第一篇：如何做一个中层管理者
如何做一个出色的中层领导
我自己本身还不是一个出色的中层干部,所以只能纸上谈兵,谈谈自己的看法.也作为我努力的方向.
一、从工作方法上说。
1、 认清自己的位置。在一家公司里,部门经理应该就属于中层干部. 中层干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份。既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。所以,对下属没必要觉得天下老子第一,对上司也没必要诚惶诚恐.(了解部门职能)
2、 确定自己的管理风格。有的领导往往习惯事必躬亲,”一言堂”,凡事都需要他来计划、组织、指挥、协调及控制(群牛式)。而有的领导有问题会先和下属商量决定，领导和员工能互相依赖(群雁式)。中国的知名企业联想和海尔就是这两种管理模式的代表。联想用的是群雁式，张瑞敏在海尔那叫一言九鼎，明显是集权式。 当然，后者明显是理想的管理模式。但是并非所有的企业都适用。用何种管理风格和公司的发展水平、领导的素质以及员工的素质都有莫大的关系。所以作为中层领导必须得找到适合本部门的管理风格。
3、 关心下属但不失原则。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效;管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会。但这种关心，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难啦。宽严有度，才是一个部门经理对属下应有的态度。
4、 平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受;有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者(不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”)，更难创造好的绩效。
5、
正确对待来自上司、属下的批评和建议。如果认为他们批评错了，就要坚持原则。坚持，会使自己赢得真正的尊重;如果结果证明自己坚持得正确，更能得到敬服。相反，一旦发现自己错了，就要竭尽所能去弥补，动作要快。
6、 敢于创新。一个部门经理要做好，或是要有更大的发展，每一段时间想出一个有价值的创意是必要的。即使这个创意一时不能付诸实施也没有关系，不停的修正总能找到实施的机会。
营造融洽的氛围。部门里气氛的融洽程度，是判断部门经理做得是否成功的一个重要指标，不论部门的整体氛围是严肃还是轻松，部门经理都应该找到一个融洽的结合点。一个部门中，如果大家都互相算计、勾心斗角，那部门经理无疑是失败的。连个小部门都管成这样子，很难相信他会有更大的成功。如何协调好与同部门其他中层干部的关系，确实是一门学问，一个不团结的管理团队肯定是失败的，只是裂痕出现早晚的问题。
7、
8、 勇于负责，承担起部门经理应负的责任。自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想担负这样的担子。既然你坐在这个位置上，就要履行你的职责。
以上这几点应该算是一些应该具有的理念或者说方法。要达到上面所说的目标并不是人人都能做到的。要做一个出色的管理者，其本身的有些素质也是不可或缺的。 其
一、知识结构
人的知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是指掌握一两门专业技术知识和技能的专门人才。除此之外，还掌握临近学科的知识、哲学、自然科学、社会科学的一般知识，特别是现代科学技术的一般知识的人就是通才。通才型的知识结构，又叫金字塔型的知识结构。塔顶端表示专业知识，中间表示临近学科知识，塔底座表示科学技术，特别是现代科学技术的一般知识。专业知识要求精、深，非专业知识和科学技术知识要求广、博。通才型知识结构的特点是既有精、深的专业知识，又有宽广的知识面，基础扎实。一个出色的管理者的知识结构原则上必须是通才。应采取切实可行的措施，努力做到专与博的统一，把自己塑造成为"金字塔"型知识结构的现代化管理者。 其
二、人格魅力
管理者对下属的影响主要靠两个方面：一是靠职位权力;二是靠个人的魅力。而个人魅力的一个主要来源就是领导者的人格。公正、正直、执着、廉洁奉公，忠于职守，勤奋 敬业这些品质会形成一种人格的魅力，从而无形中成为一种威信，可以影响和带动部属团结奋进，一起把各项事业做好做大。
其
三、其他的综合能力。集中体现在以下几点：
1. 领悟能力 。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2. 计划能力 。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
3. 指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。 指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
4. 控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
5. 协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
6. 授权能力。任何人的能力都是有限的，作为管理人员不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
7. 判断能力 。判断对于一个管理者来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。 不能光听别人的一面之词就去处罚你的属下。那样将不是一名合格的领导。
8. 创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。此外，角色认识能力、压力管理能力(抗压能力)、培养他人能力、执行力等等，这些都是作为一个中层管理者应当具备的基本技能。
当然，以上的这些素质我差的不是一点半点，但是学习能力我自信没有问题，所以我必须做的就是有目的地培养自己的能力，去学习怎样做一个出色的中层管理者。
第二篇：做一个合格的中层管理者
上周，听过韩庆祥教授关于《三元理论和领导力开发》讲座，颇有启发，虽然所授对象主要是党政机关领导干部，理论性和针对性较强，但在许多方面对企业管理者亦具有一定的指导意义。今天，作为一位中层管理者，我姑且不谈领导者的决策能力、用人能力。以下就如何做一个合格的中层管理者，谈谈个人的看法和体会。
一、对中层管理者岗位的认识
中层是企业的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，既是领导又是员工，中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到公司高层与员工间上传下达的作用，如果中层不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：
(一)、将自己定位为“服务人员”。 “团队创造企业价值”，中层和员工(管理者与被管理者)应该是一种“互相依赖的工作关系”：员工依赖中层科学的领导和管理创造个人绩效;中层更依赖员工竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们中层就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。
(二)、平衡公司和员工的利益。“利益观决定权力观、价值观、工作观”。中层是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的利益。中层不应是老板派出的“监工”，对员工发号施令，很少考虑职工的利益和感受;也不应只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。两种倾向皆不可取。一个合格的中层，应该对公司和员工“双向”负责，两者不可偏薄。
(三)、注意与下级的交流方式。安排和检查下属的工作是中层的职能之一，但我们需要注意方式和方法。作为中层，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻
来安排工作一定会比“命令”更有效;采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。不要担心自己的“威信”会因这种“缓和”的交流方式而受损，相反，可能您的员工会更尊敬您。
(四)、多为整体和别人着想。作为中层，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益;当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持、配合;当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。
(五)、摆正自己的位置。作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，工作上服从，但不是阿谀奉承、溜须拍马;“宽以对下”是需要我们对自己的下属生活上关心，工作中严要求，但不是听之任之、放任自流;“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。用真情感动下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属。
二、公司中层团队建设的建议
公司全面抓管理促效益，我认为加强中层团队建设应从团队建设能力、学习能力、细节管理能力、执行力、绩效管理和员工激励等六个方面着手。
(一)、团队建设。团队精神是企业团队建设和团队管理的关键环节。一个有团队精神的团队，每个成员都会产生一种很强的归属感和使命感，增强团队的凝聚力、向心力，激发团队成员的主动性、积极性和创造性，有利于成员之间的合作力度加强，增强企业的核心竞争力，从而促进企业的和谐快速发展。
(二)、学习能力。善于学习，不断提高自身素质和决策水平，是当好中层的关键。一个部门负责人自身整体素质的高低，对这个部门工作开展得好坏起着决定性的作用。因此，作为中层，我们必须强化
自身素质，加强学习。首先，加强业务学习，提高自身的理论素质。其次，要适应复杂多变的市场形势，提高自己的决策素质。第三，作为中层要有良好的思想品德修养。必须有大公无私、乐于奉献的精神;有严于律己、宽以待人的胸怀;有虚怀若谷、光明磊落的品质;有礼贤下士、联系员工的态度;有不骄不躁和冷静处事的头脑，只有具备这样的品德修养，才能做好所肩负的工作。
(三)、细节管理能力。老子曾说：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。这也就是细节的魅力。现代企业越来越注重精细化管理。细节出品质，细节出效益，细节定成败。
(四)执行力。对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。中层管理者的能力直接决定这个团队整体的执行能力。中层执行力主要通过管理来实现。如何将高层的决策、战略和意愿执行下去，以及确保执行的有效实施，完善执行过程中的细节等，这些都只有中层通过“管理”才能实现。
(五)、绩效管理与考核。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效指标为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。绩效考核在企业经营管理中的作用越来越明显。
(六)、员工激励。人是企业最重要的核心资产，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。我认为，要从制度化的硬性管理模式转到充分激励与调动员工的积极性的软性管理模式。把尊重人、关心人、爱护人放在首位。建立有效的激励机制是成功激励的关键。要将物质奖励与精神激励相结合，内在激励与外在激励相统一。“外在激励”对人的激励作用是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用，这种工作本身中产生的内在激励能较长久地维持。(2330字)
第三篇：如何做好一个中层管理者
如何做好一个中层管理者——何边
很多中层管理人员都是从基层提拔上来的人员，但如何做好一个中层管理者呢?请看何边老师问答。 作者：何边 资深企业管理培训专家
问：企业中哪些人成为了中层管理人员?
何边答：通过对企业的中层管理人员来源情况做大量的调查，我们发现，一些基层员工之所以被提拔到管理岗位，无外乎以下几种情况：
1、技术或业务骨干;
2、老员工，对企业熟悉，忠诚度高;
3、有管理或领导潜质的、;
4、听话照做的;
5、奖励升职的;
6、临危受命的;
7、矮子里选大个，等等
我们先看看技术骨干，技术好就适合做管理者吗?金融危机中，多少技术出身的老板经营的企业遭遇倒闭破产;业务精英就可以直接做销售管理吗?大学教授就一定适合做校长吗?再说老员工，在公司时间长就适合做管理者吗……等等。在现代企业中，以上七种中层管理人员多数没有经过基本管理技能的训练就直接上岗了，他们是凭自己的感觉做事情，而不是按照管理规则做事情，所以，他们的管理现状可想而知了。他们也许是好员工，但未必是合格的管理者。
问：现实企业中，中层管理人员的工作现状怎样?
何边答：业务精英成为了管理者，如果没有得到必要的提醒和培训的话，他们很难快速从自己做好转变到让团队整体做好，技术骨干成为管理者，也很难从技术的具体工作转移到人员的管理上，老员工对公司了解多，对公司忠诚，但并不意味着他们就能带领好团队……等等，总之这些人成了管理者，只是在职位上改变了，但并完全在心理上、意识上实现员工、骨干到管理者的转变，在管理中会出现，关注事，不关注人，关注具体事，不关注团队目标等现象，难免会出现困惑，迷茫，在摸索中犯错误，给企业带来时间、金钱和机会上的代价，从而导致公司即便有很好的战略，也没法实现。
问：普通员工向中层管理者过渡的五大转变是什么?
何边答：
1、 职责上的转变：从关注自身的岗位职责到关注团队的目标，团队成员的成长
2、 思维上的转变：从专家思维转变为管理者的思维
3、 习惯上的改变：从关注效率到关注效能，即从关注如何做的快到如果做的对
4、 能力上的转变：从专业技能到管理技能的转变
5、 意识上的转变：从听命令到发命令，从被管到管人，从自己会做到教会别人做
问：中层应具备的哪些基本心态?
何边答：中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等
问：中层应具备的哪些基本技能?
何边答：中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等
问：中层应该掌握的六大原则是什么?
何边答：组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则 问：中层提拔到高层，需要具备什么条件?
何边答：中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等，以道御术，内圣外王。
问：为什么我们建议高层、中层和基层骨干都要参加《中层管理技能》培训呢?
何边答：原因
1、很多企业的高层并不是已经满足了高层岗位的标准，他们大多数也没经过专业的管理技能的训练，在企业中只是相对能力较高，于是被提拔到高层，他们自身也需要补充相关的管理技能 原因
2、企业中需要共同语言，高层在培训中通过和老师的互动，和中层的互动，会反映出企业中的许多问题，再说，实际的企业运作中高层也是中层请示和汇报的对象，所以在课堂中也会解决一些高层和
中层之间存在的一些问题，所以需要高层在场，把问题拿出来，一起解决，达成共识。
原因
3、基层骨干是企业未来的储备干部，通过学习让他们先有管理者的意识，有助于他们接受中层的领导，配合和理解中层的领导，同时也为公司未来的提拔做好准备。
问：为什么老师要在课前亲自对参训人员做电话调研?
何边答：之前很多的调研方式是采取问卷调研，我认为，问卷毕竟是死的东西，而人是活的，当参训人员作为被调研对象填写问卷时，面对着死的东西，是没有感觉的，很多东西无法表达清楚，于是会对团队氛围，执行力，负责任状况等诸多项目打一个中庸的分数，60-80之间，这些对老师的课程设计调整指导性不大，老师做亲自电话调研的好处是，老师具备足够的敏感度，会有方向，有策略地发问，感受学员在回答问题时的状态做深入的问询，直接抓住问题的关键点，找到问题的杠杆解，问题的深层原因。
问：课后该做些什么让学习成果落地见效?
何边答：企业可以在培训后的一周内，就要组织学员座谈，畅谈学习的收获，注意重点要谈如何在工作中运用，目前最需要提升的是什么，最需要落实的是什么，检视时间是什么，检视人是谁等等，让每个学员制定学习成果落实目标，定期开会检视，探讨，交流学习体会，深入联系实际，有相关的问题也可以带着问题再咨询老师。何边老师愿意接受企业在培训后的进一步咨询，愿意一直支持企业。
问：什么样的授课方式能够让培训效果最好，让成人学习收获最大?
何边答：成人的学习特点是，成人积累了一定的实践经验，形成了较稳定的世界观，管理知识虽然多，但缺乏系统性，所以针对成人的课程要采取多样的方式，去碰撞成人的信念，并在他们心态到位的情况下，给到实用有效的方法。所以课程的授课方式是：理论讲解、案例讨论、录像观赏、角色扮演、分组讨论、自由问答、体验游戏、精彩点评。这里要说的是，在我们的课程中，更愿意使用该企业真实的案例，这样的好处是，不仅解决了企业的实际问题，也让大家在过程中学习管理方法，还有体验式游戏，虽然很多课程都有做，但体验式游戏的最有效的地方是游戏后的分享和老师的点评，这是最见老师功底的部分，最能帮助学员在游戏中学习的地方，否则学员们只把游戏当游戏是非常可惜的，因为游戏的设计都是很经典的，是反映人现实表现和内在心理模式的，所以要想做到有效，建议老师要运用教练技术去启发、去挖掘、去洞察、去挑战、带学员看到自己的心智模式，从而从调整心智模式开始调整行为模式，从而让自己取得更大的成果。在这方面，我个人认为，在我的课堂上，对游戏之后的分享点拨，是我整个课程的经典之处，是我自己最为自豪的部分，曾经有很多学员反映，都是在这个环节帮他们看到了自己多年以来的的模式和困惑，终于悟出了很长时间没有想明白的问题。让他们受益终生。
问：如果课程结束后，还有问题怎么办?
何边答：很多企业会担心在课程结束后，仍然会有一些实际随机出现的的问题，是否可以继续咨询老师，我的回答是肯定的。我们坚持持续性的服务，愿意在培训后，随时给客户提供免费的咨询服务。
如何能成为一名优秀的中层管理者
如何能成为一名优秀的中层管理者?
现实工作中，中基层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位?
为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者?
为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心?
为什么企业中基层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱?
为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗?
为什么企业中基层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属?
为什么企业中基层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队?
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作
用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中基层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。
以下是中层管理有问必答：
问：中层管理技能培训课程(MTP)的来历
何边答：追其根源,中层管理技能课程(MTP)是起源于二战结束时期，因为在二战期间，盟军和希特勒的军备都出现了严重问题。有数据表明，美国在二次大战中被击落的飞机有14000架，飞机自己掉落的有21000架，这个数字震惊了美国的政府和人民，专家们分析，这是美国的飞机制造系统出了问题。再看希特勒，他在二次大战中下令制造了10枚V1型导弹，结果没有一枚打到英国本土上，导弹是由万个零件组成，这引起了全球制造业的深刻反思。国际上一些管理学家最后总结说，问题的根源在中基层管理人员的基本管理技能不足，于是国际上出现了中层管理技能研究协会，专门研究中层管理技能，并把中层管理技能培训简称为“MTP”。
问：企业中哪些人成为了中层管理人员?
何边答：通过对企业的中层管理人员来源情况做大量的调查，我们发现，一些基层员工之所以被提拔到管理岗位，无外乎以下几种情况：
1、技术或业务骨干;
2、老员工，对企业熟悉，忠诚度高;
3、有管理或领导潜质的、;
4、听话照做的;
5、奖励升职的;
6、临危受命的;
7、矮子里选大个，等等
我们先看看技术骨干，技术好就适合做管理者吗?金融危机中，多少技术出身的老板经营的企业遭遇倒闭破产;业务精英就可以直接做销售管理吗?大学教授就一定适合做校长吗?再说老员工，在公司时间长就适合做管理者吗……等等。在现代企业中，以上七种中层管理人员多数没有经过基本管理技能的训练就直接上岗了，他们是凭自己的感觉做事情，而不是按照管理规则做事情，所以，他们的管理现状可想而知了。他们也许是好员工，但未必是合格的管理者。
问：现实企业中，中层管理人员的工作现状怎样?
何边答：业务精英成为了管理者，如果没有得到必要的提醒和培训的话，他们很难快速从自己做好转变到让团队整体做好，技术骨干成为管理者，也很难从技术的具体工作转移到人员的管理上，老员工对公司了解多，对公司忠诚，但并不意味着他们就能带领好团队……等等，总之这些人成了管理者，只是在职位上改变了，但并完全在心理上、意识上实现员工、骨干到管理者的转变，在管理中会出现，关注事，不关注人，关注具体事，不关注团队目标等现象，难免会出现困惑，迷茫，在摸索中犯错误，给企业带来时间、金钱和机会上的代价，从而导致公司即便有很好的战略，也没法实现。
问：普通员工向中层管理者过渡的五大转变是什么?
何边答：
1、 职责上的转变：从关注自身的岗位职责到关注团队的目标，团队成员的成长
2、 思维上的转变：从专家思维转变为管理者的思维
3、 习惯上的改变：从关注效率到关注效能，即从关注如何做的快到如果做的对
4、 能力上的转变：从专业技能到管理技能的转变
5、 意识上的转变：从听命令到发命令，从被管到管人，从自己会做到教会别人做
问：中层应具备的哪些基本心态?
何边答：中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等
问：中层应具备的哪些基本技能?
何边答：中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等
问：中层应该掌握的六大原则是什么?
何边答：组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则 问：中层提拔到高层，需要具备什么条件?
何边答：中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等，以道御术，内圣外王。
问：为什么我们建议高层、中层和基层骨干都要参加《中层管理技能》培训呢?
何边答：原因
1、很多企业的高层并不是已经满足了高层岗位的标准，他们大多数也没经过专业的管理技能的训练，在企业中只是相对能力较高，于是被提拔到高层，他们自身也需要补充相关的管理技能
原因
2、企业中需要共同语言，高层在培训中通过和老师的互动，和中层的互动，会反映出企业中的许多问题，再说，实际的企业运作中高层也是中层请示和汇报的对象，所以在课堂中也会解决一些高层和中层之间存在的一些问题，所以需要高层在场，把问题拿出来，一起解决，达成共识。
原因
3、基层骨干是企业未来的储备干部，通过学习让他们先有管理者的意识，有助于他们接受中层的领导，配合和理解中层的领导，同时也为公司未来的提拔做好准备。
问：为什么老师要在课前亲自对参训人员做电话调研?
何边答：之前很多的调研方式是采取问卷调研，我认为，问卷毕竟是死的东西，而人是活的，当参训人员作为被调研对象填写问卷时，面对着死的东西，是没有感觉的，很多东西无法表达清楚，于是会对团队氛围，执行力，负责任状况等诸多项目打一个中庸的分数，60-80之间，这些对老师的课程设计调整指导性不大，老师做亲自电话调研的好处是，老师具备足够的敏感度，会有方向，有策略地发问，感受学员在回答问题时的状态做深入的问询，直接抓住问题的关键点，找到问题的杠杆解，问题的深层原因。
问：课后该做些什么让学习成果落地见效?
何边答：企业可以在培训后的一周内，就要组织学员座谈，畅谈学习的收获，注意重点要谈如何在工作中运用，目前最需要提升的是什么，最需要落实的是什么，检视时间是什么，检视人是谁等等，让每个学员制定学习成果落实目标，定期开会检视，探讨，交流学习体会，深入联系实际，有相关的问题也可以带着问题再咨询老师。何边老师愿意接受企业在培训后的进一步咨询，愿意一直支持企业。
问：什么样的授课方式能够让培训效果最好，让成人学习收获最大?
何边答：成人的学习特点是，成人积累了一定的实践经验，形成了较稳定的世界观，管理知识虽然多，但缺乏系统性，所以针对成人的课程要采取多样的方式，去碰撞成人的信念，并在他们心态到位的情况下，给到实用有效的方法。所以课程的授课方式是：理论讲解、案例讨论、录像观赏、角色扮演、分组讨论、自由问答、体验游戏、精彩点评。这里要说的是，在我们的课程中，更愿意使用该企业真实的案例，这样的好处是，不仅解决了企业的实际问题，也让大家在过程中学习管理方法，还有体验式游戏，虽然很多课程都有做，但体验式游戏的最有效的地方是游戏后的分享和老师的点评，这是最见老师功底的部分，最能帮助学员在游戏中学习的地方，否则学员们只把游戏当游戏是非常可惜的，因为游戏的设计都是很经典的，是反映人现实表现和内在心理模式的，所以要想做到有效，建议老师要运用教练技术去启发、去挖掘、去洞察、去挑战、带学员看到自己的心智模式，从而从调整心智模式开始调整行为模式，从而让自己取得更大的成果。在这方面，我个人认为，在我的课堂上，对游戏之后的分享点拨，是我整个课程的经典之处，是我自己最为自豪的部分，曾经有很多学员反映，都是在这个环节帮他们看到了自己多年以来的的模式和困惑，终于悟出了很长时间没有想明白的问题。让他们受益终生。
问：如果课程结束后，还有问题怎么办?
何边答：很多企业会担心在课程结束后，仍然会有一些实际随机出现的的问题，是否可以继续咨询老师，我的回答是肯定的。我们坚持持续性的服务，愿意在培训后，随时给客户提供免费的咨询服务。
第四篇：如何做好一个中层管理者
焦作营销部 王晓飞
作为一个中层管理者，我们在日常的工作中，起到的是一个上传下达，监督执行的作用，如果因为我们的管理不当，或者没有做到该我们发挥的作用，那么我们就会影响到我们自己团队的任务或者指标完不成，甚至给技术部、客服部、企管部等其他部门的考核带来影响，所以我们要想尽办法完成，在管理中做到以下几点，可能会对我们有些好处的：
1、做好中流砥柱的作用：我们是执行层，要遵循公司的战略，努力完成公司交给的各项任务，按时保质保量执行并做好领导交代的事情。
2、带好我们的团队，“己所不欲勿施于人”，“送人鲜花手留余香”，我一直很喜欢这两句话，我不想做的事情，也不会让我的团队成员去做;我对于团队成员的好，他们能够感觉到，同时他们也会对我好。我们的销售人员，就是我们的兄弟，我们要照顾好他们每一个人。
3、正确理解管理的概念，不但要“管”，更要去“理”，只去“管”，人家就会感觉你是一个当官的，只有去“理”，想兄弟们所想，急兄弟们所急，才能让兄弟们心服口服，才能做到管的住人、培训好人、才能留得住人。这样的团队才能不断发展壮大。
4、严格要求，做好监督。每个人都有惰性，包括我们自己。需要我们做的就是，监督管理好我们身边的同事，帮助他们，让他们知道什么时间该做什么事，有哪些任务我是必须要做的，什么时间做到什么程度?如何更快的提升?
5、不断的学习，只有我们不断的学习，才能给我们的团队带来更多新鲜的东西，因为一个真正强大的团队，是信息不断扩充，个人能量越来越大，每个人都能发挥自己的强大力量的团队。
以上是我在管理者的一些简单的心得，希望对大家也有所帮助。相互学习、共同进步。
第五篇：如何做一名优秀的中层管理者
我认为：一名优秀的中层管理者，首先要做好自我管理。著名管理专家、新加坡国立大学客座讲师戴万成先生说过，“做管理，第一个要管好的是自己。”他认为，在管理工作中，合理的管理模式应遵循“4-3-2-1”原则。即：40%的精力用来自我管理，30%的精力用来向下管理，20%的精力用来向上的管理，10%的精力用来平行管理。
第一，把管理好自己放在第一位，一方面有利于树立标杆作用，为下属带个好头;另一方面，也有助于个人职业素养的不断提升。自我管理的精髓就是自律、公正、谦和、向上、宽容、慎言。
第二，一名优秀的企业中层管理者还要有科学决策能力和较强的执行力。思想决定行为，思路决定出路。一名优秀的中层管理者，既要有科学决策的能力，又要有较强的执行能力，通俗一点来说就是化繁为简和化简为繁的能力。化繁为简，对上是在对上级汇报工作时，要有重点，处理事务要快速稳妥，能自己能决断处理的决不要去找领导，要行使好自己的权力。对下是要把外部错综复杂的信息，经过过滤后告诉大家：比如，我们现在目标是什么，准备在哪个领域赚钱，怎么赚钱。不要事无巨细，什么信息都向职工传递。
记住，作为一名优秀的中层管理者，一定要有良好的心理承受能力，要把压力和理不清的信息留给自己，给给职工的永远是动力和清晰的思路。化简为繁是当管理者接到上级安排下来的任务后，要迅速把简单问题复杂化，把任务快速分解细化，层层落实到部门、岗位、个人。对公司的各项政策要不折不扣地贯彻执行，要完全体现出一种较强的执行力。
第三，一名优秀的中层管理者要善于培养下属，建立团队。要知人善用，会激励人，用团队的力量达成工作目标。在企业管理中，没有优秀的个人，只有优秀的团队。刘邦出身寒微，才思平常，用他自己的话说，就是“文不如张良，武不如韩信，治国安邦不如萧何”.他之所以能在群雄中脱颖而出取得天下，关键也是由于他善于用人，带领了一支优秀的团队。所以作为一名优秀的中层管理者不仅要知人善用，还要会识才、育才、留才。在这里引用一句孔子的一句话，可能比较激进“不孝有三，无后为大”，一个中层管理者如果连接班人都没有培养，那他就是对企业持续竞争力的一种严重破坏。是一个不忠于企业的人，是一个不合格的中层管理者。
第四，一名优秀的中层管理者要善于沟通。所谓沟通是人与人之间相互交流、取长补短、互动学习、实现双赢。这是今天成功人士的特征和重要的基本条件，也是一名优秀管理者的必备条件。因为只有沟通才能消除各种误解，及时修正在管理中的一些漏洞与错误，避免出现失误，提高工作效率，打造一流团队。而且沟通甚至可以变竞争对手为合作伙伴。比如在摩托罗拉公司，有一个培训高级经理的游戏叫"拍卖游戏"。拍卖的规则是：一，报价应逐渐上升;二，发觉钱不够或不值得买时可以放弃，谁报价高卖给谁;三，这个游戏没底价。当时有三对人来配合，前二对都是背靠背站着，各自报价把商品买到手。最后一对则是面对面站着，事先双方进行了沟通，商议在不违背拍卖规则的前提下，以最低的钱把商品买到手。这如同我们在外找工程投标一样，在与甲方沟通的同时，也要积极与竞争对手沟通，要斗智都勇，与竞争对手交朋友，大家共同协作、形成长期合作伙伴关系，这样，在投标的过程中相互协作，不仅可以避免恶性竞争，保证我们的中标率和利润率，也能保证竞争对手的中标率和利润率，从而达到共赢。
第五，一名优秀的中层管理者要有持续的学习力。现在已进入快鱼吃慢鱼的知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，市场竞争日趋激烈，要想使企业立于不败之地，我们中层管理者必须坚持学习，不断地进行知识储备和更新，完善知识结构，持续增加自己的“附加值”，顺应企业改革发展的需要。《第五项修炼》的作者彼得，圣吉也提出：未来惟一持久的优势，是你有能力比你的竞争对手学习的更快。企业的发展要靠管理者推动，可见管理者的学习能力也是非常重要的能力。 总之，一名优秀的中层管理者还应做好公关处理、危机处理等等