大客户战略联盟

2024-06-10

大客户战略联盟（精选五篇）

大客户战略联盟篇1

一、战略联盟的理论解释

1. 战略缺口理论。

战略联盟是由两个或两个以上平时本是竞争对手的企业建立的伙伴关系, 是竞争性联盟 (Sierra, 2001) 。那么, 为什么这些竞争性企业会建立这种伙伴关系呢?T.T.Tyebjee和G.E.Osland等人提出了战略缺口理论。该理论认为:企业竞争环境的深刻变化对企业绩效目标形成了巨大的压力, 因而当企业扫描竞争环境并评估其自身的竞争力和资源时, 经常会发现竞争环境客观上要求其达到的战略绩效目标与依靠其自身的资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口, 这就是所谓的“战略缺口”。战略缺口使企业完全依靠自身的资源和能力进行发展受到限制, 当其发现通过诸如合资、联合生产、联合研究开发等能取人之长补己之短时, 就会产生建立战略联盟的动力, 而且企业战略缺口越大, 建立战略联盟的动力也就越大。

2. 中间组织理论。

古典经济学认为, 市场是价格机制作用下的自由交易, 企业完全通过行政命令实现交易, 企业是企业, 市场是市场。交易费用经济学的创始人科斯创造性地提出了“交易费用”的概念, 并认为企业和市场是两个可以相互替代的资源配置机制, 不同的是企业靠的是行政机制, 而市场靠的是价格机制。如果在组织一批交易时企业内部的交易费用低于市场的交易费用, 那么企业将替代市场;反之, 则由市场替代企业。在此基础上, 威廉姆森、理查德森等人又进行了深入的研究, 发现企业和市场之间还存在着大量的中间组织, 并认为, 完全按照企业和市场进行交易, 只是各种交易方式中的两个特例, 还有大量的交易是介于企业和市场之间的中间形式, 其根本特点是带有企业和市场的双重特征, “看得见的手”———企业行政命令式的计划控制与“看不见的手”———市场的价格机制, 同时在企业间、企业和消费者间起着配置资源的作用, 企业不是纯粹的企业, 市场不是纯粹的市场。企业中存在市场, 市场中存在企业, 中间组织就是在企业和市场的相互转化过程中形成的。而战略联盟则是中间组织的现实企业组织形式之一, 它是市场组织化的结果, 它把市场交易内部化为企业内交易, 把市场关系变成企业内的治理关系, 但还没有形成企业, 而是在市场的基础上形成有组织的市场。战略联盟各方是长期的合作关系, 受契约的约束, 超越了一般的市场交易, 但仍建立在市场关系的基础上, 没有达到合并的程度。战略联盟的各方是独立的, 仍拥有自己的经营自主权。因而, 战略联盟是通过市场的组织化在市场交易关系中引进企业行政机制的一种组织。

二、战略联盟的竞争优势

企业一旦组建战略联盟, 并且以获取长期竞争优势为目标, 就会在核心能力平台上为联盟成员创造出超过竞争对手的竞争优势, 这些竞争优势主要体现于技术、制度和组织等几个方面。

1. 技术竞争优势。

战略联盟的技术竞争优势主要表现在战略联盟促进联盟成员在技术上率先实现创新, 并通过“技术转移——一个联盟成员吸取其他联盟成员已有的技术和经验———一个联盟成员通过向其他联盟成员提供产品来积累经验”, 以实现创新技术的共享。若战略联盟创造的技术优势能够保持, 则联盟成员就可能制定行业标准。实践证明, 一种技术一旦成为某种行业的标准, 就成为企业用来改变市场游戏规则的力量, 使众多的厂商、用户以及竞争对手不得不跟着自己走, 于是标准制定者能够得到整个行业的响应。随着标准接受者的增多, 基于该标准平台的相关行业会逐渐发展起来, 这时行业内企业的竞争焦点逐渐转移为以标准为平台的相关产品的竞争。作为标准制定者的企业所受到的来自市场的直接冲击作用就会较弱, 如果有竞争者敢于向标准挑战, 则其要考虑消费者更换标准所要承担的成本以及缺少相关配套产品的风险。因此, 利用战略联盟制定行业标准可以产生巨大的技术竞争优势。

2. 制度竞争优势。

战略联盟的制度竞争优势主要体现在制度壁垒优势和制度协同优势。壁垒一般是指实现某种经济活动 (或进入某个经济区域) 的难度。波特指出, 由于壁垒的存在, 企业可以运用这种竞争战略, 获得以壁垒为基础的低成本和差异化竞争优势。战略联盟能为联盟成员提供合作壁垒, 联盟外企业要加入联盟, 需要付出高昂的代价, 因此这种制度安排使联盟成员具有明显的成本优势。

制度协同优势对联盟成员而言, 就是通过战略联盟能产生“1+1>2”的效果。我们知道, 基于企业间合作关系的战略联盟, 本质上是基于联盟成员间各自拥有的资源和能力相互作用的产物, 并没有违背市场经济的竞争机制。这种以企业核心竞争力和彼此的产权合作为基础的战略联盟, 可以使联盟成员超越具体产品/服务层次上的合作, 产生战略联盟的协同性, 将企业竞争从一般产品竞争提高到战略联盟竞争层次。

3. 组织竞争优势。

战略联盟的组织竞争优势是指通过组织间学习提高联盟成员的学习能力, 这种学习能力赋予联盟成员获得新的资源和能力的手段。战略联盟可以分为内部战略与外部战略两种形式。内部战略形式涉及产权控制, 包括纵向一体化和横向一体化。内部战略形式一方面可以获得产权控制方面的优势, 另一方面, 由于资产的专用性等方面的约束, 当外部竞争环境快速变化时, 企业战略选择势必受到强大的变革压力, 所以在不断变化的竞争环境中, 当企业采取内部化战略不能很好地适应外部竞争环境要求时, 企业战略将逐步转向以产权合作为特征的外部战略。战略联盟作为一种企业间的合作关系, 主要通过资源和能力的交叉和共享使联盟成员获益, 从而达到提高联盟成员竞争水平的目的。

三、战略联盟管理

战略联盟的组建只是一项复杂工程的开始, 相比较而言, 战略联盟的有效管理更为重要, 其将对战略联盟的成功起到更大的作用。

1. 联盟的战略目标应具有一定的柔性。

联盟战略目标柔性是指战略目标要与环境相匹配, 并与之形成互动, 且必须具有一定的适应性和可调整性。具体来说, 战略联盟作为一个开放的系统, 要能随时感知环境的变化, 并顺应环境, 驾驭环境。当外部环境有利于战略联盟的发展时, 战略联盟应抓住时机, 大力发展;当外部环境不利于战略联盟的发展时, 战略联盟应收缩规模, 集中力量维持现状。

2. 联盟成员的选择与调整。

联盟成员的选择既要考虑各自的战略目标, 又要考虑各自的资源优势。从战略目标来看, 联盟成员各方的目标必须能够兼容或互补。但由于战略联盟中合作各方关系相对比较松散, 联盟成员各方仍保持独立, 要使其战略目标完全一致是不可能的, 因而联盟成员之间的战略目标有时发生冲突是很难避免的, 这就要求联盟成员经常接触和沟通, 寻求缩短目标距离和消除目标冲突的途径, 保证战略联盟的平稳发展。从资源优势来看, 联盟成员必须具有某种专长, 且进行优势互补或整合后能够达到“1+1>2”的效果。因为战略联盟的核心思想就是要通过联盟这一方式发挥核心优势互补效应, 给企业带来真正的战略利益, 因此企业在合作前必须进行权衡。

战略联盟在实施过程中, 一方面, 联盟成员的能力及其对战略目标的理解会产生新的变化;另一方面, 在激烈的市场竞争中联盟成员本身可能破产倒闭, 某些联盟成员会因此退出联盟, 因此必须对联盟成员及时进行更换和调整。所以, 建立联盟成员的进入与退出机制就成为战略联盟管理的一项重要内容。

3. 设立战略联盟专门管理机构。

一方面, 联盟成员可以通过快速、灵活地享用本企业以外的互补性资源和能力增加企业价值;另一方面, 战略联盟失败的概率也很高。如何充分发挥战略联盟的优势有效回避风险?笔者认为, 设立战略联盟专门管理机构负责战略联盟事务的协调是一种比较现实的选择。一个有效的战略联盟专门管理机构能够发挥改善知识管理和提供内部协调等方面的作用。

(1) 知识管理是指通过改变人的思维模式和行为方式, 建立起知识共享与创新的企业内部环境, 运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力, 最终实现企业的目标。战略联盟的知识管理比传统企业的知识管理更为复杂。通过知识管理将一系列常规的流程体系化, 联盟成员可分享和运用积累起来的经验与知识。这种做法十分有效, 据统计, 采取此做法的战略联盟比未采取此做法的战略联盟的成功率要高出25%。

(2) 建立战略联盟的目的就是要通过整合联盟成员的各种资源和能力, 从而完成合作项目。一个特定战略联盟所需的资源和能力分散在各联盟成员的不同职能部门中, 而一个设有强有力的专门管理机构的战略联盟, 则拥有调动内部资源以支持联盟决议的组织上的合法性。

4. 战略联盟的跨文化管理。

据统计, 全球失败的战略联盟中有2/3以上都是因为多元化文化背景下联盟文化冲突所导致的。为保证战略联盟的良好发展, 对战略联盟实行跨文化管理是必然的选择。一方面, 在选择战略伙伴时, 有必要深入了解和研究企业的文化背景, 尽可能与一个与本企业文化相协调的企业结盟。另一方面, 由于文化的无意识 (即在一个新的文化环境中人们不自觉地按自己原有的文化标准去行事) 造成了两种文化的冲突, 为了加强战略联盟内有着不同文化背景的员工之间的沟通和理解, 非常有必要进行跨文化管理。通过人员互派以促进员工对文化共性的认识, 并根据环境的要求和战略联盟发展的要求, 建立起战略联盟共同的经营观及强有力的独特的联盟文化, 逐渐消除联盟成员之间的文化冲突, 使战略联盟保持持久的生命力。

摘要：企业战略联盟是企业在合作竞争机制下产生的新的企业组织形式, 战略缺口理论和中间组织理论是企业组建战略联盟的理论基础。本文认为应从联盟成员的选择、专门管理机构的设立以及跨文化管理等几个方面加强企业战略联盟管理, 以提高企业战略联盟的成功率。

关键词：战略联盟,竞争优势,战略联盟管理

参考文献

[1].张辉.企业战略联盟的竞争优势机制.商业现代化, 2005;28

[2].解树江.虚拟企业——理论分析、运行机制与发展战略.北京:经济管理出版社, 2002

浅议战略联盟与联盟战略篇2

企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟，战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简――霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近来位居世界前列的家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%.

1、战略联盟的涵义

战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟的特征主要有以下几方面：

组织的松散性

合作与竞争共存

行为的战略性

地位的平等性

优势的互补性

范围的广泛性

从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。

从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。

从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系，

按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。

2、联盟网络

联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。联盟网络的发展促成了基于集团的竞争方式，表现为集团与集团之间的对抗。

3、战略联盟发展的动因

对于战略联盟的发展在理论上有不同的解释。（1）价值链理论的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化；（2) 根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。(3) 资源依附学说的解释是联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。

从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：

市场全球化，竞争加剧。主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同

技术环境的变化。主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加

规模收益递增、竞争全球化趋势

从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。

4、战略联盟分布

华为：大客户联盟制胜篇3

不能满足大客户需求的公司，并且深受大客户需求“冰山”论，客户有90％的需求隐藏在冰山底下，只有10％的需求露在冰山外面。表面上看华为更重视技术研发，其实华为是把营销环节前移到产品走下生产线之前，在技术研发与产品开发全过程中一直保持与市场之间的亲密接触。华为常常抽调10％的研发人员到客户中去，为的就是摸准客户需求的重点，把营销工作做到研发前。

找出电信运营商这类大客户的需求，然后充分满足它，这是华为大客户营销的精髓。香港电信是香港电话网运营领域的市场领导者，为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。香港和记电信早期只是一个挑战者角色，因此和记电信的决策层特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。华为营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后，就积极帮助香港和记电信开发号码携带业务，迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。客户的隐性需求属于吸引性需求，呈现出非线性关系，其所提供的价值很高，从而使企业表现的改善能带来更大比例的满意度提升。

选择大客户价值

1构筑竞争差异优势

“竞争金三角”理论告诉我们，市场竞争要综合考虑企业自身、客户和竞争者三方利益的平衡，华为在客户价值的选择问题上也运用金三角来构筑竞争差异。我们运用“竞争差异矩阵”这个工具，来解释华为早期没有品牌影响力的情况下、如何在大客户认知价值的重要性和相对主要竞争对手的差异这两个维度中寻找平衡点?

(1)以个性化情感营销形成竞争特色。华为在业界素有“二流产品卖出一流市场”的说法、主要指在90年代早中期华为在既没有技术优势、也没有品牌影响力的困境下，如何在市场中寻找出路?而对跨国公司的正规战术(主要指沿用市场营销教科书的理论)，华为采用“人海战术”(聘用大量的大学毕业生，并进行魔鬼式训练后，投放市场的人员营销)。由于当时客户对“高利技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”的警惕。相对于大客户投资巨额资金建设通信工程来说，个人情感的满足在大客户看重的价值维度可能只占有一席之地，大客户更看重的是设备的性价比和运行的高效率，以及由此带来的竞争优势与市场效益；然而，当强大的竞争对手凭借雄厚的技术实力和品牌影响力攻城略地时，华为通过客户经理个性化的情感营销在大客户当事人心中形成鲜明的竞争特色。

(2)以高性价比获取竞争优势。如果说，华为在90年代时期的市场营销中主要运用中国式情感营销谋得一席之地的话，那么到了现在这个阶段，特别是华为进入国际市场时，国内的“土办法”可能不太敢用，华为就必须与竞争对手比“真功夫”了，也就是说靠高性价比与人家抢市场，高性价比是在客户最看重的价值，同时也最能体现竞争差异化。《通讯世界》报道“在保持低成本的同时，在技术和性能上逐渐赶上世界一流设备商的华为越来越令人生畏。”2005年1月24日，号称134.4亿泰铢的泰国CATrelecom的CDXA2000网络建设项目竞标开始。参与者除了爱立信、摩托罗拉和华为3家公司之外，监督席中竟然坐着泰国总理他信(Thaksin)、信息通信部部长Surapong Suebwonglee和来自美国、瑞典和中国的驻泰国使馆代表，由于是残酷的电子竞标，几乎是价低者得，华为最终投标成功71.99亿泰铢(约合1.87亿美元)。由于ATS是泰国总理他信的家族企业，而华为与ATS在很多领域已经有了深入合作，他信说：“我们ATS使用华为设备，是因为华为的设备不仅便宜，而且性能出众。”

提供大客户价值

华为的技术创新有着明确的市场定位，向选择好的目标大客户价值聚焦实现技术与市场的有效对接。

1以应用创新满足大客户最重视的价值

华为相对于强大的跨国公司来说，其资金和资源都十分有限，不可能向一些世界级企业那样投入几十亿上百亿元的资金用于技术开发，这就注定了他们在有限资金和资源的条件下，技术发展的着眼点不可能是从事技术的基础研究，华为决策层认为，华为公司不是科学院和工程院，技术发展的重点不是科学研究和技术发明，而是通过多种形式和渠道及时获取先进技术成果，并利学地掌握和应用这些技术成果，在技术应用上创新。技术发展和产品发展的重点应紧紧围绕产品开发来展开，应该把先进技术和最新技术应用到产品开发中去，提高、完善、优化产品的技术、降低产品成本，提高产品稳定性与性能，提高产品的市场能力和获取高额的市场回报。

例如，在华为拿下的泰国移动运营商ATS智能网建设项目中，体现了华为人对大客户感知价值的热心和敏锐。为了展示泰国旅游业的特色，华为很快帮助ATS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务，5个月内，ATS便收回了投資。

2市场创新引导技术与产品创新

华为通过建立运作有效的市场营销体系与信息反馈系统，为研究开发提供足够的产品创意米源，使技术与产品开发及其感受到采自市场竞争的压力，来自市场需求的变化，从而使研究开发与中试系统始终具有内在的活力。技术发展水平牵引产品开发水平，产品发展水平制约市场创新，市场创新引导产品创新，三者之间的有机协同与组合是华为公司取得最终竞争优势的关键。华为将高投入的研究开发，高强度、高水平技术装备的中试与大规模高效运作的市场

营销共同统一于面向客户的大市场，实现技术创新与产品创新、市场创新的有机协同和相互转化，形成了华为公司的核心竞争优势。

3谋求大客户感知价值最大化效果

华为深知大客户感知价值最火化是竞争致胜的法宝。单从技术、产品等硬件角度、很难与强大对手较量，于是，华为进行系统思考分别从产量价值、服务价值、人员价值和品牌价值，货币成本、时间成本、精神成本和体力成本两个维度/八大因素综合考虑，提升大客户的总收益、降低大客户的总成本，从而赢得大客户更大的认可。

阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫的选择了华为。

当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而月与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三的出现了，随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数——零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。

在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览日内瓦展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，展会得的空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。

《华为基本法》第八条：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足客户日益增长的需要。”这种质量理念反映了华为客户价值最人化的战略意图。

优化大客户流程

在《华为基本法》中的流程有两个概念：

一是“业务流程重组”，推行业务流程重整的目的是、更敏捷地响应客户需求，扩大例行管理，减少例外管理提高效率，堵塞漏洞，业务流程重整的基本思路是，将推行ISO-9001标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准，围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系，在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。

二是“流程管理”，是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和客户为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。客户满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是华为的长期任务。

管理大客户联盟

大客户战略联盟管理从本质上来说就是联盟关系管理。联盟关系发展的每一阶段都需要预先采取积极的措施，以保证供应商与大客户的联盟不断加强，同时防止竞争对手的进入，华为深谙此道。

1华为大客户关系的建立

华为公司意识到与大客户战略联盟的重要性，想方设法要把传统的互为对手的关系转变成基本信任的合作关系，完成这一转换需要一定的方法。

分配公平

指的是合作方之间的利益如何分配和责任如何分担。华为清楚地知道，作为弱小的供应商要想占领市场，必须首先充分考虑大客户的利益满足问题。例如，华为通过与中国电信建立战略联盟，与中国电信之间的合作会使得双方的战略联盟产生一种整合效应，产生比非合作状况下更多的利益，在早期，华为与邮电部门各地区公司成立区域性合资公司，年终分给大客户的红利高达70％，当然，华为也收益颇丰，真正做到了“大家都有钱赚”。

个人关系

供应商大客户所在企业的高层管理人员之间的关系列大客户战略联盟关系有着相当深刻的影响。华为规定公司高层都要经常性地拜访大客户，副总裁就是高级大客户经理，非常重视与大客户相关的领导者之间建立信任关系，大大地促进了双方信任关系的发展。华为通过与大客户建立起异常亲密的个人关系，以此超越传统的交易关系而达到成功的伙伴关系。

相互沟通

如果大客户对供应商所在组织的目标、政策了解得较清楚，知道对方正在寻求己方的合作以实现其战略，并且有能力进行合作来促进双方的绩效，这样自然而然的就会对对方产生一种信任感。要获得大客户的信任，除了制定出合作战略之外，还必须想办法让大客户了解自己的合作战略以及实施这些合作战略的意愿和能力，也就是说要让大客户熟悉自己。华为主要通过开设试验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流、邀请客户参观公司等，以增强客户对华为的全面了解。

2华为大客户关系的提升

大客户关系的提升，华为是通过顾问式营销，同时关注大客户的组织利益与个人利益、短期利益與长远利益、有形利益与无形利益等的满足、在自身赢利的基础上，建立、维持和促进与大客户的关系，以实现供需双力的目标，从而形成一种兼顾双方利益的长期关系。华为为了巩固与大客户的战略联盟关系，从战略高度提出与大客户建立合作关系的结构性纽带。

顾问式营销

其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次上，华为已存各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，华为还高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞的”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。

强调大客户细节接待

战略联盟中联盟企业的选择篇4

战略联盟的兴起

在经济全球化和人类逐渐步入知识经济的大背景下, 对很多地方性和全球性的企业来说, 过去完全“损人利己”的竞争方式已经不适用。现在很多企业逐渐明白, 长期势均力敌的斗争将会使各方财尽力竭、两败俱伤, 难以应付下一轮的竞争和创新。特别是随着科学技术的步伐日益加快, 企业产品的生命周期越来越短, 即使那些实力雄厚的跨国企业也面临着巨大的竞争压力, 仅靠自身的资源已经难以实现企业更高层次的发展要求。于是, 20世纪80年代, 西方企业尤其是跨国公司纷纷进行战略调整, 建立企业间的战略联盟, 从对立竞争走向大规模的合作竞争。

联合国跨国公司研究中心的研究表明, 到了20世纪80年代中后期, 越来越多的企业开始把建立战略联盟作为主要的竞争手段。可以毫不夸张的说, 当今世界上著名的跨国公司无不推崇并采用战略联盟作为当代的竞争手段。由于联盟形式的日益普及, 目前的竞争形势也由公司间的单打独斗转向联盟之间的联合作战。

战略联盟中联盟企业的选择

尽管通过战略联盟能够增强结盟方的竞争优势, 并在联合价值链中创造更多的价值, 但战略联盟的发展并非一帆风顺。据美国麦肯锡咨询公司的研究报告, 20世纪80年代以来被调查的800多家参与战略联盟的美国企业, 仅有40%的联盟维持了4年以上, 大部分都在短期内解体。他们的结论是, 战略联盟要想确保成功, 关键是选择正确的合作伙伴。

1.联盟企业的选择模型

美国战略管理专家戴维·福克纳认为, 战略联盟要想成功地保持下去, 首要因素是选择正确的合作伙伴, 这就需要考虑两个基本因素:一是合作伙伴之间的战略协同;二是合作伙伴之间的文化融合。这就是著名的戴维·福克纳的“战略——文化二维模型”。戴维·福克纳的分析表明, 联盟合作伙伴间的高度战略协同性是维护联盟持久和成功的最重要的基础, 联盟各方必须能满足合作双方互补性的需要, 这样才能产生协作竞争优势。同时, 文化上的融合对联盟的成功也起着至关重要的作用, 文化上的高融合性容易产生友好和谐的合作关系, 减少道德风险和逆向选择的行为。

2.尼尔·瑞克曼的合作景框

美国学者尼尔·瑞克曼在对众多的联盟伙伴或合作关系研究后认为, 由于具体的环境不同, 每个联盟的成功都有其独特的原因, 但联盟的成功确实存在着一些共同的因素。他归纳出三个基本因素:贡献、亲密和愿景。

贡献是每个成功联盟的存在基础, 它用于描述联盟伙伴间能够创造的具体有效的成果, 以及改善双方的经营绩效;亲密是指成功的联盟关系超过了一般的市场交易关系, 而达到了相当“亲密”的程度, 这种紧密结合的关系不是一般的买卖关系可以比拟的;愿景是联盟企业对所要达到的目标与依赖的路径必须有共同的生动的想象, 共同的愿景为合作双方所作的贡献设定期望, 能让联盟的价值发挥到极限。他认为, 这三个因素是成功的企业联盟不可或缺的关键因素。

3.联盟企业的选择步骤

由于战略联盟的战略性, 如果企业有组建联盟来促进自我发展的动因时, 可以成为联盟的发起者。这时企业应该冷静下来, 以战略的眼光按步骤选择合作伙伴。

(1) 建立企业联盟的动因分析

20世纪80年代, 企业迫于竞争的压力, 纷纷从对立竞争转向合作竞争, 掀起了战略联盟的高潮。迫使企业建立战略联盟有许多直接的动因, 根据已有的研究成果, 可以将企业建立战略联盟的动因归结以下几点:一是受R&D成本过高和竞争激烈的压力驱动, 建立联盟促进技术创新;二是受环境的变化和不确定性的压力, 建立联盟降低和转移经营风险;三是通过建立联盟, 绕开新市场的进入壁垒, 降低进入成本;四是通过建立联盟, 形成和维护新的竞争秩序, 避免过度竞争;五是通过建立联盟, 获得规模经济的优势。

通过建立企业联盟, 合作企业可以实现资源互补, 获得协同效应, 形成新的竞争优势。战略联盟固然是一种有效的竞争形式, 但它也不是包治百病的良药, 它并不是企业的唯一选择, 也不是适合于任何行业、任何企业。所以, 对有意建立战略联盟的企业, 首要的任务是分析建立战略联盟的真正动因是什么?通过战略联盟, 本企业究竟要达到什么样的目的?战略联盟是否实现该目标的最理想的方式?

(2) 本行业和本企业的环境分析

在明确了建立企业联盟的目标, 即企业想从联盟中获得什么利益之后, 企业必须先对自身的优势、劣势以及外部市场的机遇和挑战进行分析, 这一步是选择联盟伙伴和联盟方式的关键。需要分析的主要内容有:

一是企业内部分析: (1) 财力资源, 主要是企业流动资金、固定资金的使用和支配情况、企业的筹资能力; (2) 物质资源, 包括原材料、燃料、设备、厂房、交通工具等等, 这些资源是企业生产经营活动的前提条件, 主要考察这些资源是否充分利用或能否及时得到补充; (3) 技术资源, 主要分析企业所拥有的技术在同行中的位置、开发新技术新产品的能力, 企业是否拥有专利技术; (4) 人力资源, 主要分析企业生产技术人才、经营管理人才和销售人才的储备情况, 人才的学习能力和合作能力; (5) 信息资源。在变幻莫测的市场环境下, 拥有迅速、准确、及时的信息渠道对企业的生存至关重要。同样, 在企业联盟中, 快捷的信息搜集和传递有利于联盟方的及时沟通, 对市场变化做出反应, 避免危机。

二是外部环境分析: (1) 国家的宏观经济政策法规、经济发展前景、国际关系、国际竞争对手的分析; (2) 市场状况和潜在竞争对手的状况、价格、顾客需求等方面的分析; (3) 行业技术发展动向和速度以及有关许可证和专利等。

(3) 寻找联盟伙伴

企业可以通过广播、电视、报纸、网络、经济技术交流会等信息媒体获得联盟信息, 也可以采取招标或刊登广告等方式主动发出联盟邀约。目前, 在我国组建战略联盟的主要是一些著名的跨国公司、大型国有企业、知名民营企业及科研机构, 这些公司都有各自的竞争优势, 且实力很强, 是联盟伙伴的首选对象。但必须清楚他们的优势和合作要求, 然后结合联盟伙伴的特点以及企业的联盟目标, 提出企业相应的选择标准: (1) 联盟是否具有协调一致的战略目标。协调一致的目标可以使联盟在发展的道路上齐心协力, 即使出现分歧也会彼此谦让。 (2) 合作伙伴是否与本企业具有互补性资源 (比如核心专长) , 这样才能保证整合后达到1+1>2的效果。 (3) 双方的企业文化是否兼容。

(4) 联盟伙伴的初步考察和订立初步意向协议

在筛选时, 可以派遣一个审核小组到潜在联盟伙伴那里调查合作者的资源、能力, 并审视它的文化。小组应考察合作者的财务状况、信息技术、健康和安全记录。如果结果满意, 可以订立初步意向书。

(5) 确定联盟方式和联盟机构

联盟方式与双方的资源优势和联盟目标有关, 它对联盟的成败起着关键作用。我们可以依据资源学说的理论组建合适的联盟。该理论把资源分为知识资源和产权资源。知识资源是指企业的技术诀窍和能力。产权资源是指资本、厂房、分销渠道、专利、知识产权。依此, 如果双方认为可以充分集中联盟各方的优势, 共同开展研究、生产和销售, 那么就应采取合资方式, 各持50%的股份, 即实行对等占有型股权式战略联盟方式;如果是出于防止知识转移的考虑, 同时为了保持长期的合作关系, 可以选择互相持有对方企业少量股份的合作方式;如果一方主要是以提供知识为基础的资源, 而对方主要是以提供产权为基础的资源的话, 那么双边建立契约型联盟也许是最好的选择, 具体形式有联合研究开发、合作营销、合作生产等;如果联盟各方都只想为联盟提供以产权为基础的资源时, 可以选择单边契约型联盟, 具体形式有许可证、转包、分销协议等。

选择联盟企业应注意的误区

1.选择联盟企业时要有长期发展目标。选择联盟企业不能仅仅为了弥补自身某些不足, 要防止陷入被动的依赖关系中去。我国企业在与国外企业缔结联盟的过程中, 许多企业缺乏长期发展目标, 如在CKD合作模式中, 仅仅停留在获取装配技术, 满足于在“国外进口、国内组装”中赚取差额利润, 而很少把与外商的合作作为了解对方、学习对方的组织模式。在与国内企业的合作中, 也往往是为了解决目前面临的生产困境, 力求立竿见影的效果, 缺乏长远的战略眼光。

2.在选择联盟企业时不能贪大求强。我国很多企业在选择联盟企业时, 有一种求大求强的倾向, 认为越是规模大、实力雄厚的企业, 与之联盟所获得的好处就会越多。其实, 选择联盟企业就如同相亲一样, 并非最漂亮、最富有的就是最好的, 关键是联盟双方能够实现资源互补, 满足优势相长、良性互动的要求。如果过于追求与大企业、名企业联盟, 最终往往会适得其反。

战略联盟协议书篇5

战略联盟协议书

战略联盟企业（甲方）：集团有限公司

地址：法定代表人：

职务：

战略联盟企业（乙方）：有限公司

地址：

法定代表人：

职务：

总则

鉴于双方均为中华人民共和国的合法经营者，并有共同开发市场，共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上，本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特推出如下战略联盟协议。

第一章战略联盟双方简介

第一条：河南省亿隆实业集团有限公司简介：

河南省亿隆实业集团有限公司（以下简称“亿隆集团”）始创于1999年，注册资本1.2亿元，现有员工1000多名，总资产逾10亿元。现已形成以房地产为“轴”，矿业采选与经营和现代化农业为“翼”的“一轴两翼”格局，是一家集房地产开发、海南旅游项目开发、建筑安装、矿业采选与经营、高效农林、园林绿化、机动车检测、交通运输等为一体的多元化现代化企业集团。

在十余年的创业历程中，亿隆抢抓机遇，克难奋进，开拓创新，推动了企业跨越发展。亿隆房产已成为豫北地区房地产开发企业中实力雄厚、信誉良好、经营业绩显著的大型房地产开发企业，业务涉及从住宅、商业、别墅到星级酒店及 1

旅游等多个领域，并在2009年成功抢滩三亚，为企业开辟了新的蓝海。与此同时，亿隆集团成功实现企业多元稳健发展，在矿业经营和现代化农业发展方面成效显著。

持之以恒的创新机制和与客户双赢为目标的市场策略是公司参与市场竞争的两大原则。支持地方经济建设，热心和谐社会共建是企业一贯坚持的立足点。多年来亿隆集团积极参与各项社会公益建设，已累计为各类社会公益捐款逾4千万元，为地方经济建设和社会发展做出了应有贡献。集团先后荣获“省级绿色企业”、“河南省房地产开发优秀企业”、“首届河南省建设社会主义新农村先进集体”等多项殊荣，并跻身“2005河南省房地产开发企业综合实力50强”、“2007河南省房地产开发企业综合实力50强”行列，在业界享有较高的知名度和美誉度。

集团董事会主席许全堂——“全民创业中国100标杆人物”（2009年），现任新乡市人大代表，长垣县工商联主席，多次荣获“河南省房地产开发先进个人”，被团中央、农业部评为“全国优秀青年乡镇企业家”，同时当选为“中国青年乡镇企业家协会”常务理事。

第二条：郑州世福建材有限公司简介：

1、郑州世福建材有限公司（以下简称：世福建材）成立于2011年3月，主要经营陶瓷、洁具卫浴、木地板、石材、衣柜等家居建筑装饰材料；公司拥有工程、网络、小区、家装、展厅等健全的营销渠道；拥有河南单一品牌最大最豪华的“新中源陶瓷·卫浴旗舰店”、“圣拉格木地板旗舰店”、“广东汇亚陶瓷旗舰店”和“万峰石材旗舰店”；拥有河南建材行业最强大的业务精英和管理团队，公司现有员工100余人，其中家装业务精英48人，家装业务车辆30余台，展厅优秀导购35人，工程主管10人；2011年世福建材签约工程：郑州二七万达广场15万㎡精装房工程、河南省新政府办公大楼、郑州、洛阳、平顶山和济源丹尼斯商场、河南省武警总队艺术中心工地、宝龙城市广场博瑞国际汽车城工地、河南省肿瘤

医院二期病房楼和住病部工地、鹤壁淇县县政府办公楼工地和三门峡铝厂办公楼及三门峡中医院工地等多个项目工程。

2、“世福建材”旗下多元化建材产品：

A、世界建陶第一品牌——“新中源陶瓷·卫浴”，其中涵盖高中低端仿古砖、釉下彩、微晶石和中高端洁具卫浴；

B、中国石材第一品牌——“万峰石材”其中涵盖进口天然石材和国产天然石材、港石（人造大理石）和石英石等石材品种；

C、“圣拉格木地板”——产品涵盖强化、实木、实木多层、拼花和高端定制等木地板品种；

D、“汇亚陶瓷”——中国建陶十大品牌之一，产品涵盖抛瓷、仿古砖、釉下彩和微晶石系列。

3、“世福建材”产品使用范围：

世福建材旗下产品：“新中源陶瓷·卫浴”、“汇亚陶瓷”、“万峰石材”和“圣拉格地板”可以满足中高端、高端家庭客户家居家装需求；高档商务会所、洗浴中心、高档连锁奢侈品服装、名表、化妆品形象店装修使用；政府事业单位办公大楼、银行、高档大型楼盘精装使用；星级大酒店装修使用。

4、“世福建材”与“亿隆集团”合作之基石：

“世福建材”旗下多元化、高性价化的建筑装饰陶瓷、卫浴、中高端进口国产石材和多元化木地板产品，能满足“亿隆集团”旗下产业房地产高档社区精装、外墙装饰、公共区域、酒店商务写字楼、商场等方面使用；作为战略联盟合作伙伴“世福建材”将坚持“多元化产品、优质化服务、以客户的需求和满意度为准则，精诚合作，共创价值”的原则，为“亿隆集团”提供优质的产品和满意的服务！

第三章战略联盟合作原则

企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战

略合作伙伴关系，成为企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。

第四章战略联盟双方权利和义务

第三条：双方享有本协议规定期限内自主经营、自负盈亏、照章纳税的权利和义务并各自独立承担一切法律责任。

第四条：双方在联盟期间，在符合国家有关法律、法规及规章制度和客观条件允许下，可以为另一方提供经营指导、培训、融资、客户资源及其相关社会资源的信息共享与支持。

第五条：双方联盟期间在一方参与另一方及战略联盟和合作企业的相关工程招标工作时，在同等条件下享有优先权。

第六条：双方在与另一方及战略联盟和合作企业进行相关经营业务合作期间，应以优惠价进行合作经营。

第七条：双方在联盟期间可以免费将另一方企业网页或logo放置在各自企业网站内或以战略合作伙伴关系显示。

第八条：双方在联盟期间应邀可参与另一方重大社会活动。

第九条：双方在联盟期间尽可能在对外宣传、品牌塑造等相关事务中附带为另一方进行宣传。

第十条：双方经营必须符合国家各项法律法规，未经另一方授权不得在任何场合以任何方式冒用另一方名义进行活动。