道路企业

道路企业（精选十篇）

道路企业 篇1

“3G”是中国电信业近年来最热门的词语, 其全称为3rd Generation, 即第三代数字通信。随着2009年1月7日3G牌照在中国正式发放, 中国电信业也迎来了3G时代。

1.1 3G技术简介

1995年问世的第一代模拟制式手机 (1G) 采用频分多址 (FDMA) 的模拟调制方式, 只能进行语音通话。这种系统的主要缺点是频谱利用率低, 信令干扰话音业务。这种模拟制式手机目前已经淘汰。

1996到1997年出现的第二代GSM、TDMA等数字制式手机 (2G) 增加了接收数据的功能, 其主要采用时分多址 (TDMA) 的数字调制方式, 提高了系统容量, 采用独立信道传送信令, 使系统性能大为改善, 但TDMA的系统容量有限, 越区切换性能仍不完善。

第三代与前两代的主要区别是在传输声音和数据的速度上有所提升。3G能够在全球范围内更好地实现无缝漫游和移动宽带, 它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式, 提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务, 无线网络必须能够支持不同的数据传输速度, 在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps (兆比特/每秒) 、384kbps (千比特/每秒) 以及144kbps的传输速度。

1.2 3G在中国电信业的进展

2008年4月1日, 中国移动同时在北京、上海、天津、沈阳、广州、深圳、厦门和秦皇岛8个城市放号, 号段为157, 正式启动TD-SCDMA社会化业务测试和试商用。中国的3G时代由TD-SCDMA这个经历了长达十年技术成熟过程的国产3G标准正式拉开了帷幕。中国的2008年, 除了因奥运而举世瞩目, 还将以“3G元年”之名被载入史册。

2008年5月24日, 工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》, 确定了电信业“六合三”重组方案。即中国移动+铁通=中国移动, 中国电信+中国联通的CDMA网+中国卫通的基础电信=中国电信, 中国联通的GSM网+中国网通=中国联通, 从此中国电信运营商形成了三足鼎立之势, 并为迎接3张3G牌照做准备。

2009年1月7日下午, 工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张3G通信牌照, 此举标志着我国正式进入3G时代。其中, 批准中国移动增加基于TD-SCDMA技术制式的3G牌照, 中国电信增加基于CDMA2000技术制式的3G牌照, 中国联通增加基于WCDMA技术制式的3G牌照。

随着3G牌照的正式发放, 运营商之间的3G大战也将全面爆发。中国移动的一期TD-SCDMA网络正在10个城市测试, 预期TD-SCDMA二期建网完成后, 北京、上海、深圳等38个城市之间将可互通可视电话。中国电信推出了新品牌天翼, 使用189号段, 并投入巨资进行市场推广互联网手机。中国电信集团公司副总经理张继平表示, 中国电信拿到3G牌照以后, 大约要用3个月左右的时间进行网络建设和业务准备, 陆续在100个城市推出3G通信服务。相对低调的中国联通拥有WCDMA这张最成熟的3G牌照, 并在七个城市进行WCDMA试验, 首批WCDMA试验网络也正在加紧内部测试中。中国联通表示, 正式推出3G业务的时间还没定, 争取在2009年内推出, 这是中国联通追赶的一个大好机会。

2 运营商发展移动商务的市场定位

中国通信业“六合三”重组后, 就只剩下中国电信、中国移动和中国联通三家运营商。截至2008年10月, 中国移动手机用户数达4.36亿户, 中国电信本地固话用户数为2.13亿户, CDMA用户数为4173万, 宽带用户数4218万户, 中国联通手机用户数为1.3亿。中国电信的固话和CDMA用户数逐月减少, 除此之外, 三个运营商其他业务的用户数都在持续增长。三家运营商各自的背景不同, 决定着他们将有不同的市场定位。

2.1 中国移动的市场定位

移动商务用户的重要特点是转网成本很高。手机是移动商务的主要载体, 而手机号码则是用户的重要资源, 特别是在高端客户市场。据德瑞电信咨询初步统计, 70%以上的全球通用户认为号码资源是其宝贵的资源, 更换号码将会带来许多不便。更何况, 中国移动的TD-SCDMA、中国电信的CDMA2000和中国联通的WCDMA的手机不能通用, 更换运营商就意味着更换手机, 而目前主流手机的价格在1000～2000元之间, 未来3G手机的价格可能更高。因此, 移动商务用户的转网成本很高。

然而, 中国移动获得的TD-SCDMA牌照是一种中国自主研发的3G技术, 远不如中国联通的WCDMA和中国电信的CDMA2000成熟, 这意味着中国移动的3G网络在初期可能会出现很多问题。因此, 中国移动在推行移动商务服务时, 不应与其他运营商攀比技术, 盲目推广没有技术保证的高端服务只会损害中国移动的品牌形象, 让用户认为其技术不可靠, 从而造成用户大量流失。中国移动应将市场定位在为大众满足最常用的移动商务服务上, 应先把最基本的业务做好。

2.2 中国联通的市场定位

在此次重组中, 中国联通目前看来是最大的得利者, 出售业务拖累最大的CDMA网业务, 腾出手全力经营GSM网, 得到一张技术最为成熟的WCDMA牌照, 并与网通合并, 获得部分固话资源以及较好的盈利平台。中国联通最大的优势在于技术, 在三种技术中, 参与WCDMA标准的企业最多, 不仅有大多数世界著名的移动通信设备厂商, 而且目前已商用的3G网络, 大都采用的是WCDMA。在网络、终端和业务层面, 无论是技术的成熟度、业务的丰富度, 还是产业链的繁荣度, WCDMA比其他两个标准都具备压倒性优势。

3G和移动商务为中国联通提供了一个很好的契机, 能重新建立自己的形象和市场地位。相对于中国移动不成熟的TD-SCDMA网络, 中国联通应充分发挥其WCDMA的成熟技术优势。就移动商务初期阶段而言, 中国联通应以稳定、高速的移动互联网接入为平台, 推出各种实用的移动商务服务, 特别是将市场目标锁定在需要移动办公的商务人士、以及喜欢上网冲浪的年轻人群。只要中国联通的移动互联网平台能够获得用户的广泛认可, 联通就将会以此缩小与中国移动的差距。

此外, 中国网通并入中国联通, 原网通的宽带和固话用户就会成为联通的用户, 中国联通可以将固话、固网宽带和移动互联网融合, 走全业务整合的道路。这不但可以发挥中国联通全业务的优势, 还可以尽量避免用户因某一业务不满意而流失。

2.3 中国电信的市场定位

从移动用户群上看, 中国电信处于劣势, 但中国电信具有庞大的固话和宽带用户群, 这是中国移动和中国联通所不具备的。在拿到3G牌照后, 中国电信将CDMA 1X升级到目前3G商用的最高版本——CDMA EVDO, 其速率将达到3M以上。高速接入使得中国电信将把市场定位在中高端商务用户, 将采取与中国移动和中国联通不同的策略, 进行差异化竞争。

中国电信已经推出3G品牌——“天翼”, 即中国电信为满足广大客户的融合信息服务需求而推出的移动业务品牌。“天翼”强调互联网时代的移动通信的核心定位, 面对语音、数据等综合业务需求高的中高端企业、家庭及个人客户群, 提供移动互联网应用和便捷话音沟通服务。

可以预见, 中国电信在近期内, 将努力展示天翼品牌的移动互联网提供者和面向中高端的市场定位, 以期迅速在消费者心目中打响品牌、树立形象, 为规模发展奠定基础。同时, 中国电信会坚持融合经营和差异化竞争, 充分发挥固网和移动网的协同效应, 实现有效益的规模发展。

3 三家运营商在3G推广中存在的问题症结

在3G环境中, 中国移动无疑扮演的是市场领导者的角色:在2G 时代已经建立了良好的品牌形象, 而中国联通则是一个市场挑战者, 中国电信是新进入者。新进入者和市场挑战者出于竞争的需要, 在发展3G 上势必采取积极的策略, 大力发展客户基础。

在这样的角色环境下, 中国移动在推出3G业务初期选择重点打造TD上网本成为其主要战略, 曾与联想、戴尔、惠普等17家PC厂商合作, 共同推出29款定制“G3”上网本, 并对消费者给予巨额的话费补贴。但随着目前TD网络的逐渐成熟, 以及TD定制厂商与CDMA定制厂商高度重合的现状下, 中国移动希望厂商投入更多资源来研发TD手机。据贝叶思咨询分析数据显示, 在2009年中国市场将推出新手机348款, TD手机款式为52款, 仅占15%;同期, 中国联通WCDMA机型为240款, 占59%。一方面是TD网络的逐渐成熟, 一方面是TD手机的依然缺乏;中国移动这头大象, 显然不会满意自己仅仅是以独脚在3G舞台上起舞。

中国移动的此次战略转型, 再结合中国电信的“全业务整合”战略与中国联通的一体化战略, 我们得出的结论是:三家公司在3G推广中存在共同的问题是:战略和环境不匹配!不匹配主要体现在两个方面:

最明显的就是同质化营销, 三家公司建立了类似的3G业务战略, 推广3G业务的首发动作, 都是高调地推出一个全新的3G业务品牌。尽管三家公司的品牌LOGO不一样, 中国移动是G3, 中国联通——“沃”, 以及中国电信的天翼, 但是品牌推出的理由和策略含义大同小异, 如出一辙!

尽管从抵消竞争对手的角度, 同质化的营销有其合理性一面。但是, 同质化营销对其业务战略绩效的危害更大。首先, 它将行业过早地推入价格竞争阶段, 降低各家公司的获利能力。其次, 由于忽视了自身资源优势, 忘记了自己的市场位置, 不论是领导性公司还是位居其后的公司, 均采用同样的营销策略和营销力度, 最终受益的可能是处于领导地位的中国移动。原因在于居后的中国联通和中国电信本应采取进攻的策略, 改变自己靠后的市场位置。但高度同质化的营销, 使其丧失了对领导者的攻击性。

战略和环境不匹配的另一个方面体现在市场的终端用户:

(1) 三家公司对目标客户定位错误导致了3G业务在推广开始就忽视了现有顾客。认为新业务就该面向全新的顾客, 完全忽视了城市这一主力市场手机使用率趋于饱和的现象, 要获取新顾客自然是不可能的事情。

(2) 再者运营商盲目认为3G技术将为顾客创造全新需求。在这一貌似正确的假定下, 自然地会做出将公司的业务推向3G新业务时代的战略决策, 从而陷于对技术的迷思, 以为3G技术能做什么就上什么, 技术能到达哪里业务就该推进到哪里。

经验表明, 在技术推进的行业演化中, 没有哪家公司能够通吃行业内的所有业务。

4 战略选择的对策和建议:

综合上述分析, 为此我们提出了两点对策和建议:

4.1 从寻找“新用户”到聚焦“现有顾客”

回到重视现有顾客上来。首先, 让现有顾客尽快平滑进入3G平台, 尤其是现有顾客规模居优的中国移动公司, 实际上就是在技术升级时应充分黏住客户, 提前的、免费的平滑过渡是其首要的、正确的和积极的策略。二是让现有顾客, 尤其是优质顾客, 尽早体验3G技术带来的基本业务的质量提升和新体验, 如语音业务质量的改善和视频通话试用等, 以此增加顾客的好感和黏性。三是逐步向现有顾客推出新业务。3G业务带给通信公司的业务增长难以是爆发性的, 更可能是爬坡登山。爬坡的速度和高度取决于, 新业务的必需性程度而不是其项目的数量。所以创造全新需求不如强化核心业务。

4.2 差异化营销

各家公司要评估自己的市场位置和优劣势, 选择与自己资源相配的差异化营销战略。针对现有用户, 作为领导者的中国移动, 基本的竞争策略是防御, 防御的任务就是尽快让现有顾客平滑转移到3G业务平台。而中国电信和中国联通, 除了黏住现有的移动用户和转化小灵通用户外, 就是进攻。进攻的首要任务是吸引转网用户;其次是自然增长的新用户, 因为前者的存量规模远大于后者。在新业务的发展上, 三家公司在度过引入期后, 除了在通话、上网等基本业务直接竞争外, 通过差异化战略, 建立对客户有吸引力的新业务来实现可持续的增长。

摘要：我国3G牌照发放以来, 电信企业高度重视3G发展, 加大投资力度, 大规模建设3G网络。各电信企业结合各自的技术和网络特点, 制定适合3G业务特点的资费, 全面加快业务创新和开发应用, 3G终端也不断丰富。阐述了3G技术在我国的发展现状和三大移动运营商的市场定位。进而面对3G的发展困境, 对电信企业如何做出正确的战略选择进行分析。

道路运输企业春运总结 篇2

一、领导高度重视，齐心协力搞好春运在春运中，各基层单位负责人，都结合单位的实际，积极组织员工以饱满的工作热情，强烈的工作责任心，以企业主人翁的精神，积极投身春运工作，不少干部职工放弃春节与家人团圆的机会，奋战在春运第一线，公司上下形成了团结一致，齐心协力,开创春运各项工作的良好局面。

二、突出安全重点，确保万无一失

安全工作是春运工作的重中之重。在春运中，公司强化了安全管理工作，始终把安全工作放在一切工作的首位。

春运伊始，公司召开春运动员大会，在会上特别强调：要求公司全体干部职工增强安全意识，加强危险品检查力度，严禁超载，把安全工作当作头等大事抓实抓好。并与各分公司签定安全目标责任书、各分公司与车主签订安全责任状，形成一级抓一级的.安全管理责任网络。超长途班车一律由分公司领导亲自带队，推行 “三员一长”会签制。对驾驶员辅导安全常识，做到安全工作警钟长鸣。坚持早送、中值、晚迎制度，春运中每天早晨都有值班干部在现场，督促驾驶员坚持文明礼貌谨慎驾驶，礼貌行车。

公司安机处根据公安、交通管理机关的要求，组织安机人员对所有参加春运的营运车辆进行了全面的安全检查，实行签发车辆例保检查合格单制度，规定凡参加春运营运的车辆，每天都接受例保检查。检查合格后，签发合格单，车站凭合格单方可组织上客发车。对查出不合格的车辆，一律强制修理，坚决不允许带“病”上路。对进站车辆实行车检盖章制。所有班车发班前必须进行包括卫生、车头牌、自制加座、灭火器等方面的检查，不符合要求的坚决不盖章，无车检章的坚决不发车，从而消灭了车辆途中严重超载等不安全隐患。春运期间，苏m01938驾驶员李立高驾车从上海返泰途中，感觉车方向盘上有点问题。回泰后天色已晚，疲惫一天的他按道理可以回家了，可问题一直困扰着他的心。在几名机务员陪同下，他把车开到修理厂进行检测。检测结果表明是助力器出了毛病，是小事，并不妨碍驾驶。公司领导闻讯后，指出：安全无小事，旅客安全是第一位的，一定要把车修好。修理厂职工挑灯夜战，冒着零下七度的严寒抢修车辆，并于次日凌晨修好车，确保车不带“病”行驶。

加强对旅客夹带危险品的查堵工作，车站利用广播向旅客经常宣传夹带危险品的危害以及安全乘车常识。在候车室大厅设专职的危险品检查员，工作中危检员杨瑞荣、景辰两位同志，坚持原则，认真、细致、不放过一个疑点，共查堵油锯45只、钢瓶3只、柴油、胶水17桶、鞭炮134只、摩丝、喷发油、打火机45只，消除了安全隐患。

企业去杠杆应选择什么道路 篇3

目前，中国非金融部门的债务比率已经远超90%的国际警戒线。根据标普公布的数据，截至2013年底，中国非金融类公司的债务总额共有12万亿美元，为GDP的120%。预计2014年底，中国非金融企业持债规模将为13.8万亿美元，超过美国的13.7万亿美元。

中国非金融部门的杠杆率上升与金融危机期间的政策刺激相关，但也有深层次因素。2008年和2012年两次债务扩张的结果是截至2013年末非金融企业债务占GDP的比重超过150%，比2007年末上升了近60个百分点。

此外，资金成本高于投资回报率也是导致负债率继续上升的重要原因，因为高利率显然将加大实体经济存量的债务压力。当前，中国利率水平尽管比去年有所降低，但中国企业贷款利率依然大约比发达国家高两倍。2013年中国企业贷款利率是6.15%，美国是2.25%左右，日本是1%左右，德国是3.5%左右。珠三角和长三角的票据直贴利率已经达到8%左右，是近两年来的高位，中小企业贷款利率甚至达到双位数。

货币市场上，近两年1-2年期信托产品发行利率平均在9%以上，项目真实的信托融资成本则更高。债权融资成本与企业利润率之间的差距进一步扩大，在经济下行压力和企业经营利润下滑背景下，可能导致利润无法覆盖刚性利息支出。

进一步讲，较高的债务水平根本无法维持，迫切要求债务清偿，这就是美国经济学家费雪提出的所谓的“债务一通缩”。经济萎缩导致了政府和私人部门资产负债表的恶化，主债务的增加将导致市场违约担忧情绪的上涨和融资成本的上升。

“去杠杆化”效应将使各部门的资产负债表进一步收缩，货币乘数大幅走低，市场流动性下降导致投资信心不足，资本溢价风险放大导致借贷能力下降，并影响到社会融资状况。

由此可见，以“高利率来推动去杠杆”的做法其实并不可行，且风险极大，控制债务成本变得异常重要。由于当前中国传统的数量调控正在让位于价格调控，以及货币政策目标越来越倾向于价格目标，判断货币政策松紧也应该主要看利率变化。如果利率总体下降，无论公开市场操作如何，都应该视作宽松的货币政策。如果利率总体上升，无论公开市场操作如何，都应该视作偏紧的货币政策。

未来，中国利率政策恐怕不仅取决于自身的“去杠杆化”和利率市场化进程，还将受制于美联储货币政策的调整。按照关联储最新的议息会议，美联储估计将在2015年第二季度首次加息，到2015年末一共加息三次，央行可能难以明显压低无风险利率。

金融海啸以来，美国的去杠杆之所以没有陷入日本的“资产负债表式衰退”，市场化、有序和低痛是主要原因。降低非金融部门的债务风险首先是有序地调整企业资产负债表，建立市场化的企业资本金补充机制，使企业恢复到健康的资产负债率水平。通过市场化方式补充企业资本金，特别是抑制地方政府竞争性投资，激发民间资本市场活力，进而提高社会资金形成和配置效率。

此外，货币政策要保证相对稳定的利率水平，利率平稳是金融稳定关键，也是去杠杆化的关键。要建立政策“缓冲带”，如取消信贷规模控制和75%的存贷比例限制，以银行的资本金再融资管理和流动性指标管理来约束其信贷扩张速度，以利率上浮和风险权重提升来实施差别化的信贷政策。

再者，盘活存量金融资源实质上也是去杠杆，可以通过商业银行或金融机构超额准备金和超储率来影响利率和整体流动性。超储率代表银行闲置资金的充裕程度，自去年6月以来，金融机构超储率和超储规模基本维持在2.1%和2万亿左右的水平，这意味着如有必要，可以通过平衡货币存量，改变资产低效配置，进而盘活货币存量提高货币政策有效性。

最后，也是最重要的是必须以大力提高中国资本形成效率为中心，进一步深化投资体制改革，提升中国的全要素生产率，逐步摆脱债务依赖，这才是降低债务水平的根本之道。

道路运输企业品牌建设困局破解 篇4

道路运输又十年自主品牌路漫漫

“客运以班车客运为主导, 旅游、包车客运为补充, 在集约化经营的基础上, 逐步实现长途客运结点化, 中途客运直达化, 短途客运公交化, 出租车客运规范化。货运要大力发展快速货运、集装箱运输, 促进化学危险货物、大型物件、冷藏保鲜货物等运输逐步实现专业化、规模化、现代化, 引导道路货运企业发展第三方物流服务。到2010年, 基业发展方向的大型企业、众多中小型企业以及个体经营业户共同发展、分工合理、公平竞争的市场格局, 产业集中度明显提高。”——摘自2001年交通部《道路运输业发展规划纲要 (2001-2010年) 》。

上述这段话表面上看是客货运企业的战略发展规划, 但是就市场布局的目标上看, 我们似乎也可以把它解读成道路运输企业的品牌战略规划。

然而这个《纲要》实施10年了, 我们略感遗憾地看到, 道路运输品牌建设依然任重道远。

根据2009年12月25日第二次全国经济普查主要数据公报显示, 2008年末, 全国共有交通运输、仓储和邮政业企业法人单位14.8万个, 比2004年末增加7.5万个;从业人员1020.2万人, 比2004年末增加259.5万人。其中, 道路运输企业法人单位6.65万个, 占整个交通运输行业企业法人单位的44.8%, 企业从业人员333万人, 占整个交通运输行业企业从业人员32.6%;城市公共交通企业法人单位7503个, 占整个交通运输行业企业法人单位的5%, 企业从业人员159万人, 占整个交通运输行业企业从业人员15.5%。上述数据表明, 无论是企业单位还是从业人员, 陆路运输产业的数量比例都只占到整个交通运输行业的50%左右, 行业集中度仍然相对较低。

再来看一组数据, 截止2010年8月10日, 目前全国A股共有上市企业1884家, 属于道路运输行业的上市公司有江西长运、大众交通、强生控股、南京中北、富临运业、锦江投资等寥寥几家, 江西长运是2002年上市, 四川富临运业是2010年上市, 从最早的到最近的, 中间相隔整整8年, 却还是这么几家。这样的行业规模企业现实与《纲要》中“组建50家左右全国性或跨区域性大型专业运输集团”的规划显然有很大的差距。

事实上, 《道路运输业发展规划纲要 (2001-2010年) 》的出台, 与当时国家的企业名牌建设战略政策非常契合, 从1996年国务院颁布的《质量振兴纲要》明确提出, 到2003年写进朱基同志政府工作报告, 再到今天。我们可以非常强烈地感觉到, 在党中央和国务院的重要文件里, 之所以非常强调实施“企业名牌”战略, 是因为实施名牌战略确实是一个关系到提高国家综合国力和竞争力的重要战略问题, 对于我们道路运输行业, 又何尝不是如此呢?其实, 规模企业量的匮乏也反映出道路运输行业10年来在品牌建设上的具体差距。

问题

体制、市场和企业三个层面缺憾是品牌困局根本所在

体制改革缓慢制约品牌建设

品牌是市场的产物, 市场经济要求政府的职能主要是为经济发展提供良好的制度和体制环境, 提供市场自身难以提供的公共产品和服务。根据交通运输部网站公布的《新时期道路运输业发展大调研成果展示 (一) 》, 运输管理体制上主要存在着管理机构、管理职能和管理队伍三大突出的管理体制问题, 由此, 对道路运输行业品牌建设产生的阻碍直接体现为两点:

首先是运输市场规划和产业发展“缺位越位”。例如, 运管部门本来应当有服务功能, 搞好公共服务, 提供公共产品, 但服务是没有什么权, 也没有什么利的, 所以往往不愿意干。另外, 运管部门管了不少本来应由市场或企业管的事情, 本来应该当“裁判员”的, 却去当了“运动员”, 本来是自由婚姻, 却硬要“拉郎配”, 这样做的结果是, 运输企业不是被“管死”就是被“惯坏”!另外, 汽车租赁、旅游包车、出租车三者之间边界难以界定, 从以人为本角度出发又不得不滋生“擦边球”营运, 汽车租赁和出租跑长途、租车当包车、包车当班车等比比皆是, 要不“乱管”, 要不就“不管”。

其次是运输市场监管“错位 (失灵) ”。行业管理部门将运输市场监管同公共治理对立起来, 导致运输市场监管理念滞后。道路运输行业应该将公共治理理论引入市场监管领域, 改善市场监管的方式方法, 实现市场监管领域的多主体监管 (即由运管单一主体向运管、行业、企业、舆论、公众等多元主体的监管体系转变) 、协商式监管、服务式监管和人本化监管。

市场区域分割及进入壁垒削减品牌建设积极性

当前大部分的道路运输企业一般都由地方国有运输企业转制而来, 具有较强的先发优势, 同时由于区级和省级的线路运营资格“招投标或审批”流程严格, 对新进入的竞争者的各项指标有较高要求。因此, 来自外部的同行竞争冲击显得较为弱小, 而本土企业创立品牌的意愿基本都是基于“行业政治要求”走过场。当前我国已经有几十家一级客运企业, 理论上都具备了在全国各地参与异地经营的条件, 但是, 实际操作上并非如此, 不管是新国线, 还是江西长运, 异地发展都走得异常艰难。另外, 客运业与人们生活息息相关, 不管是长途、公交还是出租, 在某种程度上都是属于刚性需求的出行服务, 在没有铁路等低廉安全的交通出行方式的替代下, 旅客的选择通常带有“唯一性”, 企业因此对于提升服务质量、树立品牌美誉度的动力不足, 降低了品牌建设的迫切性和积极性。

市场秩序不规范限制品牌发展

当前道路运输市场秩序凌乱主要体现在三个方面。

首先, 运输市场的营销手段应用及发展非常滞后。在一些城市, 客运销售依然还停留在“计划经济的百货站”时代, 在长途客运市场, 客运站拥有票务的总代理权, 却对票务销售不承担任何的代理分销和额定任务的义务, 而负责生产运输服务的运输企业中的大部分无法与客运站达成“按车位计票提”的方式, 导致难以施展现代营销手段开展市场营销活动。而在美国、中国香港、中国台湾, 长途客运广泛应用站运分离、票务代理、停机 (位) 费、里程积分制等在航空客运市场已经被证明是非常成功有效的行业营销机制。

其次, 运输方式之间存在定义模糊、衔接混乱和系统组织缺乏导致人为的市场秩序凌乱。例如, 道路客运在综合运输体系中是承担公共交通客运的主力, 但不管在财政体系中, 还是在路权使用上, 都把道路客运与公共交通体进行排外性区别。特别需要指出的是, 我们还没形成清晰的城市公共交通的发展战略, 有关部门曾提出“城市公交优先”的战略, 客观上给人造成城际、城乡客运出行“不优先”的误判, 有岐视农村农民之嫌。

第三, 非法营运只打不引, 缺乏系统化治标手段导致非法营运难以揭制;侵犯旅客 (货主) 权益、超载超限等损害旅客 (货主) 合法权益的违章违法经营行为时常发生;承包管理模式下的运输企业和承包者之间的利益纠葛导致安全生产难以管控;地方保护和地区封锁的形势依然严峻;不合理收费, 运管执法中的不规范、不公正的现象依然存在。上述这些, 较为严重地破坏了运输服务品牌发展的土壤。

企业不重视品牌建设

虽然品牌建设的重要性在市场经济的今天已为广大企业所重视, 但相对来说, 众多道路运输企业在品牌建设的实质性举措上却没有大步跟上。当前道路运输企业品牌建设存在的主要问题要有以下几点:

首先, 作为运输管理决策者, 有相当部分是从基层驾驶员和车队长脱胎换骨而来, 本身接受系统教育的程度相对较低, 思想上满足于小富即安, 守摊子, 怕透明, 宁做鸡头, 企业长远考虑不多, 导致创新动力不足, 缺乏把企业做大做强作出品牌的决心。根据《第二次全国经济普查主要数据公报 (第三号) 》公布数据, 道路运输全行业2008年总利润1909亿, 年平均每家企业利润是286万, 年人均利润也高达5.7万, 难怪“公交优先”、“油补”等优惠政策难以企及道路客运企业 (难道是道路运输企业多报了?) 。这几年, 由于铁路提速飞机打折, 笔者听到最多的就是“长途客运的日子不好过”这样的牢骚, 从侧面反应了企业非常缺乏居安思危的意识。

其次, 企业本身的品牌意识不强, 品牌老化严重, 品牌传播手段单一雷同, 相对也缺少现代服务理念。不管是客运、公交, 还是货物、物流企业, 大部分刚刚由传统运输转型成现代股份制企业, 对品牌建设的重要性还相对认识不足, 或者是虽然认识到品牌建设的重要性, 但缺乏正确定位。简单的一个品牌命名, “地方+长运、交运、高客”等相似品牌不但难以注册, 也难以建立差异传播, 再加上“航空式服务”单一手段的雷人宣传, 品牌建设传播效果也难见效。另外, 从全国范围看, 道路运输行业专门的品牌管理机构还很少, 专业的品牌策划人才缺乏, 品牌理论体系尚未构建, 这一切导致品牌建设受阻。

破解

品牌“六步要素法”操作模式推荐

关于品牌含义及构成要素, 从理论上认识, 怎么说怎么抽象。有的说品牌是名称、名词、标记或设计的组合构成;有的说品牌由基础要素、品牌传播要素、品牌个性要素和品牌外部关系要素等四方面构成;有的说品牌是由理性层面、行为层面和形象表征层面构成的统一整体。说来说去, 还是比较抽象。太过理论化的分解和概念界定, 虽然有利于我们从本质上认识品牌, 但对道路运输品牌建设实践来说, 这些理论的可操作性不强。

为此, 笔者从实践出发, 尽量清晰地界定道路运输的品牌构成要素, 遵循重点、简单易行、体现流程的原则, “重点突出”即是指从品牌与品牌产生形成关系出发, 删繁就简, 突出跟品牌产生形成的密切相关的重点要素;“简单易行”是指尽量用较少的要素概念来涵盖内容相关的要素;“体现流程”是指在提炼道路品牌构成要素的时候, 尽量体现出品牌建设的流程。基于以上原则, 正式向道路运输企业推出——品牌“六步要素法”操作模式。如图所示:

第一步, 服务模式 (商业模式) 定位

这里的服务模式包含运输企业的商业模式、管理模式、定位等方面的内容。

谈到商业模式, 笔者曾经应邀给大连交运集团管理人员开设讲座时提到过这个概念。通俗地说, 商业模式就是你赚谁的钱?怎么赚钱?如何持续的赚钱?这个问题不是很简单吗?运输不就是提供位移的服务吗?我只管运输还能怎么赚钱?但经过笔者讲课后, 行业精英们才恍然大悟:过去搞物流、搞公车公营、搞企业文化、搞企业战略, 怎么就没想到商业模式这个问题呢?

举个例子, 就传统运输企业而言, 无非就是通过“拉货”或者“拉人”来赚钱, 哪有那么复杂的什么模式而言。但是事实远非这么简单, 表1表2分别是香港九龙巴士公司和我国传统货运企业的商业模式演变。香港九龙巴士是由单一的“运输商业模式”转变为“运输+广告+资本”的综合商业模式, 叠加广告商业模式是基于出在同一价值链上的“客流”派生出来的, 即针对“乘客流”, 运输企业不仅可以利用“提供运输”赚钱, 甚至还可以通过转卖“乘客的注意力” (广告) 赚钱, 甚至还可以“提供客运站连锁商业”赚钱。香港与九巴齐名的运输公司——香港地铁, 是全球地铁运营楷模, 采取的就是“运输+沿线物业地产+广告”模式。不管是九巴还是港铁, 其服务模式和效率都堪称世界一流, 这就是公交企业既能持续盈利, 又能做好公共服务的根本所在。

当前, 随着长途客运业务的萎缩, 我们许多传统运输公司面临着一个前所未有的业务转型契机, 迫切需要重构新的商业模式。有的转向物流, 有的转向公交等。如果有条件的, 转向“运输+站场商业地产”服务模式也不失为一个较好的模式选择, 而且深受资本市场欢迎。目前, 具备此条件的有今年在中小企业板上市的富临运业 (SZ0002357) , 还有广东省汽运集团, 而新国线集团则具备“综合性汽车租赁 (含旅游客运) ”和“公交综合运营”的转型条件。

另外, 在品牌建设过程中, 特别还需要注意“定位”问题, 这涉及到前面谈到的商业模式定位, 还有涉及到管理模式定位 (是承包还是公车公营) 。商业模式定位回答目标客户是谁的问题, 服务之于目标客户的功能性价值是什么的问题。在商业模式定位的基础上, 管理模式定位要清晰地回答品牌带给目标客户什么样的情感价值利益, 我们品牌的情感价值利益与其他同类品牌有什么不同等问题。只有经过成功的品牌定位, 品牌才能在目标客户心智中占领一个独特位置。

商业模式与管理模式构成服务模式, 它与服务规模共同构成运输服务的两大核心竞争点。通过服务模式可以稳定服务运营质量 (包括服务质量、抗风险能力、持续经营能力等) 方面的稳定性, 使运输企业不会因组织机构变革、服务人员岗位调整、流失等因素而影响到服务运营, 尤其是服务质量, 而品牌就是标志一种优质的、稳定的服务质量。同时, 也有利于保证服务战略的实现。

第二步, 建立运输服务的识别体系

识别包括服务的名称、标志、色彩等一系列的品牌识别系统 (BIS) , 其目的是借以辨认运输企业服务, 并使之同竞争对手的服务区别开来。首先, 从服务品牌名称来看, 服务品牌命名经历了一个由同质到差异、由普通到个性、由直白到概念的过程。但是, 我们道路客运行业并不十分注重服务的品牌命名, “XX交运”、“XX长运”的非差异化识别较为普遍。近日, 青岛交运的“情满旅途”商标荣膺中国驰名商标, 打破中国道路运输服务品牌“零纪录”, 但是, 美中不足的是, “情满旅途”更应该是一个服务口号, 而作为差异化的品牌命名稍显不足 (例如, “真诚到永远”是“海尔”品牌的服务口号, 品牌命名则是“海尔”) 。

优秀的服务品牌同样始于命名, 既要容易识别, 又要个性化, 还要易于传播, 这就是衡量服务品牌名称是否科学、合理的标准。例如, 运输行业相对适合推出“连带品牌”命名模式, 即“连带品牌=主品牌+服务品牌”, 例如:“联邦快递——使命必达”、“九龙巴士——九巴服务、日日进步”, “新国线——温馨旅途, 真情处处”、“青岛交运——情满旅途”等。

品牌识别系统 (BIS) 是形成品牌差异并塑造鲜明个性的基础, 基本可以分为三个组成部分:理念识别 (MI, 包括服务宗旨、服务方针、服务哲学、传播定位等) 、视觉识别 (VI, 包括标准色、标准字、LOGO、卡通形象、服务车辆、人员着装等基础要素、应用要素系统) 、行为识别 (BI, 包括服务语言、服务动作规范等) 。运输企业可以把服务品牌化理解为服务品牌营销上的一次变革, 首先要“变”的就是理念 (MI) 部分, 以及其他基础部分 (如VI、BI) , 然后才是组织、流程的变革。很多运输企业在打造服务品牌时都意识到了这一“基础工程”, 对运输服务品牌进行了较为完美的诠释。

第三步, 建立运输服务价格体系

它包括定价营销体系和服务成本管控体系。这里谈到的运输定价的营销体系, 千万别和“降价”混淆。运输定价营销体系建立需要遵循三个原则:票价优惠和旅客风险共担原则, 例如折扣票、年票对使用时间的限制;上座率与运营收益最佳结合的原则, 即票价优化策略, 这需要根据该企业的实际情况进行模型设计;保本策略原则, 即不能自伤恶性竞争。笔者在2005年曾做过一项调研:2005年我国拥有班线客车58万辆, 客位1308万个, 该年度我国公路客运量169.74亿人, 平均运距为54.74公里。根据抽样数据测算, 长途客运全年平均上座率约为60%, 这意味着有40%的座位是空置状态, 即有523万个客位在路上空耗着, 从经营角度上讲, 是不可预见损失, 从环保角度讲, 523万个客位乘以平均运距为54.74公里, 即在无形中不必要空放了2.8亿人公里的尾气。因此, 公路客运行业迫切需要建立一套“公认的运输定价营销管理体系”来化解上座率问题。例如, 类似携程这样的订房中心, 大大提高了整个中国酒店业的入住率;类似机票分销网络的建成, 也大大提高了中国航空运输业的上座率。在香港发往国内的长途班车市场上, 就有类似航空这样的营销票价体系。可惜的是, 国内道路客运企业目前利润还相对“较好”, 在价格营销体系建设方面基本上不思进取。

运输服务价格体系还包含一个成本体系, 即要“看脚穿鞋”, 如果无限制地提升服务质量而不计运输成本, 这对于运输企业经营无益。同时, 也会导致为乘客 (货主) 提供服务的价格攀升, 亦难令客户满意, 结果与预期背道而驰。因此, 企业必须在立足于服务定位的基础上, 保证服务价格的公平、合理, 为客户所接受, 才有利服务品牌营造。诸如一些快递企业推出的“7×24”快递服务, 承诺每周7天, 每天24小时为用户提供快递上门服务, 完全数字化, 很具体很生动, 可执行起来却发现成本很高, 并且难度也很大。

第四步, 加强运输装备的更新和新技术的应用

运输装备和技术含量是决定服务质量的关键要素之一, 同时通过不断创新服务装备和技术可使运输企业获得持续竞争优势。目前在道路运输行业, 关于装备和信息化技术, 这一点相对发展较快, 特别是车辆和内部管理信息系统、GPS监控系统。随着物联网技术的发展, 人+车+信息的整合管理模式将是成为打造运输品牌的一个支撑。

例如, 香港九龙巴士自行研发交通运作管理系统 (TOM) , 以改善巴士车长 (司机) 的工作分配及调派效率。车厂 (修理厂) 员工可透过TOM和手提无线射频阅读器, 查阅巴士停泊位置, 并将资料上载至系统。每天巴士车长只需将其个人专用的八达通卡放在系统阅读器上, 即可查阅当天工作分配的资料, 例如车辆登记号码、路线编号、值勤时间表及任何特别的运作安排。TOM使每天的工作分配及调派过程具效率, 让管理层从各车厂迅速获取有关工作分配和调派的资料, 以至掌握最新的运作安排。该系统亦借助车队数据库的资料, 协助员工优先调派排放标准较高的巴士行走繁忙街道的路线。

第五步, 建立运输服务质量体系

这一步是前四个步骤的升华, 是决定品牌成功与否的关键。通常, 许多的道路运输企业的品牌建设都可以完成上述四个步骤, 到了第四步基本上就停滞不前了, 或者被难住了!因为, 前面四个步骤可以由决策层决定并支持建设, 可以通过运动化短期完成。但是, 服务质量体系贯彻落实却是决定于基层执行层, 需要经历持之以恒的考验, 笔者曾在新国线负责营销和品牌建设工作, 对此深有体会。

就服务内容而言, 包括服务项目、服务标准、服务方式、服务承诺等诸多方面, 共同构成了服务质量的评价标准。不过有一点, 这些评价标准必须以乘客 (货主) 为中心, 而不是以运输企业、政府部门、专家为中心, 服务质量好不好, 不是靠专家来决定的。

特别需要指出的是, 运输企业要想打造服务品牌, 就必须建立专业品牌管理组织体系, 包括组织机构和专业人员配置, 负责品牌规划、管理、推广、传播等工作, 同时, 通过专业服务渠道体系与市场衔接, 如电话渠道 (电话中心或呼叫中心) 、网络渠道 (专业服务网站) 、多媒体服务 (专业平面服务刊物、声光电媒介服务资料等) 、会议服务渠道 (组织客户俱乐部) 等多方面渠道。香港九龙就有这么一套机构负责品牌维护, 例如, 九巴每年均举办6次的乘客联络小组会议, 收集乘客意见;24小时客户服务中心每年接待热线电话390万个;每年出版数十种中英文版本的宣传资料供乘客和投资者参考了解和监督服务质量, 其中每年出版的《九龙巴士企业社会责任约章》对九巴一年的服务质量作一个全面总结, 内容主要包括:企业管治、优质服务、关怀员工、深入社群、环境保护、亲近顾客等。 (如图4所示)

第六步, 累积服务口碑, 形成服务文化, 积极进行传播

口碑是品牌不容缺失的关键因素, 企业服务质量危机不可能避免, 关键是一旦出现“质量危机”, 企业本身以怎样的态度和立场来获得乘客 (货主) 的谅解, 这就需要建立一套快速反应机制, 快速反应不仅代表诚信形象, 更可把有损品牌形象的危机事件化解于萌芽之中。然而我们某些运输企业缺乏诚信, 虽然在服务上做了承诺, 却在落实上大打折扣, 或者缺乏“花钱换口碑”的远见, 往往就在负面的事件中让品牌口碑被透支, 好口碑积累需要长年累月, 坏口碑却可一次透支。

口碑就是信誉, 信誉的积累就是好的文化。它告诉员工和乘客:品牌优秀在哪里、服务立场、服务态度、服务特长等等, 这些都是文化可以触摸的部分, 它是品牌内涵的“构件”。需要要注意的是, 服务文化必须通过与客货运市场消费文化的融合, 以乘客 (货主) 导向, 并随着企业发展、社会环境、市场环境等因素变化, 不断扬弃与创新。

道路运输企业安全管理 篇5

2.车辆是指在道路上行驶的机动车和非机动车。机动车是指以动力装置驱动或者牵引，在道路上行驶的供人员乘用或者用于运送物品以及进行工程专项作业的轮式车辆。

3.交通事故是指车辆在道路上因过错或者意外造成的人身伤亡或者财产损失的事件。

4.安全行车速度：是指在确保安全的情况下允许达到的行驶速度。

5.限制车速：是指从安全的角度，限制公路某一路段上车辆的最高行驶车速。

6.道路运输管理遵循的原则：a.公平、公正原则。公平、公正的本意是公平正直、没有偏私。行政法律制度上的公平、公正原则要求行政机关在履行职责、行驶权力时，不仅在实体和程序上都要合法，而且还要合乎常理。b.公开原则。公开的本意是不加隐蔽。行政法律制度上的公开通常指国家行政机关某种活动或者行为过程和结果的公开，其本质是对公众知情权、参与权和监督权的保护。c.便民原则。所谓便民，就是在道路运输管理过程中管理机构应当采取措施，为公民、法人和其他组织廉价、便捷、迅速地提供道路运输管理中的有关情况，为当事人申请并获得道路运输经营许可或者开展道路运输活动提供必要的方便条件。

7.超载：是指违反有关规定，超过核定的载重量进行运输。超限：是指装载货物违反规定的货物体积要求（即长、宽、高要求）。

8.超载和超限对安全的影响：（1）轮胎负荷过大，爆胎现象时有发生（2）发动机容易发生过热现象（3）转弯时离心力加大，使车辆失去重心，易发生侧翻（4）钢板弹簧超负荷受压，超过弹性极限，失去弹性，产生断裂，甚至使车轴断裂（5）制动距离加大；下长坡时更易使制动片过热，导致制动失灵（6）转向沉重，甚至使转向系统失灵。另外，车轴负荷过大，容易压坏路面、桥面，导致路桥损坏严重。

9.如何加强道路运输安全生产管理工作：1)建立健全安全管理工作机构2)建立健全安全生产责任监督机制3)制定安全生产发展目标，并完善考核和评估制度4)加强安全生产信息化建设5)制定并不断完善应急预案，提高应对突发事件的能力6)做好安全宣传教育工作7)建立良好的互动机制。

10.客运合同中承运人的义务：1.运送强制义务2.安全运送义务3.及时运送义务4.告知义务

5.对旅客救助义务

11.零担货物运输业开业的安全条件：

1.普通货物运输业户开业的安全条件

零担货物运输，大多数属于普通货物运输，即对运输、装卸、保管没有特殊要求的货物运输。凡申请从事营业性道路普通货物运输的业户，必须具备下列基本条件：

（1）申请单位是独立核算、自负盈亏的经济实体，申请个人是国家政策允许的人员。（2）申请经营道路货物运输应有明确的经营范围、服务对象。（3）有相对稳定的驾驶人员和与经营项目相适应的安全、机务、业务等岗位人员。道路货物运输企业在经营管理、车辆技术等岗位上，应至少分别有1名具有初级或初级以上职称的管理人员。车辆驾驶员应具有有效的驾驶执照和从业资格证，聘用的驾驶员应签署具有法律效力的聘用合同或协议。（4）有证照齐全的达到二级及以上车辆技术状况等级的货运车辆。（5）有与其经营项目相适应的流动资金，其金额不得低于车辆原值的5%，并出具相应的资信证明。（6）单车经营的业户必须具有不低于5万元资金或资产作为事故赔偿保证，并出具有效的资信证明或担保。（7）有与其车辆数相适应的坚实、平整的固定停车场地，租赁、借用的应签订1年以上合法有效协议合同，每辆车停车面积不少于车辆投影面积的1.5倍。（8）申请人为企业的，应具有企业章程，有企业的法人代表，有健全的生产经营和安全管理机构。

2.零担货物运输业户开业的安全条件

从事零担货物运输的业户，除必须具备普通货物运输的开业安全条件外，按交通部发布的《道

路零担货物运输管理办法》的规定，还应具备下列安全条件：

使用封闭式专用货车或封闭式专用设备，车身喷涂“零担货运”标志，车辆技术状况达到二级以上。（2）经营省内零担货运需有5辆（25个吨位）以上零担货运车辆；跨省经营需有10辆（50个吨位）以上零担货运车辆；国际零担货运按双边运输协议办理。（3）业主、驾驶员、企业个人均须持有运政管理部门核发的《从业资格证》。驾驶员必须具备安全行驶2年以上或安全行驶5万km以上的驾驶经历。

12.集装箱货物运输业户开业的安全条件

根据《浙江省集装箱道路运输管理办法》规定，从事集装箱货物运输的业户，除必须具备普通货物运输开业安全条件外，还应具备下列安全条件：

（1）具有货运四级企业以上的经营资质；（2）有与经营规模和服务对象相适应的运输设备、装卸机械及通信设备、箱体检查设备；（3）有固定的营运场所，停车场地应与企业拥有车辆数相适应，停车场地不得少于2000m2；（4）企业注册资金不得少于800万元；（5）集装箱专用车辆，其中核定载质量不足15t的车辆比例原则上不得超过集装箱车辆总数的30%。挂车吨位在20t（含20t）以上的，主车的牵引力应大于或等于206kw；挂车吨位在15t（含15t）以上的，主车牵引力应大于或等于162kw。

13.危险货物的性质有：（1）具有易燃、易爆炸、腐蚀、毒害、放射射线等性质；（2）能引起人身伤亡和财产损失；（3）在运输、装卸、保管过程中，需要特别防护。

14.危险货物的分类：第一类：爆炸品；第二类：压缩、液化或加压溶解的气体；第三类：易燃液体；第四类：易燃固体，易自燃或遇湿易燃物品；第五类：氧化剂和有机过氧化物；第六类：毒性物质和感染性物质；第七类：放射性物品；第八类：腐蚀性物质；第九类：杂项危险物质和物品。

15．运输中的安全管理要求：（1）危险货物运输车辆严禁超经营范围运输。严禁超载、超限。

（2）运输危险货物时应随车携带“道路运输危险货物卡”。（3）运输不同性质危险货物，其配装应按“危险货物配装表”规定的要求执行。（4）运输危险货物应根据货物性质，采取相应的遮阳、控温、防爆、防静电、防火、防震、防水、防冻、防粉尘飞扬、防撒漏等措施。

（5）运输危险货物的车厢应保持清洁干净，不得任意排弃车上残留物；运输结束后被危险货物污染过的车辆及工、属具，应按《车辆清洁消毒方法》到具备条件的地点进行车辆清洁消毒处理。（6）运输危险废品时，应采取防止污染环境的措施，并遵守国家有关危险货物运输管理的规定。（7）运输医疗废物时，应使用有明显医疗废物标示的专业车辆；医疗废物专用车辆应达到防渗漏、防遗撒以及其他环境保护和卫生要求；专用车辆使用后，应当在医疗废物集中处处置场所内及时进行消毒和清洁；运送医疗废物的专用车辆不得运送其他物品。

（8）夏季高温期间限制运输的危险货物，应按有关规定执行。（9）运输危险货物的车辆禁止搭乘无关人员。（10）运输危险货物的车辆不得在居民聚集点、行人稠密地段、政府机关、名胜古迹、风景游览区停车。如需在上述地区进行装卸作业或临时停车，应采取安全措施。

（11）运输爆炸物品、易燃易爆化学物品以及剧毒、放射性等危险物品，应事先报经当地公安部门批准，按指定路线、时间、速度行驶。

16.驾驶员安全管理的内容（措施）：（1）认真科学地搞好驾驶员的聘用工作。（2）研究驾驶员的心理、生理特性，定期进行职业性检查，保证新上岗驾驶员和在职驾驶员都具有健康的心理、生理素质，并运用生物节律等现代科技知识指导行车安全。（3）负责对驾驶员进行交通法规、职业道德、安全技术和相关知识方面的宣传和教育工作。（4）组织对驾驶员的定期培训、考核和上岗证管理等工作。（5）组织对驾驶员的日常安全检查，并协助公安交通管理机关做好驾驶员的审验工作。（6）配合公安交通管理机关做好驾驶员的违章、肇事处理工作，并注意在事故处理过程中维护企业和当事人的合法权益，落实整改措施。（7）管理好驾驶员的安全技术档案，并做好违章、肇事的统计工作。（8）负责办理驾驶证的领、换、补发业务

和考证、增驾等工作。（9）组织开展“安全活动日”和“安全活动月”活动，制定完善安全操作规程，总结推广安全驾驶技术，积极搞好安全竞赛活动。（10）研究驾驶员的作息时间制度、膳食结构、劳动保健等问题，搞好驾驶员的生活管理；做好驾驶员的家属工作，积极开展“贤内助”活动，支持驾驶员的工作。（11）推行安全目标管理，建立以安全生产责任制为中心内容的驾驶员安全管理的各项规章制度，把驾驶员安全管理纳入企业标准化工作中去。

17.安全评价的定义：安全评价又称危险评价或风险评价，是以实现系统安全为目的，运用安全系统工程原理和方法，对系统中存在的不安全因素（或称风险因素）进行辨识和分析，判断系统发生事故或职业危害的可能性及其严重程度，从而为制定防范措施和管理决策提供科学依据。

道路运输企业财务危机控制之探求 篇6

摘 要 市场竞争的剧烈，道路运输企业的规模发展及经营环境的变数激增，导致道路运输企业在经营活动中面临的风险增大，出现财务危机的可能性增加，本文在分析了道路运输企业导致财务危机出现的原因之后，对财务危机的控制模型的建立，危机控制处理程序的实施作了一些初步的探讨。

关键词 道路运输企业 财务危机 控制系统

道路运输企业由于准入门槛低，其面临的风险更大，企业要在市场经济的搏杀过程中发展、壮大，就必须加强财务危机的防范与控制。这里，我们对财务危机的内涵、形成原因及其控制措施的探讨，对于降低企业经营风险，避免危机，维护企业安全运行，提高效益有十分重大的意义。

一、财务危机及财务危机控制

企业财务危机是指企业经营活动（含财务活动）所带来的各种风险引发的财务危机。道路运输企业中主要有运费、票款结算风险，线路客流量不足风险，更新车辆风险，道路运输环境风险。如运价过低，燃油、材料费用上涨，治超限载，运力超出，无序竞争，恶性事故等风险，以及投资风险、财务决策风险、内部控制风险、对外担保风险等给企业财务带来的偿付能力丧失危机。企业为达到经营目标，选择扩大经营规模的方式，必然导致想方设法筹借资金，进行负债经营，使企业存在资不抵债的潜在风险，这样就要求企业正确度量财务危机，把握危机出现的时间及损失程度，把财务危机控制在较小的范畴内。

二、分析财务危机形成的原因

1．由企业经营环境复杂而导致财务危机

企业经营环境是企业经营决策无法改变的外部约束因素，它涉及范围大，接触面广，包括地方经营兴衰，行业管理的宽窄，经营资质准入，道路交通治理，道路通行收费，物价因素，宏观调控等，这些构成对道路运输企业经营活动产生重大影响，任何不利的变化，都将给企业带来财务危机，因而要求企业的经营决策要适应企业经营环境的规律及变化。

2．由经营决策引发的财务危机

任何的经营决策，如筹资、投资活动，其实质是财务决策，它的失误是产生财务危机的一个重要因素。我国道路运输企业在经营、发展企业时，普遍采用经验决策和个人决策，这样决策的正确性就取决于决策者的个人素质、智慧、经验的综合。由于决策缺乏科学机制，故致使决策失误发生几率增大，从而产生财务危机。

3．由财务信息不完整引发的财务危机

道路运输企业在经营活动中所作的市场预测，运量运力配比预测，流向及流量调查分析，大量存在主观判断，这样的信息只能尽量接近真实情况而不能完全反映真实情况。判断的存在使得财务信息不完整，其可靠性、正确性的差异也就成为引发财务危机的因素。

4．引发财务危机的其它因素

企业内自有资金与借入资金结构不合理，借入资金比例过大，会造成偿付能力下降，财务负担增加而引发财务危机；运费、票款不能及时结算，以及存货管理中的不合理，会造成资金流动性差，使用效率低而引发财务危机。内部财务关系不顺畅，各基层单位在资金使用、管理、利益分配等方面本位主义严重，超权限动用资金或拥资金自重，不服资金调动，造成资金安全性受损或资金沉淀，无效率引发财务危机。

如上述所述，这些不利因素决定了财务危机控制中具有的不确定性、应急性、预防性三个特征。这就要求我们在财务危机控制中通过危机预警、危机监测、危机决策和危机应对等程序，达到避免危机和减少危机的目的。

三、财务危机控制体系的模型

在企业经营活动中，财务管理的触角遍布企业各个方面，这就使得财务危机控制体系的建立不能孤立存在，其模型应含危机意识、危机预警、危机控制组织、危机应对处理预案及程序四个方面。

1．建模原则

①全面性

财务危机控制含危机的预警、监测、决策和应对控制四个方面，它们是财务危机控制体系不可或缺的组成部分，其互相关系还要统一行动、协调运作，是控制危机的保证。

②时效性

任何危机都一样，具有来势猛、速度快、危害大的特征，财务危机也一样，這就要求在危机出现第一时间迅速做出反应，保证控制措施的落实。

③组织性

建立相关的财务危机控制组织，研究危机出现的可能，制定危机处理预案，落实危机控制措施，保证财务危机的规避与减小。

2．财务危机控制的基本程序

①立即组建财务危机控制小组，要求该组织成员具有较宽的知识面、良好的心理素质和较强的观察、分析、决策能力，且有很强的责任感和忠诚度。同时该组织必须独立于其他组织，给予独立动作授权。其工作内容为负责财务危机控制、处理及危害评估等。

②积极应对财务危机是控制财务危机的关键步骤，应针对财务危机成因方面的轻、重、缓、急及对危机影响的疏密程度，分层次有步骤进行控制，并积极寻找事件发生的根本原因和暴露出的深层次问题，从而更迅速有效地控制危机。

③总结财务危机中涉及的各类问题，对不同类别分别制订修改方案，逐项落实到相关部门、相关工作中，不断完善财务危机控制内容。

遭遇财务危机并不喻示着企业经营的失败，而是企业发展壮大过程中的挫折，往往会带来新的发展机遇，应化压力为发展动力，促进企业不断在市场、经营、管理等各个方面的创新，从而获得持续、安全的发展。

参考文献：

[1]叶华.中小企业财务风险评价与控制研究.华中农业大学.2005.

煤电企业要走上良性发展道路 篇7

《中国电业》杂志2011年第2期的“月评”标题是:“止亏无解”。文章列举了煤电企业种种止亏的办法, 如煤电价格联动、加快非煤电力的开发、向上下游延伸产业链, 但都没有能够解决止亏问题。所以文章说, 止亏无解, 并非我们的智商不足以应付现实中的矛盾……故而, 现在我们不只需要小聪明, 更需要大智慧。确实, 我国电力企业的亏损问题已经到了非解决不可的时候, 五大发电集团的平均资产负债率已达到85%, 不少发电企业的负债率已超过100%, 煤价不断上涨、电价不动, 发电集团资产负债率一年上升几个百分点, 再过几年, 五大发电集团的资产负债率都将超过100%, 到时候只能集体申请破产。但发电企业是不可能集体破产的, 国家必须出手抢救。迟抢救不如早抢救, 我们应当研究止亏之法。

不知从什么时候开始, 国家把电力作为宏观调控工具 (实际上控制电力涨价是微观调控) , 通货紧缩时电价不能涨, 通货膨胀时电价更不能涨, 似乎电价不管在任何情况下涨价都是不行的。现在我国的电价在诸多能源价格中是最低的, 特别是居民生活用电电价在各种电价中是最低的, 在与世界各国电价比较中也是最低的。长期的低电价, 出现了狂热的“以电代柴、以电代煤、以电代油、以电代气”, 似乎可以用电代替一切能源。近几年每年投产近亿千瓦电力, 仍然满足不了用电的需求。低电价推高了电力需求, 高涨的电力需求迫使发电企业大量贷款兴建巨型发电厂, 进而推高了发电企业的负债。煤电企业的巨额亏损, 造成了煤电企业的安全隐患, 造成了技术人才和生产骨干流失, 造成了煤电企业资金链断裂, 造成了煤电企业负债率的上升。世界上许多国家在管制电价的同时要管制资产负债率。我国只管制电价, 不管资产负债率, 使煤电企业在高负债的困难中经营, 丧失了可持续发展能力。

宏观调控从来都是有代价的, 其只是把今天这种性质的困难转变成为明天另一种性质的困难。宏观调控部门总是有过度调控的冲动, 他们绝不会仅仅是出于为了避免经济衰退而调控经济, 他们还要为经济衰退之后能继续调控通货膨胀创造条件, 但是宏观调控的代价从来都是由老百姓来承担的。这几年对电价的调控正是这种情况, 在2008年世界金融危机时, 为避免经济衰退而控制电价, 最近一两年里又为遏制通货膨胀而控制电价。严控电价的结果是推高了发电集团企业的资产负债率, 造成了煤电企业资金链断裂。出现这种情况, 要解决煤电企业亏损, 正常途径是两条:一是提高电价, 使煤电企业的上网电价高于成本, 具有合理的利润;二是如果政府为遏制通货膨胀控制电价上涨, 由此造成的政策性亏损, 国家应给予补偿。

2 止亏措施

《中国电业》所谓“止亏无解”仅仅指煤价瘫痪, 电价上涨不到位, 没有考虑国家的补偿。为了使“止亏有解”, 可以考虑采取以下措施。

(1) 完善并实施煤电价格联动机制, 如全面实施联动有困难, 可先在困难最大的中西部地区实施。

煤电价格联动是我国目前解决“市场煤”“计划电”唯一可行的、符合市场化的措施。建议国家总结2004年以来煤电价格联动的经验教训, 尽快完善煤电价格联动机制, 首先每年应全面审定电价水平和电价结构, 在此基础上, 根据当年煤炭、天然气价格变化, 调整电价和热价的上涨或下降, 取消发电企业消化上涨比例30%, 并将煤炭运费上涨因素纳入煤电价格联动机制, 完善煤炭价格监测体系。如果全面实施联动有困难, 可以先在煤电企业最困难的中西部地区实施。

(2) 合理控制煤炭价格上涨速度。

煤炭价格因石油、天然气价格上涨而上涨是不可避免的, 但要避免人为操纵哄抬煤价。目前我国煤炭企业正在由分散走向联合, 煤炭价格联盟正在逐步形成, 国家应采取措施合理控制煤炭过快上涨, 或者对煤炭超额利润像石油一样收取特别税。建议国家支持大型发电集团与大型煤炭企业联合重组, 以保证电煤供应。

(3) 为防止资产负债率进一步上升采取措施。

对电力企业既要合理控制价格, 也要合理控制资产负债率。要提高电力工程的资本金比重, 由过去的20%提高到40%;当年应偿还的债务和利息必须当年偿还, 不允许借新债还旧债;最终要求把资产负债率控制在60%以内。

(4) 对发电企业的政策性亏损由国家注资救助。

五大发电集团是国家电力的骨干企业, 当年组建时国家没有现金注资, 起始资产负债率偏高。这几年煤价急剧上涨, 电价联动不到位, 出现严重亏损, 依靠负债发展。现在五大发电集团想尽办法扭亏, 但由于缺口太大, 平均资产负债率已达到85%高位, 位列国资委管理的工业企业中负债最高的前10位。为防止资产负债率进一步上升, 必须尽快提高五大发电集团的自有资金投资率和偿债能力, 在煤电价格不能及时联动的情况下, 建议国家向五大发电集团注资, 以解燃眉之急。

(5) 继续加大财政、税收和金融支持力度。

我国电价是含税、含费的电价, 许多发达国家的电价中不含税费, 所以我国如果不能提高电价时, 可以降低税费, 同样可以起到使发电企业止亏的作用。为缓解火电企业的经营困难, 对政策性亏损火电企业应加大财政贴息力度, 对火电企业节能减排加大财政补贴力度, 进一步完善上大压小相关配套政策, 对发电企业上大压小造成的资产损失和职工安置费用给予补贴, 对发电企业的税费给予减免。

(6) 对于电力支持水利的费用给予适当回收。

过去在电价附加费中有许多费用支持了水利建设, 现在国家拟出资4万亿加强水利建设, 水利建设资金充足, 而电力企业困难很大。在这种情况下, 应当停止电价附加支持水利, 在可能条件下适当回收。如电价中附加水库维护基金, 有一些钱支持了水利水库的维护和移民补偿。长江三峡枢纽工程和南水北调工程从电价附加上获得建设资金。现在水利投资和经费充足, 水利水库维护和移民补偿以及南水北调等水利工程完全可以由水利承担, 这样就可以减少电价附加, 增加电力企业的收入。

3 结束语

道路客运企业营业收入管理的探讨 篇8

董事会负责内部控制的建立健全和有效实施,监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督、经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行,这是《企业内部控制基本规范》的要求。企业应当合理设置营业收入管理的组织机构,明确职责、权限及其相互关系,形成科学有效的职责分工和制衡机制,使员工掌握岗位职责、业务流程等情况,明确权责分配,正确行使职权。定期或不定期的培训员工、岗位轮换,建立升迁奖惩机制,以及建立内部监督、协调部门,创造良好的内部环境,保证营业收入管理的有效实施。

客运企业应当根据营业收入管理的控制目标,全面、系统、持续地收集营业收入管理流程的相关信息,及时进行风险评估。按照各个营业收入管理岗位风险发生的可能性及其影响程度等,对识别的风险进行分析和排序,确定关注重点和优先控制的风险。在分析关键控制点的基础上,确定风险控制岗位和业务流程,同时风险控制要适当,并兼顾成本效益原则,使营业收入风险降低到最低程度。

二、营业收入管理的控制活动

营业收入管理是汽车客运企业财务管理的重点和难点。本文将内部控制的规范程序运用到营业收入进款管理业务活动中,以达到营业收入进款的安全、足额、及时回笼的目的。

(一)岗位分工与授权批准。

1. 站务管理部门。

授予对营业收入进款与站务结算协议审批权限和营业收入内控管理责任。按照:“不相容职务分离”方法,对营业收款、结算凭单、票证管理和营业收入核算等营业收入业务进行检查监督而设立相应的岗位。

2. 客运业务管理部门。

授予运费结算协议、结算路单凭证、车售自带票和包车业务的审批权限和营业收入内控管理。按照各岗位相互牵制原则分设相应岗位。

3. 财务会计部门。

对营业收入进款管理与内部会计控制的执行、监督负责。负责营业收入收款、会计核算和营业收入稽核等岗位分工,并制订相应的岗位责任制度。检查、监督财会各岗位营业收入内控工作执行情况,检查监督相关经济业务部门内部会计控制制度执行情况。

(二)营业收入业务流程关键控制点的设计和实施。

营业收入进款控制的目的是要售票员、开票员准时将当班(或当日)的营业收入款项全部收缴财务(或代理收款银行)。

1. 电脑售票。

售票员当班结束,应当做好电脑票交接记录。营业收入稽核员应立即从电脑票务系统中调出当班售票员售票金额,收款员收款。如果售票员出现长款或短款,营业收入稽核员应立即查明原因,按规定处理。

2. 手工售票。

随着电子技术的运用,手工售票主要分为站外配载点和车上自带票。

(1)站外配载点售票。售票员按照配载班次开据客运结算凭证,当班结束应填写手工票发售日报表,向收款员或财务缴清当班票款。票款金额与客运结算凭证金额不相等时,按金额大的缴款,并追查差额原因。

(2)车上自带票。售票员在车站发车前填写手工票起号,到站应填写售票日报单。日报单记录各站点旅客购票情况和每种客票发售情况。

上述手工售票岗位考虑成本效益原则,售票和收款由一人完成。营业收入稽核员应在售票员缴款前对其所做的日报单、存票和现金盘查核对,督促售票员做到“日结日清”。如果使用手工客票的售票员人数较多,稽核员可对售票员进行不定期抽查。同时单位应规定稽核员最低抽查面。

3. 站务其他营业收入。

汽车站对客票以外的营业收入,如行包票、包车票、车辆规费等,基本上使用非定额票据。为保证当期应收的营业收入及时足额收缴,对不同环节采用不同的控制方法。

(1)开票与收款的职务分离。通常情况下,开票与收款应视为两种不相容的职务。在人员配置许可的条件下,开票与收款应分别由两个部门(岗位)担任,起到相互牵制的作用。比如业务量不大的包车票,由客运部门业务开票,由财务部门出纳收款;车辆经营者到财务室缴纳规费,会计开票,出纳收款;业务量大的行李费,应将开票和收款岗位分离。

(2)开票收款只能一人担任的岗位,应实行开票岗位一票制。上一轮班营业结束时将所开票的记账联填制营业收入日报,结清票款,并将空白票据移交下一班使用,并做好交接记录。减少开票员挪用票款、分次套写等舞弊行为的发生机会。

(3)会计系统控制。对车站店面、办公场地出租、进站车辆停车费等签订有合同或协议的营业收入,应按权责发生制原则进行核算。未缴的列入“应收账款”核算,预缴的在“预收账款”核算。对应收款项设置相应的辅助账台账,这样不仅可以杜绝漏收,还能及时提供欠费名单,督促相关业务部门催收。

(4)客运业务、站务合同(协议)的控制。对合同协议签订、履行采用不相容职务相互分离的方法。合同、协议涉及营业收入的授权批准、业务经办、会计记录、稽核检查等不相容职务。

①客运业务、站务管理部门负责相关合同协议的起草,财务部门负责协议的审核,按审批权限报送审批。正式批准的合同(协议)抄送一份给财务部门备案。

②客运单位之间(与客运经营户)客运、站务协议(合同),财务部门负责协议的履行及运费结算。财务部门的运费结算采取结算人员相互稽核,并建立与相关业务部门之间联系沟通机制,防止差错和舞弊的发生。

③对个别承租人、客运经营户因特殊原因减免缴费的,要检查是否持有减免审批表,是否按规定程序审批。

三、营业收入管理的信息沟通和监督

(一)信息沟通。

营业收入管理的各部门之间应当建立信息沟通制度,明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序,确保信息及时沟通,促进内部控制有效运行。一是加强部门沟通,各部门之间的信息按照职权相互畅通,对重点和疑点问题进行探讨,避免信息不畅带来的风险损失。二是定期召开经济活动分析会,各职能部门向领导班子汇报报告期间的管理工作情况,并接受检查、问责。三是由领导、部门负责人、职工代表组成管理工作质量检查组,对职能部门各岗位工作职责履行情况进行检查。

(二)监督。

道路运输企业商业模式的创新 篇9

自2014年1月1日起, 全国范围内开展了铁路运输和邮政业营改增试点, 全部交通运输业及邮政业均迈入了营改增的改革浪潮中。从以前试点的情况来看, 道路旅客运输业 (仅指长途客运、班车、公交车、出租车) 可以选择简易征收, 税负总体影响不大, 但货物运输业因税率大幅提高, 进项抵扣不足, 税负已明显上升, 辅助物流业税率有一定的增长。

随着更多的行业纳入营改增, 三年的过渡期后, 可以选择简易征收政策的特殊服务估计会越来越少, 实行以进项抵扣为核心的增值税一般纳税人缴税模式将是营改增的最终目标, 所有的企业均无法摆脱税收链条的环环相扣, 只有规范管理, 正确核算, 做大做强, 选择具有一般纳税人资格的客户合作才是根本出路。

在高铁和营改增时代, 道路运输企业必须转换观念、应对挑战、寻找蓝海, 商业模式亟需创新。

“大数据时代”的商业模式创新

商业模式是指企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润, 通俗地说, 就是企业如何赚钱。它包含四个部分:用户价值定义、利润公式、产业定位、核心资源和流程。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化, 即把新的商业模式引入社会的生产体系, 并为客户和自身创造价值, 通俗地说, 就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式, 既可能在构成要素方面不同于已有商业模式, 也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。

理性经济人应充分认识到, 在全球化浪潮冲击、技术革新加快及商业环境变得更加不确定的时代, 决定企业成败最重要的因素, 不是技术, 不是资金, 而是它的商业模式。创新并设计出更好的商业模式, 成了经济界关注的新焦点, 商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势, 是新时期企业应该具备的关键能力。

商业模式创新不是凭空想象出来的, 不是闭门造车, 而是对市场需求的深刻洞察, 对市场机会的精准把握, 对市场趋势的精确预判。所有的问题都可以从市场中得到答案, 所有的创新创意都来自于企业接触的消费者和市场。商业模式创新也与计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关, 互联网是一种具有创造性破坏特点的媒介技术, 它的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则, 海量数据的有效分析利用, 标志着“大数据经济”时代的来临, 互联网使大量新的商业实践成为可能, 一大批基于它的新型企业应运而生。

道路运输企业商业模式分析

国内的道路运输企业目前的基本商业模式可概括为:客运为主业, 其他相关业务依托客运, 利用强大的市场主导地位获取超额利润。

各企业充分利用交通运输部“车进站, 人归点, 站管车”的运输管理基本原则, 在全国高速公路网络基本建成的有利条件下, 利用场站及客运班线网络的传统优势, 对于一些效益明显的城际直达班线, 由运输公司投资车辆并配备司乘人员, 实行公车公营模式, 因其收入、成本都相对可控, 目前是各大运输企业的主要利润来源之一。

对于非直达的班线或市到县的直达班线, 通常采用经济责任经营的方式, 由公司与实际经营者签订合同, 固定交纳一定数额的利润, 其平时运营的收入、成本、税金由经营者自行承担。场站服务也是道路运输企业稳定的利润来源之一, 由于绝大部分运输公司均拥有自己的客运场站, 除可以为本公司及对开兄弟单位的客运班线提供组织客源、代理售票等业务以外, 还可以为社会上所有的道路运输企业提供场站服务。可以说, 以客运场站为战略平台, 客运班线为主力部队是当前道路运输企业最根本的生存模式。

同时, 运输公司普遍依托运输主业开展小件快运、维修、车辆定位监控服务、住宿餐饮、驾驶员培训、旅游、车辆销售、燃料销售、配件销售等业务, 并利用自己的房产和场地对外出租承包, 收取租金或承包金。也有的企业还同时从事物流业务, 但除了专业的大型物流企业外, 此业务的比重普遍不大。长期以来, 道路运输企业基本是依靠客运这棵大树生存的。

商业模式创新之一:改变传统的粗放型旅客运输经营模式

高铁开通后, 同向的客运班线面临灾难性冲击, 运距超过二百公里以上的班线将不可避免地面临收入下降甚至全面停班。以公务、商务人士为主要旅客的班线, 高铁开通后必死无疑, 以务工人员或其他低端客户为主的班线, 通过采用低成本战略降低票价可能还有一线生机。

道路运输企业应主动适应客运市场变化, 改变传统的粗放型经营模式, 减少开通高铁线路的市际直达快班的投入及营运班线, 将经营重点转向高铁盲区, 特别是各市 (县区) 到县城、乡镇的班线必将成为道路运输企业以后的生命线。

同时, 要改变原来以经济责任经营的模式, 利用所有资源与条件将其改造为公车公营, 也可以改造为公司控股、驾驶员参股的模式, 当然, 也可以继续采取经济责任经营, 但要在进行全面细致的班线经营效果核算基础上, 大幅度提高利润定额, 促使车辆承包业主的利益适当下降, 实现公司利益最大化。

在管理方式上, 一定要依靠高新技术, 充分发挥GPS定位系统、远程监控系统、自动售票系统等信息技术的作用, 提高效率和效果。对直达快班的服务模式可进行改进, 如增加途中配餐、增加上下客地点方便旅客就近上下车等。

在经营观念上, 道路客运应以市场和旅客为中心, 主动服务于航空、高铁等其他运输方式, 占领本应归属于道路运输业的市场, 如主动做好与航空、高铁的无缝接驳服务, 占领终端服务市场, 也可以尝试购买多档次的轿车, 专门为改乘高铁不开车出差的商务人士服务, 并采用省区内各大运输企业共同服务的经营模式, 实行网络预定等销售方式, 争取中高档乘客的市内商务交通服务市场, 并且针对公务车的退出, 可以考虑建立专业车队服务于党政机关或事业单位。

公交车在市区外的县城乡镇营运模式也要创新, 从市场实际运行的结果来看, 因为县城内人员对公交车的需求相对不大, 公交车如果不从县城延伸出去, 在目前的定价和营运模式下, 即使有财政的燃油补贴, 想赚钱也是很难的事情!其必须从县城拓展到各乡镇, 最好的方式是将其他的运输方式 (如三轮车载客、私家车载客等) 全部由公交公司替代, 以确保公交车的实载率, 形成城镇客运公交专营的模式后, 可对其经营权实行有偿承包经营, 减少经营风险, 同时, 对乡镇班线进行公交化改革后, 其票价可以根据市场需求确定, 不一定完全按公交车的模式定价。

依托直达班线开展的快件业务也要创新。由于直达快班减少或停运, 将使小件快件无法按时发出, 各企业应大力发展市内上门服务, 通过上门收件集中用车辆运送或打包后到铁路或航空托运等方式, 将快件运送到目的地, 并由对方合作伙伴或加盟商负责送货上门, 只有创新服务模式, 才能保证客户不流失, 否则, 快件业务也将受到很大的影响。

高铁开通后, 将有更多的人出门旅游, 各大旅游城市的运输业务必将有一个大的增长, 运输企业应改变只收管理费不从事具体旅游运输业务的模式, 利用闲置车辆或购置新车投入到旅游客运业务中, 并采用现代科技进行监控, 确保车辆在有效控制下运行, 努力成为新的增长点。

商业模式创新之二:创新客运服务经营模式

目前, 各客运站的基本模式就是建好场站后等客上门, 旅客到站后排队买票, 然后到候车室等待上车。平时问题不大, 但到了节假日高峰期, 旅客出行就很难掌控。客运服务站应引进高新技术, 首先对售票模式进行彻底改造, 利用互联网技术、智能手机技术、二维码或条形码等识别技术、自动售票及检验票技术、对售票验票开清单环节进行信息化改造, 实现24小时全球售票服务, 并且可凭二维码扫描直接上车;其次, 对于站场的管理应采用物联网技术, 营运车辆进出站全部实行依托射频技术的自动化管理, 对于车辆的检验报班、调度运行、清单打印、费用结算全部实行联网操作, 降低运行成本。由于营改增后购进设备或软件可以抵扣进项税额, 企业在技术改造时既可提高效率又可降低成本。

商业模式创新之三:将商业地产开发作为转型的重点

由于道路运输企业的特殊性, 其下属汽车站一般会处于中心地带, 由于人流物流的集中, 其也具备发展成为商业中心的可能;由于运输企业的占地面积往往很大, 加之土地价格的不断上升, 使其土地资产占企业的总资产的比例一般都不低, 很多会超过40%以上。同时, 很多地方政府为了发展新城区或缓解老城区的交通压力, 往往会要求汽车站往城郊结合部或新城区搬迁, 这虽然加大了企业的站场投资成本, 但同时也为运输企业实现转型升级、调整产业结构提供了机遇, 道路运输企业一定要充分利用改造搬迁的机会, 将原车站改造为具有前瞻性、适应性的有特色的商业地产, 但不应该是一次性获利的住宅房地产, 而是可以长期受益的商业地产, 使企业有长足的发展后劲。同时, 在建设新车站的规划上, 应考虑产业结构的比例问题, 兼顾其他的现代服务业, 战略上不能再完全依靠运输利润过日子, 要充分考虑利用运输业平台发展其他产业的问题。

商业模式创新之四:打造新经济增长点, 占领现代服务业制高点

靠制造业支撑和政府投资拉动的经济增长模式, 应该说是难以为继的, 我们的环境、资源、人力成本等均无法支持粗放型经济的发展, 所以说, 发展现代服务业是一个必然的选择, 营改增政策也释放出调整产业结构, 促进现代服务业升级的信号。

在客运业面临巨大冲击的时候, 企业应该考虑在现代服务业上进行突破。高铁开通后, 由于其更安全便捷高效, 将促使更多出行需求产生, 会带动旅游服务业、住宿餐饮业甚至商业的繁荣, 道路运输企业应结合自身的实力与特点, 将淘汰下来的车辆投入到发展现代旅游服务业上。同时, 可适度开发现代金融服务业 (包括设立小额贷款公司或商业银行, 并可将其打造成企业的低成本融资平台) 住宿餐饮服务业、教育培训产业、保健养老产业、体育休闲健身等产业, 特别是基于现代信息技术应用的各种服务业, 将会有广阔的市场前景, 如利用GPS或北斗技术的车辆监控定位服务、利用高清设备进行的小区或特定区域实时监控服务将有极大的需求, 但企业投资时要占领制高点, 要量力而行, 不能盲目投资, 要控制好风险。

商业模式创新之五:创新物流业经营模式

由于市场竞争激烈, 加之营改增增加了税负, 传统的道路货物运输业生存艰难, 但一些以高端客户或快递业为主的企业却发展迅猛, 运输企业对于物流业的发展应着眼于网络建设和服务规范的制定, 经营上多利用高新技术、采取特色经营服务 (如冷库链运输、全物流链合作等) 、建立大型物流基地 (含仓储、停车、住宿、货代、开票等服务) , 牢牢掌握货源与物流链的关键环节, 普通运输环节交给加盟合作车辆负责, 对于外地业务可采取合作加盟等方式拓展, 同时, 应大胆放弃长期看无发展前途且近期内无经营利润的业务, 走特色经营之路, 方能解决物流业问题。

商业模式创新之六:以企业内控制度为抓手, 实现精细化管理

当企业所处的生存环境较好时, 粗放型管理影响的可能仅是利润减少, 但当企业面临艰难处境时, 如果不强化管理, 就有可能面临破产。道路运输企业应审时度势, 既要有洞察市场变化的视野, 更要有改革自身、开拓创新的胸怀与较强的执行力。大到企业的治理结构、战略决策、企业文化, 小到具体的业务流程管理和日常操作, 立足于内部控制制度的现代企业管理制度是企业在市场竞争中的必然选择。

企业应深刻认识到, 只有建立现代企业制度, 以制度管理企业, 以科学的方法规避风险, 才能使企业基业长青, 在市场经济中立于不败之地, 通过制度的建立与实施, 使企业的经营结果从偶然变为必然, 从靠天吃饭到按计划安排工作, 改变一些运输企业管理层事务繁忙, 经常充当救火队, 而非决胜千里、运筹帷幄的状况, 使企业的机制更健全更灵活, 职责明确, 协作制衡, 各项工作有章可循, 全面实现精细化管理, 真正做到细节决定成败。

商业模式创新之七:以预算管理及信息化为手段, 创新成本管理模式

企业在经营收入不可避免遭遇下降的情况下, 做好成本管理至关重要, 而预算管理和信息化手段应该是成本管理的两把利剑。全面预算管理是企业内控制度的重要组成部分, 但由于其实施的难度较大, 很多企业并没有很好的执行, 其实, 良好的预算管理能更好地对企业运行进行监控并及时调整, 比如, 一条班线每天的运行成本做了详细定额后, 只要实际开支与预算数产生差异, 就可以立刻进行跟踪管理, 将问题解决在萌芽之中, 最大限度地减少损失。

同时, 只要超过预算定额的开支, 相关部门按规定予以把控, 层层把关。此外, 现代信息技术的发展为更好地执行全面预算提供了强有力的技术支持, 对于一些可以由电脑控制的项目或事情尽量减少人员, 投入先进设备进行管理, 只要当初设定的条件没有发生重大改变, 电脑就会坚持原则把好关, 使成本管理避开人情关、避免形式主义, 最大限度地节约成本提高效益。

商业模式创新之八:保证资金供应, 节约财务费用

受高铁冲击后, 由于城际间的售票额大幅下降, 现金流将不再充裕, 道路运输企业不仅是利润下降, 还有一个最严重的问题是低成本资金的来源大幅减少, 有可能造成资金严重紧缺。这种情况下, 守住保命钱将是企业面临的又一重大考验!

道路运输企业除了与银行保持良好合作、做好大额长期资金的筹措以外, 加强企业内部资金管理尤其重要, 企业应充分利用目前已非常成熟且安全的资金管理平台, 开通企业网上银行, 并可实行收支两条线的管理模式, 对企业内的所有资金实行集中管理, 减少银行账户存贷双高的现象, 降低财务费用。

同时, 在不确定性增多的情况下, 尽量避免利用流动资金贷款进行固定资产投资的激进行为, 适当考虑贷款期限与投资周期的匹配, 要在扩张的时候关注资金周转, 高度警惕因国家金融政策变化造成贷款规模压缩, 导致企业无法贷款, 资金链断裂, 这样的案例国内外已屡有发生, 不可不给予足够的警惕。

道路客运企业应加强品牌危机管理 篇10

战略性—品牌危机对于道路客运企业日益重要

道路客运作为公共服务性行业, 与人们的生活息息相关, 较之一般行业社会关注度更高, 情况更为复杂, 企业发生品牌危机的概率也更大。而品牌的战略地位、品牌危机的巨大破坏性, 决定了品牌危机管理的战略价值和作用。加之现代经营环境的瞬息万变、顾客维权意识的不断增强、大众传媒业 (尤其是网络媒体) 的空前发达以及国家法律法规的日趋完善, 使得企业品牌危机频繁爆发, 也使得作为企业持续健康发展“稳定器”的企业品牌危机管理必要性和重要性日益突出, 已成为现代企业战略管理不可缺少的组成部分。因此, 深刻认识品牌危机, 重视和加强品牌危机管理, 是道路客运企业面临的重要而紧迫的课题。

多样化—品牌危机管理的内涵和起因

(一) 品牌危机与品牌危机管理

品牌危机, 是指由于内外环境的变化或品牌管理中的失误, 而对品牌形象产生严重危害的突发性事件。品牌危机管理, 则是指以品牌危机为管理对象所进行的品牌危机预警、评估应对、事后管理等一系列管理活动。

(二) 道路客运企业的品牌危机

道路客运企业品牌危机产生的具体原因多种多样, 主要可以分为以下几类。

1、各类安全事件等造成的品牌危机

安全性是旅客的第一需求, 是客运服务质量的核心要素, 有着无与伦比的重要意义。行车安全事故, 特别是造成多名旅客伤亡的特大安全事故, 常常会引起旅客和社会的恐慌, 酿成企业的品牌危机。如2012年8月26日发生的包茂高速陕西延安“8·26”特别重大道路交通责任事故, 不仅造成36人死亡、3人受伤, 给人民生命财产造成巨大损失;同时也使企业蒙受3160余万元的巨大经济损失;更有相关政府和行业管理部门、责任单位11人被司法机关采取刑事强制措施, 26人受到党纪、政纪处分。这一安全事故, 不仅使所在企业品牌信誉一落千丈, 也使整个道路客运行业与综合交通运输体系中的其它运输方式相比, 安全性遭受质疑。

除行车事故外, 造成重大损失或影响的还有社会安全事件, 主要包括影响公共安全的重大刑事、暴力事件, 恐怖袭击, 及群体性影响企业安全或社会稳定的事件等。

客运商务事故 (如旅客投诉或提起诉讼) 、旅客群体事件 (如班车严重晚点、服务承诺不兑现、旅客间肢体冲突、车站食品中毒) 等, 如果不能得到及时妥善处置, 也会在社会上酿成轩然大波, 引发企业的品牌危机。

2、媒体负面报道造成的品牌危机

媒体的负面报道有两种情况:一种是对企业存在问题的真实曝光, 如服务环境脏乱差、服务人员与旅客纠纷、班车经常晚点、企业失信行为等;另一种是有违事实的歪曲报道, 如竞争对手的恶意中伤, 或者是媒体偏听偏信、以讹传讹。但不管是哪一种情况, 任其传播扩散的结果都有可能导致品牌危机的发生, 尤其是当媒体负面报道与安全质量事故相“共振”时。

3、品牌管理失误造成的品牌危机

相对于前两种品牌危机, 品牌管理失误造成的品牌危机的发展较为缓慢, 但后果同样是严重的, 对品牌本身而言则更是毁灭性的。企业品牌管理的失误有多种表现。例如:

(1) 品牌战略缺失或品牌战略制定失误。品牌战略缺失而单纯依赖广告、炒作拔高“知名度”的品牌, 不过是升腾的“烟花”, 生命力极其脆弱, 来得快也去得快;品牌战略制定失误, 如内外环境研判失准、品牌战略偏离企业总体战略、品牌长期目标与阶段目标不协调等, 也使品牌“先天失调”, 难逃“夭折”之命运。

(2) 品牌定位决策失误。如定位不当 (偏离目标旅客需求) 、定位模糊 (个性化不够) 等, 都是品牌定位的大忌, 如此定位的品牌显然“免疫力”低下, 缺乏抗风险、抗危机的能力。

(3) 品牌创新不足。如技改不够造成的车辆车站设施陈旧、服务产品创新不够导致的不适应旅客需要等, 其本质也是质量问题, 只不过不同于前面说的“质量事故”, 而是一种长期性的“质量老化”, “质量老化”的结果必然是品牌的“老化”乃至品牌“生命周期”的终结。

预警性—道路客运企业品牌危机管理的根本

道路运输企业品牌危机管理的重点, 不在于如何处理已出现的危机, 而在于预防危机的发生, 这也是是品牌危机管理的根本。企业应从以下三方面着手:

(一) 加强品牌危机文化建设

加强品牌危机文化建设, 这是品牌危机管理的灵魂和动力, 是预防品牌危机的根本之道。其核心, 就是要从上到下培育全员品牌危机意识。主要包括:

1、品牌危机认知的忧患意识

超人李嘉诚一向以稳健著称, 即使当年横扫东南亚的“金融风暴”他也轻松渡过, 之后还取得快速发展。谈到秘诀, 他坦陈, 他每天都在问自己明天会发生什么危机, 我必须如何应对?正是因为他每天都在预演各种各样的危机, 才能在危机真正来临之时, 从容应对, 化解危机。确实现在市场千变万化, 危机无处不在, 危害不可估量, 没有危机意识才是最大的危机。企业只有视危机为常态、视危机管理为常态管理, 才能防微杜渐、防患于未然。

2、品牌危机发生的内因意识

企业品牌危机的发生, 外部环境的变化只是诱因或导火索, 其根源还在企业内部。有研究表明, 由于企业内因引发的品牌危机占品牌危机总数的72.5%。只有正视这一点, 才有可能眼光向内, 加强企业管理和品牌管理, 解决品牌危机的深层次问题。

3、品牌危机预防的责任意识

与品牌建设一样, 品牌危机防范需要全体员工的共同参与和努力。“危机预防, 人人有责”, 一个企业要把危机消灭在萌芽状态, 或化解危机, 危中求机, 光靠一个李嘉诚那样的“老板”或“老总”还是不够的, 还需要从上到下, 每一个层面、每一个岗位、每一道流程的员工都树立了这种危机意识、责任意识, 并把它落实到本职工作上, 才能真正构筑起品牌危机防范的平安大堤。

4、品牌危机管理的战略意识

品牌危机管理是品牌战略的组成部分, 也是企业战略管理和风险管理的重要内容之一。它所肩负的职能, 重在危机“管理”而不是“处理”, 必要时危机“应对”而不是“应付”;它的立足点始终是企业的长远目标和整体利益, 始终是危机预防和品牌发展。只有站在这样的高度去认识, 品牌危机管理才能管到根子上, 才能真正有所作为。

5、品牌危机处理的人本意识

以人为本, 这是企业管理的基本理念, 也应该是品牌危机处理的基本理念。在危机关头, 是企业自身利益第一还是旅客利益第一, 这是检验客运企业人本意识的试金石, 也是品牌危机能否妥善处置的关键。企业在危机处理中必须坚持五大危机处理基本原则:即主动性、及时性、诚实性、真实性、协同性原则。要在第一时间启动应急预案, 主动承担应负的责任, 及时发表致歉公告, 最大限度地争取公众和舆论的谅解;要始终将旅客和公众权益置于首位, 时刻关注和保护他们的利益与情感, 减少受害者的损失, 即使责任不在企业, 也应体现人道主义的关怀, 为受害者提供必要的帮助, 这是品牌危机处理的第一要义。同时, 企业还应及时、主动、坦诚地向公众说明事实真相和纠正措施, 切忌文过饰非, 像挤牙膏一样遮遮掩掩、糊弄公众, 尤其是与媒体沟通时决不可刻意隐瞒或提供虚假信息, 那样只会增加公众和媒体的猜疑与反感, 损害企业的信誉, 也会让传言甚至谣言满天飞, 不利于危机的处理。总之, 应将“主动”、“及时”、“诚意”、“真实”贯穿于危机处理的始终, 以对旅客和公众权益的关切和保护, 换取企业品牌形象的修复和重振。

(二) 加强品牌战略管理

加强品牌战略管理, 这是品牌危机管理的坚实基础, 夯实这个基础是预防品牌危机的治本之策。

1、制定品牌战略规划

一个没有战略的品牌或者一个有战略缺陷的品牌, 犹如头悬“达摩克利斯之剑”, 是不可能走远的。因此, 企业必须重视并制定好品牌战略规划, 将品牌创建和管理的每个环节置于品牌战略的指导与监控之下, 以避免因品牌战略缺失或品牌战略规划不善而导致品牌危机。

2、优化品牌管理体制

想要围绕品牌建设的目标, 有效整合企业各类品牌资源, 形成‘万众一心’的强大而持续的品牌合力, 首先要依靠品牌管理体制。企业要明确品牌领导小组, 要有一位高管作为品牌管理的领导小组组长, 根据可能发生的不同的危机下设不同的应对危机工作小组, 明确各个组长的责任, 并且要从集团到基层, 从管理部门到基层管理部门、具体的一线员工, 都有明确的责任人, 横向到边, 纵向到底, 责任到人。一旦发生危机, 要立即启动应急预案, 按制度及时正常运转。没有一个好的品牌管理体制, 就难以协调好各部门错综复杂的权责关系, 难以统筹各方面的资源, 难以形成品牌管理的强大合力。一旦危机来临, 就难免出现处理不及时、应对不力的被动局面。

3、注重品牌科学决策

从品牌的调研、定位到品牌内涵和识别设计, 从品牌结构、品牌传播到品牌经营, 每个环节的决策偏差或失误都可能埋下品牌危机的祸根。所以, 企业的品牌管理者特别是决策者, 要重视品牌运营规律的研究, 注意提高品牌决策的科学性, 严格遵守品牌决策程序, 尤其是决策过程中的调研论证、比较择优, 确定一系列严密规范的规章制度, 以及决策后的信息反馈和相应的调整改进。

4、塑造良好品牌形象

科学研究证明, 人们往往容易受情感而不是理智的支配。一旦顾客与某个品牌建立了情感关系, 形成品牌依赖, 就会宽容和原谅它的过失, 犹如为品牌培育了危机“抗体”。由此可见, 良好的品牌形象以及由此形成的旅客情感依赖和品牌忠诚, 是道路客运企业防范品牌危机和迅速走出危机的重要条件。当然, 良好的企业形象也会形成“爱屋及乌”效应, 对品牌危机起一定的“保护伞”作用。

常态化—健全长效品牌危机管理机制

为完善品牌危机管理, 道路客运企业除了培育品牌危机文化、加强品牌战略管理外, 还必须建立健全品牌危机管理体系, 形成长效的品牌危机管理机制。这一机制可同风险管理相结合, 主要包括四大系统。

一是监测品牌内外环境的危机信息系统, 在日常做好品牌市场占有率监测、服务安全质量监测以及相关行业、相关企业危机事件、危机处理等的情报, 通过播放各种危机案例来提高全员的危机意识, 做到警钟长鸣;二是进行品牌危机识别、分析和评估的危机预警系统, 建立健全危机防范管理制度体系, 要邀请相关专家来公司开展相关培训, 掌握应对危机的各种技能和技巧;要不断完善各类危机应急预案, 定期和不定期地举办各类应对危机的演练, 通过演练来提高全民危机预防意识和应对危机的实战经验;同时要建立和健全相应的品牌管理绩效考评与奖惩制度等;三是应对品牌危机的危机处理系统, 坚持主动性、及时性、诚实性、真实性、协同性的五大危机处理基本原则;四是品牌形象恢复、重振的危机事后管理系统, 包括危机公关善后工作、以危机为契机的管理变革等。

综上所述, 对于道路运输企业的品牌危机管理, 需要特别注意两点。第一, 品牌危机管理的三个要点, 正是现代企业管理的三大核心内容, 即文化、战略、制度。第二, 品牌危机管理的精髓在于两个方面, 一是危机防范, 这是贯穿危机管理全过程、全方位的一个基本精神和基本要求;二是危机转化, 即转危为机, 这是危机管理的高水平、高境界。只有把握好危机处理和危机恢复两个阶段, 才能让危机成为企业提高曝光度、社会关注度的机会, 引导舆论正面宣传企业品牌, 随之抓住危机后内部变革阻力大减的契机, 发动企业变革, 推进管理进步, 促进企业健康可持续发展。