布带有关键字voiceoflove的微博,那么TW就将为用户用他磁性的嗓音念出来,这样消费者就可以把音频发送给要表白的人。当然Kraft承诺,消费者每发一条微博,那么Kraft会捐献10盒奶酪给美国慈善救济组织。

7. 买钻石送贵族头衔

以色列一家销售彩色钻石饰品的公司丽比诗推出了一款由十颗彩钻组成的吊坠。更特别的是,购买这款吊坠,还将获赠一份更特殊的大礼——英国贵族头衔。据了解,这些头衔是丽比诗公司特意从英国一家合法销售贵族头衔的公司购买的。这些头衔可以终生使用,但不能世袭。获得贵族头衔的女士会被英国的相关机构正式注册。虽然一个贵族的名号也许不会让你真的变成一名王室成员,但还是很有趣的。

8. 名人微博信者得爱

李小璐与贾乃亮高调恋爱、高调结婚,每一个节日都能看到两人在微博上高调秀恩爱的内容,而她的粉丝们也已经习惯于接受她的高调,并且十分乐于送上祝福。这使得情人节里送出“唯一的爱”看起来如此顺理成章,而她亲自手捧Roseonly玫瑰的图片和充满了璐式甜腻的文案也让Roseonly和李小璐衔接得天衣无缝——如此无缝衔接明星生活且自然而不做作的策划,很难引起粉丝反感。Roseonly花店名人微博营销案例抓住了两个关键点:选择李小璐,并为其量身定做了策划文案。“信者得爱”,正如Roseonly的Slogan一样,名人微博营销成功的关键点还在于“如何让粉丝相信”,自然接受这些营销信息。

9. 肯德基“浪漫音缘,闪约派对”

肯德基在之前的情人节曾经推出过“浪漫音缘,闪约派对”的活动。在情人节当天肯德基全国3000家餐厅都开放了点歌平台,人们可在网上选择一首歌曲,只要在情人节当天的指定时段到参与活动的肯德基餐厅现场点歌,接待员姐姐会化身丘比特,尽量满足你的心愿。另外,今年的情人节,肯德基还特别举办了“浪漫音缘,闪约派对”。在全天的特定时段,肯德基将会关掉背景音乐,把主导权留给大家,用音乐的桥梁连接彼此的缘分。

1 0. 马上赠房,圆梦爱情谷

“马上赠房,圆梦爱情谷。”一家名为爱情谷·花语小镇的楼盘抓住情人节这个最好的营销时机,送出爱情红包——一套价值约50万元的洋房。取得红包的资格是讲出励志的爱情故事。从2月14日到3月13日,网友可在新浪微博上写下140字以内的爱情微故事,根据微博转发评论量确定TOP100入围名单。之后再通过微信对TOP100入围选手进行票选,票数最高的10位选手各获得Ipad mini一部,最后通过微信投票+现场投票+专家评选,推举出最励志故事主角,获赠爱情谷房产一套。

篇4：十大国际知名企业成功营销案例

杰出表现：2008年3月24日～ 8月8日，可口可乐与腾讯联合开展了奥运火炬在线传递活动。活动期间凡是使用 QQ聊天软件的网络用户，都有机会被邀请参加 “火炬在线传递 ”。在130天的可口可乐与腾讯奥运火炬在线传递过程中，共动员了6209.4896万网民的参与，占中国网民总数的近 1/4；网络报道多达1,970,000篇； QQ火炬在线传递论坛人数高达218万，访问量高达7256万次。无论是受众体验，还是品牌传播推广都非常成功。

联想电脑 2008最佳奥运营销奖

杰出表现：作为 2008年北京奥运会国际奥委会全球合作伙伴中唯一的中国企业，奥运成为联想全球品牌推广的重要途径和舞台。为历史上规模最大、 IT系统最复杂的北京奥运会全天候地提供高质量的技术支持，保障着赛事的顺利运行。

创维集团有限公司－酷开电视 2008最佳产品创新奖

杰出表现：创维酷开电视是创维集团依据消费者在家的生活习惯及娱乐需求而研发的多媒体娱乐电视。其以专业的酷开网站为支持，基于 VⅡ第二代数字引擎构建，全球首创嵌入式 MME智能芯片，实现了酷影、酷 K、酷乐等功能。这些功能使酷开具备了观看网络电影、随身聆听音乐、在家尽情 K歌三大娱乐功能，首次实现互联网娱乐与家庭电视终端的无缝连接。

嘉士伯公司－冰纯嘉士伯 2008最佳创新营销品牌奖

杰出表现：继2007年提出 “不准不开心 ”的品牌理念之后，来自北欧丹麦的啤酒品牌冰纯嘉士伯于 2008年5月，发起“开心指数 ”活动。这项营销活动突破了传统的宣传手段，以公交车候车亭灯箱为载体，大胆植入调查系统，成为第一个推出能与市民进行直接互动并收集数据的广告装置。这种活动为冰纯嘉士伯在市民特别是年轻人中赢得了很高的美誉。

微软 -硬件新品在线发布会 2008最佳营销模式创新奖

杰出表现：2008年微软大胆创新，利用酷 6网的视频平台进行了在线新品发布会，这是新品发布在互联网领域的首次实践。从结果来看，发布会得到了微软全球用户的广泛认可。以往传统的发布模式在覆盖人群、传递信息量等方面均比较有限，传播面较窄。微软与酷 6网此次跨领域联手，彻底革新了新品发布的传统模式，大大加快了传播速度和受众的覆盖面，为 2008年营销模式创新留下浓重的一笔。

法国兴业银行（中国）有限公司 2008最佳体育营销创新奖

杰出表现：2008年，法国兴业银行在创新模式的体育营销方面进行了首次尝试，通过企业定制赛事的方式，成功地在中国消费者心中树立起 “绿色法兴、责任法兴 ”的品牌形象。

9月21日，以 “骑 •乐无穷 ”为主题的首届法兴银行自行车文化节在北京朝阳公园举行，展示了法兴银行在中国的社会责任，与其 “绿色法兴、责任法兴 ”的品牌形象相互匹配，并实现与沟通对象的直效沟通。

联合利华－《丑女无敌》整合传播 2008最佳整合营销奖

杰出表现：联合利华对《丑女无敌》的植入式营销投资是迄今为止中国电视剧中最大的植入式营销手笔。在《丑女无敌》电视剧中，联合利华将多芬、清扬及立顿三个品牌分别从不同角度有机自然地融入故事，同时也在线下出击，通过各种渠道共同传播，可以说是一次成功的 360°整合营销传播。

招商银行 “红动中国 ”活动 2008最佳金融营销奖

杰出表现：2008年奥运之年，招商银行发起了一系列 “红动中国 ”的活动，开拓了金融行业品牌推广和企业形象提升的新思路。

惠普－《功夫熊猫》系列 2008最佳娱乐营销奖

杰出表现：2008年夏天，作为梦工厂唯一指定技术提供商，惠普借助影视动漫大片《功夫熊猫》的热映，延续了其个性化、娱乐化的营销策略，带给中国消费者与众不同的娱乐体验。

东风日产－逍客 2008最佳体验营销奖

篇5：成功的营销十大案例

营销目标：通过邀请核心意见领袖以及媒体人进入宋河酒厂深度的体验粮食蜕变成美酒的物质与精神过程，并借助媒体人第一视觉和参与体验，达到传播宋河品牌文化和价值主张的目的。通过“眼见为实”的过程体验消除消费者对白酒质疑的心防，并震慑那些企图以造假损害产业利益的宵小之辈;增强宋河品牌认知和辨识度的同时增加核心消费群体对宋河产品和文化的认同。

营销结果：深度体验是最有力的营销武器。要想在消费者身上获得更多话语权，需要让消费者更多了解企业，用亲身体验来感知品牌文化、产品品质。本次活动宋河未提供通稿，所有媒体记者按照自己的理解、喜好自由撰稿，活动结束后宋河收获稿件上百篇，均获新媒体和传统媒体传播，并集册出版，被消费者普遍好评，传播热度持续三个月之久，宋河企业和产品的好感度美誉度一再攀升，很大程度上带动了销量。

营销动作：首先，宋河挑选了元旦后春节前的空档期，邀请省内外五十多家新闻媒体记者走进宋河;并且事先与体验者沟通好这次体验的与众不同，并要求体验者在 2 天的体验期内放空心态。

其次，体验者在精神和物质层面“化身”为一粒粮食。在物质层面，体验者可以在宋河生产基地参与到从制曲到发酵、储存，从酒体设计、勾兑到检测灌装的每一个环节，而且宋河以全开放的心态对待每一个体验者，体验者可以要求其中任何一个环节的深入操作和实践;在精神层面，其实也是宋河品牌文化定位“老子故里酒，道法自然香”的传播，每一个体验者在参与到粮食到美酒蜕变的过程，也是一粒粮食从有限生命蜕变为没有时间限制的酒的过程。

再次，每一个环节的体验中都辅以体验者亲身的感受分享等小游戏，以增强彼此对宋河品牌文化和体验之旅的共鸣。

最后，在结束体验之旅之后，组织参与者自由撰稿;再通过媒体平台形成二次传播，扩大影响力。

成功的营销十大案例篇3：四川毛五商贸有限公司 用产品手册打动消费者，五粮窖龄，微信下的现象级口碑传播

推荐理由：五粮窖龄20年借助H5(第五代 HTML)产品手册在微信朋友圈中的传播，在极短的时间内营造出了现象级的口碑效应，创造了一百天内阅读过百万的业界奇迹。同时也极大地促进了五粮窖龄20年的销售，堪称微信互动营销的典型案例。

营销目标：在深度把握移动互联时代特征的前提下，以私人微信为切入口，利用精心打造的 H5 产品手册，对核心用户进行精准传播，藉此形成扩大化的社会口碑效应。从而达到节省、高效利用传播费用，迅速树立品牌，促进销售的目的。

营销结果：自202月8日上市以来，五粮窖龄20年凭借H5产品手册在微信朋友圈中的传播，百天阅读过百万，帮助产品在30天的试销期内热卖了二十万瓶，而在随后的六个月里，销量则突破了十万件。

营销动作：找准核心传播者：五粮窖龄20年在微信互动营销上遵循了马尔科姆·格拉德威尔提出的引爆流行理论，即“流行往往源于少数关键人物”，把激活核心传播者作为了营销的首要任务。五粮窖龄20年利用其品牌创始人及产品开发师李克营销大师的身份，以其私人微信为平台，迅速找准了微信传播的“关键人物群”。

创造“小圈”口碑：在找准微信传播关键人物群后，五粮窖龄20年采用了产品沟通的方式来对其进行激活。即用精心制作的H5 产品手册来启动核心消费群体的核心需求，对其进行激活。在这一阶段的运作中，五粮窖龄20年非常重视H5产品手册的打造，以环环相扣的七要点成功地把握住了用户的需求。具体分解为：标题即广告、口号即概念、价格即使命、卖点即理由、用事实说话、放大地位、符号即产品。

以“小圈”口碑引发滚动传播：在“小圈”口碑形成后，李克开始引导微信用户把焦点转移到随时间而增长的产品手册阅读量上，并在朋友圈中进行不间断地刷新，使用户有了参与感和量化感。除此之外，李克还在关键节点处循序渐进地设置了大量的奖励刺激，如突破五万即送酒、突破十万即送价值4000元的毛氏雪茄等。而在传播热潮告一段落后，李克又通过产品“迭代升级”信息的透露等方式，很好地达成了传播的延续。

成功的营销十大案例篇4：西安长宇酒业有限公司 像卖加多宝一样卖西凤375，白酒快消化的典范

推荐理由：虽然光瓶酒市场竞争异常激烈，然而西凤375依然独领风骚，今年销量实现60%增长，从最初的10万箱，已突破年销百万箱，而且三年时间连续几次提价。其行业影响力和风头已经一时无两，西凤375正以一种狂飙突进方式，演绎着白酒快消化的行业经典。

营销目标：陕西省内市场全覆盖，辐射全国，实施大单品计划，做白酒行业的“加多宝”。

营销结果：目前陕西省内铺市率已经达到了90% 以上，除了稍弱的汉中、安康，在关中道上的西安、咸阳、宝鸡、渭南等已经建成了多个优质样板市场，并且在消费者中已经形成了良好的口碑，占据了陕西省光瓶酒市场第一的口碑和份额。

营销动作：通过专业团队，专业快消品运营方式，强走餐饮端和便利店打开局面，做到快速让消费者接受，这期间西凤375实施了四大动作：

一、回馈三大群体。针对消费者，推行全年开瓶有奖，奖品为芙蓉王香烟和西凤 125 酒，中奖率高达20%。针对经销商则组织塞班旅游和参观通航大会，餐饮和零售渠道分别开展兑瓶盖和空箱奖励等。

二、巧借小型会议传播产品。省内及全国举行的各种糖酒会，有众多当地消费者参与，是与消费者互动的极佳机会，空飘广告，品鉴酒、赠酒，以及抽奖活动吸引数千人体验。

三、强推夜市品鉴会。夏季淡季不放松抓销量，培育新消费群体，组织几十支品鉴团队，帮助经销商突击夜市和大排档，西安、榆林、延安几乎所有夜市同步开启，西凤375和125“兄弟档”试饮和赠饮，以及抽奖等方式带动销售，改变人们饮啤酒的惯性。

四、全面启动媒体推广。改变以往单一宣传模式，整合各方资源，启动全媒体宣传。首次在本地广播电台、全省高速路、楼宇、公益LED等载体上高频投放，全程赞助中国国际通航大会和第22届中国国际广告节昌荣传媒晚宴用酒，借用大型活动的综合媒体资源实现宣传目的。

成功的营销十大案例篇5：山西飞悦商贸有限公司 汾酒传世上品，实在营销，稳扎稳打成“黑马”

推荐理由：不出奇、不讨巧、不走捷径，老实营销也能创辉煌。

营销目标：努力让自身品牌在低价位产品中准确找市场，确定自身定位。通过对传世上品品牌的完善和提高，夯实其市场地位。

营销结果：在产品上市一年有余的时间里，汾酒集团传世上品并没有太高明的“营销奇招”，但就是凭着稳打稳扎的推广节奏，使得该产品的知名度与美誉度节节攀升，20多个样板市场一举拿下近30万箱的销量，销售额突破5000万。

营销动作：超性价比的产品准确定位。汾酒集团“传世上品”酒依托汾酒——中国四大名酒的品牌背书，在山西消费市场中拥有较高的认知度。同时，飞悦商贸通过充分的市场调研发现，山西市场中、低端酒的放量主要集中在10-20元，20-50元，50-80元，100-150元等价格带。因此，为配合主流消费需求，该产品在开发之初便选择了“高性价”比的定位，推出了“珍藏v10版：零售39元”、“典藏v12版：零售68元”、“封藏v20 版：零售128元”三款超性价比的产品。

让样板市场会说话。传世上品酒上市后，没有进行大面积的招商布点，而是选择山西大本营市场的启动，通过市场调研，首先选择了晋城地区、长治地区、晋中地区等六个地区作为首轮样板区域，在每个区域选择不超过五个县(市)的样板市场精心打造，寻找与企业理念相投，具有极强发展愿望和品牌发展意识，不谋求一时暴利，以合理利润谋求长远发展的经销商扎扎实实做市场。超强的市场掌控力。产品进入每个市场后，传世上品酒要求各区域经理与经销商必须戒急戒躁，按期扎实推进市场销售工作。

第一期：根据市场及经销商渠道掌控力1-3个月时间完成终端网点的建设工作，中低端产品的市场布局必须遵循足够的点和面的渠道建设。

第二期：三个月时间完成终端网点的销售激活工作，确保所布网点返单率达到 50% 以上，动销率达到80%以上。

第三期：做好市场氛围营造工作。市场氛围营造采用小投入博大市场的原则进行操作，如门头制作、个人车体广告粘贴、社区推广等。飞悦商贸利用六个月时间完成前三期产品市场导入的基本工作，达成产品顺利上市、动销。以期下一轮活动跟进，终端压货工作得以顺利开展。

成功的营销十大案例篇6：长安商务用车 长安车“定制”酒行业，跨界整合营销的典型范本

推荐理由：长安商务与酒业的跨界合作，堪称异业通过资源整合实现营销联动的典型案本。

营销目标：通过与酒业第三方权威媒体机构——九石机构的深度合作，在酒业圈中形成广泛影响，并与酒企、渠道商建立业务关系。

营销结果：通过与权威媒体平台的多次深度合作，迅速提升了长安商用定制车在酒行业中的影响，并最终与泸州老窖、衡水老白干、景芝酒业等多家知名酒企、渠道大商签署了“长安商用酒企定制车战略合作协议”。

营销动作：随着市场竞争的日益加剧，行业与行业的相互渗透、融会正在加速。而长安商用汽车，则希望在大众消费的基础上，撬动与专属行业大型企业之间的合作通道。而酒业作为传统行业之一，在物流用车需求方面一直有较大的需求。因此，长安商用将目标指向了酒业板块。具体动作如下：

首先，与九石机构合作，在2015年3月的春季糖酒会上，冠名“中国酒业风云榜”盛典，通过这一权威论坛的造势、宣传工作，迅速将长安商用可针对客户需求进行产品定制的信号释放开来。与此同时，长安商用相关领导在论坛上关于“定制”话题的讨论和讲解，也使得许多参会客商产生了强烈兴趣。

其次，在2015年秋交会上，再次与九石机构旗下的“九石天使会”进行深度合作，承办了“大势·五年——中国酒业食品产业经济年会”。而这一场堪称2015年中国酒业“最具影响力”的论坛，又一次将长安商务定制车的品牌影响力提升到了新的高度。论坛期间，长安商务定制车作为最终大奖、作为形象展示等出现在广大参会客商面前。 红酒招商

篇6：简评2001年十大成功营销案例

一：“名人”掌上电脑：技术领跑，营销助跑

名人掌上电脑，只用一年时间就重出江湖，重整霸业，进入与商务通双寡头竞争的格局，除了其自身的技术优势以外，主要是其传播策略与品牌运作大获成功。

名人利用价格与技术两把利剑，进行品牌突围，不但省去了大笔的广告费用，同时也引起了新闻媒体的广泛关注，使名人成为新闻关注的焦点，这种“小投入，大产出”的媒体通路运作模式，值得借鉴。

名人的“价格跳水、技术跳高”的传播策略，不但使名人的品牌知名度大大提升，同时，在媒体讨论名人的跳水与跳高背后的技术牌时，也大大提升了名人掌上电脑的品牌美誉度，可谓一箭双雕。

名人的成功，还来源于其对市场、营销的价值链营销管理体系。名人产品研发、原料采购、生产、销售以及售后服务的整个过程看作一条价值链并进行有效管理，不但加强了产品自身的竞争力，也使是产品在市场竞争中更具活力。

名人的整体营销策略投入使用与实施只一年的时间，名人的销售量与品牌效应就得到了很大提升：从今年2月开打技术战以来，名人销量是去年同期销量的2.5倍。BMS企业顾问公司市场调查中心的一份调查报告表明：名人公司生产的掌上电脑在全国80％的省市超过了商务通系列产品，市场占有率达到41.6％。同时，在赛诺第一季度市场调查中，名人掌上电脑占有率达19.5%，超过恒基伟业的18.4%。

二：“金六福”酒：酒品牌与酒文化比翼双飞

作为一个迅猛崛起的白酒品牌，金六福酒只用了三年的时间，便做到了十几个亿的销售额，跻身白酒市场五强，这在酒业营销史上，也算是一个奇迹。

金六福酒业，主要采取OEM的方式，经营由五粮液集团生产的“金六福”系列酒品，并被中国食品工业协会授予“跨世纪中国著名白酒品牌”。

“金六福”的生产方式并不离奇，甚至可以说是酒业市场里普遍采用的生产方式，但为什么能在如此短的时间内获得迅猛的发展呢？这其中最主要的是“酒品牌”与“酒文化”的信息对称。

“金六福”在进行品牌运作与品牌传播的过程当中，把在中国具有亲和力与广泛群众基础的“福”文化作为品牌内涵，与中国老百姓的“福文化”心理恰巧平衡与对称，促进了品牌文化与酒文化的比翼双飞。

“好日字的酒”，也在老百姓日常祈福迎祥的美好日子里，具有了广泛的“群众基础”，销售量大幅提升。

三：“可采”贴眼膜，以小贴大，迅速入市

可采贴眼膜投入不大，但入市起动速度却非常之快，迅速在市场上占领了一席之地，并使得品牌知名度在销售量不断提升的前提下，极速漫延开来。

透视可采贴眼膜，能够在竞争激烈品牌众多的市场上迅速入市，以小投入获得高产出的营销模式，其成功之处主要有二：

1：产品概念“深得民心”

可采的产品开发与诉求概念主要是从中草药养眼法入手，宣扬其产品具有防止黑眼圈、眼疲劳、眼袋与鱼尾纹的独特功效！这对于中国大部分依赖中草药独特功效的消费者来说，更容易对品牌产生信任感。以纯名贵中药植物为主要原料，集人参、黄芪、当归、珍珠、芦荟等26种植物于一体的强势诉求，更加强了品牌的可信度。

2：通路运作真空切入

先走药店终端，回避了初期竞争的风险。销量迅速倍增以后，再普及超市，入主商场，回避了通路运作的风险。

四 概念与传播双管齐下

作为保健品的一个知名品牌，脑白金不断创造销售奇迹！2001年，曾创下了一个月单品销量2个多亿的销售业绩，突破了行业的极限。

脑白金之所以能在竞争如此激烈的保健品市场大获成功，从营销策略上来分析，其主要有两个看家的本事值得一提：概念运作与品牌传播。

1：概念运作：

其品牌本身就创下了一个概念，“脑白金”，给消费者的定位比较清晰，品牌本身容易形成诱导式购买。

抓住中国独特的消费市场，大力提倡“送礼”概念市场需求，并倾其极致进行文选轰炸。“收礼只收脑白金”，虽然本土了一点，但能卖货，这一点就够了。

2：品牌传播：

广告轰炸加软文炒作是脑白金的主要传播模式，广告随处见，软文满天飞，独霸式的品牌传播，收到了很好的效果。

“人类可以长生不老？”、“女人四十，是花还是豆腐渣”等系列软文收到了不错的效果。

五：“波导”手机，“市场牵引，技术驱动”建奇功

2000年，波导公司销售客迅速突破10亿元，其中手机销售额7，3亿，销售量达到67，5万台，高居国产手机销售榜首；2001年，销售量直线上升，全年近300万台，销售回款30亿，市场占有率超过5%，成功超过国外品牌第二集团，紧随诺斟亚、摩托罗拉、爱立信之后。

透视波导的成功，主要是来自于“市场牵引、技术驱动”的优秀市场运作。

一、技术驱动：

投入巨资在宁波、南京、重庆等地建立波导研究所，加强技术支持。每年的科研投入占销售额的6%。

二、市场牵引三件宝：品牌运作，渠道建设与市场推广

1：品牌运作三步曲

A：体育赞助传播：冠名北京波导足球队，成为2000年奥运体育记者采访运用手机，顺势传播。

B：红色调的李纹作形象代言人，跳跃的品牌与消费者更加贴近。

C：广告语“波导，手机中的战斗机”，敢于进行大量的广告进行轰炸。

2：细密的渠道网络及人海战术

A：建立了28家省级销售公司，300多个地级办事处。

B：4600人的营销大军，庞大的营销网络延伸到县至乡镇，销售通路顺畅。

3：农村包围城市的推广策略

A：将力量集中在洋品牌相对薄弱的中小城市，波导手机低价高质信号强的特点正好迎合了消费者的购买心态。

B：包围大城市，大规模的营销拉动，让许多手机经销商转投波导门下。

六：“农夫山泉”，市场运作专家

2001年l-5月，农夫山泉销量已完成去年全年销量的90%，一份来自国内贸易局商业信息中心对全国38个城市近2000家超市、商场的权威监测报表显示，农夫山泉天然水在瓶装饮用水城市市场占有率已跃居第一位。

纵观农夫山泉的成功，笔者认为，主要有两大可圈可点之处：价格传播与“事件营销”。

1：价格传播，不再只是寂寞高手

A、高价高质阶段： 1997年养生堂公司以“有点甜”为卖点，以差异化营销策略，成功推出“农夫山泉”，并通过差异化的包装及品牌运作，迅速奠定了农夫山泉在水市场的高档、高质的形象。“价格差异化”也使众多消费者对其优秀品质深信不疑。

B、低价高质阶段：从今年3月开始，农夫山泉进行了大规模的降价行动，降幅达到30%。

使得市场占有率迅速上升，形成了低价高质的品牌差异化。

2：事件营销专家

农夫山泉在营销策略上，借势与造势的事件营销，助推了品牌的传播与提升。

A、去年4月，养生堂宣布停止生产纯净水，只出品天然水。引发了一场天然水与纯净水在媒体上的“口水战”。招来了同行们的敌视，但却树立了农夫山泉倡导健康的专业品牌形象，拉开了与竞争对手在品牌上的距离。

B、支持北京申奥，农夫山泉一元一瓶；每购买一瓶就有一分钱支持申奥活动等，借申奥“事件”大肆宣扬品牌，引起了广大消费者的关注，促进了销售量的提升。

七：“采乐”去屑，挖掘药品新卖点

西安杨森生产的“采乐”去头屑特效药，上市之初便顺利切入市场，销售量阶阶上升，一枝独秀。

“采乐”的成功模式主要来自于产品创意，去头屑特效药，在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，在洗发水的领域里更如入无人之境！所以其找到了一个极好的市场空白地带，并以独特产品品质，成功地占领了市场。

头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌；普通洗发只能洗掉头发上头屑，我们的方法，杀灭头发上的真菌，使用8次，真对根本。

以上独特的产品功能性诉求，有力地抓住了目标消费者的心理需求，使消费者要解决头屑根本时，忘记了去屑洗发水，想起了“采乐”。

八：纳爱丝，二次成功创业，甩出情感牌

1998年下半年，雕牌洗衣粉曾全面退出市场，1999年初，又以全新的包装再次切入洗衣粉市场，获得二次创业的成功。2001年，更是掀起新了新一轮的雕牌潮，直接威胁了奇强的市场位置。

分析纳爱丝，笔者认为，其主要成功议程式为：广告轰炸＋独特的品牌诉求

1：广告轰炸

中央台、地方台、卫视台、有线台，进行狂轰乱炸，品牌知名度迅速提升。

2：借用社会关注资源，在品牌塑造上大打情感牌

借助“下岗潮”的出现，雕牌不失时机地抓住这一引起社会普遍关注的资源，借势进行品牌打造与传播。

“雕”牌的情感诉求比较成功，其创造的“下岗片”，就是其中比较好的情感宣传方式。妈妈下岗了，家庭生活日显拮据，并随着妈妈找工作的画面把情感推向了高潮，片中的小主角的真情表白：妈妈说，雕牌洗衣粉，只用一点点，就能洗好多好多衣服，可省钱了。妈妈，我能帮您干活了。

随着下岗这一普遍社会现象的出现，这一宣传，引起了消费者内心深处的震颤以及强烈的情感共鸣，品牌迅速得以认同与提升。

九：“白沙”，“飞”起来的品牌

有关资料显示：2000年，白沙卷烟厂共生产香烟87.2万大箱、销售收入67.65亿元人民币、税利是48.78亿元，与1984年相比，分别增长了6.9倍、85倍和116倍。

白沙的品牌知名度的迅速提升及其品牌内涵、品牌文化的广为传播，都与其倡导的品牌概念与品牌主题息息相关，那就是一个字“飞”。

在传播“我心飞翔”这个主题方面，白沙投入很大，主要从三个方面着手进行：

A：路牌广告：利用白马广告公司的全国候车亭路牌广告网，在全国城市发布路牌灯箱广告。

B：大量的电视广告投放：鹤舞白沙，我心飞翔的广告片在各大媒体轮流播放。

C：事件传播：与“飞”有关的主题都积极参与，借此传播品牌内涵。斥资600万，赞助张家界飞越天门洞的大型飞行表演活动；斥资1000万，独家赞助中国首届金鹰电视艺术节；赞助江苏的穿越太湖大桥山飞行活动中；赞助北京申奥等等。

以上所有的传播手法，都以“飞”作为传播的主线，保证的品牌的概念主题的统一性及连续性。

十：丝宝，固守终端

丝宝集团推出舒蕾洗发水以来，销售量节节上升，红色的标志格外引人注目。据业内人士分析，丝宝集团目前已具备了单一品牌与宝洁公司对抗的能力。

在竞争如此激烈的日化市场，“丝宝”集团能够迅速崛起，与其市场切入策略与终端策略有着直接的关系。

A：市场切入策略：“丝宝”集团上市之初，绕开了直接与在品牌竞争的市场旋涡，直接从大品牌力量相对薄弱的市场入手，进行大规模的促销活动，为产品上市奠定了成功的基础。

B：终端促销的成功：丝宝集团坚持终端促销要常做常新及有意识地进行对抗性促销等，取得了不错的市场效果。这种大规模的地面战，创造了与大品牌贴身短打迅速制胜的机会。