基础管理与预算管理

基础管理与预算管理（精选十篇）

基础管理与预算管理 篇1

一、完善制度体系, 夯实资产预算管理基础

推进以部门预算改革为核心的资产管理与预算管理相结合, 是深化财政改革的一项重要内容, 是实现财政管理科学化、精细化的必然要求。在推进资产预算管理工作中, 宜都市财政局首先从基础工作着手, 建立和完善资产预算管理配套制度, 有效推进资产管理与预算管理有机结合。

1. 完善资产预算管理制度

为加强行政事业单位资产预算管理, 宜都市财政局结合实际制定出台了一系列资产预算管理制度, 出台了《宜都市行政事业单位国有资产管理暂行办法》、《宜都市行政事业单位公务用车管理暂行办法》, 在办公用房及其维修和办公家具等国家没有统一标准的情况下, 创新出台了《宜都市行政事业单位办公用房建设控制标准》、《宜都市行政事业单位办公用房维修和装饰装修控制标准》、《宜都市行政事业单位办公家具、设备配置控制标准》, 《宜都市财政局关于加强资产预算管理的通知》。管理制度和办法的制定, 奠定了资产预算的管理基础, 为资产预算管理提供了制度保障。

2. 建立资产配置标准体系

资产实行预算管理, 制定资产配置标准是前提。宜都市财政局根据实际情况, 分别对单位的办公用房、公务用车、办公设备等资产制定了明确的标准。

(1) 明确办公用房控制标准。办公用房按市级正职、市级副职、科级正职、科级副职及科级以下分别按不超过60m2、48m2、24m2、12m2及9m2的标准进行控制, 提倡和鼓励多个部门合建办公大楼。

(2) 明确办公家具配置标准。办公家具按市级领导、科级正职、科级副职及其他人员, 分别不超过17000元、9400元7000元和3000元的标准进行控制。

(3) 明确公务用车配备标准。在公务用车实行编制管理的同时, 对公务用车标准实行控制。任实职的市级领导, 配备车辆价格在20万元以下。市直部办委局、乡镇办事处可配备1—2辆公务用车, 政法机关办案用警务车辆可按编制内人数1人1座配备, 车辆价格均控制在18万元以下;市直二级单位, 根据其工作量和单位财力, 经批准可配备15万元以下的公务用车1辆。

2011年底, 根据工业和信息化部、国务院机关事务管理局、中共中央直属机关事务管理局联合颁发的《党政机关公务用车选用车型目录管理细则》 (2011年第40号公告) 规定, 宜都市财政局对公务用车的标准又及时进行了调整, 即公务用车购置严格执行“双一八”规定, 所有一般公务用车和执法执勤用车发动机排气量不超过1.8升, 价格不超过18万元。

3. 规范资产预算编制程序

宜都市市规定, 所有预算单位的资产购置必须列入年度部门预算, 不得在年中追加预算购置资产。未列入年度部门预算的资产购置, 财政不予安排资金。2011年, 全市单位部门预算中, 购置资产、办公设备等支出预算16530万元、小车经用900万元、房屋维修费用420万元。

(1) 资产购置编入部门预算。单位购置下列资产的, 必须在编制单位部门预算报表时将资产购置作为项目支出纳入单位部门预算:一是土地、房屋、建筑物等不动产;二是小车、专用车等交通运输工具;三是电脑、空调、办公桌椅、打印机、复印机等办公设备;四是仪器、设备、专用设备等其他资产;五是房屋维修及装修。

(2) 明确资产预算流程。单位需要购置、新增资产的, 按下列申报审批程序进行:一是单位申报。单位在部门预算“一上”时, 结合现有资产情况和工作需要, 报主管部门审核批准后, 填报《部门预算项目支出预算明细表》中的其他资本性支出项目和《部门预算政府采购明细表》, 提出本单位下一年度拟购置资产的品目、数量和经费额度, 明确资金来源, 报财政局行资科和业务主管科室;二是财政审核。宜都市财政局根据全市财力状况, 结合拟购置资产单位的资产现状和全市资产配置的有关标准, 对单位资产购置进行审核, 提出资产配置意见和建议, 综合确定全市资产购置预算。在审核过程中, 行资科审核是单位资产购置预算的前置条件, 各单位资产购置预算必须报行资科审核通过。各单位根据宜都市财政局审核意见, 在“二上”时将资产购置项目编入单位年度部门预算;三是市级审批。市财政局将单位资产购置预算上报市政府、市人大, 经批准后, 以文件的形式将资产预算下达到各单位。

(3) 资产收益实行预算管理。目前, 单位资产用于经营的现象依然存在。作为国有资产监管部门, 宜都市财政局在规范、引导单位资产经营行为的同时, 将资产收益作为管理重点。全市所有行政事业单位的资产收益全部实行预算管理。资产收益是财政收入的一部分, 必须按规定缴入专户。单位按规定的标准编入部门预算, 按程序申报用款计划。

二、创新管理方式, 严格资产预算管理操作规范

行政事业资产管理承载着众多的政策功能, 深化行政事业资产管理改革, 必须将资产管理与预算管理有机对接, 这是新时期财政管理与改革的一项重要任务。根据财政部第35、36号令规定的资产管理与预算管理相结合的原则, 宜都市财政局将资产购置计划全部纳入部门预算编制, 在实际工作中, 他们不仅注重资产预算的编制, 而且更加注重预算的执行, 切实增强财政预算编制的公平性, 增强财政预算的约束力。

1. 严格执行购置预算

单位购置资产, 有预算的严格执行预算;没有预算的, 除因抢险抗灾、突发事件等需购置资产外, 一般不得追加预算购置资产;有预算但超过标准和数量的, 按规定程序申报批准后执行。单位有资产购置预算需要购置或新增资产的, 分别向市政府和财政部门提出购置申请, 经审批同意后按规定程序实施政府采购。

2. 规范资产处置行为

在资产处置中, 宜都市财政局坚持“政府限额授权, 财政统一收回, 市场公开处置”的办法。单位出售土地使用权、房屋建筑物、车辆和大型仪器设备等资产, 必须经过评估, 并经主管部门审核, 报财政部门或市政府审批。所有资产处置一律进入市综合招投标中心公开交易, 做到资产处置公开透明。近年来, 全市共处置资产200余起, 处置收益达到4000万元。

3. 合理调剂利用资产

近年来, 宜都市财政局把资产调剂作为资产预算管理、提高资产使用效益的重要手段并取得了显著成效。如市劳动和社会保障局办公楼始建于20世纪80年代, 办公楼建筑面积只有600多平方米。随着工作职能增加, 逐步分离出劳动就业、医疗保险、养老保险、劳动监察等二级单位, 二级单位各自分散兴建了办公楼和服务窗口, 老百姓办事非常的不便。根据这一情况, 宜都市财政局统筹考虑新建劳动力市场综合大楼, 将机关和二级单位集中办公, 所有服务窗口整合一起。将分散的原养老保险办公楼等调剂给其他单位, 这一方案得到市政府批准, 不仅盘活了存量资源, 节约了预算资金, 更是极大地方便了老百姓办事。

4. 考核预算执行绩效

资产预算执行结束后, 财政部门对单位的预算执行情况进行全面分析和考核。预算结果考核既是对此次预算项目执行情况的评价和总结, 也为此后预算项目的编制和申请提供有价值的参考。应参照预算对资产项目执行情况进行分析, 考察是否存在预算超支或结余, 并对预算资金使用效果, 资产运行情况和配置效果等进行综合评价, 实际执行情况与预算差别较大或资金使用效益不理想的要分析原因, 方便为今后资产预算提供参考。

5. 推行资产管理信息化

建设资产动态管理信息系统, 实现资产信息化管理, 是资产预算管理的重要手段。一是建立数据库。为加强信息监管, 宜都市财政局建立了资产管理信息系统, 将全市各单位的资产存量及债权债务结果录入信息系统, 建立动态数据库。对各单位资产增减变动情况适时更新, 从网上信息系统及时反映和分析资产占有、使用状况;二是实行网上监管。通过构建全市行政事业资产动态管理信息平台, 实现从“进口”到“出口”各个环节的信息化动态管理。并逐步对资产配置标准及购置、资产出租出借、对外投资及资产处置、产权变更、产权年检等资产管理事项采取网上申报、审批, 实现网上动态监管;三是强化利用。利用资产信息管理系统, 在全市建立资产配置目录及标准, 实现资产管理的公开化, 为部门预算编制提供有效依据。

三、注重管理绩效, 提升资产预算管理水平

宜都市在行政事业资产管理改革工作中, 注重与财政各项配套改革相互衔接、协同推进, 力求实效, 通过资产预算管理改革, 产生了明显的经济和社会效益。提高了资产科学精细管理水平, 盘活了闲置资产, 节约了财政资金, 预防了腐败, 促进了社会和谐。

1. 推动了财政改革

宜都市通过将资产管理改革与部门预算改革相结合, 使资产管理、收益管理与预算管理溶为一体, 从根本上解决单位盲目购置资产的问题;通过将资产管理改革与与政府采购改革相结合, 扩大了政府采购规模, 提高政府采购管理水平;通过将全市所有行政事业单位的资产收益全部纳入预算管理, 有效堵塞了收支漏洞, 从源头上防止了“小金库”现象的发生。

2. 节约了财政资金

宜都市财政局在预算编审过程中, 坚持增量与存量相结合, 既充分发挥了存量资产的作用, 又从源头上减少重复或超标准购置, 节省了财政资金。主要通过对资产调剂、置换、无偿调剂等手段, 盘活资产, 配置资源。如宜都市财政局市因机构改革, 该市人事局合并到市人力资源和社会保障局, 原市人事局办公大楼闲置。为充分利用闲置资产, 宜都市财政局及时为市委市政府建议, 将办公用房紧张的市发展和改革局等3个单位搬迁到原市人事局办公大楼办公。若重建一栋办公楼投资在800万元以上, 从而节约了财政资金。近几年, 财政部门通过对闲置资产调剂、置换、无偿调剂办公用房6200多平方米, 公务用车20台, 解决了20多个单位的办公场所和公务用车, 盘活存量资产2000多万元。

3. 提高了管理水平

通过预算管理与资产管理相结合, 建立了完善资产预算的执行机制, 可以即时跟踪资产预算的执行结果, 增强了资产预算的导向和约束功能, 提高了财政资金的使用效率和行政事业单位资产配置效率;通过资产预算管理, 结束了单位资产配置、购置、处置和调剂的无序状态, 增加了财政预算编制的准确性, 资产预算管理逐步进入规范化轨道, 财政科学化精细化管理水平也在不断提高。

4. 促进了廉洁从政

预算管理的基础 篇2

1、必须加强工作的计划性。预算是工作计划的数字化，预算必须依工作计划进行。有了计划目标、措施，我们才能确定所需资源，通过对资源的计价，就可以确定所需费用。例如，要编制差旅费用预算，必须要有本月的出差计划，只有通过出差计划确定出差的地点、交通工具、人员、时间后，才能准确预算所需差旅费用。收入的预算原理也是一样。

2、必须加强事前、事后控制。对于需要支付价款的事物，应建立报告和审批制度，只有经授权或批准后，相关费用才能纳入预算，否则，预算就难以起到控制作用，事中控制就会流于形式，所以，对每月非日常开支预算，如固定资产购置等，在预算编制前，应坚持立项审议和报批原则。同时，每月预算执行完毕，应通过会议，从总体上对预算的编制和执行结果进行检查，分析不足，总结经验，鞭策落后，不断提高。预算的事后控制需要从总体上关注，也要从作业上来关注，也就是说，对开支较大的具体的作业、项目，需要进行专项预算分析，发现问题，进行总结，建立经验数据。

3、必须树立投入产出观念。做任何事情都要计算成本，分析效益，也就是说，要关注投入产出。例如：(1)人力资源部开展招聘一次活动，预算差旅费用、入职培训费用、招聘人数、人均招聘成本如何?实际差旅费用、培训费用、留用人数、人均招聘成本如何?都要分别作出预算说明和执行结果分析;(2)销售公司举办专项活动，计划投入资源、预算费用、增加销量与实际投入资源、费用、增加销量，也要分别说明和分析。只有这样，才能就会使预算管理越做越精，越做越细，并起到真正的管控作用。

4、进行基础数据的积累。预算不能凭空进行，必须有依据。除了工作计划作为依据外，各项经验数据、消耗定额、行业资料、国际国内的经济指标都需要撑握。基础数据有的是用于计算，有的用于比较，有的用于参照。没有基础数据，要做好预算就是一句空话。

基础管理与预算管理 篇3

一、企业推行全面预算管理的意义

全面预算管理是对企业经营活动进行协调、控制和考核，通过将公司的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，从而最大限度地优化资源配置，发挥最佳管理效果，实现企业经营目标和发展目标。从全面预算的内涵概念上可以看出，它是一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，是一种将所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式。全面预算管理必须与企业的经营战略和长期计划设立的目标一致。经营战略是未来3至5年企业发展的蓝图。明确企业要取得的结果；指出行动路线，并用一定的方法对企业的优势、劣势、面临的机会和威胁进行评估，分析企业所处的环境和占有的资源。按照资源基础理论，可以开发和利用企业独特的资源和能力，使企业拥有持久的竞争优势。企业现有的资源与未来目标之间需要有一个桥梁，这个桥梁就是全面预算管理。

（一）推行全面预算管理是企业实现科学管理的迫切需要 现代企业制度要求企业是自主经营、科学管理的市场经济主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须将企业视为一个整体，在战略规划及战略目标的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属企业的目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。

（二）推行全面预算管理有助于协调各部门的工作 预算的编制使各部门员工了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其它部门间的关系。在努力实现企业总体目标前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其它部门共同完成企业的总目标，同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程同时也是企业各部门信息互相传达的过程。一个有效的预算编制不应该仅仅是企业内部信息简单地从上到下，或简单地从下到上的一个过程，还包括员工之间进行流动，综合企业内部信息求得最优解。这一过程可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致。同时预算本身也是企业内部经过协商所制定的一个契约，它反映了各部门之间的利益关系，合理的预算能够正确处理好这些部门之间的关因此，强化全面预算管理也必须从全员、全方位、全过程入手，在实践中不断地摸索，不断地总结，才能真正发挥全面预算管理的效能。

（三）推行全面预算管理是公司提高经济效益的有效途径 公司在实现经营和战略目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与公司内部资源有机地结合起来。通过全面预算管理，可以合理配置公司内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益；在收入一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键，在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，公司始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高公司经济效益奠定了坚实的基础；全面预算管理实行程序化管理，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高公司经济效益提供了可靠的保证。

二、基于资源基础论的企业全面预算管理构建

既然全面预算管理能够将企业的最高层次的目标在具体的操作层次上加以落实，那么将全面预算管理与企业资源基础研究完美结合在一起，能从根本上实现企业战略目标和企业的增值。运用资源基础论是要实现企业整体价值的增值，达到资源优化配置的目的。而涉及资源的配置与量化就必须实行企业活动每一环节的价值增值，即企业价值链的完善与整合。即以企业资源基础目标为导向将企业增值科学、合理、有效地分解到各个环节（即各个价值链），企业根据各个环节及其所处发展阶段的目标和特点，制定全面预算，并进行相应的调整。同时，在全面预算的实施过程中，企业根据资源目标和发展的需要，将自身的价值链不断完善、整合。从而也使全面预算更具有可行性和可操作性，实现全面预算管理与企业资源运用的完美结合。在实务中，企业要根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定购、产、销等各业务流程，明确新产品开发、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性，然后制定相应的全面预算管理。

（一）树立正确科学的全面预算管理理念公司必须树立正确、科学的全面预算管理理念，即：全面预算管理是一种使公司资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是公司的发展战略，核心是公司经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理，它的核心职能就在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上，从而实现三者的统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现公司运行和管理的高度信息共享。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

（二）落实责任，健全组织体系，确保预算管理的全面性具体表现在：

一是以点带面，全面推进。预算管理虽由财务部门牵头，但预算管理是一项庞大、复杂的系统工程，且全面预算管理所指的效益目标不是单个的、孤立的，它包含着一系列相互制约、相互影响的子目标，故组织机构不健全，就无法通过全面预算的编制、执行、监控、评价、考核等过程，确保企业生产与经营、生产与管理间的相互配合、相互协调。在落实组织机构、人员配置的基础上，可分别选定一、二个基础工作较好的下级企业进行试点工作，取得经验，以点带面，全面推进，扎扎实实的稳步推进全面预算管理工作。

二是明确责任，各负其责。明确责任，就是要明确全面预算管理的内容和责任。要明确各级管理部门预算管理理的职责，界定计划部门、财务部门、业务部门各自的责任，明确哪些预算由哪个部门负责；根据实施过程中出现的新情况，不断完善与之相适应的全面预算管理体制，充分体现全面预算管理机构的职能。各负其责，就是按照事权统一、权责对等的原则，界定公司、部门、下级公司在预算管理中的权责，确定责任主体，落实全面预算管理责任；建立相互衔接、互为支撑的预算保证体系，健全预算管理的激励和约束机制。

三是完善考核，奖优罚劣。缺乏相应的预算考核、激励制度，造成预算的编制与实际执行相脱节，致使预算不能成为各下属公司考核的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性，这是考核制度不健全的必然结果。因此，企业应尽快出台预算管理的相关考核、激励办法，将预算管理各个环节的指标与各下属公司领导班子的经营业绩挂钩；而下属公司则可根据实际情况，出台相应的考核细则，把下属公司的经营目标与营业部及机关部门责任人的業绩挂钩，以此类推，直到把总体经营目标的实现与全体员工的收入挂上钩。

参考文献：

［1］［美］弗雷德·R·戴维著：《战略管理》，经济科学出版社2008年版。

［2］罗元涛：《浅析企业如何推行全面预算管理》，《公用事业财会》2009年第5期。

［3］史建梁：《强化企业全面预算管理的思考》，《中国乡镇企业会计》2009年第3期。

基础管理与预算管理 篇4

现阶段, 各国财政对义务教育的管理已渐成体系, 其中一个最基本的特点就是预算与拨款的法律化、规范化、公开化。我们应积极借鉴现有成果, 尽快建立起一套符合国情的完善顺畅的教育财政管理体制以促进教育事业健康快速发展:

(1) 规范化的政府管理体制。教育经费预算由地方议会或人大通过, 并经立法程序法定化。同时, 还注重拨款全过程的规范化管理, 地方教育当局或其他拨款部门按规定标准的拨款程序, 将教育经费拨付给基层学校。此外, 政府拨款机构在具体拨款过程中还注重处理、协调与拨款有关的各部门、学校、家长、学生及其他相关人员之间的关系, 从而使规范化的拨款体制落到实处。

(2) 公平合理的测算体系与高效透明的拨款程序。各地在处理公平与效率的关系上, 将公平作为政府拨款的基础, 而把效率作为宏观导向的目标, 从预算编制到审计评价都较好地实现了两者的平衡。

(3) 统一拨款标准与追加变动余地。各国中小学拨款的主要形式基本上都是采用公式拨款, 辅之以专项和基建的项目拨款。一般来说, 公式拨款以统一标准为基础, 项目拨款则根据学校的实际情况, 汇总审核拨付, 并建立了严格的项目资金追加程序。

2 青岛市市北区基础教育管理现状

青岛市市北区对教育事业的发展十分重视, 科教兴区已成为广泛共识。与此同时, 财政部门对教育经费的管理也初见成效, 每年接近1/5的财政收入都用于教育事业, 其中包括负担全区四千余名在职离退休人员工资、保险和规范性补贴, 保证教育经费实现“三个增长”等, 财政支出也呈逐年增长趋势:尽管教育事业蓬勃发展, 但是我区义务教育具有“单位多、特色少;老师多、学生少;老校多、新校少;支出多、收入少”的特点, 所以财政应当结合我区教育实际情况, 创新工作思路, 完善管理体系, 让有限的财政资金更好地发挥其社会效益。

目前, 市北区教育经费主要分成三个部分: (1) 学校基本办学经费。具体拨款渠道为财政先将资金拨至教育会计核算分中心, 再由分中心给各个学校拨款。 (2) 教体局机关本身所需经费。这部分经费直接从区会计核算中心拨给教体局。 (3) 教育系统专项经费, 主要包含全区离退休教师保险缺口、大型基建项目经费等。

3 存在的问题

(1) 基本支出预算定额核定方法有待进一步完善, 尤其是对人员经费的测算存在未考虑因素。

(2) 项目支出预算缺乏系统、完善的管理办法和评价系统。原因之一是对学校基本情况掌握不细, 如对基层单位上报的政府采购项目进行审核时, 缺乏学校现有设备的数据资料做参考, 不能实事求是地解决学校急需解决的问题, 造成一方面项目审核搞成平均主义, 另一方面给基层单位留下多报多批复的印象, 财政审核的严肃性大大降低。

(3) 由于人大每年要到二三月份才开会审议通过预算, 因此, 年初全区各级单位处于无预算状态, 许多资金尤其是专项资金只能按估计预拨, 容易造成资金拨付前紧后松的现象, 影响教育事业的正常发展, 降低了财政资金的使用效益。

(4) 预算周期与基层单位工作周期存在时间间隔, 影响部门预算的准确性。部门预算是考虑下一年1至12月份的预计支出情况, 而学校通常是以一年的9月份至下一年的8月份 (其中含约3个月的假期) 为一个学年, 并且在一年的八九月份会有人员变动 (如:吸收部分大中专毕业生) , 这些因素所导致的额外支出很难在做部门预算时考虑准确。

(5) 在执行预算过程中存在“严预算、宽追加”。如果事后不断追加和改变项目开支, 又不经过权利部门的认真审议监督, 所谓的“严预算”实为空谈。

4 建议

(1) 完善预算编制程序, 逐步实现标准周期预算。建议在整个预算年度里把预算管理分解为四个阶段:①预算预测 (1月) :对下一年度所需经费进行宏观预测, 使经费需求建立在有效基础之上。②预算评议 (2、3月) ;对上一年度教育事业支出预算执行情况进行分析, 了解经费支出类型、结构, 及时发现问题, 提出解决问题的办法, 同时向各个基层单位下达本年预算指标。③预算管理 (1月至12月) :跟踪整个预算执行过程的财务控制和监控, 减少学校将定额公用经费用于专项开支、预算执行挤占混用、会计核算乱列支的状况。④预算编制 (7至12月) :按照“两上两下”的预算编制程序, 由财政部门汇总全区基层预算单位的各类教育经费预算, 每年实行“零基预算”。

(2) 编制部门预算时实行基本支出预算与专项支出预算相结合、日常拨付教育经费时实行公式拨款与专项拨款相结合。基本支出包含人员支出、对个人和家庭补助支出、公用支出三个部分。在对基本支出进行预算时, 要按照“人员支出按标准、补助支出按规定、公用支出按定额”的原则, 认真审核、严格把关。①在确定每一所学校的人员支出和补助支出时, 要从人数和标准两个方面进行审核, 财政局需要在本局各次调研所获取的资料基础上结合区人事局及教体局人事科掌握的最新数据确定教育系统内教师数量、在职离退休人数、担任职务, 哪些教师属于财政供养范围的、哪些需由学校自己负担的, 对于全区歇岗待调人员、长休人员及退养 (退二线) 人员应分别采取何种工资发放政策以及应如何管理、安排甚至分流这部分教师, 建议由人事部门出台相关规定制定标准, 财政部门遵照执行, 也为将来实现教师工资统发奠定基础、做好准备工作。②对于公用支出, 不能简单地用年生均公用经费定额乘以学校年平均学生数得出学校年公用经费总预算数。因为从实际情况来看, 按照上述方法测算的经费数根本不能满足学校维持日常教学活动的需要, 主要指办公费 (正常教学用品、教师办公用品、印刷费、书报杂志费等) 和业务费 (教师培训费、差旅费、维修费等) 。建议对各学校拨付公用经费时按照公式拨款:

专项支出可分为学校基本建设及维修支出、设备采购支出和其他项目支出。对于学校上报的项目可由教体局和财政局共同审核, 项目资金可由教体局统一调度、统一拨付、统一管理, 按照项目的轻重缓急及完工进度等因素予以拨付。财政部门每年只需根据财政收入情况下达全区教育系统项目总支出预算数并定期对项目资金进行抽查审核。

(3) 制定教育相关经费管理办法。目前, 市北区已制定出《市北区行政事业单位基本支出定额管理办法》, 该办法规范了区行政事业单位基本支出预算、也为教育基层单位编制部门预算提供了科学细化的政策依据, 提高了财政对一般预算资金分配的公平性和透明度。但是, 教育经费投入除了从地方一般预算收入中列支外, 每年还有几千万的专项资金——城市教育费附加及地方教育附加费。该部分资金作为教育专项资金, 主要用于改善中小学设施和办学条件。此外, 还需制定《行政事业单位项目支出预算管理办法》, 将部门预算中的项目支出预算与基本支出预算严格区分开来, 明确在项目资金的申报、审核、批复、拨付、监督等流程中作为主管部门的财政局及基层部门的预算单位各自的职责和义务。防止专项经费挤占混用、会计核算科目乱列乱支、乱冲乱转等现象。

(4) 加强对教育基层单位的基础信息收集管理工作。要准确掌握学校的机构、编制、教师、学生、设备、房产等情况。做到及时更新、动态管理, 每年定期深入基层搜集数据信息图片等资料, 分别建立人员情况、教师工资情况、学生情况及设备房产数据库等, 保证部门预算真实公平合理。

(5) 完善专项支出预算的管理方式。按照“事前申报、事中监督、事后评价”的原则, 每年年底先由学校按类别上报下年项目预算, 然后财政部门将汇总资料与教育局共同审核决定, 并负责向区长办公会议汇报。对每年全区决定在教育系统要办的大事、实事, 财政部门会优先安排或预留资金, 确保重点项目保质保量完成。同时, 还要积极推进项目绩效评价体系的试点工作, 真正实现“资金申报有依据、资金审核有程序、资金使用有监督”的良好氛围。

(6) 积极推进项目绩效评价体系统试点工作。通过建立教育支出的绩效目标, 逐步实现从单纯注重资金投入的管理到注重资金投入效益的管理, 并以绩效目标的完成情况作为安排下一年度资金预算额度的重要依据。财政部门可结合对教育专项资金的管理, 每年对教体局安排的项目进行抽查评价 (一般不考虑基建项目) , 按照细化的考评指标实施一定的工作程序。比如对体育活动经费、卫生艺术经费等项目从绩效目标完成程度、预算执行情况、财务管理状况、经济和社会效益等方面加以考核打分, 从而实现优化资金配置, 提高资金有效性。

全面预算管理与绩效管理的关系 篇5

从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

要理解这一观点，我们首先要搞清楚预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。从企业综合价值管理模型中，能够很清楚的看出他们之间的关系：

企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。

从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。

企业从中长期战略规划到的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到经营策略的产生过程，在这个过程中，围绕着战略目标，企业需要制定出下一经营 需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的总目 标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩 效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。

然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理和绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

企业管理是一个复杂的系统，预算管理在其中真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩 效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。那么在这个过程中，预算管理是如何发挥自身功 能，并与绩效管理如何有效联接呢？

预算组织与绩效管理的关系预算责任中心划分是预算管理的一项基础工作，目的是为了确定企业预算管理的组织责任类型。预算责任中心的划分通常以企业自然组织为单位，根据其组织职能的 特征以及对预算目标应承担的责任，将企业内部各机构划分为费用中心、成本中心、利润中心和投资中心，从而有利于企业分解经营目标、落实经济责任。

预算责任中心的划分形式绝不是仅仅适用于预算管理，企业内其他的管理活动都可依据这种组织体系，形成统一的组织管理方式。

绩效管理是管理者为了达到组织目标对各级组织和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是 持续提升组织和个人的绩效。从组织绩效管理的角度，预算责任中心的划分为绩效管理提供了落实绩效目标、跟踪绩效成果、开展绩效分析的对象和责任区分。

预算目标与绩效管理的关系什么是预算？预算是企业未来一定时期内经营（管理）计划的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

从上述定义中我们可以理解，预算从计划而来，是对计划的数量表现和价值表现，也可以简单的说，预算是量化的计划，他将计划中的各项行动方略通过数量化和货 币化的形式呈现出来，使参与计划实施的各责任主体的工作目标有明确的衡量标准。同时，预算又将这些目标带到绩效管理中去，形成公司及部门关键绩效指标的主 要来源，为绩效管理提供制定组织业绩计划的基础和依据。

预算目标的制定过程是对企业资源合理配置的过程，在这一过程中，预算目标要充分考虑到企业内各责任主体的资源潜力和协作效果，对资源的产出效益进行有效挖 掘，对创造效益的过程进行严谨预估和论证，这些配置过程中产生的各环节数据都为目标实现过程中的绩效沟通和数据分析提供了参照标准，使部门和员工的绩效考 核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

企业价值的体现要综合反映出企业利益相关者的利益需求，这些利益相关者除了企业所有者和经营者外，还包括与企业相关的债权人、供应商、政府及社会等利益团 体和机构，他们从更广泛的角度，关注企业所创造的价值及所能获取的回报，预算的资源配置功能体现在指标的安排中，兼顾了所有者业绩和相关者利益业绩、企业 长期发展和短期获利业绩，构成和丰富了绩效评价的重要内容。

预算执行与绩效管理的关系许多企业在编制完预算后，就将之搁置一边，或仅仅从中挑出几项指标做为考核目标便束之高阁，当经营结果与目标产生偏差时，又没有深入剖析偏差原因、研究对策，造成“计划没有变化快，目标随着结果调”的被动局面。

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随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控 制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能

出现这类情况，往往是由于企业在预算执行中缺乏有效的控制手段，信息反馈不及时，造成企业内部绩效沟通不畅，绩效分析缺乏足够的依据，绩效评价失真，影响了企业决策和调整的效率和效果。由此我们可以看出，预算执行与绩效管理存在以下关系：

1、预算信息传递是绩效沟通的途径之一

2、预算分析构成绩效数据分析的一部分，为绩效数据分析提供了依据

3、预算的执行结果为绩效管理的决策与调整提供依据，同时预算目标的调整又依赖于绩效反馈和评价的结果

4、预算执行控制保证绩效评价的结果向好的方向发展预算执行是预算管理的重要环节，建立有效的控制手段和信息反馈通道，确保企业目标实现，预算执行包括预算控制、信息反馈、预算分析、预算调整等主要内容。如何建立有效的预算执行体系来保证绩效管理的效果呢？

首先，企业需要建立完善的预算信息网络。各层级责任主体设置相应的预算组织和预算岗位，明确其预算管理职责，建立预算信息传递规范，从而保证预算信息原始记录、传递和归集的真实、及时、有效性。

第二，针对企业内部的业务流、信息流、资金流建立严格的监控审批程序，做到没有预算不开支，不能为企业带来利益的业务不发生或少发生，预算追加事项严格审批，验证“三流”之间的吻合关系，在过程中及时发现问题和杜绝漏洞。第三，建立预算分析机制，各责任中心自主分析，对比差异，寻找原因，研究对策，制定措施，企业定期召开预算分析会议，集中解决预算执行中遇到的问题，协调 矛盾，落实责任。同时，根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

第四，建立预算预警机制，对关键预算指标设定报警临界值，监控指标执行状况，当实际发生值接近、到达或超出预算目标时发出预警，及时查明原因，采取措施，将绩效偏差控制在最小范围。

第五，建立预算调整机制，增强预算对环境变化的适应性，同时强调预算目标的严肃性。

预算考评与绩效管理的关系这是一个被企业广泛关注的话题，也是企业推行预算管理中亟待解决的问题。目前我国企业的管理水平尚处于逐步提高的阶段，与国外先进企业相比差距还比较大，管理基础也参差不齐，国外成熟先进的管理工具在国内企业中的推广应用面临着诸多难题。尽管如此，一些企业已率先推行了绩效管理系统，借助关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等先进的管理工具，推行企业在绩效管理方面已取得了显著的成效。那么，预算考评如何与绩效管理有机融合呢？

我们首先需要理解预算考评的侧重点在哪里。从前面所述的预算定义中可以了解到，预算的结果是企业资源数量化和价值化的表现，他以财务类指标形式反映企业或 部门未来一段时期内的经营业绩结果。也就是说，预算主要提供的是企业或部门财务类的绩效目标，同理，预算考评为绩效评价提供财务类关键考评指标，侧重经营 业绩成果的反映。

其次，预算考评与绩效评价的侧重点有所不同。预算考评的核心重在预算执行过程监控、财务预警与经营状况分析，他的作用以校正偏差、预警分析、总结过程管理经验为主要目的；而绩效评价主要关注的是企业或部门综合业绩的结果，重在全方位的结果考核，强调与薪酬挂钩。

根据上述分析，我们不难得出这样的结论：预算考评是绩效评价的基础和重要组成部分，但不是全部。

为了实现企业预算考评和绩效管理的有机融合，预算考评必须遵循以下原则：

1、以关键预算指标为核心，构建预算考评体系；

2、以责任中心为考核对象，根据其责任属性设定预算考核权重，如投资中心和利润中心的预算考核比重较大，成本中心次之，而费用中心的业绩成果难以用预算指标描述，应降低预算考核所占比重；

3、预算考评以企业统一的会计政策为统计基础；

4、正确区分经营业绩与管理业绩，剔除管理者不可控因素（如市场因素、政策变动影响等）对业绩产生的积极或消极影响，公正、公平的评价管理者业绩。

简析经费预算与执行管理 篇6

[关键词]经费预算；执行管理；存在问题；建议

一、概算管理与执行管理的含义

1.预算管理

通过协调，管理者在编制、执行控制以及业绩评价上对计划行为贯彻执行的管理工作进行落实，预算管理主要在实现预期目标所做的协调活动中得到体现。预算管理属于过程控制，其操作是在确定管理工程的标准后进行的，主要目的是纠正偏差。而控制又分为三方面：事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在项目投资或生产之前开展的规划和预算工作。事中控制则是对差异行为找出，并对其产生协调和限制作用。而事后控制则是鉴别偏差，及时找出不利影響，并使其得到彻底改善。

2.执行管理

转化财政资源，使财政资源逐渐转变为向社会提供公共服务的产品或过程，执行管理在预算管理中也属于重点内容。我国财政部所指定的预算执行管理方法和指导意见较多，目的在于对结余的资金进行消耗和减少，将预算管理工作前移，制定出年度预算计划，充分考虑预算执行方面的问题。

二、经费预算的现状分析

1.地方单位由于无法充分掌握认识财政预算，且理解深度不够，申报目标模糊，造成财政工作不能持续进行。财务人员在实际工作中过于形式化，导致结果无法符合预期的要求。

2.地方政府部门作为一项系统工作，在地方政府部门一般会由于财政工作的疏忽，使绩效评价工作看的过于简单，实际上，绩效评价并非仅凭财务部门能够完成的，更不是一个简单的财务报表或财务检查能够将其实现的。绩效评价属于一个系统工程，包括业务管理、资金使用和工作业绩等。应在相关预算领导部门的统一领导下，由单位内部财务、内审、项目执行单位以及业务股室的共同参与配合完成的一项工作。

3.结合财政收支分类科目，我国经费预算支出主要包括基本支出和项目支出两方面。一些地方由于资金不足，导致财政预算工作无法实现合理化运行，在财政支出方面，大部分资金会被划分至各项项目开支内，仅有一少部分在公用经费上得到使用，引发执行难的问题出现。编制部门的不精细预算引发支出无法纳入预算范畴内，乱支乱用问题产生，导致严重预算超支问题。甚至一些部门还在预算内将水电费、取暖费等基本支出及编印项目支出包含在内。由严重的资金挪用和占用问题，对财政预算工作带来一定难度。

三、经费预算工作的改善方法

1.加强预算工作的认识。预算工作的开展直接与单位廉政建设产生一定联系，所以要求我们赢对财务预算工作的重要性进行掌握，使财务工作的顺利开展提供促进作用。

2.勇于探索，构建完善的财政政策。经费预算工作在实施的过程中要积极进取，上级财政及业务主管部门在对项目资金进行审核时应进一步明确绩效评价的对象、内容、范围、绩效评价指标体系以及评价方法，确保绩效评价工作得到协调、规范及有序的进行。预算单位还要进一步将绩效评价基础数据资源整合起来，使绩效评价工作的信息化管理得到实现，开发建立财政支出评价项目库、专家库等技术支撑体系。

四、预算执行管理

2014年修正的《中华人民共和国预算法》于2015年1月1日实施，新预算法的实施标志着我国正加快构建公开透明、全面规范的现代预算制度目标的实现。新预算法在预算管理方面存在较大突破，必定会对我国财税体制的深化改革、国家依法治理水平的提升起到法律支撑及保障性作用，也是对单位财务预算管理提出了更高的要求及新的支持和基于。相关单位必须认真贯彻落实新预算法，通过科学编制及执行预算，使预算管理工作得到全面加强，强化预算绩效评价，以提升财政资金的使用效率及公共卫生项目执行质量及服务效果。

1.通常情况下，单位的财政预算事每年一月份开始的，一般都是根据上一年的收支情况将本年度的财政预算计划制定出来，该计划在制定的过程中，应对各个细节进行充分考虑，做到充分协商，责任落实到人。与本单位的实际情况相结合进行编写。对于单个项目来说，在财政开支上，可能在某一特定的时间段支出，所以对于特殊项目的特殊要求而言，应作出相应的特定财政预算计划，财务部门在对每个单位所报送的计划进行审核时，应严格开展，与当地的实际情况相结合予以批复。

2.每月月初事业单位都应对财务预算进行月报，这就要求主管部门实施严格执行，并与年度计划相结合，通过严格的审核、汇总、分析，将财务预算上报至上级领导。

五、财政预算执行管理的几点建议

1.落实财政预算的基础工作：财政预算的基础工作包括预算阻止工作、预算实施方案的制定以及开发和利用各项技术指标。由最高统帅亲自担当财务预算的直接领导，并组建预算委员会，预算委员会的主要负责审批、核算及协调各项工作，并要求该委员会所属人员都属于专业人才。

2.作为一个系统工程，每个过程都应严格按照规定的流程进行操作，由专门的机构负责，设立监督部门，并按期公开财务。

3.确立切实有效的预算目标，一方面可以构成一种无形的精神动力，另一方面为鼓励实现目标设定奖励制度，可以构成一种物质的动力，从而激发员工，使自身的能力得到有效提升，充分发挥自己的潜能作用。

4.在财务预算中，由于人们的预测能力有限，存在较多且复杂的不确定因素，因此在预算执行过程中经常会有战略调整、市场冲突或人事调整等变化产生，在不同程度上使预算无法与单位情况相适应。

六、结语

经费预算管理水平对单位预算管理的成绩和效果产生决定性作用，所以，经费预算管理的加强存在极其重要的理论和现实意义，能够在实践中实现和运用公平公正原则，为单位宏观调控产生有利作用。

参考文献

[1]倪炳锐.对加强乡镇财政预算管理的研究与思考[J].中国集体经济，2011（4）.

[2]张虹.基层财政预算执行分析的思考及对策[J].财经界，2010（20）.

[3]张雅林.审视事业单位的概念误区[J].中国行政管理，2012（2）：22-23.

以预算管理为基础的企业业绩评价 篇7

以下主要以生产环节说明以预算管理为基础的企业业绩评价:

1. 财务战略, 具体可以分为企业价值目标, 利润目标, 营业收入目标, 成本费用目标与现金流量五个目标。

我们从材料, 人工, 制造费用三个方面进行分析;从材料的采购到保管, 到领用, 再到生产加工的各个环节都进行监督管理与业绩评价。

(1) 材料:在采购的过程中要注重企业所处的发展阶段, 以此作为材料采购价格的预算基础。在成长初期企业的侧重点在于扩大企业的市场占用率, 应注重企业产品的质量, 要保证材料的质量, 以此来预算材料的价格;在发展成熟稳定期企业的侧重点在于成本费用的控制, 实现利润方面, 应注重材料的价格, 规定一定的价格标准予以限制。在实际的生产中将材料的价格与预算价格相对比分析, 登记企业业绩评价报告单。同时在此方面我们可以关注成本价低率, 存货周转率, 成本差异价格差异, 用量差异等指标进行财务分析与预算值进行比较分析, 登记企业业绩评价报告单。

(2) 人工:我们应制定严格的质量检验机制, 对材料, 产成品等的质量进行严格的检查, 将责任到个人, 不定期的检查与目标对比分析其完成情况, 登记企业业绩评价报告单;对于库存的管理我们应定期对存货的余量、完好度等各个方面进行检测, 与领料单、应收发票等进行对账, 将责任到人, 登记企业业绩评价报告单;根据战略目标我们制定出产量预算, 在实际生产中我们对工人的技术水平, 生产效率即直接人工等进行实时动态的监测, 对每期的生产产量, 每个人的产量完成度与预算目标对比分析, 评价企业业绩。同时在此方面我们可以关注成本降低率, 人工效率差异, 工资率差异等指标进行财务分析与预算值进行比较分析, 登记企业业绩评价报告单。

(3) 制造费用:以企业的发展阶段与目标中心为依据运用标准成本法与作业预算法制定企业的成本预算, 具体到组织, 部门, 个人。对于生产部门生产费用是核心, 在实际生产中我们对直接人工的工资, 生产设备的维护费用, 折旧等直接与产品成本有关, 间接计入生产成本的费用进行严格的控制, 定期进行检查, 做到账证相符, 并与预算目标进行对比分析, 登记企业业绩评价报告单。同时在此方面我们可以关注成本降低率, 成本差异, 变动制造费用耗用差异, 变动制造费用效率差异, 固定制造费用开支差异, 固定制造费用耗用差异等指标进行财务分析与预算值进行比较分析, 登记企业业绩评价报告单。

2. 经营战略

以顾客满意度作为主要的指标, 收集资料, 调查所用客户 (大客户, 小客户, 潜在客户) 对产品在质量, 种类, 功能等方面的需求, 以此调节生产环节产品的生产, 创新, 制定相应的符合市场需求的目标。在实际的生产中, 对产品在市场中顾客满意度进行实时, 动态的监测, 与预算目标对比分析, 进行企业业绩评价, 登记企业业绩评价报告单, 并根据需求及时改进生产中的问题。

3. 竞争指标

随着经济的高速发展, 国际化的不断加强, 市场的竞争越来越激烈, 同时不断地促进企业加强自身的实力, 加速自身的发展, 否则将会面临着破产的危机。因此竞争战略预算在企业的管理预算中起到越来越重要的作用, 对竞争预算的忽视将成为企业失败的重要原因之一, 我们应加强竞争预算的管理, 为企业的业绩评奠定基础。

我们应对竞争对手的情况高度关注, 对他们的生产状况, 产品市场占有率, 产品的优势创新之所在进行详细的调查分析, 正所谓知己知彼百战百胜, 我们以此为依据制定企业当期的竞争策略与战略目标。在实际生产中对本企业的生产状况, 产品市场占有率, 产品的优势创新之所在进行实时, 动态的监控, 并与竞争对手与企业的预算目标对比分析, 登记企业业绩评价报告单, 同时根据需求及时改进生产中的问题。

企业在制定企业业绩评价的初级应首先制定长远, 综合的战略规划与目标以及实现战略的路径安排, 在以后企业的实际运行中我们可以将各阶段的业绩成果与最初的战略目标想对比分析, 进行业绩评价。我们在制定战略目标时应特别关注它的长期性与综合性, 避免出现短期行为与片面的偏离导向。

摘要：战略目标作为制定全面预算管理的起点, 它是企业预算管理的前提与指导, 同时它也是企业进行业绩评价的最基础的指标。我们在制定战略目标时应特别关注它的长期性与综合性, 避免出现短期行为与片面的偏离导向。

关键词：预算管理,业绩评价

参考文献

[1]罗伯特·C·希金斯.财务管理分析.[M]北京:中信出版社, 2002:45-50.

[2]彭韶兵.财务管理.[M]北京:高等教育出版社, 2003:46-50

[3]《财务预算与分析》, [M]上海财经出版社

基础管理与预算管理 篇8

关键词：政府,预算,管理,法律,美国

一、美国预算管理的法律基础

(一)案例

三权分立是美国政权体系的基本原则之一,三权分立也是美国政治体系最重要的政治原则,它“旨在保护本国居民免于过重的赋税和肆意的财政支出”[1]。在三权分立原则之下,联邦宪法、州宪法与一些地方政府规章将政府权力划分给立法部门、行政部门与司法部门。每个部门大多独立于其他部门,并且有权相互监督与制衡,如立法部门可以通过拨款监督行政部门,类似地,最高行政部门可以通过否决法案来监督立法部门。

世界上多数国家的行政机构和立法机构是不可分立的,前者源于立法机构中的多数党派或者多数党派联盟。多数党领导人准备并提交预算报告,通常预算报告的多数项目都能顺利获得通过。不过在美国,总统,州长、地方行政主管改进预算,以建议形式提交预算给立法机关,预算报告的通过是立法机关的特权。立法机关和行政主管的选民有所不同(立法机关的选民具有区域性,行政机关的选民代表政府部门),所以行政机关和立法机构并非总能在预算问题上达成一致[1]。在分权的体制下,立法机构的任务是防止行政机关独裁,行政机构的任务是遏制立法机关的宗派利益。立法机关制定公共政策,行政机关发起以及向立法机关推荐政策,实施由立法机关颁布的政策。但是立法机关和行政机关的作用并非互相排斥,而是在预算各环节的合作。托马斯·P.劳斯精选了6 个法庭案件诠释美国的三权分立原则与预算决策,包括“预算问题上州长相对强势的州”———肯塔基的立法独立运动案例[1],1“立法机构对预算过程施加相当大影响”、“的纽约州行政部门缺少扣押拨款的权力案例[1],2阐释美国公共预算的分权原则是为了防止权力滥用,正是这个原则,才使三权分立成为美国预算决策的基本原则。

(二)美国联邦政府预算管理的法律基础

约束预算的法律在美国联邦层面上主要是美国宪法。宪法规定:国会必须通过收入和支出预算,总统有权赞成和否决预算,但是国会可以不考虑总统的否决。美国宪法第一章第九节写道:“除非法律规定拨款,否则财政部不得支出款项”。总统只有在人们的代表者———国会的同意下,才可以通过行政部门执行机构执行正常开支。而且,无论是通过法律还是一般性实践,税收和拨款立法决议通常是在立法机关下议院或者众议院中形成的。拥有较小行政区域,在某种情况下频繁选举的立法机构,被认为是最接近民众的[1]。美国在联邦层面上约束预算的程序法有:《反赤字法》(1900 年)、《预算和会计法》(1921 年)、《国会预算法》1(1974 年)[1~2]、《平衡预算与紧急赤字削减法案》2(1985 年)[1~2]、《预算执行法案》[1~2]3(1990 年)、《首席财政主管法》(1990 年)、《联邦信用改革法》(1990 年)、《政府绩效和成果法》(1993 年)[1]。这些法律的颁布实施是一个逐步积累的过程。

除了相关预算法律规定外,美国还有许多行政法规用于约束预算过程,主要有:由管理和预算办公室(0MB)制定的《A-11》通告(CIRCULAR NO.A-11)。它规定了预算编制、预算提交和预算执行;由管理和预算局制订的会计政策,对单位财务报表格式和内容(Bulletin No.01-09)作出相关规定;由财政部制定的《财政规定手册》,补充规定财务报告。联邦会计标准咨询委员会还制订了不同的文件,用于研究会计和审计的标准[3]。此外,美国的《信息自由法》和《阳光下的联邦政府法》[3],要求财政支出项目及金额公开,财政预算的所有信息都在互联网上公开,公众可以随时登录查询,网上资料更新及时。议会审议预算期间,每天的审议情况当天就可在网上查询,公众还可到指定地点购买或在网上随时获取预算文本及有关预算资料。

(三)州与地方层次的预算

1.州与地方层次的预算过程与三权分立原则

美国州与地方层次的预算过程也充分体现三权分立原则,但三权分立在各州预算过程的具体体现不同。如托马斯·P.劳斯所言,“三权分立不是一个静态的概念,它是政府各部门之间的联系,贯穿于政府的各个时期和各个部分”[1]。不过综合考虑州长和立法机关对预算的影响,各个州并不相同。爱德华·克林奇和托马斯·劳斯按照预算类型将美国的州分成十三类,比如佛罗里达、密西西比、得克萨斯和犹他属于立法管制州;康涅狄格、佐治亚、爱达荷和明尼苏达州属于这样的州:州长在预算过程中处于中心地位,但是立法机关有独立裁决和质疑行政预算假设和动议的权力;加利福尼亚、伊利诺伊和俄亥俄三个州被划分为行政管制州,在这三个州,州长改进预算说明,接受和审查部门的预算要求,准备并向立法机关提交一份标准的预算建议,立法机关无法接触部门的原始预算请求,只能在预算的审批阶段把州长的建言作为他们商议的基础[1]。

2.州和地方层次的行政、立法权力和功能

“美国联邦预算程序在政府的行政部门和立法部门之间创建了一种并不轻松且时常变化的权力平衡”,但是“联邦政府的这种平衡机制并没有直接转移给州和地方政府”。这使美国州和地方层次的预算过程有如下表现:第一,并不是所有的州和地方政府都有正常意义上的行政预算,但都有准备预算草案。有些州的预算由立法机关编制,有些州的预算由州长和立法机关组成的一个联合委员会来编制。有些地方政府的预算,是由一些专业的理财专家在立法机关的指导下编制的。第二,州和地方政府的行政首脑,在财政年度的支出方面经常拥有很大的财政权力。许多州没有常设的立法机关,这些立法机构在日历年度的年初开一次会,批准州的拨款法案或者其他法律,一年的其他时间可能是休会的。若出现意外事件,州长可能有很多扣押权(impoundment powers),可以推迟或者废除已经获得批准的拨款法案中的支出。第三,州和地方政府的临时处理机制各不相同。在财政年度已经结束而新的拨款法案尚未到位时,通过这些机制为政府活动提供资金,临时处理机制的具体情况,取决于特定州的制度安排和法律状况。第四,多数州的州长拥有部分否决权,允许州长对立法机关批准的议案进行修改,并将剩余内容签署成法律,而立法机关对于这种部分否决可以再次否决[4]。

3.州和地方政府预算法律限制

约翰.L密克赛尔认为,限制(包括对政府规模的限制以及对政府融资规模的限制)、限额(对政府年度财政收入规模的限制,或者对政府财政年度支出规模的限制,或者最高限额)、全民公决和高比例的多数票,“都是州和地方政府财政程序的共同特征;但他们不是联邦政府的特点”,而州和地方政府通常都要求的平衡预算,在不同的州之间规定也存在差异:州长的预算在提交时候必须是平衡的;立法通过的预算必须是平衡的;预算年度结束时,预算必须是平衡的。

出于资本性建设融资目的,或者是弥补政府运营产生的赤字,州和地方政府可以发行债务,但是有限额的规定。开征于1913 年的联邦所得税特别规定,州和地方政府债券的利息免税。1986 年的《税制改革法案》进一步区分了两种市政债券:私人债券和公共债券,规定私人债券应税而公共债券免税[4]。

二、中国政府预算管理法治化方面的缺陷

(一)中国规范政府预算行为的法律法规

市场经济是法治经济,公共财政框架下的预算管理应在法律赋予的权限范围内开展。中国已经建立起不同层次的预算管理法律规范,规范政府预算行为。目前,以《中华人民共和国宪法》为根本法,中国已经建立起来的规范政府预算行为的法律法规,主要包括三个层次:预算管理相关法规;1预算管理相关行政法规;2以及一些地方性法规。3

(二)中国预算管理在法治化方面的缺陷

1.政府间财政关系缺乏法律约束

政府间财政关系的实质是财政资源在各级政府间的配置问题,核心是财政分权,规范的财政分权度是公共财政制度是否完善的重要判断标准。现行政府间因事权不清晰,财权与事权不匹配而使得地方政府对政府间关系难以预期,尽管财权、事权匹配问题从理论上很容易讲得明白,其弊端也看得清楚,但中央政府和地方政府及其官员在此过程中同样扮演着“经济人”角色,都有着自身利益的考虑,其必然结果是政府间财政分配秩序的混乱。如果追溯源头,则是因为政府权力,尤其是中央政府的权力没有受到来自法律的有效限制和约束,财权与事权的分配是根据中央需要,而不是宪法、法律的明确规定。因此,应该借鉴发达国家的做法,制定中国的《政府间财政关系法》,以立法的形式规范政府间财政关系,并以规范化方式保证协调和运转,规范财政收支责任,尤其完善省及省以下地方政府收支责任制度,完善地方税制体系,适当充实地方政府财政实力。

政府间财政关系的各个方面在硬预算约束中扮演重要角色:政府间转移支付的透明度和可预见性减少政府间讨价还价的道德风险;通过增加地方财政收入对地方需求作出反应的能力,而不是过度地依赖中央的转移支付以及合理划分各级政府间的支出责任并保持决定政府支出时的充足弹性,促进地方政府对自己的财政支出行为负责(乔纳森·雷登;冈纳·S.埃斯克兰德;詹妮·李维克)[5]。

2.现行《预算法》的不完善

在建设法治国家、促进良好治理和推动政府改革方面,预算都具有关键性的作用,而这种作用是建立在一部“好预算法”基础之上。1995 年1 月1 日公布实施的现行《预算法》,作为中华人民共和国建国以来第一部预算法,其颁布实施是预算法治化的重要一步。但是,与快速发展的预算环境相比,预算法还需要完善。 现行《预算法》无法对政府行为形成有效的约束,比如《预算法》明确规定“中央政府公共预算不列赤字”、“地方各级政府按照量入为出、收支平衡原则编制预算,不列赤字”,“除法律和国务院另有规定外,地方政府不得发行地方债券”,但实际情况是,财政赤字、地方政府变相举债(包括基层乡镇政府),引致或由于隐性债务风险的情形相当普遍,税收征管中存在税务部门人为调节进度、税款流失严重的现象,财政资金存在违规使用情况。问责不力、对违规行为缺乏严厉制裁,使得预算产生形式化倾向,预算对政府行为的约束效力不足,失去政府预算产生的最初目的。

3.权力机关对预算的审查难以起到实质性的作用

审议的预算草案信息不足,人大代表预算审批能力的不足,预算否决权的缺失,都影响到人大对预算审查的实际效果。

三、美国联邦政府预算管理的法律基础对中国政府预算管理法治化的启示

(一)建立防止预算权力滥用的制衡机制

法治是现代财政预算制度的灵魂,预算的法治性源于宪法规定。美国联邦政府的基本课税权由宪法授予,以宪法形式划分各级政府间的财政权利和义务,由此建立了政府间财政的基本框架。基于宪法精神对预算活动的法理解释,使得预算活动必须追求公共资金的效率运作,“防止出现笼络民心的政治拨款”[1],从而防止预算权力被滥用。

从西方国家预算过程,立法机构对预算编制的审批、预算调整追加、机动财力使用、决算及预算执行情况的监督,都已经形成较为完善的权力制约机制。无论是政府的资金分配行为还是立法机构的监督,都依法而为,严格遵循“先有预算,后有支出”的原则。在美国、日本等国,如果预算年度开始后,预算还未被批准,议会将不得不通过一个临时预算以保证必要的运转支出。由于立法部门和行政部门的相互牵制和制衡,使得政府预算在高度民主化和法制化的环境下得以运行。中国应积极建立起防止预算权力滥用的制衡机制,追求公共资金的效率运营。

(二)建立政府预算的权威性:将政府收支权力关入制度的笼子

政府预算一经立法机关审议批准便具有法律效力,理应得到遵守,不得随意调整和变更。目前中国年度预算超收收入尽管需要报人大备案,但其具体使用的自由裁量权却往往由各级财政部门斟酌使用,极易脱离立法监督机构的审查和监督。在支出方面,不按预算办事的情况时有发生,预算指标到位率低,预算执行中的变动和调整频繁,使得预算失去了其法律意义上的严肃性。必须树立起预算的实质上的权威性,使得预算制度成为约束官僚机构低效扩张和滥用公权的制度,这是减少财政机会主义行为的关键制度安排。

(三)建立起明晰政府间财政关系的相关法律制度

1.通过法律明确划分各级政府的财政收支责任

法律必须明确政府间的事权范围,明确各级政府的财政收支责任。不仅仅是明确中央政府与省、自治区、直辖市之间的财政关系,还要以宪法为基本原则,明确省与省以下各级政府间的财政收支关系。对于各级政府间共同事务的政策制定、资金筹集、具体实施以及监督管理,以法律形式在不同级次政府间加以明确;依此规范政府间财权划分,在宪法层次上固定各级政府的事权与财权范围。

虽然中国法律并未规定上级政府负有下级政府偿债提供资金的义务,但是上级政府对下级政府实际上承担着无限责任,地方政府出于经济增长压力或者其他动机,可能采取政府担保等方式获取短期投资资金争取政绩,而隐性风险与或有风险引起的财政成本很难在政府预算中获得反映,形成的地方政府未来支出压力经由基层政府向上层层传递,压力最终汇聚到中央政府。由于缺乏避险动机,地方政府沉重债务负担被迫拖欠,地方财政状况恶化,最后买单还是中央政府。

部分针对地方政府债务风险的研究文献认为正是地方政府预算内资金的不足直接催生地方政府对于土地财政的依赖,甚至将近年来房价的高涨不下部分归结为地方政府寻求资金依赖卖地的结果。那些过度依赖卖地获得财政资金的地方政府,想必在形式上的预算平衡是满足的,但形式的遵从并不代表地方政府的支出责任也可获得积极评价,实际上这样的地方政府决策者可能是最不负责任的代理者,因为他们的行为带来的只是地方政府短期的繁荣表象和长期财政脆弱,毁坏财政持续性。只有通过预算立法审查过程强化地方政府的财政责任,让地方政府产生不仅仅对上负责还有对下负责的意识,才是预算法治的应有之义。

2.完善政府间转移支付相关的法律制度

转移支付是指为了实现宏观财政政策目标,财政收入在政府间无偿流动的政府经济行为。这种流动既可以在不同级次政府间流动(纵向转移支付),也可以在同级政府间流动(横向转移支付),包括均衡性转移支付、专项转移支付和分类转移支付等形式[6]。转移支付的基本目的是通过安排一定财政资金在政府间的流动促进各级政府间以及同级政府间的公平。转移支付支付制度与国家产业政策、地区发展政策结合有助于实现特定政策目标,提高资源配置的效率,促进经济发展。转移支付是政府间财政关系的重要内容,建立各级政府间规范的、受法治约束的转移支付制度至关重要,对与中国的预算管理体制,规范专业支付制度包括规范中央对地方政府的转移支付以及省(自治区)级以下的转移支付两个方面。

基础管理与预算管理 篇9

关键词：科研单位,全面预算管理,基础工作

全面预算管理，是关于单位在一定时期内经营、财务等各个方面的总体预算。将单位一定时期内全部经济活动的过程用货币表现出来。有了全面预算管理，单位就可以按照预算体系进行经营管理，而不是靠主观臆断进行决策。全面预算管理，是推行内部管理规范化和科学化的基础，是建立良好治理机制的重要环节，也是促进各级工作人员自我约束和自我发展的有效途径。全面预算管理，已经在国内外企业的管理实践中得到了广泛应用，取得了巨大成功，已经处于企业内部控制的核心地位。目前，我国科研单位迫切需要实施全面预算管理，以适应改革发展的需要。

科研单位以为全社会提供公共技术产品和公益服务为主，关系到公共利益和国计民生。传统的科研单位管理，以政府管理为主，内部管理与行政机关类似，缺乏现代化的科学管理。随着我国科技体制改革和事业单位改革的全面推进，大力发展社会公益事业，加强事业单位管理，增强科研单位竞争力，提高财政资金的使用效益，成为政府对科研单位的明确要求。随着科研竞争和政府改革的发展，科研单位的法人治理结构逐步建立。在科研单位的外部治理方面，由上级主管部门实行考核监督，并要求科研单位加强内部管理，促进事业发展;在内部管理方面，按照政府要求，科研单位内部普遍建立了激励约束机制，财务管理基本规范，普遍实行内部经济核算。

虽然科研单位实施全面预算管理的条件已基本具备，但仍有许多影响全面预算管理效果的因素存在。为了更好地发挥全面预算管理的作用，科研单位应该继续进行内部管理改革，加强基础工作建设。

一、建立科学合理的内部治理结构

科学合理的内部治理结构是实行全面预算管理的基础。

有助于法人治理目标实现的内部制度，称为内部治理结构。内部治理结构应该包括权利机构和内部职能部门。

(一) 完善权力机构体系

企业的权利机构主要包括股东会、董事会、监事会、总经理，他们之间的制衡机制和职权划分，为企业提供运行基础和责任体系框架。有效的权利机构对于预算管理的意义在于解决预算管理的动力问题，确立董事会在预算管理中的核心地位。

对应企业的内部治理结构，普通科研单位的现有内部治理结构可以解释为：上级主管部门和财政部门行使股东会的职权，党委会行使董事会的职权、职代会行使监事会职权、主任行使总经理的职权。现有内部治理结构与企业内部治理结构最大的不同点在于党委会和董事会。董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构，代表股东行使决策权，有聘任或解聘公司总经理、副总经理的权利。而单位党委会的职能和组成人员类似于企业的经理层，主要研究决定单位日常重要事项，党委成员均为单位党政领导，无权召集上级部门开会研究单位事项，也没有权利聘任或解聘单位负责人(主任)。从这一点来看，董事会的主要职权还集中在上级政府部门。

在权利机构改进方面，为了实现有效治理，单位可申请成立董事会或管理委员会，由单位主要领导、上级主管部门和财政部门分管领导组成，还可聘请有关科技和管理专家作为独立董事。如果不能得到上级批准，无法设立董事会或管理委员会，单位可以成立一个权威性较高的全面预算管理咨询委员会，邀请上级主管部门和财政部门参加，也可聘请有关科技和管理专家作为顾问。这样，可以增加管理层做好全面预算管理工作的压力，解决实施全面预算管理的动力问题。

(二) 调整内部职能部门

内部组织机构是单位完成各项任务，实现有效运转的基础。实施全面预算管理，离不开高效的内部职能部门。根据分工协作、授权和控制、目标协调和责权一致的原则，结合全面预算管理系统设计中发现的管理问题，本文认为，应该从以下方面对内部职能部门进行调整，以更好地发挥全面预算管理的作用。

1、根据分工协作原则，调整业务部门。

社会公益服务业务在单位处于最重要的地位，国家根据单位工作能力分配任务，对其质量要求极为严格，其收入支出与其服务工作数量和质量相关。其业务环节从样品接待、分析手段初步确定，到标准样品和设备准备、材料购置，再到样品分析检测、得出数据，最后是数据核对(可能需要重新返工检测)、报告发出。在各业务环节发生相应的成本，单位检测成本与工作质量相关，可获得的收入或带来的损失也与工作质量相关。在全面预算管理系统设计中，应该把社会公益业务纳入一个责任中心管理。所以，应该把业务科中的分析服务管理组、综合分析室、大型仪器分析室合并为一个社会公益分析部门。

2、根据组织管理理论，进一步明确职责分工，完善授权控制。

现行的内部审计职能由财务科执行，单位应该设立专门的内部审计科，负责全部内部审计工作。

3、进行业务流程关键控制点分析，明确不相容职务，完善业务处理流程。

(1)加强收入合同管理，建立信用评价制度，完善收入控制程序。

(2)加强采购管理，设立采购部门，完善供应商管理，加强材料和设备的申请、审批、采购、付款、验收环节内部控制。

二、强化财务管理基础工作

由于科研单位是个特殊的行业，传统的事业单位财务管理制度比企业落后。所以，为了提高全面预算管理的执行力，需要强化财务管理基础工作，改革内部财务管理方式。

1、完善内部经济核算，建立责任会计制度。责任会计是以责任中心为会计对象，对责任中心进行控制、核算、分析和考核的一种会计制度。责任会计的对象不是产品而是责任中心，责任会计强调对责任中心进行事前、事中和事后的全过程管理。在全面预算管理中，责任会计是财务部门的主要工作。单位原有的内部经济核算，就是对各部门经办的收入支出进行明细核算，以部门收支结果作为考核的财务依据。由于没有严格遵循可控性原则，尚未进行全成本核算，所以年终考核时容易产生扯皮，影响激励效果。责任会计应该按照全面预算管理的要求，对部门的各项收入和支出进行分析，按照可控性原则进行会计核算，为考核奖惩提供强有力的财务数据。

2、改进成本核算方法。原有的成本核算办法中，成本核算对象是部门和项目，考核部门和项目的收入和成本费用总额，没有区分直接成本和间接费用，所以没有单位变动成本数据。而且，成本核算不完整，没有核算固定资产折旧费，基本不核算内部转帐成本。所以，改进成本核算方法，要细化成本要素，按照成本项目核算。同时，不但要核算实际发生的款项收支业务，还要核算折旧、内部转移物料和服务等非现金业务，计算完整的成本费用数据。

3、提高会计核算的及时性。使预算实时监控和信息反馈成为可能，提高预算管理的效果。

4、转变观念，加强管理会计。传统的事业单位财会工作，是重会计，轻管理。现阶段，会计核算是财务部门主要工作内容，国家的财经制度是主要控制手段，财务管理相对简单，管理会计方法应用较少。为了使全面预算管理真正成为单位管理的核心，真正实现全员参与，就必须要转变传统观念，提高管理会计的地位。根据单位管理现状和全面预算管理的需要，应该重点从成本管理和业绩的财务评价两方面入手。第一，成本管理为责任会计核算服务，也为内部转移价格的制定提供基础，可以选择标准成本制度，为成本控制和内部转移价格的制定提供依据。第二，业绩的财务评价方面，应改变以销售额和利润为主的财务评价模式，引入科学的业绩财务评价方法。可以选择收入资产比率(资产周转率)、投资报酬率指标，把收入、利润与资源占用联系起来;还可以选择剩余收益指标，再把单位要求的最低投资回报(资金成本)考虑进来。

三、提升绩效管理能力

绩效管理是是实现组织目标的手段，是实施全面预算管理的条件之一。单位应当以绩效奖励制度支持发展战略，以业绩决定薪酬级别。绩效管理是人力资源管理的一个子系统，包括绩效计划、沟通、数据收集、观察和记录、绩效评价、绩效诊断和改进。绩效管理能够帮助发现单位发现员工工作中的问题，并且能够及时解决问题，能够给与员工持续改进工作、提高绩效的信心。单位现有的绩效管理，内容较为简单，主要为工作人员年度考核服务。为实施全面预算管理，实现战略目标，需要修改完善单位的绩效管理体系，提升绩效管理能力。

首先，应该加强上下沟通，营造良好的交流环境。让绩效指标成为管理部门和员工沟通协调的结果，使绩效管理成为员工的自我管理，实现全面预算管理的全员管理。

其次，提高绩效管理在考核中的地位。现行人员考核方式，是从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，每个方面的比重没有严格确定，业绩只是其中一个方面。应该提高业绩的重要程度，提高与单位目标密切相关的指标权重，如可控的管理费用超支，就要追究有关人员责任，降低其业绩评价和人员考核等次。只有把绩效管理放在最重要的位置，才能真正使考核为单位目标服务。

最后，引入先进的业绩评价方法，改进业绩评价指标体系，提高财务指标在绩效体系中的比重。现有的绩效考核，以定性为主，不利于明确业绩水平。提高定量考核指标的比重，真正做到让数字说话，而且让科学的数字说话。可以选择上一节介绍的收入资产比率(资产周转率)、投资报酬率、剩余收益等指标。

四、增强市场预测能力

科学研究是比较特殊的行业，科研单位参与市场竞争的能力普遍较差。单位的技术创收业务虽然刚刚起步，但它是科研单位利润率较高的业务，对国有资产增值的贡献较大，对于单位的长远发展能力具有重要意义。开发新技术和投资经营新产品，对市场的准确预测是至关重要的，这直接影响到经营成败，关系到预算目标能否实现。因此，需要培养和引进经营人才，注重研究市场需求和竞争趋势，利用外部专业咨询，增强市场预测能力。

五、提高资源的分配及整合能力

资源的分配及整合，是全面预算管理的实施基础。同时，实现对资源的有效配置，也是全面预算管理的目的。为了实现整体目标最优化，全面预算管理通过绩效考核，调整和分配各责任中心占有的资源，以使资源发挥最大效益。传统的事业单位资产管理模式，难以实现对资源的有效配置。应该进行内部资产管理模式的改革，提高资源的分配及整合能力。

1、树立整体观念，以整体效益最大化为目标，减少重复购置，处理闲置资产。

2、注重流动性和收益性的平衡，合理配置各种资产。应该通过计算各种资产的最佳持有量，调整资产形式。

3、按照业务特点，通过调整合并业务部门，进行资源整合，突出单位的核心竞争力。

通过以上分析，我们看到内部管理基础工作的完善，是全面预算管理的条件要求，也是科研单位实行全面预算管理的重要收获。

参考文献

[1]、 (美) 罗伯特.S.卡普兰, 安东尼.A.阿特金森, 高级管理会计 (第三版) , 吕长江主译, 大连:东北财经大学出版社, 1999年版

[2]、王化成, 佟岩, 李勇, 全面预算管理, 北京:中国人民大学出版社, 2004年版

[3]、林钢, 责任会计, 北京:中国人民大学出版社, 2005年版

[4]、周寄中, 科学技术创新管理, 北京:经济科学出版社, 2002年版

[5]、周蓉蓉, 企业全面预算管理办法在事业单位中的应用, 会计之友 (上旬刊) 2004.9

信息化基础上的企业全面预算管理 篇10

石油作为国家重要的能源性物资以及战略性物资, 具有极强的复杂性和隐秘性, 使得石油开采行业成为了高投资、高风险的行业。相比较于其他行业来说, 石油开采企业投资大、资金需求总量较多, 导致成本管理较为困难。另外, 石油这种隐性的资源又具有很多不可遇见的因素, 整个开采作业涉及到水、电、通讯、运输、消防以及环保安全等各个方面的工作, 使得石油开采企业的成本管理更复杂。目前, 很多国内外优秀的企业已经实现了以信息化为基础的全面预算管理, 为企业日常成本管理提供了良好的环境。但是, 由于信息技术的相对落后、管理理念的不成熟等各方面的原因, 导致信息化基础上的全面预算管理还存在着一些问题有待改进。

二、以信息化为基础的全面预算管理的优势与所面临的阻碍

(一) 有利于信息处理, 但预算编制的合理性尚有欠缺

以信息化为基础基本解决了预算编制所需数据的收集问题, 可以快速、高效的将往年的数据以及各石油开采项目、各个部门上报的数据进行整合和分析, 减少了较大的工作量。但是, 目前一些石油开采企业预算编制与企业的战略性结合还有一定差距, 影响了开采项目等工作的进行。由于石油的特殊性, 石油开采企业的预算编制不仅仅要考虑企业内部运行情况, 还需要考虑到国家宏观政策的调控以及国际上石油开采的整体趋势。通过综合性的考虑来确定企业的战略目标, 以此为核心进行预算编制。此外, 在预算编制方法上, 由于石油开采企业涉及到的开采项目众多, 每年的开采项目受地理环境、自然气候等各方面的不同而有所不同, 采用加减预算编制的方法并不能客观的反映企业下一年度所需经费的真实情况。但是, 信息化基础上, 预算编制在通过审核之后, 调整工作较为困难, 涉及到很多部门工作数据、指标的调整, 给各部门员工的工作带来一定的不便。

(二) 便于预算监控, 但预算控制与调整协调性较差

信息化基础上的全面预算管理, 在预算编制一经确定以后, 必须严格按照预算编制来执行, 否则将带来很多不便。对于石油开采企业来说, 信息化的全面预算管理给各地区石油项目开采、各部门成本控制带来很大的便捷, 实现了预算执行的实时监控。在信息化环境下, 信息是公开透明的, 各项目的成本费用、工程进度, 甚至各个员工的劳动量、工时等都是透明的, 各个项目、各个部门之间也可随时保持沟通。如果执行过程中的某些指标出现问题, 会及时的弹出警告信息。但是, 石油开采过程中, 常常会存在着地理因素、气候环境、机器设备、员工工作状态等各方面不可预见的因素, 不能按照预算编制进行执行, 调整起来又很复杂, 导致预算控制与调整之间的不协调, 影响石油的开采和传输等工作。

(三) 预算分析和考核的数据结果更加科学, 但预算考核机制的激励性有待提高

预算考核机制是对预算执行的分析与考评, 起到发现、纠正并改正预算管理的不恰当性以及激励员工更加忠诚于企业的作用。信息化环境下, 可以通过软件来对实际结果和预算结果之间的差异进行自动化的分析, 生成分析结果。同时, 在有需要的情况下还可以对个别的开采项目进行重点分析, 使得分析结果更加具有客观性。此外, 信息化背景下, 员工的工作情况考核也可以通过软件进行快速的分析整理, 按照考核指标形成考核分析结果, 为预算管理考核机制的建立打下坚实的基础。但是, 由于石油开采企业员工人数众多, 从基层开采工人到技术人员, 再到各个层级的管理人员, 与薪酬挂钩的激励方式并不能满足对所有员工的管理, 针对性的、多元化的惩罚与奖励措施才是当下全面预算管理所需要的。

(四) 信息化背景下, 全面预算管理人文环境薄弱

全面预算管理强调的是一种全员参与的企业预算管理状态。石油开采企业的员工人数众多, 综合素质分层较为明显, 实施全面预算管理的难度相对来说比较大。一方面, 在实际工作中, 一些基层的开采工人并不理解什么是全面预算管理, 更不理解信息化基础上的全面预算管理与他们个人工作之间的关系, 认为这些都是管理者和财务部门的事情。事实上, 在进行预算编制时, 也确实是由中高层管理者与财务相关部门为中心开展工作, 缺乏全员的参与性, 导致预算基础不牢固, 影响了后期预算的执行。另一方面, 需要注意的是, 信息化基础上的全面预算管理不仅仅是技术上的变革, 更是管理模式上的变革。由于信息化建设时间尚短, 财务人员对于软件的操作以及各板块应用扩展的运用还有所欠缺, 由“核算型”向“管理型”的预算管理并没有真正的实现, 影响了整个预算管理过程的充分运行。

三、完善信息化基础上企业全面预算管理的具体措施

(一) 从企业战略角度出发, 尊重“全员性”, 采用合适的方式进行预算编制

首先, 注重外部数据、信息的收集与分析。以某石油开采有限公司为例, 该公司响应“十二五”规划的号召, 快速实现了开采、生产以及管理等活动的信息一体化建设。在此基础上所开展的外部数据、信息的收集主要从以下三方面进行:一是国家相关政策, 主要由党建等政治工作者来完成;二是石油开采行业发展状况, 主要通过分析专业性的行业报告来获得信息;三是国际石油开采状况, 主要通过购买国际性的石油开采行业趋势报告来实现信息的获取。通过信息环境下所提供的内部数据以及收集的外部数据来确定战略目标, 作为预算编制的核心。其次, 在进行预算编制时, 设立电子邮箱和公共邮箱, 建立自下而上的沟通机制与自上而下的信息化反馈机制, 充分听取各项目、部门基层员工的声音。因为最基层的员工往往是开采、生产工作的具体执行者, 他们具有丰富的经验, 最了解工作过程中各个环节所需要的步骤、机器设备, 甚至是地理环境给项目带来的影响等。通过听取他们的意见, 可以使得预算编制更加客观、科学, 更有利于基层员工开展工作。最后, 充分、正确运用零基预算。信息化使得零基预算变得不再那么复杂, 数据的分析由软件直接获取, 减少了繁重的工作量, 并且比加减预算方法更加可靠, 一些石油开采企业为了保证预算编制的合理, 会选择采用零基预算的方式进行预算编制。

(二) 制定严格的规章制度, 加强预算控制与调整的协调性

通过总结多个石油开采企业预算调整的案例, 从规章制度来进行预先性的管理对于加强预算控制与调整的协调性有着较好的效果。首先, 根据开采、生产等情况, 设定不同突发事件下, 成本控制的应对措施, 并预留出合理的经费。比如, 在石油合作开发项目中, 如果发生政局动荡, 无法继续进行石油的开采勘探项目情况下, 企业要预留设备、人员以及运输等各方面的经费;在勘探出现错误的情况下, 原先设定的预算经费如何进行项目间的转移等。其次, 要有严格的审批制度, 该措施是多数石油开采企业所采用的。审批制度不仅仅适用于调整申请时, 而且还适用于上述调整预案形成时。通过专业人员的分析以及管理层的考量, 严格的执行审批制度。最后, 对调整后的预算执行进行总结与反馈。通过该措施的实施, 可以考察先前的预案是否合理, 如果不合理也可以及时的找出不合理的原因, 进一步完善预算调整的方案。循序渐进, 最终形成一套完整的基于信息化的预算调整机制, 达到预算控制与调整的协调。

(三) 建立权责分明、多元化的、具有针对性的预算考核激励机制

权责分明的预算考核激励机制是从制度上对员工预算执行的激励。以某石油开采有限公司为例, 该公司遵循“横向到边, 纵向到底, 层层下放”的思想来构建预算管理的权责体系。横向上, 以各工程项目、各业务部门为单位, 与负责人签订任务书, 并明确负责人的责任;纵向上, 各个工程项目、各业务部门的任务分配到各个基层员工, 并在软件中进行录入, 便于软件自动生成考核结果;按照级别, 分别下放任务与责任。借助信息化软件, 实现权责分明的预算考核体系。此外, 预算考核激励机制要具有多元化、针对性强的特征。上文提到, 石油开采企业员工的综合素质参差不齐, 价值观也存在着很大的差别。可以借鉴华为集团的经验, 在考虑预算考核的激励机制时, 对于高层的管理人员除了薪酬等物质上的激励机制外, 主要以精神激励为主。比如, 给他们提供一个具体详细的职业规划并为其提供发展平台;为他们提供出国深造的机会;扩大其管理区域的范围以及其职责权限等。对于石油勘探、开采等技术人员, 为其营造继续学习新技术的平台和机会;例会公开表扬, 并作为优秀事迹在企业内部予以宣传等。对于基层的员工, 则主要为其提供物质上的激励措施。比如, 提供良好的医疗环境;解决子女的教育问题、住房问题等。

(四) 加强全面预算管理人文环境建设

信息化环境下, 企业实施全面预算管理就是为了更好地实现企业的成本控制, 降低企业运营的内耗, 提高企业的经营效益。全员参与是全面预算管理的关键部分, 需要每一个员工参与到预算管理的整个过程中, 因此就需要员工了解预算管理到底是什么, 与自己的工作到底有哪些关系, 自己在整个预算管理工作中的角色到底是什么。根据某大型国有企业关于员工参与预算管理情况的调查数据表明, 企业内部59.26%的员工不知道预算管理与自己的工作有什么关系, 做不好又对自己的薪资影响有多大。以某石油开采企业为例, 该企业以良好的企业文化为支撑, 有着完善的员工培训制度。在对员工的培训过程中, 企业会从员工切身利益出发, 使其了解到全面预算管理对于个人和企业的重要性, 信息化的全面预算管理对于其工作的影响。与此同时, 也使得管理层以及相关财务部门认识到全面预算管理中, 员工的重要地位, 真正的实现全员参与。此外, 信息化建设下的全面预算管理, 一方面需要提高财务人员关于信息化软件的操作应用水平;另一方面也要增强信息化建设队伍的实力, 以保证信息化系统能够正常的运行。

四、结论

信息化基础上的企业全面预算管理对于控制企业成本, 降低企业的成本耗费来说十分重要, 不仅仅需要管理层以及相关财务人员的共同努力, 还需要全体员工的共同参与, 针对预算管理的整个过程进行不断完善, 以达到健康运行的状态。

参考文献

[1]朱秋蕾.浅谈集团企业全面预算管理信息化建设[J].中国总会计师, 2014 (06) .