优化企业流程

优化企业流程（精选十篇）

优化企业流程 篇1

确定所要优化的流程范围, 并不是由企业内部的某些要素决定的, 而是由目标顾客的价值愿景所涵盖的范围确定的。而要了解顾客的价值愿景所涵盖的范围, 其有效方式是通过与顾客的良性互动, 分析企业与顾客的每个互动点或互动时刻来描绘顾客的价值愿景蓝图。从流程存在的区域来看, 其优化范围通常包括三个层级:

以企业部门为范围改善部门内某一特定流程单一流程往往涉及公司部门内部的多个垂直功能, 是与顾客互动的结果。这种范围的流程改善主要适用于: (1) 顾客的不满集中于特定的流程; (2) 企业希望将某种流程进行差异化改造; (3) 基于内部因素的考虑, 企业将投入资金改善某一流程 (如提高适应性或降低瑕疵率) , 并希望利用这个机会使该流程对目标顾客更具吸引力; (4) 为了吸引更多的顾客和提高市场占有率, 使流程能大幅度降低成本、提高利润。但不论何种情况, 单一流程的改善都须针对顾客与特定流程的互动进行详细微观分析, 因为顾客在不同业务活动过程中会逐渐形成对该流程的看法, 知道流程的哪些环节并没创造和传递价值, 甚至给顾客带来更高成本, 了解哪些环节是价值提供的关键环节。企业只有站在顾客角度, 通过各个互动机会, 在关键的互动时刻找出高价值的顾客需求, 才能确定流程的弊端环节并由此确定需要改善的范围。

以整个企业为范围优化企业内多个流程企业包含许多内部流程, 这些流程组成公司内部的价值链, 价值链上的活动是影响产品、服务或接触顾客的主要方式。以整个企业为范围来优化流程主要适用于: (1) 企业采取非价格竞争方式时, 需对业务流程进行整体分析及识别和调整关键流程, 以提高流程的价值创造能力, 并为顾客提供差异化服务。 (2) 企业计划进行大型基础设施建设或资本投资时, 如采取信息技术战略或实施企业信息化改造时, 能以整个企业为范围进行改造, 使企业对顾客更具吸引力。 (3) 当企业的市场占有率节节下降或面临大量顾客流失时, 必须进行跨部门分析, 以找出顾客不满的业务流程与服务。但不论何种情况, 以整个企业为范围来优化流程需对整个公司内所有顾客互动关系进行宏观分析, 以高标准高绩效流程为标杆, 查找现有流程的差距, 后通过删减、简化、添加、整合等方式提升关键流程的价值创造能力, 以满足高价值顾客需求。

以多个企业为范围优化企业间整体价值链以多个企业为范围的分析是以最终顾客价值为导向, 梳理和优化纵向和横向企业间的跨企业流程, 整合和改善企业间的整体价值链。这种范围的流程优化主要适用于: (1) 企业希望与其他企业结成联盟, 整合多家企业的核心能力, 产生竞争对手无法复制的产品或服务; (2) 企业希望大幅度降低成本和提高效率, 将各参与者视为一个整体, 将所有活动视为单一价值链; (3) 企业希望充分发挥渠道的影响力, 为渠道提供高水平支持, 使之成为最终顾客的理想渠道。不论何种情况, 由于以多个企业为范围的价值链优化贯穿多家企业 (包括内部部门、供应商、联盟者、渠道与最终顾客等) , 因此此时对互动时刻的分析需在企业价值群或价值网络的层面进行。同时, 由于在整个价值链中从最开始到最终产品提供给顾客, 各级企业都是顾客的供应商。因此, 跨企业流程的改善应从最终顾客的价值出发, 由一家公司统筹全局, 将所有价值主体视为一个整体, 将所有活动看作为一个流程或将所有流程有机整合为一条价值链, 并以此为依据进行流程优化。这不但可提高最终顾客满意度, 还能降低价值链上各级参与者的经营成本和资源利用效率。

优化顺序

顾客的需求具有多样性和变化性, 企业由于资源和能力有限, 不可能在任何活动上都做到一流水准, 不可能在各环节让所有顾客的需求都得到满意。因此, 企业面临的挑战是要将杂乱无章的顾客愿望清单转换成一套合理、优先次序分明的企业改善方案。为此, 企业必须明白: (1) 一家公司应如何监督并了解快速变化的顾客期望; (2) 哪些动态顾客期望是一定要满足的; (3) 哪些顾客期望如没得到满足会对公司业务的持续发展产生重大威胁; (4) 哪些顾客期望的表现达到产业最佳水准会对公司利润产生重大影响; (5) 如公司只改善一、二项顾客期望, 那应是哪项。

为获得以上问题答案或顾客观点, 企业可邀请一些各顾客群代表举办焦点小组座谈会和问卷调查。通过座谈会可了解顾客需求内容, 通过问卷调查可知道每个需求的重要性及顾客对公司目前表现的看法, 从而最终确定最重要的事项或观点。此外, 企业还可通过调查竞争对手的顾客, 了解公司的表现和主要竞争者之间的落差。这样, 企业能识别出对企业造成最大威胁的因素, 然后考虑这些因素如果得到改善, 对企业利润是否有贡献或有多大贡献, 从而在将顾客关于优先事项的观点转化为企业观点时, 可把企业表现的差距作为重要的考虑因素。一旦顾客观点转化为企业关于优先事项观点时, 就可确定流程改善的优先顺序, 从而使企业的能力与有着最大购买潜力顾客的需求趋于一致。

为此, 确定流程优化优先顺序标准, 主要是同时考虑顾客观点和企业观点。具体说, 就是确定以下问题答案:某项顾客需求对顾客而言有多重要?这项顾客需求对公司而言有多重要?跟竞争者相比, 公司在满足这种需求上表现如何?哪项顾客需求在改善后会对企业利润产生最大影响?

方法及步骤

初级顾客价值管理。在找出顾客愿景后, 采用较标准的定量市场调查方式取得顾客对个人需求所赋予的权重, 及对企业表现的实际感知获得顾客观点, 并据此进而确定优先改善的事项。此方法可找出顾客觉得最重要的需求, 并帮助该公司了解需要改善的方面, 至于改善的程度则需视其与竞争者的差距而定。但此方法并没就顾客需求对购买行为的影响进行分析和评价。

高级顾客价值管理。企业在获取顾客观点后, 据顾客需求对购买行为的影响程度将顾客需求分三个层级, 如基本性需求、满足性需求和吸引性需求, 分析每层次需求对顾客购买行为的影响程度, 然后分析其优化的投资回报率大小, 及评估现有流程相对于竞争对手的表现水平, 从而将顾客观点转换成企业观点, 并以企业观点确定优先事项。

在实践中选择何种方法, 取决于企业流程现有价值创造能力、整个行业的平均价值创造水平及顾客价值需求内容及其变化程度。

第一步:顾客细分, 寻找高价值顾客并不是所有潜在顾客对企业都具相同价值。有些顾客群能为企业提供更大的成长机会、更高的利润潜力及较少风险, 因而比其他顾客更有价值。还有些顾客群的需求与企业现有流程能力、基础设施相符合, 企业不需投入更大成本和进行相应的变革就能满足这些顾客需求, 从而可减少企业投入和避免变革风险。鉴于此, 优化流程有必要先依据价值对顾客进行细分, 以识别出高价值顾客。具体说, 首先企业须据每个顾客群购买行为、对公司的价值及他们的需求与公司战略或能力的匹配程度, 来选择并锁定特定顾客或顾客群。因不同顾客群的行为表明他们有不同的潜在需求、希望和价值, 吸引不同顾客群所需要的成本也不一, 这为确定优先顺序的标准增加了新的变数。然后, 通过对有关顾客交易资料的分析, 识别和划分顾客购买行为类型。现代数据开发技术及市场调查与分析软件为分析和处理大量交易记录提供了工具, 通过对顾客交易记录的分析, 能发现数据背后所隐藏的顾客购买行为类型。

第二步:顾客需求细分, 寻找重要性顾客需求并非所有顾客需求都具同等重要性。因此在识别出高价值顾客后, 需确定那些对顾客具有相对重要性的需求, 可通过市场调查来进行。在初级顾客价值管理中, 利用典型定量市场调查可明确顾客需求的重要性及顾客对公司实际表现的感知。如一家企业的主要目的是达到顾客期望, 降低顾客不满或减少顾客流失, 或缩小与竞争者间差距, 而不想花费太多时间或资源成为行业中最佳典范, 或投资某个顾客愿景以提供理想价值, 那这种基本调查能有效地帮助企业确定流程优化重点。

第三步:将顾客观点转换成企业观点有些创新的企业试图引进有创意的新价值, 借以吸引顾客并增加市场占有率。但面临的问题是, 典型的市场调查无法评比顾客不同需求的重要性及对顾客购买决策制定过程的影响。如有些高优先顺序的顾客需求能驱动顾客的购买行为, 有些高优先顺序的需求对购买行为只有极小影响, 而市场调查又无法确定在这些顾客需求中哪些对顾客购买决策影响最大。为此, 对这些问题, 企业需采用企业观点和高级顾客价值管理方法。

初级顾客价值管理方法是找出顾客认为相对重要的需求后以此来设定流程改善优先顺序, 而高级顾客价值管理方法则以投资报酬为导向, 将顾客需求与顾客购买行为和企业收益相联系, 进而把顾客观点转化为企业观点。在这个层次上, 企业须利用较为复杂的技术, 在典型市场调查当中采用高级顾客价值管理方法。具体说, 首先利用焦点小组座谈, 通过互动创新附加价值, 使顾客感觉企业想成为顾客心目中最佳供应商的真实意愿和诚意。另外还可有效地将业务改善的设计重点从“满足顾客期望”转变为“建立并提供超越顾客期望的新价值”。然后采用定量调查以找出顾客需求对实际购买行为的影响, 及发现促成购买行为所需的企业表现和投资程度。高级顾客价值管理不仅能帮助企业确定流程改善的优先顺序, 还能找出衡量比较的基准。就基本性需求而言, 企业应和业界的平均表现水准相比, 因企业无须表现得最为优秀;就吸引性需求而言, 应以最成功、最优秀的竞争对手作为参照点, 因如果这些需求表现没达到最佳水准便可能流失顾客;而对满足性需求而言, 企业与业界的一般水准相比较就可赢得顾客的满意。

3个层级

从流程存在的区域来看, 其优化范围通常包括三个层级

以企业部门为范围改善部门内某一特定流程

以整个企业为范围优化企业内多个流程

以多个企业为范围优化企业间整体价值链

3个步骤

第一步:顾客细分, 寻找高价值顾客

第二步:顾客需求细分, 寻找重要性顾客需求

第三步:将顾客观点转换成企业观点

物流企业仓储作业具体流程优化 篇2

一、实习目的：

a、为加强对书本知识的理解以及对专业基础知识重要性的认识；

b、为进一步认识仓储物流的概念及其运营模式，以及当今仓储物流的现状；c、利用在学校所学的物流实务知识，从理论到实践，对实习单位业务运作和经营管理状况进行分析，指出不足之处完善公司制度；

d、了解实习单位的各项规章制度，增强组织性和纪律性，认识自身不足,严于律已,提高自身素质；

e、加强和实习单位各层次员工沟通和交流，学习其优秀品质，提高对现实问题的认识，逐步提高社会交往能力和应变能力；

f、适应课程教学和专业发展需要，收集不同企业在物流运作方面的资料，夯实专业知识；

g、为了更好的适应物流行业的工作，通过实践使得在课本中所学到的知识得到升华。

二、实习单位及岗位介绍：

新邦物流有限公司2003年6月18日成立，现已发展成为集汽车运输、代理国内航空货运出港、城际配送于一体，跨区域、网络化、信息化、智能化的综合性物流公司。新邦目前以汽车运输和航空货运为主，兼顾发展配送等其他物流业务。现旗下拥有10家全资子公司，100多个分公司及营业部门，员工3000多人，拥有和整合各种运输车辆600多台，物流设备300多套，仓库、分拨场地10万平方米；年吞吐能力100万吨。2008开始，公司继续以公路运输为核心业务，全面提升市场占有率，增加服务附加值，拓展服务领域，向以汽运为主，航空运输、城际配送等多元业务同步协调发展的运输新格局迈进。从2008到2010年，新邦将在国内10个中心城市建造现代化的物流配送中心，在100个城市设立分公司及营业部，服务网点达到1000个，网络覆盖500个城市，全面实现网络化、信息化。

我的岗位属于仓储部门，主要进行仓储管理5S、入库、验收、捡货、出库、配送、盘点等实际操作。5S是指清洁、清扫、整理、整顿、个人素养。

三、实习内容及过程：

我在新邦物流岗位主要是仓库操作工，具体从事过的操作有：收货、分货、入库、打印现品票并放置好现品票、清洁、清扫、移库、配货、初检、送货。现场的实时操作都是和ACCS系统一致的，例如：现场货物实际入库之后，要立即做系统入库；现场移库之后也需要立即更改系统移库；系统打印出拣品单后应按顺序做好配货工作等。我目前所从事的工作是仓储流程中最基础的操作，希望我能在今后的工作中学习到更多的仓储工作经验。

通过这几个月的实习生活，我对于物流仓储环节有了更加深刻的认识。中国的物流仓储业没有国外发达，有很多的原因制约了中国物流业的发展速度。物流产业不发达，这对就对我们的生活带来不必要的负担，降低了我们生活的质量。下面简单的谈一谈我对仓储、库存、供应链以及信息化的一点分析：

1、库存对企业、物流有重要影响

当今中国的很多企业，特别是中小企业物流设施设备落后，信息化程度很低，很多物流理念与设备跟不上世界的脚步。这真的只是理想与现实的差距吗？原因究竟在哪？

如今，企业对库存管理越来越重视，无论它是制造商、分销商、批发商、零售商，还是其他类型的行业企业。因为库存资产在企业总资产额中所占比率相当可观，降低库存是实质性地减少流动资金需求的最快方式之一。库存周转把资产转变为利润，库存周转越快，收益率越好。诸如资产回报率以及其它一些资金使用效率方面的评价越来越普遍地影响着组织。在公司中，库存起着如下5个作用：

1、使公司有可能达到规模经济；

2、平衡供求；

3、使制造专业化成为可能；

4、保护公司少演戏需求和订货周期的影响；

5、在分配渠道在的关键界面间起缓冲器作用。

从某种意义上讲，仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。这是因为库总是出现在物流各环节的接合部，例如采购与生产之间，生产的初加工与精加工之间，生产与销售之间，批发与零售之间，不同运输方式转换之间等等。仓储是物流各环节之间存在不均衡性的表现，库存也正是解决这种不均衡性的手段。仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾，库存管理就是在实现物流流程的整合。如果借用运筹学的语言来描述仓储管理在物流中的地位，可以说就是在运输条件为约束力的情况下，寻求最优库存（包括布局）方案作为控制手段，使得物流达到总成本最低的目标。在许多具

体的案例中，物流的整合、优化实际上归结为仓储的方案设计与运行控制。

2、信息是库存和供应链的重要因素

很多公司还没有采取全面的、持续的分析和库存政策规划，原因是缺少时间和信息。很多公司之所以对供应链望而怯步，很大一个原因是没有一个好的信息系统。

3．信息与库存

库存越来越被认为是一个物流过程而不只是一种静态的存储技术，动态的库存系统，通过应用缓冲站、积累区以及一些相关操作使库存不只是一个短暂的物料停留过程。全面的库存控制是高效的仓库管理的关键，仓库管理软件WMS提供了一个基于小型机、Pc机、服务器，对仓储、分配和制造等操作提供实时的库存管理，并将它们集成在一个软件包内。库存软件能跟踪工具在何时何地被何人领取，因此几乎将库存降低为原来的一半。

4．信息与供应链

供应链的形成和供应链管理的作用上升，其中物流管理是其主要组成部分。要解决的问题是提高整个供应链的效率和竞争力，主要是通过对上下游企业的信息反馈服务来提高供应链的协调性和整体效益，如生产企业与销售企业的协同、供应商与采购商的协同等，物流信息系统不仅是供应链的血液循环系统，也是中枢神经系统。供应链的基础是建立互利的利益机制，但是这种机制需要一定的技术方案来保证，信息系统在这里的主要作用是实现这种互利机制的手段。例如销售商的库存由供应商的自动补货系统来管理，生产商的生产计划根据销售商的市场预测来安排等等。

仓库的现代化程度低，设备陈旧落后，不少仍处于人工作业为主的原始状态，人抬肩抗，工作效率低。货物进不来出不去，在库滞留时间过长，或保管不善而破损、霉变、损失严重，加大了物流成本。这与企业的经济实力及远景规划有关。企业建立仓库仅把它作为存放货物的地方，因此对设备现代化的要求很低，而且廉价的劳动力使得企业放弃改造设备的打算，褡裢的手工作业使得人员不至于闲置，“不怕慢，只怕站”的思想在人们的心中根深蒂固，降低了工作效率。

一方面，企业业务人员对如何运用信息化手段提高业务和管理水平缺乏足够的知识经验和运作思路，另一方面信息化人才缺乏，尤其是既懂业务、又懂技术的人才十分匮乏。这两个方面导致信息化的实施与推进困难，需要高层领导的领导力与执行力。尤其在系统试行阶段，对员工的应用操作及规范管理均需要铁腕。但在实际工作中，往往并不得力。

现阶段在仓库系统的内部企业一般依赖于一个非自动化的、以纸张文件为基础的系统来记录、追踪进出库的货物以人为记忆实施仓库内部的管理。对于整个仓储区而言，人为因素的不确定性，会导致劳动效率低下人力资源严重浪费。同时随着货物数量的增加以及出入库频率的增多，这种模式会严重影响正常的运行工作效率。而现有已经建立的计算机管理的仓库管理系统随着商品流通的快速发展，已难以满足仓库管理实时性的要求。无线通讯网络的解决方案开始为越来越多的企业所关注，基于无线通信技术的仓储解决方案不仅解决了仓库管理操作人员的流动性问题，同时也实现了数据的实时传输。因此设计、开发现代仓库管理系统必须加快进行因为它是企业提高核心竞争力的保证。

今天，仓库作业和库存控制作业已多样化、复杂化，靠人工去处理已十分困难。如果不能保证正确的进货、验收及发货，就会导致产生过量的库存．延迟交货时间，增加经营成本，以致失去客户。采用条码技术，并结合信息处理技术，可确保库存量的准确性保证必要的库存水平及仓库中物料的移动、与进货协调一致保证产品的最优流入、保存和流出仓库。

四、实习总结及体会：

时间不长，我来公司已经2个多月了，在实习期间，领导和同事们不仅认真指导我们的工作平时还特别关心我们的生活，给予了我足够的宽容、支持与帮助。在这里，我想感谢所有在这段时间里帮助过我的人。感谢他们让我不断进步，我不会辜负他们对我的期望，努力工作、努力学习，将来为社会做出更大的贡献。我认为成功最重要的条件之一就是勤奋，要比别人多成就那么一点点必须比别人多付出一些。机会是不平等的，它只给予勤奋的人、勇于争取的人、超前地多跨了一步的人。勤奋不但是追求成功的方法，更应成为我们的一种人生态度。我认为“成功=勤奋+智慧+激情+机遇+健康的人格”。上天对每个人的眷顾都是公平的，你付出了多少就会有多少的收获。今天你付出了，收获可能不在今天，也不在明天，但是总有一天你会得到的。要用长远的眼光看待付出，看待勤劳。付出不亚于任何人的努力和勤奋，你终将得到属于你的成就。人生

都是被设计出来的。成功的人设计自己成功的路径，那些为自己失败找借口的人永远都不会成功。成功的人必备的一个素质是自我激励的能力，能够自我激励的人就像是具备自燃性的物品，可以随时燃起自己希望之火。在结交朋友的时候我们也要找这些可以自燃，至少是可燃性的人，让自己周围形成一种成功的氛围，等积累到了一定程度，你就可以成功燃烧自己。

实习是大学生在学习过程中的一个非常重要的实践环节，我在新邦物流公司实习就学到了不少东西。收获很多，现列举一二：

1.通过实习可以开拓视野，增长知识。通过实践知道我们以后该怎么样读书，该怎么样去学习。

2.通过在公司的实习，知道团队合作的重要作用，通过与组织里的人员积极的配合，每个人都完成各自的任务，这样效率会大大的提高。

3.通过与同事之间的交流，我学到了很多知识，了解很多处世的方法，学会怎样跟陌生人沟通，遇事该怎样处理等。

4.在外全凭一张嘴。当你遇到不知道的事情，不耻下问。

5.通过实习知道了整个物流的业务流程，在这个物流行业里公司是怎么运作的？该怎样去管理这个公司等。

6.通过实习，知道了我国物流行业的现状，从而让我们知道书本上的东西那些是过失的，那些是先进的，那些是先在在运用的，我国物流行业发展趋势是什么？我们该怎样去学习书本上的知识，从而使我们毕业后能很好融入到物流企业里去。

在大学这几年对专业学习中，让我们对物流理论知识有了一定的了解，但只有实践才是检验真理的唯一标准，唯有把理论与实践相结合，理论指导实践，实践检验理论，才能更好地为社会服务。为期2个月的实习比较短，但我在这期间却学到了不少的东西，也使我知道了我的很多不足，我还得继续努力，好好学习，完善自我，还有很多事情值得我们去做呢。

企业招标采购如何优化管理流程 篇3

【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。

【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施

一、前言

从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。

二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分

1.根据招标采购需要，建立招标职能部门

由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。

2.对职能部门的管理职责进行明确

基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。

3.加强职能部门与其他部门的配合

由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。

三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理

1.加强招标信息的发布管理

从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。

2.加强招标投标单位的供方资格审查

在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。

3.提高招标过程中信息的准确性

基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。

四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性

1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链

从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。

2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性

基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。

3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性

按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。

参考文献：

[1] 崔莹.项目招标流程规范化分析[J]；上海电力；2011年05期.

[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J]；现代经济信息；2011年08期.

[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J]；中国商界（下半月）；2010年05期.

[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J]；产业与科技论坛；2011年02期.

[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D]；东北财经大学；2011年.

企业会计核算流程的优化 篇4

一、优化企业会计核算流程的意义

(一) 传统企业会计核算流程存在的问题

传统会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程, 会计人员使用会计科目和复式记账法这两个强大的会计工具把会计主体的资产、负债和所有者权益的财务度量结果分类汇总, 使用标准格式和项目内容的会计报表将汇总的数据定期提交给信息使用者。传统会计业务流程入口的主要内容就是会计凭证, 即当一项经营活动发生时, 会计人员根据业务单据编制记账凭证, 然后进行账簿登记和报表编制。

在稳定的外部环境中, 这种核算流程起到了很好的控制作用。提高了企业的效率。然而, 在日益变幻莫测的外部环境中, 传统核算流程日益显得迟钝、僵化。为了顺应时代的发展, 越来越多的企业采取了更具灵活性的流程管理模式。在流程管理模式下, 企业可以根据最新的内外部信息建立最合适的流程, 从而能够以最低的成本、最快的速度提供顾客最满意的产品或服务。

(二) 优化企业会计核算流程的必要性

国际上认为会计核算流程优化的核心内容是打破企业按职能分工的管理模式, 代之以业务流程为中心来安排工作, 从而大幅度提高企业绩效和服务质量。我国学者也对会计业务流程作了一定的研究, 吴旺盛认为会计核算流程是为实现会计目标服务的, 其与会计所依赖的技术手段一起成为实现会计目标的途径。袁树民认为会计业务流程就是会计信息处理流程, 现代会计应该以会计信息使用者为导向, 以信息技术为基础。在新时期, 优化会计核算流程, 以实现科学合理的核算流程。数据信息不经过任何中间层的加工处理, 确保核算数据真实、准确, 基础会计核算数据向会计核算系统中央处理服务器直接汇总, 实现对企业财务的集中统一管理。同时通过核算流程再造, 动态会计平台通过向中央服务器传送原始数据, 自动生成会计凭证, 减少了人工干预, 确保会计信息质量, 确保了成本的真实性。还有优化核算流程, 建立完善的数据级别的内控制度, 会计信息数据动态、实时记录、汇总、查询, 取消内部往来的单据传递和重复核算、对账等工作, 减少了重复劳动和人员占用, 提高会计工作效率。

二、基于信息化的会计核算流程设计

关于信息化会计的核算流程, 它与软件开发过程中形成的账务处理数据流程图十分相似。实际上无论是市场提供的商品化软件, 还是企业自己组织开发的软件, 各种会计核算软件的数据流程在细节上都差不多。流程中, 消除了原始系统中的账簿等数据重复存储的部分;实现了会计数据采集输入的自动化, 尤其自制凭证部分的数据来源;自制转账凭证直接记账, 不再审核, 遵从“上游审核过的数据没必要在下游进行二次审核”的设计原则;增加了预测未来、辅助决策部分;实现了数据资源共享;各部分之间的数据传递、调用尽量实现自动控制而非人工控制。同时上述各个部分之间存在极其紧密的联系, 不仅存在数据传递关系, 而且存在系统间的控制关系, 包括调用控制、时序控制等。

三、优化会计核算流程的措施

(一) 确认核算流程重组的内容和目标

整个核算流程的重新组合, 需要先行制定计划, 明确重组的目标、任务和要求, 努力使改革方向明确、任务具体、目标和策略具有可行性。而且, 这个任务目标是基于原有基础上的改革, 流程重组更多的是属于服务理念的更新以及在此基础上对速度、效率和客户满意度的追求。因此, 它不是对传统流程的全盘否定。会计核算流程重组是一个扬弃的过程, 是在传统基础上的创新。

(二) 会计人员积极转变观念

在会计业务流程重组过程中重要的是要解决好企业员工尤其是会计人员的思想障碍, 使他们认识到实行会计业务流程重组的必要性, 鼓励会计人员积极的参与、制定和实施整个业务处理规则, 实现从核算向管理与控制的转变, 从而将信息技术、会计方法与管理融合。在会计核算流程重组过程中, 我们必须以向会计信息使用者提供决策有用的会计信息为目标, 使会计人员树立新的会计观念, 其主要包含以下几个方面:积极的风险观念。应该建立全新的风险观念, 通过积极的行动加强风险管理, 有效地预测和控制风险。网络系统观念。在网络系统环境下重新审视和认识会计, 建立网络系统会计观, 并研究在此观念下会计的特征及理论框架。

(三) 重组会计部门组织结构

由于上述的会计核算流程已经不再对诸如工资、固定资产、成本等项目进行分开核算, 所以也不再需要按此划分专门的岗位, 并且由于原始数据的录入工作前移到业务部门进行, 会计人员不会再被困于繁重的数据录入工作中, 所以会计业务流程重组后, 会计部门需相应地设置系统部门和财务小组等职位。各职位的主要工作如下:系统部门主要负责电算化会计信息系统的开发与维护;财务小组的会计人员的工作重心从会计实务工作转向管理会计的深入应用。会计人员大部分工作是对会计信息监督与分析, 包括事前、事中、事后的监督分析。

(四) 注重会计系统流程监控

根据萨班斯法案的要求, 参照COSO模型和信息及相关技术控制目标框架对我国企业进行整改, 必然要对企业内部控制流程加以梳理和重构。同时, 萨班斯法案重要的要素之一即是对工作流建立严密的审批程序的控制, 将变原有的以工作内容为中心的工作流程为规范一致的管理流程, 这正是我们创建严密的会计系统流程监控体系的有力依据。在SAP新版本的设计中, 已经融入萨班斯法案404条款的基本要求。这无疑为我国建立标准流程提供了设计依据。

总之, 基于信息化的会计核算流程实现了协同和无缝连接, 使企业财务、业务一体化管理变成现实, 使供应链上的信息需求者及时准确地获得所需信息成为可能。同时为了适应信息技术条件下的管理要求, 财务人员必须了解这些核算流程, 以更好地参与管理决策, 实现会计价值最大化。

参考文献

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[4]陈良华.供应链管理的演进与研究框架的解析[J].东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2004 (1) :159.

优化企业流程 篇5

执笔人:组织流程部

一、项目背景及目标

某化工集团是中国石油天然气集团的成员企业，是以“天然气化工”为主线，拥有甲醇、轻烃分馏、合成氨、醋酸、原稳、表活剂等多个化工厂，集研发、生产和 销售为一体的化工企业集团。该集团是与国内众多企业集团一样，先有成员单位，后组建集团。下属成员单位的企业文化、管理体系不尽相同，管理整合难度很大。集团成立后，采取了多项措施，加强管理整合，取得一些成效。但是，现有的管理体系仍然不能充分发挥集团化运营的规模和协同效应，同时成员单位的生产运营管 理普遍比较粗放，生产成本居高不下，生产安全隐患较多。

在化工行业竞争日趋激烈、安全生产和环保政策越来越严格、天然气优先民用的政策日趋明朗的外部环境下，该集团的发展面临着严峻的挑战。在此背景下，该 集团提出建立“科学化、规范化、精细化”的管理体系，降低业务成本，加强安全生产管理水平，提高业务竞争力的管理变革思路。

由于此次管理变革，涉及内容多（管控模式、组织结构、业务流程优化、成本定额），涉及经营单位多（集团总部和7个成员单位），变革力度较大，因此，实施难度和风险较大。为保证管理变革的成功推行，该集团决定聘请咨询公司协助制定管理变革方案并协助实施。

中华-博略咨询以在参与此次咨询项目前期研讨过程中体现出的快速响应、大型国有企业集团管理变革经验、专业的咨询素养、成熟的方法论、注重实施的工作思路、诚恳的合作精神，使得该集团最终决定选择中华-博略咨询协助其推行此次管理变革。

二、项目内容

根据与客户的充分沟通，基于客户的实际情况和对项目的期望，中华-博略咨询与客户共同确定了整个管理变革项目的工作内容：

1、理顺业务关系。按照集团化运作、专业化、扁平化管理的思路，针对管理业务流程中的薄弱环节或存在问题进行整改，理顺业务关系、明确职能、实施流程再造，使管理系统运行顺畅、高效，达到科学化、规范化的要求。

2、确定岗位规范。进一步细分和确定各管理层级职能和各岗位职责、岗位标准，明确不同层级员工的权利、责任以及工作标准等内容。对管理性岗位形成《管理手 册》，对操作性岗位形成《操作手册》，使各项工作达到精细化的要求。

3、修订规章制度。对现行管理办法进行梳理，对与集团化运作和“三化”管理要求的管理规章制度中不适应部分进行清理、修订和完善，形成《制度汇编》。

4、制定定额标准。参照一流化工企业管理标准，结合集团实际，按行业或上级有关定额的文件要求，编制既符合集团实际，又体现先进目标的主要装置原料、水、电、汽、材料等方 面消耗的《定额手册》，对装置实施定额管理。

整个咨询项目的工作内容涵盖集团公司总部和成员单位：

三、项目组织实施

项目目标和工作内容确定之后，中华-博略咨询项目组根据丰富的国有企业变革管理咨询经验，结合客户的实际情况，制定了项目总体推进思路，并得到了客户的认可。

在项目正式启动之前，中华-博略咨询项目组与客户共同制定了详细的项目工作计划。整个项目工作计划，确定项目分七个步骤来推行，并明确了每一阶段的工作目标和工作内容：在双方共同召开的项目启动会上，双方项目组成员详细介绍了项目的目标、工作内容和时间安排以及项目推进的组织安排。由于前期细致的工作准备，项目启动 会取得了良好的效果，在集团内部就项目的必要性、目标、内容取得了较大范围的认同，对于整个项目的组织实施起

到了较好的作用。下面就整个项目实施中的部分 阶段的工作予以介绍：

1、内部诊断。

为了充分了解集团战略层面、管理层面和运营层面的现状及存在的主要问题，从而确定项目工作重点和解决思路，项目组利用5周的时间对该集团的运营管理现 状进行内部诊断。项目组成员主要采取以下三种方式，获取了客户方面大量一手资料，并在此基础上进行了细致、深入、全面的分析和研究工作。

⑴ 资料搜集及分析。搜集并分析客户各种内部制度、管理文件共计内部资料近百份。⑵ 内部访谈。访谈客户各层级、各单位、各类型的管理人员共计111人。

⑶ 问卷调查。针对客户中层及以下管理人员进行无记名问卷调查，回收问卷265份。在内部诊断过程中，项目组对客户战略、管理和运营三大层面九个方面存在的问题进行了分析和总结，与客户进行了反复交流和沟通，就关键问题和解决思路达成一致共识，从而为项目各方面的内容的工作确定了指导思想。

2、管控模式和组织结构调整。

结合内部诊断阶段对客户个方面的理解，项目组采用“中华咨询八因素法”，对客户八方面的因素进行了详细分析，建议客户在财务控制型、战略控制型、运营控制型三种模式中，选择运营控制型的管控模式。

在获得客户对运营控制型的管控模式认可的基础上，针对该种管控模式下集团总部的核心职能及相关职能在集团和成员单位的划分提出了详细的建议。

项目组基于运营型的管控模式和职能界面划分的基础上，结合内部诊断阶段发现的问题，就集团总部的组织结构调整提出了详细的建议。

3、流程优化。

根据中华-博略咨询项目组和客户的沟通，流程优化是整个项目的重点也是最具挑战性的工作内容。由于流程优化的范围大，工作量大，任务艰巨，客户成立了 专门的业务组和工作组来负责不同业务和单位的流程优化工作。在集团层面成立了主管领导负责的7个业务组，负责集团层面不同业务种类的流程优化以及成员单位 该类业务流程优化工作的指导和审核；在成员单位层面成立了主要领导负责的工作组，负责本单位的流程优化工作。而中华-博略咨询项目组负责流程优化的培训、指导、审核工作，同时负责制定整个集团的流程架构、核心流程清单及流程规范。

经过双方的相互配合的艰苦卓绝的工作，在整个集团范围内从无到有的建立了分层次、结构化、规范化的流程体系，规范了各业务层面的工作。在集团层面共建立流程160个，相应的各成员单位也建立了各业务对应的流程。

4、岗位手册。

在组织结构调整和流程优化基础上，双方项目组共同组织制定了岗位手册，用以指导和规范岗位工作人员的工作，并规范岗位管理工作。工作过程中，针对管理 类人员和操作类人员的工作性质的区别，分别制定了内容不同的岗位手册模板。其中操作人员的岗位手册以操作规程为核心，起到指导工作、规范操作、杜绝自选动 作的作用。

四、项目成果

三个月的咨询工作期间，中华-博略咨询项目组和客户互相配合，按照计划完成了整个方案的编制工作，目前项目已经进入试运行阶段。项目组的咨询工作得到了客户的高度评价，综合分析，主要有以下几个方面的原因：

1、诊断阶段对客户的理解和问题的把握超过客户预期。在内部诊断阶段，项目组提出的问题切实、中肯又有丰富的资料和数据支持，得到了客户的认可。这既得益于中 华-博略咨询长期以来在国有企业管理咨询方面的丰富积累，又离不开项目组成员认真、谦虚、务实的工作

态度和踏实、细致、艰苦的工作。

2、咨询方案可实施性强，利于客户的推广和实施。在咨询过程中，项目组以方案的先进性和可操作性为两大指导原则。一方面，针对客户存在的问题借鉴中华-博略咨 询在咨询领域积累的丰富经验，经过分析提出多种解决思路，一方面加强与客户的沟通，探讨方案的可实施性。充分发挥咨询公司的经验和方法优势，又发挥了客户 的实践经验，使得咨询方案兼具指导性和可实施性，得到了客户的认可。目前为止，咨询方案包括组织结构调整方案（规范集团和成员单位的职能界面及集团总部组 织结构和职能分工）、业务流程体系（规范业务关系）、岗位手册体系（规范员工工作）、成本定额手册等，为客户搭建了一个良好的运营管理体系。

优化企业流程 篇6

关键词：供电企业；业扩报装；工作流程；优化措施

中图分类号：TM725 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）23-0032-02

供电企业业扩报装工作是一项复杂、繁琐、系统的工作，通常需要多个复杂的审批环节，并且经过多个层次的批准之后才能够正式投入运行。通过对我国供电企业业扩报装工作流程的现状进行分析，供电企业业扩报装工作存在受理效率低、审批进展与客户确认缓慢以及施工进度缓慢等众多问题，导致业扩报装工作效率非常低，亟待采取有效的优化措施进行改进。因此，文章针对供电企业业扩报装工作流程优化的研究具有非常重要的现实意义。

1 供电企业业扩报装工作流程现状分析

1.1 受理效率较低

现阶段，依然有许多供电企业并没有认识到受理业务的重要性，与电力施工相比，业务受理的技术含量相对较低，只需要简单的接待即可。因此，从事业务受理工作的电力工作人员为客户办理业务时，一方面不具备相应的电力业务知识，另一方面不能够准确的理解客户的实际需求，为客户提供的服务和客户的要求存在很大的偏差，并不能够为客户提供可靠的用电类型指导，需要客户多次往返供电营业厅，这样会浪费客户大量的精力和时间，同时还影响供电企业营销方案的制定，导致业扩报装工作不能顺利展开。

1.2 审批进展和客户确认缓慢

供电需求审批和客户确认是业扩报装工作的重要组成部分，同时也是消耗时间最多的环节。通常状况下，电力企业需要对用户的用电申请进行全面的调查和确认，由于电力用户分布范围广，电力需求也存在很大的差异，这就需要花费大量的时间。同时，当确定了设计方案之后，还应该和客户进行沟通、交流和协调，依然需要花费大量的时间，任何一个环节出现问题，都需要进行重新审批和确认，导致业扩报装工作效率较低。

1.3 施工进度缓慢

施工环节是业扩报装工作的重要环节，当供电企业委托了有相应自理的公司进行设计和安装，但是，在实际施工之前，还需要供电线路设计与客户需求的一致性进行分析，洽谈价格以及其他事情，尽可能的满足客户的实际需求。因此，当施工企业得到施工审批之后，还需要经过很长一段时间才能够正式施工。此外，由于施工人员的综合素质水平相对较低，在施工之前没有做好技术培训和较低，导致施工效率较低，影响工程进度。

2 供电企业业扩报装工作流程的优化措施分析

2.1 制定标准的业扩报装工作原则与规范

正所谓“无规矩不成方圆”，标准的行业原则和规范，对于提高行业的服务质量与工作效率具有非常重要的作用，供电企业也不例外。因此，供电企业在从事业扩报装工作时，应该根据自身的实际状况以及行业特点，制定标准的工作原则和规范，将客户作为中心，基于客户的实际需求设计供电线路，尊重客户的意愿，在施工的过程中不能随意更改客户的用电需求，并且客户具有自主选择供电线路设备与材料的权利。同时，由于客户并不了解业扩报装工作以及相关的电力知识，电力工作人员需要给予客户一定的指导，并给出合理的建议，由客户最终决定。通过制定标准的工作原则与规范，既能够省去不必要的环节，节省时间，又能够满足客户的实际需求，提高客户服务满意度和工作质量，一举两得。

2.2 创建健全的管理机制

供电企业业扩报装工作是一项复杂、系统的工作，在业扩报装过程中存在内部极端混乱、分工不明确、工作程序条理不清等问题，严重影响业扩报装工作效率。因此，供电企业应该创建健全的管理机制，加强对业扩报装工作流程的管理，具体表现在以下几个方面：

其一，由专业的线路设计人员或者聘请有相应资质的公司进行供电线路的设计和设备机型的选择，并尽快的和客户进行沟通和完成交接，保证供电线路和设备机型满足客户的实际需求；

其二，在施工之前，应该对施工现场进行勘察，并设计科学的施工图，由专业的施工人员按照既定的施工图纸进行施工，禁止出现盲目施工的现象，以此缩短施工周期；

其三，当供电线路施工完成之后，应该尽快审批并投入使用；

其四，为了加快业扩报装工作进程，应该明确各个人员的工作范围与职责，对于违反相关规范的人员给予一定的处罚，并将工作和施工人员的薪酬挂钩，以此充分的激发所有施工人员的工作积极性和主动性，加快业扩报装工作进程。

2.3 召开业扩报装工作例会

供电企业应该定期或者不定期的召开业扩报装工作例会，在例会中，对销售人员、生产人员提出的供电方案进行集中审批与处理，并且，对业扩报装工作过程中出现的问题进行分析，然后采取有效的措施进行处理，以此提高业扩报装工作效率，加快业扩报装工作进程。同时，当客户提出要求后，客户经理应该及时的签批人员、施工人员进行沟通，通过多方的沟通和协商，尽快的对供电方案进行调整或者改进，给客户一个满意的答复。由此可见，通过召开业扩报装工作例会，既能够对工作中出现的问题进行分析和处理，又能够根据客户的实际需求，对供电方案进行改进和调整，以此满足客户的实际需求，提高业扩报装工作效率和加快工作进程。

2.4 提高施工效率

为了防止出现由于供电企业独自委托，引起客户不满的现象，供电企业在选择施工单位时，应该和客户进行沟通和协商，选择具有相应资质的施工单位，然后签订的合同，这样能够有效的降低协商浪费的时间，加快施工进度。供电企业应该根据现场的实际状况，制定科学、可行的施工方案和施工计划，在施工之前做好技术交底工作，保证所有的施工人员了解施工图纸和具备相应的施工技术，以此加快施工进程。同时，供电企业还应该安排专门的监督人员，对整个施工过程进行监管，一旦发现问题，立刻采取有效的措施进行处理，避免出现因为施工质量不合格的返修，提高业扩报装工作效率。

2.5 加强业扩报装工作人员培训

业扩报装工作不仅需要大量的业扩报装工作人员，对工作人员素质水平的要求也相对较高。因此，供电企业在选聘业扩报装工作人员时，应该选聘具有专业知识水平、实践操作能力和经验的工作人员，以此保证业扩报装工作人员能够适应工作的实际需求。同时，供电企业还应该定期或者不定期的业扩报装工作人员进行培训和再教育，以此提高所有的业扩报装工作人员的专业素质水平和服务意识，以客户需求为核心，不断的提高业扩报装工作效率。

2.6 提高业扩报装业务管理水平

为了提高业扩报装业务管理水平，就应该对业扩报装工作进行全方位、全过程的管理，明确业扩报装业务的职责，在规定的时间内完成业扩报装工作，具体表现为以下几个方面：

其一，加强对现场的勘查，在进行现场勘查时应该根据电力客户的实际需求，选择合适的现场勘查方式，针对客户的用电容量、用电类别、用电负荷等进行全面的勘查与核实，进而制定出更加科学的电源方案、计量方案以及计费方案，并将最终的执行方案交给电力用户，通过与用户的协商最终确定执行方案；

其二，加强对设计工作的审查，客户经理应该定期的对图纸进行审查，对图纸的可靠性、正确性以及合理性等；

其三，加强对施工过程的检查，由专业的技术人员对整个施工过程进行技术指导，以便于更好的提高工程质量和加快工程进度，以此保证业扩报装工作能够在良好的指导下顺利完工。

2.7 创建健全的监督体系

由于业扩包装工作是一项复杂的系统工程，任何一个环节出现问题，都会影响业扩报装工作的质量和效率。因此，通过创建健全的监督体系，对业扩包装工作的所有环节进行全面的监督，严格按照公平、公正的原则对员工的制度执行水平进行全面、动态的监督和考核，并根据员工的业扩报装工作考核结果，给予员工相应的精神奖励以及物质奖励，这样能够显著的提高员工从事业扩报装工作的积极性与主动性，最大化的发挥自身的主观能动性，以良好的服务精神以及较高的服务水平，优化业扩报装工作流程，尽可能的缩短业扩报装工作的平均接电时间。

3 优化实例分析

文章以某地区供电企业为例，该供电企业每年受理的供电业务超过一百件，在没有对业扩报装工作流程进行优化之前，供电效率非常低，难以满足电力用户对供电服务的要求，亟待采取有效的措施对业扩报装工作流程进行优化。根据相关统计表明，该供电企业原来的业扩报装工作的花费的时间总共为65.5 d，具体表现为：勘查过程需要花费4.2 d，供电申请审批平均花费的天数为5.9 d，电路设计过程需要花费8.9 d，图纸审核过程需要花费7.5 d，电路施工总共花费39 d。通过按照上述方法对该供电企业的业扩报装工作流程进行优化，客户接电需要花费的时间总共为32.3 d，勘察过程花费2.1 d，供电申请审批平均花费天数为2.4 d，电路设计过程需要花费8.1 d，图纸审核过程需要花费2.8 d，电路施工总共花费16.9 d，显著的缩短了供电时间，用用户提供更加便利的电力服务，提高客户服务满意度和工作质量。

4 结 语

总而言之，电力能源作为重要的能源资源，在社会生活和工作中占据着至关重要的地位。供电企业为了满足电力用户的供电需求，应该采取多样化、有效的措施对业扩报装工作流程进行优化，不断的加快业扩报装工作进程、工作效率和服务质量，树立良好的社会形象，创造更多的经济效益，最终实现电力企业的健康、长足发展。

参考文献：

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企业实施全面预算管理流程优化浅析 篇7

有人形象地将“企业”比喻为一辆“汽车”, 将“企业战略”比喻为车辆的“方向盘”, 将“全面预算管理”比喻为“油门”, 将“内部控制制度”比喻为“刹车板”, 只有将三者有机结合, 才能保障企业又好又快的发展。为实现企业战略, 大力推行全面预算管理无可厚非, 但缺乏有效的事前规划及制度约束, 只会使全面预算管理如一纸空谈, 缺乏执行力。建立全面预算管理制度, 是“油门”与“刹车板”的有效统一, 是实现企业价值最大化的重要保证。全面预算管理制度至少应包括以下几个方面的内容:预算的目的与意义;预算的工作组织;预算内容及编制依据;预算编制方法和程序;预算报告;预算执行与监督;预算考核与奖惩等。

二、科学设置全面预算组织框架, 成立预算管理组织机构

全面预算管理作为一种管理控制系统, 需要有相应的组织机构才能在企业内部得以顺利实施。预算组织机构一般分为预算管理委员会和预算管理工作机构。预算管理委员会由企业负责人担任领导, 其他成员包括但不限于以下各部门负责人:财务、人力资源、战略发展、采购、生产、销售、投资、技术管理、综合业务等。预算管理委员会应当履行以下主要职责:制度预算编制与管理的政策、措施、办法和要求;制定预算目标和目标分解方案;审议企业预算方案、预算调整方案和预算报告;协调解决预算编制和执行中的重大问题;根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算管理委员会下设预算管理工作机构, 由其履行日常管理职责。规模小或业务量少的企业, 也可以由财务部门负责。当然, 成立专门的预算管理机构是最为理想的。

三、保障企业战略实施, 确立预算编制程序

预算编制程序可分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。在企业预算管理中, 预算编制一般应采取上下结合式较为合理。一方面, 通过上下结合达到预算理念的沟通, 解决上下级之间信息不对称问题;另一方面, 通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的种种不足。上下结合、横向协调的编制程序体现出集权与分权的统一, 既能保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行, 也能充分发挥各层级的主观能动性。其具体顺序如下: (1) 由集团公司提出预算思想与目标; (2) 下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案; (3) 由预算管理委员会进行初步协调和汇总; (4) 预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算, 最终审批通过; (5) 对通过的预算方案以内部法案的形式下达各子公司、二级单位执行。

四、着眼全面预算特点, 加强全面预算有效执行

全面预算具有综合性、战略性、目标性、指定性等显著特征, 但全面预算管理的核心在于“全面”二字, 它关键具有全员、全额、全程的特点。

全面预算的执行首先要全员发动, 这里包括两层含义:一是指“预算目标”的层层分解, 人人肩上有责任, 让每一个参与者会算账。二是指企业资源在各部门之间一个合理、科学的配置过程。通过企业各只能管理部门和生产部门对预算过程的参与, 把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比, 达到资源的有效配置和利用。其次要求执行中确保预算金额的总体性。全面预算并非简单的财务、会计或某个特定职能部门的管理, 它是以企业发展战略为导向, 融经营 (业务) 预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等为一体的系统化管理系统。其三是预算执行的全程化, 即预算执行不是独立存在的, 它是整个预算管理的重要组成部分。预算执行是预算指标的贯彻实施;预算的考核与评价是预算执行的结果;预算的监控、分析和调整对预算执行有推动和改进作用。结合预算目标、预算监控、分析及考核, 通过预算执行, 有效地激励经营活动按照预算的计划顺利进行。

五、完善预算沟通反馈渠道, 加强预算监督

沟通、反馈在全面预算管理中起着非常重要的作用。对于全面预算管理中发现的偏差, 预算管理部门应及时与相关部门进行沟通反馈, 对预算偏差形成的原因进行深入的分析研究, 必要时协助其对预算进行修订、补充, 使其更加符合企业的实际情况。预算的调整必须由制度来保证, 对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范。

预算的执行和监督是紧密联系的, 有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能, 健全内部审计监督控制制度。内部审计与监督不仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督, 更重要的还要对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督, 强化事前预防和事中控制, 使经营管理处处有章可循, 事事受程序制度约束。

六、完善预算考核机制, 突出预算激励作用

预算考核是通过各级预算 (可细化到每位员工) 预算执行结果的考核, 被称为全面预算管理的“生命线”。通过考核, 奖功惩过, 充分发挥预算管理的激励作用, 是实现预算约束和激励作用的必要措施。

首先, 应建立科学合理的考核机制。考核指标应结合行业标准值与本行业特点设立, 应避免单纯使用财务指标带来的局限性, 可采用财务指标与非财务指标相结合的方式, 并赋予各指标相应权数, 根据各项预算单位具体情况, 得出考核分数。考核制度必须体现客观性、严肃性和权威性, 以保障发挥全面预算管理的激励作用。其次, 建立预算执行结果的奖惩制度。根据考核情况对相应的预算单位实施相应的奖惩, 具体体现到每位员工的奖惩上。可以将预算考核结果与单位员工的月绩效奖、年终奖或晋升挂钩, 从而引起各预算单位和员工对预算执行的重视, 尤其要使每位员工认识到预算的实现与他们的工作是密切联系的, 并促使其在实际工作中严格按照预算执行。

七、建立健全预算分析报告制度, 提升全面预算管理水平

全面预算是永不停歇、不断完善的过程, 预算分析有利于发现问题, 找到差距, 并能及时采取措施改进工作。企业全面预算一般按年度编制, 与会计年度保持一致, 并且应细化到半年度、季度、月度, 以便于实时监控、分析。各预算单位应按月、季度、半年及年度编制预算执行情况分析报告提交预算管理执行机构, 由预算管理执行机构并向预算管理委员会报告。预算执行情况分析报告应包括以下内容:预算单位的基本情况;本期预算目标的完成情况;本期预算差异及其形成原因;下期预算目标及措施;重大事项的说明;面临的风险及管控措施;其他需要说明的情况等。建立健全预算分析报告制度, 能够总结经验, 防控风险, 把握预算方向, 有利于提升全面预算管理的效果。

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式, 通过对业务、资金、信息、人员的整合, 实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善, 价值稳步增加的目标。预算本身并不是最终目的, 而是通过搭建预算管理框架、优化工作流程, 创造管理效益, 实现企业价值最大化的终极目标。

摘要：全面预算管理通过分散权责, 集中监督促进企业现有资源有效配置, 提高生产效率、实现企业战略目标。不少企业在实施全面预算管理过程中存在问题, 其本质是企业对困难考虑不足, 缺乏前瞻性, 未建立起以预算目标为中心的管理责任体系。为更好地实施全面预算管理, 企业应从战略高度搭建起预算管理框架, 充分考虑预算管理的全过程。

关键词：全面预算管理,流程,优化

参考文献

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企业财务管理流程的优化研究 篇8

进入21世纪,市场客户的需求瞬息万变,产品生产周期变短,以及市场竞争加剧是现代企业发展不得不直面的现实,它们对企业的管理流程和模式提出了更高的要求,企业财务管理流程是否优化得当,管理模式是否与市场变化相适应,都将对企业健康持续发展,保持生命活力具有决定性作用。如何应对客户的个性化需求,如何在越来越激烈的市场竞争中保持企业自身的良好发展是现代企业必须解决的问题。因此,以管理流程梳理为核心的管理流程优化是现代企业在发展过程中必须实施的。

2 企业财务管理流程问题分析

企业财务管理流程可以划分为4个部分,分别是会计核算流程、计划与预算管理流程、资金管理流程以及投资管理流程。

会计核算流程中出现的问题。第一,采购付款流程中财务部门和风险控制部门的权限规定不清晰,甚至有重叠的部分。部门间工作内容的重叠有可能导致重复性劳动和管理疏漏,降低了管理效率,带来风险。第二,采购付款支付运杂费过程中,成本核算监控管理不及时。对合同成本核算表的执行力度不足,忽视过程监督的作用。第三,销售收款的开票流程中相关联的部门过多,导致会计核算通道不流畅,效率低下,带来风险。关联的业务部门过多,财务信息的滞后,导致财务报表制作不及时,扩大信息误差,为会计核算带来不必要的麻烦。最后,财务缺乏对企业实物资产的管控。企业财务管理会计核算流程中,对企业财务部门存货的账单和业务存货台账未能及时审核、对账,无法确保存货账单一一吻合对应,导致财务信息不匹配,而且无法及时更新更正,并作出合理合规的财务处理,加大了企业对实物资产的管理难度。

计划和预算管理流程中的问题。第一,制度建立不完善,管理流程不规范。企业缺乏全面的管理规章制度对流程进行规范化。相关制度基本上都是原则性的规定,而企业财务管理需要细致的具体的可操作性的指导,对预算流程的管理未作细化、标准化。第二,预算流程还是依赖于员工手工完成。个别企业由于各个方面的原因,并未及时引入现代化信息技术系统设备,预算的执行和分析基本依赖于员工的手工操作,这导致财务部门需要把大量的人力精力投放到数据的加工、核算和分析等非效益工作上,预算报表的编制和项目计划的衔接不及时,对数据的分析评价效果也有一定的负面影响。

资金管理流程中的问题。企业一般都有具体的年度资金利用计划,但对中期资金计划缺少详尽的安排,导致资金利用计划管理不全面,资金利用不细致,对不同资金计划模块之间的协作调度不灵活,资金利用不能进行及时有效的规划,主要体现在收付款的短期规划,各个季度和月度的资金计划,短期投资项目规划,贷款的归还,应收款款项的落实,资金在部门业务间的调度等计划不到位,不利于企业对自身财务状况的实际掌握。

投资管理流程主要由投资规划、投资决策、投资实施与监控以及投资后评价等4个部分组成。在投资管理流程中存在以下问题。首先,企业中长期投资计划不清晰,投资管理过于被动。企业在自身战略计划中对未来的业务拓展以及财务目标进行了指导性规划,但其对各个业务、各个投资模块很难做出具体可操作性的规定。其次,未建立起完善健全的规章制度规范投资决策流程。投资项目的具体执行需要通过企业的项目评审,以确保企业在进行该投资项目时进可攻退可守,在有效的风险管控中使企业效益最大化。但在实际操作中,项目评审有时候过于形式化,并未对项目进行系统性的论证,甚至项目远离了企业的总体战略目标,最终对企业持续发展带来长期的负面影响。再次,投资实施与监控不到位,加大投资风险。目前企业利用预算管理和内部审计来实现企业投资实施和监控,这导致监控力度不足,对企业重大投资项目的风险管控,财务报告谨慎核对,企业的经营的宏观经济环境,行业环境以及金融环境,企业内部财务管理状况,财务风险预警等方面的监控不全面。最后,对于投资后评价的关注意识不强。评价的财务指标设置不规范,对投资项目的资产价值不能实时跟踪分析,信息把握不准确都将对企业投资管理流程带来不利影响。

3 企业财务管理流程的优化策略

规范企业业务流程中会计核算,提高财务对企业实物资产的监控。首先,针对具体的业务流程完善相应的会计核算流程,严格执行企业会计准则以及其他相关规则制度。规范会计核算时点和会计处理统一流程,使企业内部财务管理具有统一性、透明性、科学性,保证会计信息的及时准确。其次,财务部门要及时和存货管理部门对账,对企业的实物资产进行监督,对仓库货物出入进行核算,使财务信息准确地反映出企业的存货信息。

预算程序规范化,加强企业资金管理。各个子规划与企业整体战略规划实现有效衔接。预算目标和战略规划保持一致可以保证业务的开展不会脱离企业战略,可以强化财务部门的计划、核算、审核作用。资金管理流程优化可以有效地防范风险,提高资金利用效率。

关于企业办公系统流程优化的探讨 篇9

一、优化办公系统流程的宗旨

办公系统流程管理是对办公系统流程进行梳理、分析、完善和监控, 通过对办公系统流程的不断优化, 有效地降低办公系统管理费用, 提高办公系统处理效率, 进而提升企业决策反应能力。办公系统流程的核心思想是持续性地流程分析和改进, 对办公系统流程的管理实质是管理者依靠人性化的理念、信息化的手段、现代化的方法, 以企业管理为中心, 通过不断优化企业办公系统, 从而提高办公系统资源整合的工作效率, 最终实现以企业管理为中心的效益最大化。

二、办公系统流程优化的思考

(一) 办公系统流程优化的重要性

相对于核心业务流程, 办公系统流程是辅助流程, 但是, 办公系统流程决非次要地位, 办公系统流程涉及面广, 合理的办公系统流程能够促进企业更好地实现核心业务流程。否则, 容易给企业增加各种负担, 造成内耗, 影响企业核心业务流程的正常运转。

目前, 随着我国企业的迅速发展, 竞争压力日趋沉重。多数企业只强调以客户为中心的核心业务流程的优化, 而忽略以管理为中心的办公系统流程的优化, 这是我国许多企业的管理落后于发达国家企业的一个原因。因此, 优化企业办公系统流程势在必行。

(二) 办公系统流程设置的原则

企业办公系统流程设置的原则是在为企业各科室提供直接、快速、全面服务保障的基础上, 支持、督导各科室日常办公工作, 努力为核心业务流程的效益最大化做贡献, 为降低企业管理费用获得最佳实践。总之, 要将以职能划分的金字塔型层级管理模式改变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式, 形成首尾相接、完整连贯的办公系统管理流程, 加快内部事务的流转速度和执行力度;全心全意为企业服务, 为科室减负, 只有这样才能让客户满意, 让员工满意, 让企业适应市场的变化。

(三) 办公系统流程优化的设想

1.将各处分散的资源融合为一体

企业内部及外部办公系统有各种资源, 要利用好资源, 首先就需要在思维上具有办公系统资源整合的意识, 然后从流程上支撑资源整合的实践。从组织纬度看, 企业从打破员工间界限, 推崇团队分享;打破部门间界限, 推崇大力协同;打破企业间界限, 推崇共生共赢。此时, 设计具体、科学的流程就成为资源整合落地的重要环节, 能对企业起到革命性的推动。

针对当前办公系统资源存在的分散、重复、浪费和弱小等问题, 如何打破系统间的条块分割, 将不同的系统、不同的资源整合到一起, 实现归并统一、内外互通, 这也是将分散在各处或掌握在个人手上的资源、权利等, 按新的要求重新进行归类、分配, 形成系统工程, 确保原有的资源、权利等, 得到更有效的使用, 以增加附加值, 达到企业降本增效的目的。

2.将各处并行的工作联系在一起

并行工作可以通过减少每个环节的等待时间, 提前进行相关问题的协调, 从而大大提高整个系统的工作效率。网络是解决由于物理距离造成的信息交流不畅、协商沟通不便的办公瓶颈问题的最佳方式。企业网上办公自动化通过对各办公自动化要素的闭环整合, 实现了工作流、信息流、知识流和办公自动化系统的整合管理, 提供了一个科学、开放、先进的信息化办公平台, 实现办公自动化, 并进行远程办公或在家办公。

提高效率、信息共享、协同办公是大多数企业实行无纸化办公的最主要的出发点。电子政务的方便快捷使大家受益匪浅, 许多原本繁杂冗余的工作都在手指的点击下轻松完成。无纸化办公, 主要是在内部局域网的基础上建立起来的, 通过采用网络互联后, 实现信息共享和协同办公。采用这种网络办公方式的主要出发点是提高工作效率。这种办公方式极大地提高了工作效率, 减轻了工作负担。

除了“省力”外, “省钱”也是各企业采用网络互联办公系统的一个重要原因。网络互联, 在不知不觉众为各企业节约了大量资源, 削减了巨额办公经费。既然是网络电子文件, 那么节约资源自然首先从节省纸张开始, 使得纸质文件大量减少, 同时也大大减少印刷、用纸等办公费用。电子文件使用及网络互联的开通, 节约了发送纸质文件所需的邮资、路费、通讯费和人力, 不仅有效提高了办公效率, 而且节省了大量相关办公开支。同时也使各企业在解决大量“文山”问题上节约了大量人力和空间。另外, 电子政务的实现, 也能使现有固定资产充分发挥效用, 各尽其能。之前, 尽管许多企业都配备了电脑, 但由于没有实现网络互联, 许多电脑都沦为打字机或游戏机, 电脑的功能发挥得极少。

(四) 办公系统流程优化的实施方案

办公系统流程优化要突出专业化、精细化和高效率, 变独立、分散个体系统为统一、集中运作系统。实施两个统一 (办公用品统一采购、印刷品统一印制) 、两个定点 (车辆定点维修、接待定点安排) 、一个平台 (依托OA系统为平台, 向无纸化办公迈进) 的“221”方案, 促进企业办公系统流程优化、共享, 以达到向管理要效益的目的。

1.两个统一

对企业所需的办公资源进行集中统一集中采购, 充分利用采购量大的优势, 以降低采购成本。真正能够达到这一目标, 在具体操作上还需要探讨和实践。

(1) 办公用品统一采购。办公用品集中统一采购供应是企业强化管理、降低成本的一项重要措施。将各处分散采购办公用品改为集中统一采购, 为保证采购质量, 通过竞争性谈判的采购方式进行公开招标, 择优确定价廉、服务优的企业。主要办法: (1) 重环保, 体现节能意识。要求产品遵循经济节约原则, 采用环保材料及制作工序, 最大限度地体现社会效益和经济效益。 (2) 重质量, 体现采购效用。坚持“公平、公正”原则, 组织专家对供应商提供的样品进行严格评审, 兼顾美观和实用, 保证办公用品的质量。 (3) 重服务, 体现人性化管理。采购招投标中心与中标供应商签订定点供货协议, 要求其承诺服务条款, 按时按质供货, 保证最终产品与样品一致。

(2) 印刷品统一印制。建立印刷品统一集中印制流程, 通过网上招投标统一定价, 在流程平台上实行“阳光操作”, 印刷品目录、价格、信息、印制质量、付款情况、时限承诺、服务等均可实行同步监管。统一印制印刷品, 减少印制的中间环节, 降低印刷费用, 减轻企业费用负担。

2.两个定点

(1) 车辆定点维修。进一步推进公务车辆定点维修工作的有序开展, 打破目前一些违规维修企业和送修单位之间无形的“潜规则”。一是, 对定点维修企业定期进行公开招标。在定点协议期满后, 对维修企业定点资格应采用招标方式重新确定, 通过定期的轮换竞争, 使定点维修企业一直面临着竞争压力, 促使其长期提供更优质的定点服务。二是, 定点维修费用可全额包干。目前, 大部分地区公务用车定点维修都采用维修费用按实结算方式, 送修前需办理申报、鉴定手续, 修理后进行核算、填写清单、签字确认等, 程序复杂、效率不高, 且存在价格欺诈、吃拿回扣等问题。为此, 可对公务用车日常保养、维修实行费用全额包干。即在包干年度内, 车辆保养和维修全部由定点维修厂承担, 发生的维修费用从包干费用中支出, 超支不补, 节余归定点修理厂。三是, 日常监督管理要及时到位。用车单位要增强监督意识, 对维修进行全程跟踪监督, 维修时驾驶员要全程参与, 防止维修人员暗箱操作等舞弊行为。对定点维修单位既要进行事前监督和事中管理, 更要重视事后检查, 督促维修企业兑现承诺措施, 并将承诺情况记录在案, 作为费用结算、下一轮招标入围的依据。条件成熟时, 可建立车辆数据库, 在管理部门、用车单位、维修企业三者之间建立一个网络平台, 把有关资料输入电脑, 实行网络实时监督。对违反服务承诺的行为, 要根据有关协议规定进行处理, 直至取消其定点维修资格。

(2) 接待定点安排。切实加强管理, 深挖潜力, 在保证接待服务质量的基础上, 努力降低成本, 对定点接待的会务、饭店所提供的价格优惠、服务质量等进行实时监督。

3.一个平台

以信息化来武装企业, 目前已经是大势所趋。依托OA平台, 打造协同办公系统, 达到充分利用信息, 提高工作效率和工作质量, 提高生产率的目的。OA系统也是每个企业信息化初期就开始投入建设的基本系统。从C/S结构到B/S结构, 从最初桌面办公软件的应用、收发邮件到后来公文流转、车辆管理、会议管理、网上审批等功能应用, OA已经是我们日常使用最多、最频繁的一个基本系统。

协同工作平台:通过实时通信、在线感知、团队协同等, 将企业的传统垂直化组织模式转化为基于项目或任务的“扁平式管理”矩阵模式, 使普通员工与管理层之间的距离缩小, 提高企业工作人员协作能力, 最大限度地释放人的创造力。

企业通信平台:建立企业范围内的电子邮件和网络通信系统, 包括Web Mail、网络会议、实时通讯、手机短信、WAP和传真自动收发, 使企业内部通信与信息交流快捷流畅, 并且与Internet邮件互通。

信息发布平台:为企业的信息发布、交流提供一个有效的场所, 使企业的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项及时传播, 使企业员工能及时感知企业发展动态。

行政办公平台:实现办公事务的自动化处理。通过公文流转改变了企业传统纸质公文办公模式, 企业内外部的收发文、呈批件、文件审批、档案管理、报表传递、会议通知等均采用电子起草、传阅、审批、会签、签发、归档等电子化流转方式, 真正实现无纸化办公。

企业办公系统流程优化的重点在于建立一个企业管理为导向的流程管理系统, 在于对流程的所有者、流程的目标进行重新定义。唯有如此, 我们才能借助于现代信息和网络技术, 实现流程的高效率, 才能使企业在风云变幻的市场经济环境中, 永远充满活力。

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优化企业流程 篇10

本文运用六西格玛中的经典模型DMAIC模型, 通过界定 (Define) 、测量 (Measure) 、分析 (Analyze) 、改进 (Improve) 、控制 (Control) 五个阶段, 找出影响快递企业共同配送的关键因素, 从而为快递企业共同配送流程服务质量优化提供一种方法和途径, 有利于快递企业解决共同配送时出现的影响服务质量的问题, 提升共同配送的服务质量和竞争力, 争夺市场份额, 获得竞争优势。

一、共同配送流程服务质量现状分析

《物流术语》GB/T18354-2006对共同配送的定义是:“由多个企业联合组织实施的配送活动。”共同配送的提出与应用开始于日本和欧洲, 它与传统意义上物流配送有很大不同, 传统配送是通过加工、包装、存储、组配、运输等一系列活动, 将货物按时、按量、按点的送达客户。传统配送直接面对终端客户, 多为满足客户多样化、个性需求而存在, 通常表现为一种高频次、小批量的物流活动, 由此导致了物流企业面临着效率低下、车辆利用率低、成本过高等困境。共同配送是经长期的发展和探索优化出的一种追求合理化配送的配送形式, 此物流模式可以有效帮助缓解城市空气污染和交通拥堵等问题, 提升城市形象, 提高物流服务水平, 减少缺货可能性, 从而避免不必要的损失, 降低“最后一公里”的配送成本, 并提高物流提供商的专业化程度, 从而促进城市物流产业升级。

快递企业共同配送起步相对较晚, 在城市末端采用共同配送的模式突破了快递企业一直以来独自寻求方法和途径解决配送过程中遇到的问题的方式, 通过实现末端的配送网络整合和配送资源的整合, 使快递企业共同配送成为解决城市配送的末端环节“最后一公里”所出现的问题的重要途径, 其共同配送模式如图1:

快递企业共同配送业务主要由寄件人、配送中心、收件人三个群体构成, 参与共同配送的快递企业在组建的配送中心进行相关业务的完成, 最终使物品送达客户, 其中整个流程涉及到信息流和物流的传递。如“城市一百-共同配送”是北京市启动城市物流“共同配送”试点工程时创立的, 它整合了北京地区四通一达、顺风、京东物流等快递企业的优质快递网络资源, 其“共同配送”的模式实现了物流快递行业人员、网点等末端资源的高效整合, 解决了高校、社区送件难, 投诉率居高不下的顽疾。然而现有快递企业在实施共同配送时也存在诸多问题, 如企业间组织协调、资源与信息的共享、企业间利益的分配、企业间信任危机等一系列问题, 这些问题制约着快递企业共同配送服务质量的提升, 成为快递企业服务质量管理过程中亟待解决的问题。六西格玛质量管理中DMAIC模型, 基于快递企业共同配送已有的流程, 找出影响共同配送服务质量的关键因素, 可以为解决以上问题提供途径, 从而达到提升快递企业共同配送流程服务质量的目的。随着电子商务的快速发展, 快递的需求量正在迅速的扩张, 相对于快速增长需求而言, 通过DMAIC模型提高快递企业共同配送的服务质量有利于提高快递企业的整体服务水平, 增加顾客的满意度, 能够使快递企业在激烈的市场竞争中找到自身的立足点。

二、DMAIC模型及其对快递企业共同配送流程服务质量优化的可行性

DMAIC模型起初是由摩托罗拉公司创建, 再后来又由通用电气公司总结推广, 现如今DMAIC模型已经被广泛认可, 该模型已经成为六西格玛管理中最重要、最经典的管理模型。它主要是以客户需求为中心, 借助于一系列的专业工具与统计方法, 针对企业原因不明、效率低下的流程, 进行绩效测量、原因分析并制定对策加以改进, 以提高业务流程能力和顾客满意度的方法。它适用于在那些已经建成且正在运营的企业对现有的流程进行改善, 但又不需要很大改动的情况下使用。DMAIC模型主要由界定 (Define) 、测量 (Measure) 、分析 (Analyze) 、改进 (Improve) 、控制 (Control) 五个阶段构成, 对已有流程改进的前提是现有的流程中具有改善的潜能。其在具体的流程中的应用方式如图2:

首先通过梳理建立快递企业共同配送的业务流程图, 然后据此对影响快递企业共同配送的因素进行识别, 建立快递企业共同配送服务质量指标体系, 由一级指标和二级指标构成, 最后根据DMAIC模型的五个阶段进行具体的操作实施。目前该模型已经成功运用到许多流程优化中, 如针对3PL服务质量流程优化以提升第三方物流企业的服务质量和客户满意度, 对建筑施工企业流程改进与优化使得建筑施工企业减少不必要的工作环节, 缩短业务流程的审批时间, 提高工作效率, 对商业银行服务质量改进研究中得出影响商业银行服务质量的关键因素等。基于该模型在这些流程优化中的成功应用, 证明了此模型在实际操作过程中具有很好实践价值。

三、基于DMAIC模型的共同配送流程服务质量优化

在完成DMAIC模型的基础工作后, 按照界定 (Define) 、测量 (Measure) 、分析 (Analyze) 、改进 (Improve) 、控制 (Control) 五阶段, 紧紧围绕快递企业的目标有步骤的进行具体的共同配送服务质量流程优化的操作实施, 为了达到企业的目标这一过程往往循环运用。

1. 界定 (Define)

界定问题:与问题相结合, 组建一个有力的六西格玛团体。此阶段通过明确要解决的问题、项目过程确认、更新和完善团队的DMAIC特许任务书, 来组织项目活动。通过项目的界定找出关键顾客和核心流程, 对影响快递企业共同配送流程服务质量的因素进行识别, 得出快递企业共同配送服务质量的影响因素为共同配送环境、共同配送功能、共同配送效率三个一层因子和十六个二层因子, 最终针对这些因子中的关键因子对快递企业共同配送服务质量流程进行系统的优化。

通过详细了解快递企业末端共同配送的各个环节和实施过程, 整理出快递企业共同配送的业务流程如图3:

在此流程中快递企业首先设定进入的条件寻找合适的合作企业构建共同配送中心, 其中涉及到区域与功能的互补, 共同配送中心整合了各快递企业的各项资源, 选择合适的配单处理、储存、审核、分拣、配装作业方式完成快递的配送业务。在整个流程中主要考虑的条件有共同配送的环境, 共同配送的功能、共同配送的效率, 这些条件也是之后构建影响快递企业共同配送服务质量指标的依据。

对共同配送的流程和特征分析, 本文从客户角度、企业角度、以及综合客户与企业两个角度出发构建了影响快递企业共同配送服务质量指标体系, 建立了共同配送环境、共同配送功能、共同配送效率三个一级指标以及通过进一步划分得到的十六个二级指标 (如下表) 。

建立快递企业共同配送服务质量指标体系是对影响快递企业共同配送的因素进行识别, 目的是为了在这个指标体系内对有关因素进行研究, 找出影响共同配送的关键因素。共同配送是将几家快递企业整合到一起的平台, 总体上涉及到环境、功能、效率三个方面的因素, 具体又表现在十六个二级指标上, 而这十六个指标也正是关键因素的所在范围。

2. 测量 (Measure)

测量阶段是六西格玛管理分析的前提, 它衔接了界定阶段与分析阶段, 也使得量化管理成为可能。按照六西格玛DMAIC方法, 对快递企业共同配送流程服务质量改进机会的把握应该基于对共同配送过程的测量, 测量系统往往是关键x所在, 收集以往数据 (历史数据) , 进行过程的基线分析。即分析确定当前过程的能力, 在此基础上, 明确共同配送流程服务质量改进方向, 建立改进目标。通常, 把需要输入的东西用x表示, 输出用y表示, 所以任何流程都可以表示成这样一个函数:y=f (x) 。输入变量x可以是一个向量, 表示这个输入是由多种因素构成, 函数f (x) 可以看做是组织运作的系统, 输出y也可以是一个向量。在测量阶段需要对过程输出y进行实际测量并收集测量数据, 使用这些数据对过程进行量化分析。本文中明确过程输出的y为快递企业共同配送服务质量, 测量对象为:

(1) 一级指标:x1=共同配送环境;

二级指标:x11=企业间利益分配的标准;x12=企业间相互信任程度;x13=企业间组织协调程度;x14=网点仓库;x15=司机专业化程度;x16=快递服务的性价比;具体表示为:x1 (x11, x12, x13, x14, x15, x16)

(2) 一级指标:x2=共同配送功能;

二级指标:x21=多余交错运输量;x22=配送全过程的距离;x23=

配送全过程装卸搬运次数;x24=车辆装载率;x25=物流信息共享程度;x26=与用户沟通程度;

具体表示为:x2 (x21, x22, x23, x24, x25, x26)

(3) 一级指标:x3=共同配送效率;

二级指标:x31=配送网络整合率;x32=配送资源整合率;x33=人员使用率;x34=网点商品交易速度;

具体表示为x3 (x31, x32, x33, x34)

接下来使用测量评估树确认能对快递企业共同配送服务质量有影响的数据测量, 如某快递企业A、快递企业B、快递企业C联盟组成团队后可以按照图4的模型绘制出测量评估树。具体步骤如下:

通过测量评估树可以清楚的将共同配送流程服务质量因素链接起来, 如影响快递企业共同配送流程服务质量的因素x11, 它有可能帮助预示结果得到左边内有Y的圆, 且有支持的数据得到右边内有Y的方框, 得出“企业间利益分配的标准”是一项输出结果, 即快递企业共同配送流程中企业将利益分配是影响服务质量的一项关键因素。其他关键因素也可以用此方法找出, 但因不同团队的具体情况不同所以不同团队得出的结果也不同, 所以快递企业团队在使用这种方法时要具体问题具体分析。

3. 分析 (Analyze)

测量阶段结束后可以得出影响快递企业共同配送服务质量的因素有许多, 分析阶段最主要的目的就是对测量阶段所得的结果进行统计分析, 找出最众多因素中影响快递企业共同配送服务质量的关键因素, 再采用因果图确定对关键因素造成影响的原因, 为制定改进共同配送服务质量措施提供依据。如通过测量得出影响快递企业共同配送服务质量的因素之一是“企业间利益分配的标准”, 接下来用鱼骨图确定影响共同配送利益分配的原因, 具体实施如图5:

利用鱼骨图对“企业间利益分配的标准”这一关键因素展开头脑风暴, 从成本、贡献、风险承担三个方面将影响企业间利益分配标准的原因进行全面的识别, 最终找出两个主要原因即费用分担和完成的费用任务, 值得注意的是鱼骨图的作图应该由实施共同配送的快递企业 (必要时还可以扩大参加人员的范围) 共同完成, 这些原因尽可能分析到可测量的层面, 对那些可能性大但不易测量的原因, 重点进行讨论, 尽量找到间接的测量方法, 对于那些很容易收集和记录的原因应该尽量记录下来。

4. 改进 (Improve)

这一阶段是在分析阶段的基础上进行的, 如针对费用分摊问题可以采用Shapley考虑个快递企业在共同配送流程中送件时间的公平性, 使共同配送费用分摊更加合理, 也可以建立供应链型的合作关系, 实现公平的利益分享和利益分配。针对其他导致整个流程效率低下、成本过高的关键因素以及对这些因素造成影响的原因, 也同样要详细制定改进方案, 验证这些改进方案的有效性, 对改进方案的风险作出全面评估决。完成这些工作之后将有效的改进方案加以落实, 以得到整个快递企业共同配送服务质量流程的优化。

5. 控制 (Control)

所有的改进必须考虑到持续有效的问题, 在有效的改进方案形成后, 我们必须考虑到对经过长期工作所得到的结果进行有效的控制问题。针对上述中快递企业间利益分配制定改进方案取得一定成果后, 要通过控制阶段保持, 避免回到之前因利益分配存在问题导致服务质量下降的状态。控制阶段的主要任务就是巩固对快递企业共同配送流程服务质量优化改进得到的成果, 避免其服务质量回到改进之前的状态, 通过对结果的控制, 可以保证整个流程改进的循环过程都在开始在一个新的水平上。

通过以上的研究, 得出快递企业在进行共同配送时, 是可以通过具体实施DMAIC模型找出影响共同配送服务质量的关键因素和影响关键因素的原因, 从而制定改进方案并加以实施, 最终保证共同配送的服务质量。

四、结语

本文通过快递企业共同配送已有的流程并对影响快递企业共同配送服务质量的因素进行识别建立服务质量评价指标, 将六西格玛中DMAIC模型成功运用到快递企业共同配送流程服务质量优化中, 找出影响快递企业共同配送服务质量存在的问题, 通过该模型的界定 (Define) 、测量 (Measure) 、分析 (Analyze) 、改进 (Improve) 、控制 (Control) 五个阶段, 运用测量评估树和鱼骨图等工具证明了DMAIC模型是提升快递企业共同配送服务质量提一种新的方法途径。值得注意的是DMAIC模型在对流程优化时是一个动态循环的过程, 所以必须要用发展变化的眼光看待这一问题才能使得这一模型在运用时更具有实际价值和现实意义。

摘要：本文从快递企业共同配送的现状入手, 分析了服务质量对快递企业共同配送的重要性, 在此基础上通过整理快递企业共同配送的业务流程, 建立了影响快递企业共同配送服务质量的指标体系, 并运用六西格玛质量管理中的DMAIC模型对快递企业共同配送流程进行了分析, 找出了影响共同配送服务质量的关键因素, 为快递企业优化共同配送流程、提高共同配送服务质量提供了一种新的思路。

关键词：快递企业,共同配送,服务质量,DMAIC模型,流程优化

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