国际EPC工程企业

国际EPC工程企业（精选十篇）

国际EPC工程企业 篇1

关键词：采购成熟度模型,国际石油工程EPC,采购供应链管理能力,评估

追随国家“走出去”战略,近年来,国内企业积极参与国际石油EPC总承包市场,在提升企业自身竞争力、获得良好经营业绩的同时,也感受到竞争的压力和差距,国内企业的“大而待强”的局面亟需改变。提升采购供应链能力,为“改变”主要途径之一,参照国际一流企业管理经验,国内企业评估采购供应链管理能力,确定采购“成熟”程度,是提升采购供应链能力的前提。

1 采购成熟度模型介绍

1.1 采购成熟度模型的发展

成熟度最早由质量大师菲利普·克劳士比提出,他提出的成熟度方格理论描述了企业质量管理从不成熟走向成熟的过程。近年来成熟度模型在诸多领域得到了广泛应用,如软件成熟度模型(CMM),项目管理成熟度模型(PMMM)等。2000年,荷兰供应链管理专家Arjan J.Van Weele教授提出“Meta-Model”,即大家熟知的采购成熟度模型(PMM),该模型一经推出,即在采购供应链管理能力评价中得到广泛关注。

1.2 Van Weele提出的采购成熟度模型

Van Weele提出的模型中包含6个渐增的采购成熟度阶段,依次为:以交易为中心、以成本为中心、采购职能整合、内部一体化、内外一体化、和价值链整合。这6个渐增的采购成熟度阶段描述和分析组织或企业发展过程中的所处的不同采购成熟度,对于构建EPC总承包企业采购成熟度模型有着一定的借鉴意义。

2 国际石油工程EPC总承包企业采购供应链管理现状及特点

国际石油工程EPC总承包项目的采购供应链是一个复杂、动态、多因素、多目标的系统,该系统外部环境较为复杂,具体表现为:项目约束带来多重压力、采购供应需求要求多样、工作环节多、物流运输综合立体化、涉及利益涉及多方、跨国界的操作频次高等。

(1)基于国际石油工程EPC总承包合同约束,其采购供应链以“工期、质量、成本”的多目标为导向,面临多重压力,这对于采购供应链管理水平提出的要求很高,采购供应链自身运营管理的难度较大。

(2)国际石油工程EPC采购供应链系统的输入端复杂、材料需求多样,这些需求是由EPC项目详细设计转换而成,具有两大特点:一是国际石油工程EPC总承包项目工程涵盖材料需求广,二是国际石油工程EPC总承包项目工程涵盖材料技术要求高。

(3)国际石油工程EPC采购供应链管理涵盖需求、供应商、订单过程、物流、报关清关、免税、材料现场管理等多项采购管理职能,管理过程中紧密融合现金流、物流、信息流的流动,工作跨度大、环节多、耗时长。

(4)国际石油工程EPC采购供应链中,供应商和材料设备的制造地点遍布全球,需要构建综合立体化集成多式联运的物流网络。

(5)供应商、物流服务商、监造服务商等构成了国际石油工程EPC总承包项目主要利益相关方,涉及面众多。

(6)国际石油工程EPC总承包项目使用全球资源,人力资源、材料设备、资金、信息服务等采购供应链要素,跨境操作频次高。

综上,相对国际一流工程公司,国内企业在供应链管理能力上还存在不足,因此,引入采购成熟度模型,通过对采购供应链能力系统、科学、准确的评估定位,量化劣势及不足,为采购管理优化指明方向,是采购供应链管理能力评估及提升工作的关键和重点。

3 国际石油工程EPC总承包企业采购成熟度模型

在分析国际石油工程EPC总承包项目采购供应链特点和现状基础上,本文借鉴Van Weele教授的采购成熟度模型,对标国际一流工程公司全球采购运营管理经验和最佳实践,提出了适用于国际石油工程EPC总承包项目的国内企业采购供应链成熟度模型。该模型包括将采购战略、采购流程、采购控制、采购组织、信息系统5大模块,合计19项主要内容,具体如下:

采购战略模块包含项目整体采购供应策略规划、全球寻源、品类管理、全球供应商资源等4方面。

采购过程模块包含采购需求具体化能力、订单处理效率、全球物流运输能力、合同管理等4方面。

采购管理控制模块包含内部绩效测量评价、供应商绩效评价、第三方服务商绩效评价、项目工期实现测量评价、项目成本实现测量评价5方面。

采购组织模块包含全球采购供应链架构、采购组织及岗位标准化、采购供应链核心人员比例、项目采购组织评价、采购人力资源考核评价等5方面。

套用上述模型,可从宏观角度、定性地定位现阶段国内工程承包企业的采购成熟度处于以成本为中心和采购职能整合之间。某些参与国际化石油工程较早的企业,其采购成熟度应处于从采购职能整合和内部一体化过渡的阶段。模型还可指出,国内企业采购供应链的相对“不成熟”主要表现在寻源、品类管理、供应商资源、第三方服务商管理、信息支持、信息资源共享、订单处理效率等方面。

4 结语

规范国际工程EPC项目设计管理 篇2

EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。

项目设计与开发的策划

工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。

设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。

设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。

针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计与开发计划的输入

1．设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2．设计范围、设计原则和要求。

3．技术标准和设计规范。

4．设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。

5．工程设计功能和性能要求。

6．工程所在国法律法规、标准规范的要求。

7．类似工程设计经验或改进信息。

8．组织机构及职责分工。

9．质量保证程序和要求。

10．进度计划和主要控制点。

11．主要技术经济指标。

12．安全、职业健康和环境保护（SHE)要求。

13．对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。

14．项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。

15．项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。

16．设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。

项目设计与开发计划的实施

设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。

建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料

采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。

设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。

项目设计与开发文件的评审

项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审；项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审；专业设计技术方案由分包单位组织评审。在方案（概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案（概念）设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求；是否满足工程

所在国相关法律法规的要求；是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。

在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。

在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。

项目设计与开发的过程控制

项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。

设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度；初步设计文件完成和提交时间；关键设备和材料采购文件的提交时间；进度关键线路上的设计文件提交时间；详细施工设计文件完成和提交时间；项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。

建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。

设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。

设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。

项目设计与开发文件的交付

根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。

设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。

项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。

项目设计文件的技术交底

通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。

设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。

对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决；对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。

对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。

项目设计变更

由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。

对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。

设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。

设计施工现场配合设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证；参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收；协助竣工资料的编制等工作。

项目设计回访

国际EPC工程企业 篇3

关键词：EPC总承包进度管理

1EPC概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。

20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。

EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”

2EPC模式的特点分析

EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：

2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。

2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。

2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。

3EPC的进度计划管理

国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。

4进度计划的编制

进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

5进度计划的级别

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：

5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

浅议国际EPC工程账务处理 篇4

一、采取两套账制度

(一) 两套账的内容

国际EPC工程涉及了本国和工程所在国两个国家, 由于每个国家的政策、税务等方面都有所不同, 所以需要建立两套账。首先, 国际EPC工程的执行者是国内的企业, 所涉及到的账务处理和会计信息报告的披露都必须要遵循我国的会计制度、会计准则以及税收等相关法律法规;其次, 国际EPC工程项目的所在地在国外, 企业服务的对象是项目所在国的政府、企业或者私人, 因此, 该工程的账务处理和会计信息报告的制作、披露应当遵循当地的会计制度、会计准则以及税法等相关法律法规。为了满足国内与国外两方面的需求, 所以需要建立两套账用来适应不同国家的不同法律法规政策, 满足国际EPC工程会计核算工作各方面的需求。两套账制度是国际EPC工程的会计核算工作的基础和手段, 在账务处理过程中起着重要重要。

两套账目在所使用的语言、账务处理的形式、账本的内容、入账的时间、成本的范围以及纳税基础等方面都有所不同, 但是相同工程项目的同一经济活动在两套账目上的会计核算准则、会计核算对象等方面是相同的。国际工程作为企业一个海外项目, 作为子公司或项目必须纳入合并报告, 提供的信息必须符合国内标准要求。

(二) 两套账的运行方式和方法

这两套账都是由企业财务部门负责, 但是应该分配给不同的人员各负其责、相对独立、分工协作。国际EPC工程项目的某一经济活动发生后, 首先由管理国内账的财务人员将该经济活动进行相关的账务处理, 然后由国内账的财务人员将相关单据的原件给负责国外账的财务人员, 并且将该经济活动单据的复印件留在国内账中, 负责国外账的财务人员收到送来的单据之后进行相关的账务处理。这样的运行方式、方法的优点是程序严密、职责分明, 而缺点是手续比较复杂, 若单据传递不及时则很多账务处理就要推迟。国际EPC工程涉及的业务量大, 所以很适合我们以上所说的方式方法。

二、记账本位币及汇率的选择

记账本位币及汇率的选择在《企业会计准则第19号——外币折算》 (2006版) 中有所谈及, 其中第二章第四条指出“企业通常会选择人民币为记账本位币。业务收支以人民币以外的货币为主的企业, 可以按照本准则第五条规定选定其中一种货币作为记账本位币。但是, 编制的财务报表应当这算为人民币。”我国《会计法》中对此也有相似的规定, 但是《会计法》并没有其他的详细说明。《企业会计准则第19号——外币折算》中规定, 外币交易应当在初始确认时, 采用交易发生日的即期汇率将外币金额折算为记账本位币金额。并且对外币财务报表的折算也给出了详细的折算汇率。本文建议将与母公司相同的人民币作为记账本位币, 并以即时汇率反映。之所以选择人民币作为记账本位币主要有以下几方面的原因:

(一) 材料设备大多从国内买进

通常情况下, 国际工程合同一般以外币作为记账本位币, 但是在实际操作过程中, 国际工程合同与人民币的业务关系极为密切。中国作为世界最大的原材料产品出口国, 海外工程项目所需的材料设备大多从国内进口, 不可避免发生人民币业务关系, 所以将人民币作为记账本位币会提高工程项目核算的效率。

(二) 减少外币折算差额的产生

《企业会计准则》和《会计法》要求, 不管选用何种货币为记账本位币, 会计报告应当折算为人民币, 这样才符合两种法律法规的原则。选用人民币作为记账本位币在最终折算报告时, 不需要使用“外币折算差额”项目, 使得财务报告更加清晰明了, 避免因“外币折算差额”存在的误差。

(三) 及时反映项目的经营成果

采用人民币为记账本位币的最为关键原因是信息使用者要求, 国内企业一般以人民币作为记账本位币, 同时以即时汇率折算为人民币, 可以同步反映出当期的经营成果。

三、加强对资金的管理

国际EPC项目合同一般采购用外币计价, 按计划节点或里程碑支付, 有别于单纯的建造合同, 对于未能按计划完工或达到预期的计划, 业主将采取工期滞后罚款, 没收履约保函和预付款保函来保证其他权益, 因此加强工程的资金管理需要降低资金的财务风险、合理调配资金是十分必要的, 需要特别注意以下几个方面:

(一) 业主支付与收入关系不是很大, 有别于土建合同可以以业主办理的结算来确认为收入, EPC工程的收入只能通过参照建造合同的完工百分比来确定当期收入, 业主的支付款类似于期中预付款性质。而工程的完工程度需要该项目的成本控制部门或者其他相关部门根据工程现场实物测量的结果、存货情况、在途物资情况以及订货情况等方面确认。

(二) 业主签发支付令后, 按国际FIDIC条款, 在56天内支付是允许的, 期间是不能计算融资费用 (利息) 的, 只有超期才能计算融资费用, 因此存在外币收款汇率变动的风险及融资的财务风险, 汇兑损益的核算工作也需要特别注意。并且国际EPC工程的业主很多都是在第三世界国家, 其政策和政局经常处于不稳定状态, 很有可能会产生货币贬值、外汇管制、减缓工程进度等风险。

(三) 国际工程外部变化因素大, EPC项目一般只有在最后竣工移交才能真正确认经营成果。国内工程项目的结算方式通常都会采用支票、汇票等结算手段, 程序相对简单, 兑现速度较快。而国际EPC工程很多都会采用信用证结算方式, 在交易过程中需要严格执行信用证条款规定的要求和时间, 顺利支付或者收取信用证上的注明的款项很大程度上取决于符合信用证要求的单据。如果没有及时收到信用证上注明的款项, 那么考虑到国际汇率的变动, 对项目的收益会产生较大的影响。加快工程结算的速度, 可以有效的确保工程项目流动资金的良性循环。

四、注重工程的成本控制

工程项目的成本控制与管理对企业的生产经营有着重要的影响, 同时也是考虑项目工作质量的综合指标。国际EPC工程项目的所在地是在国外, 所以其成本控制与管理方面需要特别的注意, 使企业降低成本、增加经济效益、提高国际市场竞争力。国际EPC工程的成本控制与管理需要做到以下几个方面:

(一) 制定具体的成本控制计划和目标

国际EPC工程在项目开始之前就应该根据项目各项预算制定成本控制的计划和目标。国际EPC工程与传统的国际承包工程的最大区别是在EPC模式下, 设计、采购、施工这一系列工作任务全部由承包商来完成, 并且承包商基本上承担了项目的所有风险, 所以在EPC模式下企业应该更加慎重的制定成本控制计划。一般情况下, 成本控制应该针对工程项目的设计、采购、施工每个阶段进行, 以在各阶段实行限额为原则, 以满足业主提出的要求、工程质量合格符合安全标准、实现经济效益为目的, 进行项目成本控制。分阶段、分内容的执行工程项目成本控制计划, 并对其进行分析、监督和考核, 找出不足之处, 提出相应的改进措施。但是在实际情况中EPC工程的设计、采购、施工阶段可能穿插进行, 每个阶段的划分不会很明确, 所以在成本控制时需要特别的注意。

(二) 分阶段的实施成本控制

1. 设计阶段。

设计阶段包括最初的方案设计、技术设计以及施工图设计, 设计阶段的成本控制应该既要考虑设计任务以标准人工时定额确定的设计成本, 也要考虑到该阶段材料和设备的技术标准、施工标准, 通过这两方面核定设计阶段的设计成本。并且该阶段分包合同的签订也会对成本产生重要的影响, 应该注意这一点。

2. 采购阶段和实施阶段。

一般采购阶段和实施阶段都是共同推进的, 所以成本控制不能只是针对采购阶段的内容进行或者只针对施工阶段的内容进行, 应该对当期的成本进行分析和控制。成本控制的标准是材料和设备的施工标准、技术标准以及单项材料和设备的预算。采购阶段的成本控制的内容是招投标和询比价、采购合同的签订和执行以及项目方案和实施计划的执行;施工阶段成本控制的内容是施工分包投招标的实施、施工合同的签订和执行以及施工方案和成本控制计划的执行。这些内容是控制和分析的重要部分。

五、结束语

国际EPC工程企业 篇5

2.1项目总体进度管理思路

虽说国际工程项目管理的内容与国内项目并无差异，但国际工程的特点决定了进度管理的难度较国内项目大了很多，再加之工期又是EPC合同的重要考核指标，往往与合同罚则挂钩。同时项目总体进度又是协调开展项目建设各项工作的依据。在项目总体进度管理策划上，要充分考虑设备材料运输及人力资源调遣的时间周期，以及项目实施的总体部署。项目总体进度管理的主要任务是确定合理的里程碑进度，并以保证现场施工进度为前提制订满足合同工期要求的一级控制进度计划。案例中，进度管理策划的思路是，以合同工期提前3个月为项目实施工期，在充分调研设计周期、订货周期、设备加工制造周期、设备物资运输周期、资源调遣周期、工程所在地气象信息的基础上，倒排项目总体进度计划的思路。

2.2设计管理策划的思路

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HSSE是健康(Health)、安全(Safe)、保障(Security)、环境(Environment)英文单词首字母的缩写,是现场安全环境管理体系的英文缩写形式。现场安全环境管理是项目管理的重要环节和内容,也是保障工程顺利进行的基础。

1 国际项目HSSE管控的原则目标

HSSE管控是项目顺利推进的保障和基础。国际EPC工程项目由于地理位置及EPC项目模式的限制,HSSE管控的根本是承包商自身的管控。既要实现利益最大化又要达到安全生产目的,又要受到我国及工程所在国的双重法制约束。HSSE管控要认真贯彻执行我国及工程所在国有关安全生产、环境保护、劳务管理、资源保护等相关法律法规,坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,落实安全生产主体责任,规范安全生产管理,防止和减少生产安全事故,保障员工的生命和财产安全,促进企业的健康稳定发展和市场开发。

2 国际项目HSSE管控的内容

国际EPC项目现场HSSE管理包括体系建设、制度建设、办法措施、教育培训、劳动保障、安全生产投入、技术保障、应急预案、事故处理以及考评奖惩等方面内容。体系建设包含组织机构的建设完善、岗位划分及岗位责任、相关责任人的明确、管理程序、文件处理流程、制度发布和办法制定流程等。制度建设是HSSE管控的纲领,完善的制度是促进HSSE管控的基础。根据工程所在国要求不同,制度也有相应变化,但万变不离其宗,都是围绕保障人权、保障安全为核心展开工作。制度建设主要包含安全生产责任制、安全生产标准化管理、所在国相关法律法规及规章制度的获取、评审、摘录、翻译、执行等以及安全生产事故隐患排查治理制度、安全生产培训教育制度、突发公共事件应急处置制度、领导带班制度、一岗双责制度、劳保用品管理发放制度、安全风险抵押金制度、危险源管理制度、设备管理制度、技术管理制度、操作安全章程、环境保护制度、水土保持制度和劳务管理制度等各个方面内容,以及定期的制度评审修订。还有安全活动、安全培训、安全技术管理(施工组织设计、设计管理、作业指导书、技术方案)、特种设备管理、人员及劳务管理,施工现场管理(安全宣传、半月检查、月度检查、文明施工、劳保用品、安全设施警示标识)、隐患排查治理、危险源辨识监控、应急预案及演练、环境因素及职业健康等内容。

3 国际项目HSSE管控的难点

3.1 思想上的懈怠

走出国门,少了国内严格的各级检查和监督,管理者和员工往往容易在思想上出现松懈,对待HSSE工作也存在懈怠和侥幸心理。容易在宣传教育、员工培训等方面走过场,劳动用品配备不足,劳动保障措施执行不力,奖惩措施不分明等。

3.2 建制上的缺陷

EPC模式下,总承包商往往需要选定一些分包商协助项目实施,比如设计单位、管理单位、材料供应商、施工单位等。针对HSSE管理,分包单位认为HSSE工作是总承包单位的事情;因此,一些分包单位的HSSE管理通常只做表面工作,其人员和财物投入不足,忽视了HSSE管理的本质。其次是分包单位的人员复杂,既有中方管理人员、各专业技术人员,还有劳动人员、当地员工等等,部分人员安全意识淡薄,生产技能低,无法保证施工过程的安全操作,为安全生产埋下隐患。

3.3 人员的缺失

国际建筑工程受成本影响,人员配置往往不足,身兼数职的情况较为普遍。在HSSE管理方面,通常无法配齐充足的安全管理人员,没有专职的HSSE管理工程师进行相关管理工作。总承包单位的安全管理人员以监督的身份参与项目的施工管理,发现的安全隐患,又需要分包单位来处理。问题得不到及时彻底、快速有效的解决。

3.4 物资的缺乏

我国建筑企业开发的国际建筑市场多在非洲、东南亚、南美洲等欠发达或落后地区,物资采购受合同条款、项目成本、运输路途等因素的影响,与HSSE工作相关的物资补给困难。譬如人员工作服、劳动保障用品等,易损物品也无法得到及时的更新和配备,给HSSE工作带来困难。

3.5 对所在国相关法规制度研究不深入

各个国家的劳动保护法律、安全管理规章等都千差万别、各不相同,但是,总体都是对普通劳动者的人身健康和安全的保护、防护。中国企业越来越多地参与到世界各国的工程建设等领域,由于语言障碍等原因,对劳动者保护相关条款研究得不深入、不细致,造成在运作过程中经常被相关政府部门“找茬”,陷入难以自拔的泥沼。

4 EPC模式下管理措施

(1)建立完善的组织机构和管理体系,制定完善的管理制度和措施方法。完善的组织机构和管理体系是工程开展的前提和保障。只有完善的管理体系作为基础,才能有效地行使管控职能,开展相关工作。也需在不同时段成立相应的临时机构或组织进行相关工作的开展和保障,如汛期成立度汛领导小组、节假日期间成立安全领导小组等。管理制度和办法措施是开展管理的手段和制度保障,依靠完善的制度体系才能有效地开展管理工作,有效地开展全方位、无死角的管控。从人治向法治转变,用严格的规章制度说话,严格遵照执行制度体系以保障工程项目的顺利推进。

(2)深入研究所在国相关法律法规、制度,并聘请熟悉当地事务的法律顾问、劳务管理专员等进行管理,加强与当地员工的沟通交流。笔者参与管理的西非某项目,聘用当地员工多达数百人。中国建筑企业的进驻虽促进了当地就业,但部分分包商管理方式粗放,对待员工粗暴、苛刻,造成当地员工的抵抗情绪。在临近工程结束时,突然爆发当地员工大规模聚集。当地法律顾问和劳务管理代表及时介入事件,联合当地政府、警察局、工会等部门,共同与员工代表谈判,很快将事件消除,化解一场危机于无形。所幸事件未造成损失,但是教训深刻。

(3)明确安全管理责任,发挥岗位管理权利。从总承包商到各个分包商以及相关协作单位,从决策层到管理层再到执行层和普通劳动者都要明确自身所对应的安全责任。按照岗位划分和管理权限,分级分层进行管控。把安全与生产在组织上统一起来,把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则在制度上固定下来,做到安全工作层层有分工,人人有专责,事事有人管,件件抓落实。

(4)保障人力物力投入、加强劳动技能培训。人力物力的投入是深入扎实开展安全管理的保障,更是劳动保障的前提。总承包商在建立健全安全管理部门的同时,统筹管理总承包单位和分包单位的人力资源和物资资源,保证现场安全管理人员队伍的建立,做到安全管理的源头控制和事前控制。设置专项HSSE费用、安全总监专人管理等方式,保障安全资金的投入。一旦出现安全设施配备不到位或分包商不能及时履行安全职责时,可以由安全总监调动资金,提供必需的安全保障。良好的劳动技术和安全意识是保障员工安全的前提,通过入职教育、岗位培训、定期教育等若干级的教育培训,不断增强员工的安全意识,强化安全观念。通过严明的奖惩措施不断保持员工的热情和认真的态度,达到保障员工安全的目的。

(5)加强安全责任宣传,提高安全意识。通过标语、横幅、主题日、安全月、文明月、板报、报纸以及HSSE报告等多种途径加强安全生产宣传教育。从职工入职第一天就要牢固形成HSSE观念,并不断加强。尤其重要的是对分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训,增强全员安全意识,把安全管理政策法规与安全行为准则化,自觉遵章守纪,杜绝安全事故的发生。

(6)加强分包商管理,提升建筑工程整体安全管理水平。分包商是项目实施的具体操作者和完成者,是安全生产的真正主体。分包商管理水平的高低直接影响项目整体安全水平。要想真正控制和减少安全事故发生,必须从根本上改善分包商的安全生产条件,规范分包商安全生产行为,明确和落实分包商的安全生产责任。

5 结语

浅谈EPC国际工程项目的采办管理 篇7

关键词：EPC,采办,进度,成本,供应商

伴随着建设市场的不断开放, EPC总承包模式已经逐渐成为市场的主流模式之一。在EPC项目的合同模式下, 总承包商或者承包联营体按照合同要求, 承揽整个工程项目的设计、采购、施工安装、试运行等工作, 并对项目的质量、安全、工期、造价进行全面负责。对于大部分EPC项目来说, 物资设备采办费用约占EPC项目总合同额的50%以上。因此, 采办管理作为EPC项目管理的重要组成部分, 其采购进度控制、物资质量、采购成本控制等工作将对实现工程的顺利交付及整个项目的盈利具有着重要的意义。

一、EPC项目采办管理的特点及流程

EPC项目采办工作管理的各个环节贯穿整个项目始终, 是一项全面的综合性管理工作。采办工作管理得好坏与否将直接关系到整个项目的工程质量及盈利:所采购设备材料的质量是项目工程质量的基础;设备材料的交货期和运输进度同工程进度紧密联系;设备材料的采购成本将直接影响项目盈利目标的实现。同时, EPC项目的采办工作, 具有着采购程序复杂, 所采购设备涉及面广、种类繁多、技术含量高、专业性强, 采购物资的供应进度必须严格控制等特点, 包含确定采购计划、采买、催交、检验、运输、设备现场安装调试的协调等各项具体工作环节。现将常规的EPC项目采办的主要流程及关键环节概述如下:

1. 采办计划的制定。

承包商结合项目总体计划, 同时在做好同设计计划、施工计划的紧密衔接的基础上, 制定项目采办计划, 明确采购设备材料采购方式, 制定各设备材料的询价、采买、监造、验收、运输的完成时间, 同时对各项设备材料的采购费用制定控制目标等, 并在之后的采办工作中按此计划执行。当项目总体计划或其他项目客观因素发生变更时, 对采办计划进行适时的调整。

2. 采买。

采买工作是指从设备材料的询价到下订单之间发生的工作流程。首先, 采办部按照设计所提供的设备材料清单、相关技术文件及该项目业主确定的“供应商名单” (VENDOR LIST) 进行采买的预询工作。对于可自行选择供应商的设备材料, 则在充分考虑项目成本的同时, 积极寻找在产品质量、供货周期、技术水平等各方面状况良好的厂家进行询价。其次, 确保同设计的通力合作, 对技术标书的批复、技术澄清的答疑等进度严格控制。在确认了设计对厂家提交的技术标的最终批复之后, 采办部对所询供应商的报价单、供货周期、相关资质等方面进行综合评审, 并做好详细的询价、比价记录。最后, 以公平公正高效的原则组织并进行设备材料的招投标工作, 组织相关专家进行技术和商务方面的综合评审, 并最终确定中标供应商及签署采购合同。

3. 催交。

设备材料的催交工作即为下发中标通知书或者签署采购合同后一直到设备材料生产完毕交货为止。主要关键环节如下: (1) 采购合同签署后, 严格把握各项生产环节, 及时跟踪供货商的生产制造情况, 对厂家的材料制造计划、交付计划等进行落实。必要时派相关人员进行不定期现场检查督促及驻厂监造等工作, 对设备材料的关键性工厂测试进行目击或直接参与。 (2) 要求供货商严格按照合同及其他相关文件的要求及时提交阶段性文件 (包括图纸、质量计划、质量控制程序等) , 同时严格控制设计对相关技术文件的批复进度。

4. 检验。

检验工作是采办工作的核心之一, 以确保产品的质量符合合同及项目的要求。在EPC项目中, 业主通常会指定关键的设备材料在出厂前必须经过权威检验机构的检测 (即第三方检验) , 并出具相应的第三方检测报告。除此之外, 承包商应配备专业的检验工程师, 根据设备材料的情况, 执行相应的检验工作, 包括工序节点检验、最终检验、技术资料检验、性能检验等, 并做好相应的检验记录, 此类检验并不解除供应商对产品的质量所应付的责任。对于不符合合同要求的产品, 承包商应按照合同规定要求供应商采取相应措施。

5. 运输。

在EPC项目下, 业主对运输的要求各不相同, 设备材料从生产完毕到运送至现场要经过多项运输关节, 且设备材料的运输是属于最容易受客观环节及不可抗力等因素影响的环节, 直接关系到项目的进度及成本控制。如果业主未指定专门的运输公司, 承包商一般都应建立专门的物流部门, 严格按照项目合同要求执行设备材料的运输工作, 制定专门的运输计划 (包括运输成本计划、运输进度计划等) , 做好设备材料的发运、确定船期、商检、报关、清关、提货、运输的各项事宜。例如:将货物的包装方式及相关要求作为承包商同供应商签署的采购合同中的合同条款, 并在合同中选择合理的贸易术语;在发货前派人对设备材料的包装进行严密审查, 包括包装方式、唛头粘贴方式、唛头内容正确与否等;协调并做好进出口口岸接货、进出口报关等工作, 做好提单等发运文件的管理工作。及时了解货物的订舱、装船、船期、到港、清关等信息的交流工作。

二、对加强EPC采办管理提出的几点建议

EPC项目采办工作的程序复杂, 每个环节都对项目起着关键性的决定作用。如何提供EPC项目的采办管理水平, 以确保EPC项目工程的高质量, 以及经济效益的最大化, 笔者提出以下建议:

1. 建立齐全的项目采办管理办法, 制定完善的采办计划, 为EPC项目的采办工作指引方向。

EPC项目的采办工作程序复杂, 因此, 必须建立整套齐全有效的采办管理办法, 对采买、催交、检验、运输、设备现场安装调试的协调等各项具体工作环节的操作流程、规章制度进行制定, 让采办工作有章可循, 从而高效有序地开展EPC项目的采办管理工作。

2. 建立一支勇于拼搏、责任感强、业务精通的采办专业化人才队伍。

要做好EPC项目的采办管理, 必须要对采办部门的组织职位进行细化, 应分别设置文件控制人员、采办工程师、催交工程师、验收工程师、物流工程师等。同时, 要注意加强采办工作人员的文化素质和专业技能。

3. 建立采购管理全流程概念, 用最佳的评标策略选择最适合项目的优秀供应商。

在EPC项目的采办工作中, 优秀的供应商是采办工作顺利开展的保障。承包商有时为了控制项目成本, 一味地坚持“低价”中标的原则, 单一性地降低采购成本, 将很有可能会对项目的整体管理和顺利完工埋下隐患。承包商必须要建立采购管理的全流程的概念, 在降低成本的同时, 应考虑其他相关方面的利益。尤其对于一些关键性的设备, 除了考虑采购的成本, 还应考虑产品后续的安装、维护等费用。因此, 必须根据所采购设备材料的情况, 制定相应的评标办法。

4. 加强供应商管理理念和监控力度, 完善供应商的评选体系及数据库, 与优秀的供应商构建战略伙伴关系。

同时, 对于采购过的材料建立价格档案, 为以后的项目采购工作建立良好的询价依据。

5. 强化合同及文件控制工作, 为项目采办管理提供支持。

合同管理主要是指对合同的草拟、执行、关闭等过程进行的管理。对于合同的草拟, 尤其是设备材料采购合同的草拟, 必须保证其完整及严谨性, 避免因对部分条款定义不清造成后期合同执行的麻烦。合同签署完成并生效后, 承包商应严格按照合同条款执行相应权利和义务。尤其是对于支付条件, 承包商务必按照合同规定的要求提前做好资金计划, 避免因为付款工作不到位, 导致发生供应商延迟交货等问题。同时对于合同中规定的各项供应商需要履行的义务, 承包商应严格按照合同的规定对各环节进行控制, 当发生与合同规定不符的情况时, 应做好相应的文件记录, 并及时通过正式函件告知供应商, 为日后的索赔工作做好铺垫。

文件控制工作, 则是对在承包商与业主、供应商及其他相关机构的联络工作中的文件往来进行有效的记录和管理工作。确保来往文件的完整性、有效性、追溯性, 可以提高采办工作效率, 有效跟踪关键节点, 并对采办的不同工作阶段起到推进作用, 以及日后的索赔等谈判工作提供强有力的依据, 是采办高效工作的基础保障。

6. 高度重视采办与设计、采办与施工的交流和协调工作。

做好与设计、施工方面的信息交流和协调工作应是EPC项目采办工作的重中之重。设计是EPC项目的龙头, 为了确保采办的工作质量和工作进度, 首先要做好同设计方的协作和信息交流工作, 确保同设计人员的密切配合, 加强就技术问题, 如技术澄清、设计变更等供应商和设计人员的协调和信息交流工作, 并设置专门的文控岗位同设计配合, 对设计的相关进展情况进行实时掌握, 同时派专门的人员协调设计的技术资料的审批、澄清等相关进度;同时为了保证施工建设的正常建设, 承包商应加强采办同施工部门的交流工作, 建立临时采购、紧急采购流程, 对现场施工临时追加急用料采取积极的应对措施, 对采办的进度计划进行实时更新并做好同施工部的信息交流, 以避免因信息不畅导致出现工期延误的情况。

三、结语

每一个EPC项目的执行情况各有不同, 承包商应充分认识到采办工作对项目管理的价值, 在实践的基础上加深对EPC项目管理、采办管理的研究, 严格把握采办工作的各项环节, 建立健全高效的EPC项目采办管理模式, 从而进一步提高项目的管理水平, 为承包商带来更大的盈利。

参考文献

[1].刘长胤, 高峰, 张浩.论EPC管理工程建设中的物资采办.石油规划设计, 2010 (5)

[2].田政等.项目采办管理与定标策略解析.中国海上油气, 2008 (5)

国际EPC工程企业 篇8

在承接国际工程的过程当中, 多数企业是选择EPC总承包模式。但是因环境原因, 项目在实施的过程当中所遇到的困难要比国内大得多, 再加上政治、经济、汇率等因素的影响, 国内企业的国际工程项目风险也要更大。国内企业若想要在复杂的国际环境当中成功承接到项目, 并使项目为企业带来经济效益, 就必须深入研究项目风险, 同时合理控制和规避风险。

一、EPC总承包模式

EPC, 全称“Engineering-Procurement-Construction”, 即设计-采购-施工。在EPC总承包模式下, 业主只负责预期目标、功能要求和设计标准的提出, 其余工作皆由承包商负责。业主一般只审核承包商提供的相关文件, 并依照合同规定支付工程款, 而并不参与具体工作当中。EPC总承包项目的基本结构如图1。

二、国际工程EPC总承包项目风险

1. 风险特征

在EPC总承包模式下, 企业国际工程的项目风险基本由承包商来承担, 加上处国际环境, 承包商还需承担大部分的政治风险和社会风险, 这就要求承包商具备更强的抗风险能力。总体而言, 我国国际工程EPC总承包项目的风险特征主要表现为:多样性、复杂性、全局性、和社会性。

2. 风险影响因素

从EPC总承包项目的风险特征可以看出, 在EPC总承包模式下, 承包商所要承担的风险要高得多, 而其影响因素也比较多。

第一, 政治风险, 即由于国家政策及相关法规的变动对项目所产生的影响。引发政治风险的原因有:政治局势变化、战争、业主国对外关系、法律与政策的稳定性。

第二, 经济风险。国际工程EPC总承包项目经济风险的产生原因主要有通化膨胀、原材料价格上涨、外汇管制、汇率变化、国家债务、经济恶化等。

第三, 自然风险。在EPC承包模式下, 承包商需承担“外部自然力作用”这一自然风险, 再加上项目复杂、工期长, 所遭遇的自然灾害机会更多, 自然风险更高。

第四, 社会风险。社会风险主要包括社会风气和习俗、民族和宗教、社会秩序和治安。

第五, 管理风险。在EPC模式下, 总承包商要对整个项目的运营和实施负责, 团队领导对于项目的管理能力和经验直接影响了总承包商对于项目的管理与控制。

第六, 技术风险。EPC模式多用于技术含量较高的项目, 若承包商的技术能力不足, 就难以获得业主信任, 也无法顺利完成工程建设。

第七, 合同风险。在EPC合同银皮书当中, 业主风险范围减小, 而承包商风险范围明显加大, 合同风险包括合同管理风险和合同条款风险, 包括固定工期、保护主义条款和支付苛刻等。

第八, 典型风险。典型风险包括固定总价、设计接口、采购控制和试运行等。其中固定总价风险是指价格固定下来之后就难以再次进行索赔。设计接口风险主要是指因设计阶段与其他阶段或部门衔接不良而引发的风险。采购控制风险主要包括供货延误、设备材料不合格、在途损坏或灭失等而引起的风险。试运行是项目建设的最终程序, 只有试运行成功了, 业主才会验收项目成果, 否则就要进行再试行。

三、国际工程EPC总承包项目风险应对措施

通过分析国际工程EPC总承包项目风险的影响因素可以看出, 应对不同的项目风险需采取不同的对策, 具体控制方式如图2。针对可应对的风险, 企业应积极采取各项措施以尽量将风险损失降到最低或是避免风险的发生。

1. 应对经济风险

第一, 防范汇率风险。针对汇率变动所带来的风险, 通常可以采取在投标报价或是执行合同时明确货币币种的方式来处理。另还可采取外汇交易的方式来回避。在报价时尽量提高外汇比率, 并依照招标文件规定固定汇率。

第二, 防范通化膨胀及原材料上涨风险。进行投标时, 应仔细研究合同当中的价格调整条款, 全面考虑各种因素, 研究价格调整公式中的相关指数和系数是否合理、科学。通常情况下要尽早执行合同, 若业主有要求, 则依业主需求进行适当调整。

第三, 若国家债务繁重, 或是经济出现恶化形势, 则应放弃投标, 以尽量回避风险。

2. 应对典型风险

第一, 应对固定总价风险。固定总价风险的应对首先应深入了解并熟悉招标文件, 尤其是招投标说明书, 若存在疑问之处应及时询问并核实, 以保证报价的合理性。其次, 做好市场调查和现场考察工作, 了解所在地区的劳动力、原材料及设备等的市场价格和波动规律, 并密切关注当地政治、经济、外汇、税收及相关政策及法律法规等。再次, 标书保证内容清楚、明白, 避免使用不利于承包商的文字和数字。全面考虑所有不确切因素, 深入理解总承包的责任范围, 严格审核业主的设计要求和施工要求, 最后再确定投标价格。

第二, 应对设计接口风险。设计接口的风险应对主要包括两方面:一方面是加强设计与采购之间的接口衔接。设计部门将编写好的询价技术文件提交相关部门进行校审后, 送至采购部门准备进行询价。采购部门将询价技术文件与本部门的商务文件相结合, 形成询价文件并进行询价。采购部门在接到报价书之后将相关技术部分提交至设计部门进行评审, 设计部门列出可接受报价, 并将评审结果送至采购经理。针对关键设备, 应如今所选供货商进行协调, 解决技术及商务问题。另一方面是加强设计技术接口的衔接, 即各设计专业之间的条件传递, 设计员、校审人及专业负责人应对接口条件负责, 若发现错误或漏洞应及时指出并纠正, 以保证设计接口的完整性和有效性。

第三, 应对采购控制风险。在EPC模式下, 采购通常将由专业分包商来负责, 因此采购控制风险的应对关键在于专业分包商的选择。专业分包商应充分利用其专业优势, 以寻求性价比最高的原材料和设备。然后再由分包商进行采购, 利用分包商与供应商之间的熟悉度和可批发性质以降低采购成本。同时要对供应商在技术及时间上的履约能力进行分析, 并详细规定违约赔偿责任。另承包商还可选择投保的方式将原材料、设备的在途损失转移给保险公司, 或是采取分批采购的方式以避免材料不合格风险。

第四, 应对试运行风险。试运行前应对现场进行安全检查, 若设计存在危险操作, 应确保现场安全才能开始试运行。合理编制试运行方案, 并依照实际情况进行调整。做好交接及准备工作, 包括工程量的核实、工程质量初审和调查记录、设备及材料的交接、峻工时间及现场清理、技术资料交接等。此外, 在试运行前还要准备好相关材料。

3. 应对合同风险

在对合同进行审核的过程当中, 首先要注意合同的责任范围, 明确自身责任, 注意明确自身与其他承包商之间的工程范围。其次, 审核价款支付。若业主为现汇付款, 则应对业主资源来源进行审核;若业主选择延期付款, 则应对延期付款保证进行审核。另要特别注意合同价款的构成方式及所采取的计价货币, 以免出现汇率风险或是利率风险。再次, 审核价款分段支付。预付款不得低于合同价款的10%, 质保金不得高于合同价款的10%, 明确规定里程碑付款时间和分期划分。最后, 审核付款保函和履约保函。预付款保函的生效期为承包商收到所有预付款之时, 生效金额以承包商实收金额为准。履约保函担保金不得高于合同价款的10%。

应对合同风险还应善于工程索赔, 以免延误工期, 最终造成项目的经济损失。工程索赔主要存在于总承包商与业主、分包商、供货商、承包商、保险公司之间的索赔。因EPC模式下的合同条件相对苛刻, 承包商很少进行索赔, 为避免造成经济损失, 承包商应合理维护自身权益。

四、结语

风险和收益是一对永恒的矛盾, 只有对风险进行合理控制和规避, 企业才能获取更大的经济收益。为保证企业国际工程项目的收益, 就有必要控制项目相关风险。在平时的工作当中, 要注意全面分析并监督企业国际工程项目, 找到项目中潜在的风险, 并以最快的速度加以解决, 这样才能将损失减至最少, 保证项目收益, 促进企业国际工程项目的向前发展。

国际EPC工程企业 篇9

在 “走出去”战略指导下,很多中国企业,采用工程总承包的模式,在非洲、中东、中亚、东南亚、拉美等地区,进行着电站、路桥、工厂、管道、城建等方面的基础设施建设,这些工程项目当中有很多就是EPC项目。 EPC,是英文Engineering Procurement and Construction的缩写,俗称 “交钥匙工程”,即工程总承包企业按照EPC合同的约定,承担工程项目的设计、采购、监造、运输、土建、安装、调试、培训等工作,并对工程项目的质量、安全、工期、造价负责,最后将完工后的项目完整地交付给业主。

随着进入国际市场的企业的增多,海外业主开始货比三家、疯狂杀价,承包商们的投资回报率持续走低,个别企业为占据市场而亏本经营,市场的恶性竞争加剧,企业要生存,就需要有源源不断的新项目来支撑。在这样的情况下,企业只能通过优化设计、加强管理来提高自己的竞争力。国际工程项目的工程物流管理,就在这时进入EPC项目,完成其 “第三利润源泉”的企业使命。

在工程物流项目实施之前,制订出较为可行的方案是工程物流成功运作的关键。然而,国际EPC项目工程物流的方案形成十分复杂,要考虑社会、人文、经济、环境、技术等多方面的因素,应根据不同观察角度同时设计多种方案以供参考和备选,具有很大的不确定性。下面将对若干影响工程物流决策的影响因素进行分析。

2影响国际EPC项目工程物流决策的因素分析

2. 1国际EPC项目工程物流的对象

国际工程项目物流业务的对象是国际工程的工程物资。要完成一个EPC项目的国际物流,要首先考虑工程物资的特点。对于EPC工程项目物资来说,一般有以下三种划分:

( 1) 按照工程施工的属性划分,EPC项目物资可分为五类: 一是构成项目永久建筑的设备、材料、钢结构; 二是施工需要的机械、工具、耗材及劳保用品; 三是项目人员的生活物资及娱乐用品; 四是项目管理机构办公场所的活动房、家具及办公用品; 五是构成永久建筑的主要设备中易磨损件的备品备件。

( 2) 按照运输要求划分,EPC项目物资可以分为五类: 一是必须采用集装箱运输的易损件及贵重、精细设备; 二是必须采用大件船装运的超重件、超长件、超高件及超宽件; 三是必须采用特种箱装运的危险、易变质物资,如油料、油漆、氧气、可燃气体等; 四是其他可以采用普通散货船装运的普通货物; 五是为赶工期必须采用空运的急件。

( 3) 按照货物产地划分,EPC项目物资可以分为三类: 一是由中国生产、制造的物资; 二是项目所在国生产、制造的物资; 三是第三国( 主要为欧美国家) 生产、 制造的物资。

不同的物资要求不同的物流解决方案,国际EPC项目工程物资的多样性是影响物流决策的重要因素,所以, 在设计物流方案时应首先考虑EPC项目工程物资的特性。

2. 2国际EPC项目工程物流的业务流程

国际工程物流业务围绕国际工程项目展开,与传统工程物流相比,国际工程物流在地理上将物流运作地域范围由一个国家内部扩展到两个甚至多个国家、地区之间,物流时间也相对较长,且经常划分为多个物流批次、 多种运输、仓储方式; 在业务模式上针对业主的个性化需求要在前期进行物流方案的可行性分析与论证,进而根据项目预算、施工计划等设计缜密的操作方案。其特点是高风险、强时效、一次性,一般需要多种特殊设备、 多种运输、仓储方式、多家不同企业协作,因而具有第四方物流运作的特征。国际EPC项目工程物流流程如下图所示。

上图展示了国际EPC项目工程物流的基本流程,即物资从生产商运输至项目工地现场的全过程。物流阶段上大体可分为国内物流阶段、国家间物流阶段和项目归属国物流阶段三部分; 业务内容上它可以包括国际工程项目的物资采购、拆卸、包装、装箱、固定、海运、空运、陆运、拆箱、安装、调试、废弃、回收等方面。

以上只是国际工程物流的基本流程,具体物流业务范围还要参考国际工程供货合同的交货条款。因此,国际工程物流的业务流程影响着工程物流方案的决策。

2. 3项目所在国的物流环境

在不同的国家开展物流业务,不同的物流环境对物流决策造成的影响也不相同。能够在当地采购的原材料,尽量在当地采购,如果当地物资匮乏,只能从中国或第三国采购、发运,这需要尽可能早地了解到哪些因素或情况可能对发运物资的成本、安全及速度产生影响,以便提前制订合理有效的物流方案,防止给项目带来不必要的损失。 比如多哥、印度尼西亚等国,属于热带雨林气候,就必须知道该国的雨季在什么时候,货物发运时就必须躲过雨季,否则,数百毫米的降雨量延续几个月,必然造成严重的货损; 又比如沙特阿拉伯、也门等国,属于伊斯兰国家,货物发运时就必须避开开斋节和宰牲节,否则货物到港而海关休假,将造成高额的超期堆存费。对于物流环境,本文着重介绍四个方面的硬件设施: 港口、交通状况、运输装备、海关。

2. 3. 1港口

很多港口信息对于物流方案的设计至关重要。如: 项目所在国家有港口数量及到项目现场的距离; 相关港口入驻企业的数量及其背景; 相关港口拥有码头数量及每天装卸船舶的作业效率; 相关港口的岸吊、移动吊、叉车的装卸能力及其数量和服役年限; 相关港口的堆场面积及各个堆场的功能。了解到这些信息,就可以根据项目施工进度的需求,合理调整每批次的货物发运量,做到少滞船、少压港。发运重、大物件时,如果吊机的吊装能力不足,则需要从国内调运。可如果项目所在国没有港口,这就需要从有港口的第三国转运或采用别的运输方式,比如埃塞俄比亚,属于内陆国家,可以从吉布提转运。如果是中亚国家,比如哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦等国,则可以直接采用汽车运输或者铁路运输。

2. 3. 2交通状况

港口到项目现场的距离,全程桥梁、隧道数量,每座桥梁设计的承载重量、隧道限高,全程的障碍点数量、每个障碍点的构成、每个障碍点的最大通过尺寸、绕行线路等交通状况要提前了解,如果既有承载不足的桥梁,又有通过尺寸偏小的障碍点,还找不到绕行线路,在发运重、 大物件时,需要做好桥梁加固、障碍点拆除甚至是重修道路的应急措施。

2. 3. 3运输装备

项目物流属于特种物流的范畴,这里所说的运输装备主要是指类似于专业运输重、大件货物的液压多轴线低平板车的车辆等,可以从该国的在建大型项目的施工方以及该国的交管部门了解该国这种车辆的相关信息,如数量、 车主、使用费用等,如果没有此类车辆,则需要从国内调运。

2. 3. 4海关

作为进出境货物的直接监管部门、国门的把关人,海关代表的是国家、政策、政治。中国企业在做海外EPC项目时,应熟悉海关政策。入境货物必须满足该国相关法律法规的规定,总承包企业必须及时并如实地向海关申报,提交完整、正确的与货物绝对相符的单据和证明,这些仅仅是通关最基本的要求,如果项目所在地是欧美韩日等发达地区,基本工作已经完成。但现实是中国企业海外承包的项目多在欠发达地区,面对海关还有很多额外的工作要做。欠发达国家的绝大部分海关官员的知识水平很有限,对入境的货物几乎不了解,总承包企业尽量让当地海关官员了解这个项目,了解这个项目所需要的设备,为项目的顺利实施服务。另外,国际物流的通用语言是英语, 中国企业在发运过程中所涉及的各种单证和设备说明书都是英语,如果项目在印度、加纳、埃塞俄比亚、阿联酋等英语普及程度较高的国家,基本不会有什么问题,但如果是在多哥、沙特、哈萨克斯坦、巴西等英语普及程度不高甚至根本不学英语的国家,就得对英文的单证、说明书进行再翻译,那么错误率也就提高了,在这种情况下,项目部还需要配备小语种专业人才,比如多哥需要法语人才, 沙特需要阿拉伯语人才,哈萨克斯坦需要俄语人才,巴西需要葡萄牙语人才等。

3国际EPC项目工程物流应对影响因素的策略

3. 1充分考虑项目物资特性

在设计物流方案时,充分考虑项目具体的物资需求, 或采用第三方物流服务商或采用自身物流体系或者采用两种方式相结合的方式,为项目的实施提供个性化的优质的物流服务。

在运输方案的设计过程中,为了在实际可行的基础上能最大限度地满足具体运输要求,应让各个项目部根据自身掌握的情况而充分参与并提出自己的意见和建议,当项目物资对运输需求变化时,要依据变化而及时调整运输方案。

在仓储方案的设计过程中,要有成本意识,从物流学角度看,应尽量减少储存时间、储存数量。但是,不同国家物资供应状况不同,很多情况下为了保障工程项目的可持续性开展,项目部物资部门必须针对不同种类的物资, 有相应的存储计划,如在很多非洲国家,还是处于计划经济时代,项目物资不能按时到位。所以物资部门要对在途物资、在加工物资、在场物资进行合理规划和使用,既要规避物资储备风险,又要加速物资和资金周转,保障国际工程项目的高效率实施。

3. 2根据供货合同规划合理的国际物流业务流程

国际EPC项目工程物流往往涉及大量大件设备的运输。首先,大件设备运输的技术难度较高,需要技术专家对全程运输进行模拟及计算,既要满足要求又要控制成本。其次,由于设备的货值通常很高且生产、制造周期较长,对项目建设进度也影响大,所以大件设备运输要关注运输的安全性及货物的完好性。再次,在物资运输过程当中,要考虑中转过程中的仓储,这是在物资流通过程中遇到突发事件时不得不考虑的关键性问题。因此,在设计物流方案时,需要对运输流程中的所有环节包括装卸港口情况、运输条件、运输工具、仓储设施等进行科学的安全性分析,并应用数据分析,软件模拟,负载实验及经验等来进行判别。

国际工程物流大件运输往往涉及多种运输方式联合运输,为保证各种运输方式之间的衔接顺畅,需要将整体运输方式进行科学的分析,再将不同的运输方案逐一分解并进行有效的协调,使得整个项目操作顺利有序的进行。

3. 3依据责任划分精准考察项目所在国的物流环境

鉴于EPC项目 “交钥匙”的性质,在项目交付之前, 业主主要干预工程的质量、进度和税收等少量的方面,而在物流环节上,业主干预较少。对于物流的责任划分, EPC项目的物流,总承包企业需要承担的责任一般为: EPC项目现场+ 卸货+ 进口清关操作( 不含进口环节税) 。这就要求总承包企业在介入该项目时必须对项目所在国物流进行全面深入的调查研究,包括该国的政治、经济、文化、气候、治安、法律法规、劳工政策、技术条件以及基础设施等。考察途径多样,可以从中国在当地的使领馆直接获取相关信息,也可以到该国现有商贸聚集地、 在建工地、外来居民居住地、港口、银行以及相关政府机构了解。

对EPC工程项目所在国的物流环境的考察,需要企业在介入项目之前就要花费一定的人力、财力和时间,但是这些成本是有意义的,正是这些成本的付出降低了国际EPC项目承包企业的经营风险和损失。

4结论

国际EPC工程企业 篇10

在国际水泥工程EPC总承包合同中, 设计的重要性是业主和承包商共同认可的, 尽管设计费用只占整个合同价格的1.5%左右, 但设计始终起着决定性、控制性和指导性的作用。水泥工程设计贯穿工程实施的全过程, 包括投标阶段的初步设计、合同技术条款、技术数据表和相关文字说明的编制、施工图设计以及施工阶段的现场服务、调试和验收等, 是项目订货采购、施工和工程验收的依据。设计交件的质量和进度直接决定了工程项目的使用价值和功能, 对整个工程的质量、费用和工期起着决定性的作用。在EPC总承包模式下, 主要由承包商负责工程的设计, 通过对设计阶段各项工作的有效组织, 实现项目目标, 保证项目总承包的经济效益。但是, 无论是业主对承包商的设计管理还是承包商内部的设计管理工作都存在着大量复杂的风险因素, 直接影响到承包商预期目标的实现。本文在大量工程实践和文献的基础上, 提出国际水泥工程EPC总承包的设计风险因素和应对措施。

1 EPC总承包设计责任的划分

由于业主在招标阶段已经提供一部分设计成果或依据, 并通常包括在合同文件的“业主要求”中, 目的是向承包商表明工程目的、功能要求和技术标准, 此阶段业主投入的设计工作量大约占整个设计工作量的10%[1]。根据国际工程EPC承包惯例, FIDIC合同条件下业主和承包商的设计责任划分见表1。

由表1可知, EPC总承包商承担的设计责任和由此产生的风险责任相对于其他承包模式而言更重, 即除了对自身的设计负责, 还要对业主要求中可能出现的某些错误负责。

2 EPC总承包设计风险及应对

2.1 工程地质勘察

业主在构成合同文件的招标文件中, 一般会提供工程现场条件情况, 但一般都不够准确, 如地形地貌、地质情况、土质情况、地下设施及障碍物等, 往往与现场实际情况有差异, 有些甚至很大, 导致承包商在合同履行过程中的风险, 如概念设计中工艺布置图调整、额外增加工作量、改变施工工艺、延误工期等[3]。根据FIDIC-EPC第4.10条款的相关规定, 承包商对项目现场条件承担着默示的合同义务和风险责任。

1) 现场资料和现场踏勘

有些业主由于种种原因无法组织承包商进行投标前的现场地形踏勘, 同时, 承包商在投标报价前一般不可能对地质情况进行详细勘察。在实际工程中, 遇到最多的情况是地形地貌和土质情况与提供的数据不符。为了规避风险, 承包商在投标报价前应进行现场踏勘、购买相关的地质信息, 认真审查项目现场条件资料。同时, 承包商应就此内容争取在合同相关条款中, 注明其报价基础是招标文件资料, 如果实际情况与招标文件有较大差异, 应视为合同变更, 以便在合同履行过程中索赔。

2) 详细工程地质勘察报告

此报告一般由承包商委托工程所在国家、地区的地质勘察公司进行。勘察成果的深度和质量, 对工程设计阶段的投资控制和施工阶段的成本和工期影响非常大。由于各国执行的规范不同, 如沙特执行的是德国或欧洲规范, 以德国规范为主。国内报告中提供的是各层土的标准承载力, 他们的报告提供的是规定了基础深度和形式的土的承载力, 混淆了勘察工作和设计工作的界限, 而承载力取值所包含的意义也不尽相同。同时, 勘察公司为了规避数据错误带来的风险, 提供的数据往往偏于保守, 造成工程投资增加。

为了规避此类风险, 应加强对详细工程地质勘察报告的重视, 明确分包商的工程地质勘察报告必须经总包商审查后才能提交业主, 并组织相关专家对报告中的数据进行详细的审核, 使其更趋于合理, 抓住对“报告”确认的主动权。

2.2 合同技术条款

技术条款的编制和修订, 是设计工作的一项重要内容。业主在招标文件中, 提供了对项目的性能要求、技术标准、基础数据等设计资料, 承包商在投标报价及设计时, 应考虑以下风险:

1) 总体性能指标

项目总体性能保证指标主要有产量、质量、电耗、热耗、排污和噪音等六大项, 在招标文件中都有明确的界定, 且作为重要技术条款列入合同正式文本。以往国内企业和设计院对排污和噪音指标重视程度不够, 如果设计时达不到要求, 现场处理将十分困难[4], 并面临高额罚金, 对EPC项目来说将是灾难性的。

2) 技术规范标准

所涉及的规范标准有国际通用的、行业的、业主指定或自有的。这些规范标准之间往往不尽一致, 甚至相互矛盾。合同中, 往往有“承包商应遵守标准更高、要求更严格的规范标准或按业主的规定执行”的条款。为了避免此类风险, 承包商应在投标报价时, 对影响工程成本和工期的相关规范标准仔细审查, 如果有差异、矛盾, 应向业主澄清后再报价。同时, 由于技术规范标准的选择对工程实施的难度以及工程造价的影响很大, 在合同谈判时采用哪些设计规范和标准一定要慎重, 如不能很好地掌握、转化, 或找不到熟悉此类规范标准的分包商, 会构成设计中重要的风险因素[5]。

3) 设计数据参数

招标文件中, 业主会提供设计数据参数表, 但这些数据是基础性和概念性的, 不可能都准确, 往往有遗漏和相互不一致的现象, 甚至是错误的, 或者与规范标准不一致的情况。根据FIDIC-EPC第5.1条款和国际惯例, 业主一般规定自己对合同中提供的数据错误、遗漏等免责, 设计标准和计算数据的复核是承包商的合同义务, 即使合同没有明确也属于承包商的默示合同义务。在一些合同中往往也有类似的条款约定。承包商在投标报价前, 一般不会做过多的详细计算和设计, 其报价的依据主要是招标文件中提供的设计数据参数、概念图和类似工程经验, 这构成了承包商潜在的设计风险。

一是数据参数低于合同规范标准的要求。这是由于业主相关专业知识的局限性造成的, 如果承包商在投标和设计时简单利用数据表参数, 设计文件将得不到业主批准, 延误设计周期, 还将承担设计变更后增加的、投标时少算的工程成本。以阿尔巴尼亚的一条水泥生产线为例, 数据参数表中地震烈度为7度, 而合同规范中项目所在地区的地震烈度为8.5度。设计院根据数据参数表设计土建施工图, 完成后发现此问题, 导致结构计算和施工图返工, 影响了设计进度, 承包商还要承担由此而产生的土建成本的增加。二是数据参数高于合同规范标准的要求。有些业主考虑到生产、使用情况, 对某项指标数据有高于规范标准的特殊要求, 如某公司, 考虑到操作人员的安全、舒适性, 在企业标准中规定, 走道净宽不得小于800mm, 楼梯角度必须小于40°, 楼梯一跑高度不能超过3m等;有的规定, 设备质量大于300kg需设置检修设施等。对于此类情况, 承包商除非向业主事先澄清, 否则应严格按要求进行设计, 避免设计文件得不到业主的批准, 造成设计工期的延误。三是数据表中参数错误、遗漏和不一致。非洲某国的一条水泥生产线, 业主在招标文件中提供了煤的含水率为10%, 但试生产时煤的含水率不到2%。

因此, 承包商在投标前, 应依靠专业技术人员对造价和工期影响较大的数据进行复核, 重视技术性商谈, 不能简单利用数据表的参数, 以减少此类风险。

2.3 施工图设计文件的质量

施工图设计文件是工程概预算、材料安排、设备订购、非标设备制作、施工安装调试验收的依据, 直接决定了整个工程的投资成本和施工安装进度。技术与经济相结合是控制项目投资最有效的手段。但是, 在我国工程建设领域, 长期以来技术与经济相分离, 工程设计人员不注重设计的经济性, 设计理念偏于保守, 但由于它不是“错误”而是“是否优化”问题而往往被忽视。

对国际水泥工程这样的大型项目, 优化设计所带来的经济效益相当可观。承包商应充分利用掌握设计主动权的有利条件, 运用“价值工程”理论进行优化设计, 在满足合同要求工程功能的前提下, 合理降低成本, 使功能和成本达到科学配置。设计院应有全局观念, 加强“优化设计”的主动性, 在技术方案、工艺布置、设备选型和土建设计等方面, 充分考虑工程成本和施工费用。增强技术风险的预防意识, 重大技术要充分评估, 不要为片面降低成本而采用不成熟的技术或投机性的设计。同时, 技术方案确定时, 要考虑到是否使用他人的专利、专用技术。设计时不能只考虑可靠性和生产达标、验收顺利而一味地选择国外设备, 工艺设计、设备选型要考虑土建成本, 土建设计要比较不同结构形式的建设成本。如厄瓜多尔某水泥生产线的土建设计, 如果根据地质勘察报告和业主工程师的要求选用桩基础, 不但投资大且工期长, 而且桩基检测还要请巴西的检测机构, 通过与业主和勘察公司的多次沟通、讨论, 最终选用了天然基础, 虽然加大了设计工作量, 但缩短了总工期, 减少了投资。

2.4 设计文件的审查和批准

业主对承包商设计文件的审批是其对承包商设计工作质量的一种控制方式, 也是国际工程中的一个习惯做法。为保证承包商严格按合同设计, 业主对承包商设计文件的制图标准、提供份数、设计进度、批准时间、业主审批意见的效力与后果等在合同中都有详细的条款约定。在工程实践中, 关于设计管理的规定还不充分, 存在大量风险因素。由于承包商对业主意图和项目本身的理解与业主有一定的差距, 通常从承包商第一次提交设计文件到业主最后批准, 往往有一个修改、完善的过程, 经常发生同一版本设计文件反复审批、业主与承包商意见不一致等情况, 导致设计工作量和时间大为增加, 不但严重影响总工期, 也容易导致分包商的索赔。为了避免此类风险, 承包商在合同谈判、签订和设计阶段应做好预控工作。

1) 专业技术人员的前期参与

在投标、合同谈判时, 应组织相关的有经验的技术人员参与, 一方面能及早发现技术条款中的一些不合理因素和错误, 便于技术条款的修订;另一方面, 能使专业设计人员提前了解项目概况、水文地理、技术性能要求、制图标准等, 缩短设计前期时间, 提高设计文件一次成功率。

2) 业主方审批期限及次数限制

设计文件批复的时限, FIDIC规定的是21天, 世界银行规定的是14天, 实际上不同文件复杂程度不一, 业主审核需要的时间也不相同, 根据不同类型文件规定具体的审核期更为合理。在工程实践中, 业主往往委托工程师对承包商的设计文件进行审查, 由于工程师的人为因素 (技术水平、工作态度及对合同条款的理解偏差等) , 对同一版本的设计文件经常分批提出修改意见, 导致设计文件多次修改报批。因此应对业主审批的次数作出限制, 避免其随意性。

3) 设计审批争议问题

业主和承包商对设计方案是否符合合同要求往往存在不同意见而导致争执。应在合同相关条款中明确:1) 业主不批准应该能够提出具体问题和原因;2) 对出现问题的地方可提出修改意见, 但不得要求承包商采用某种方案, 否则构成“变更指令”;3) 对于业主无法提出合同依据与合理解释的设计要求, 有权提出补偿, 若形成争议, 按争议程序解决[1]。

4) 设计规范标准的国别差异

由于我国的土建技术规范标准和从业人员注册制度尚未与国际接轨, 承包商的土建施工图等设计文件必须得到当地相关管理部门的批准, 通常由业主委托当地有资质的工程师审查。各国执行的土建设计规范标准各不相同, 这就要求设计人员首先应熟悉合同约定的设计规范标准的要求。在利用国内计算机软件、程序进行计算时, 注意合同规范标准的荷载取值、荷载组合等要求。采用国外建筑材料时, 要考虑材料的技术参数和力学性能指标等的换算。制图时, 还应考虑相应的规定、构造要求等, 否则, 设计文件难以得到批准, 影响设计进度。

赞比亚某水泥生产线在进行筒仓土建设计时, 按国内规范, 筒仓壁厚只与其直径有关, 而合同约定的规范中规定, 筒仓壁厚与其直径、高度和物料温度有关, 比国内规范要求的厚度要大, 导致设计文件中筒仓壁厚偏薄, 没有得到业主批准。

2.5 各专业之间的配合和协调

工程项目的设计需要各部门、各专业密切协作, 才能保证其进度和质量。设计文件需按阶段分批分专业提交审查, 在工程实践中, 由于各部门、各专业之间配合协调不好而导致的工期、费用风险经常发生。具体表现为:一是设计部门与采购部门的接口管理风险, 设计进度很大程度上取决于采购部门负责的来自于订货厂家的ACF图纸和CF图纸, 它是设计的依据也是厂家制造的依据, 而这之前要由设计部门负责向采购部门提出材料设备的请购文件, 给出技术要求并由采购部门统一招标签约, 两者的时间互为制约, 风险较大。二是设计工作分工, 包括对外分包的设计工作, 各专业的接口管理风险。承包商为了赶工期, 压缩设计工期, 设计的上下游各专业缺少必要的工序衔接时间, 提资条件未成熟而急于展开后续设计工作, 造成边设计边修改, 加大设计工作量;各专业间提资深度不够甚至错误导致其它专业设计修改、返工;设计修改没有及时通知其它部门, 导致加工图变更、非标设备重新制作、设备延期交货甚至重新订货的严重后果。如南非某水泥工程中的辅料堆棚 (网架结构) , 土建按工艺提资设计, 现场按土建施工图施工。堆棚完工进行布料车等设备安装时, 发现布料车行程达不到工艺要求的布料点, 原因是工艺条件变化而没有通知土建专业, 导致部分已制作的布料车轨道和堆棚构件的重新加工, 堆棚结构须加固和整改, 延误了工期, 增加了投资。

3 结束语

在国际水泥工程EPC总承包实践中, 设计风险以不同形式客观存在, 应采取各种有效措施, 加强设计风险管理工作。根据国际EPC总承包合同中关于设计管理的相关规定, 研究EPC承包商的设计范围、设计依据、设计责任、设计文件质量、业主设计审批中存在的关键风险因素, 建立风险管理机制, 采取合理有效的风险规避策略和应对措施, 可以提高我国国际水泥工程EPC总承包管理的整体水平和经济效益。

参考文献

[1]张水波, 陈永强.国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理[M].北京:中国电力出版社, 2009.

[2]国际工程咨询师联合会编译.设计施工采购 (EPC) /交钥匙工程合同条件[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]夏志宏.国际工程承包风险与规避[M].北京:中国建筑工业出版社, 2004.

[4]满沅澧.涉外总承包水泥工程设计应注意的问题[J].水泥工程, 2005 (3) :65-68.